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Diagnostigo de La Organizacion
Diagnostigo de La Organizacion
Instructora:
Licenciada
2019
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FORMATO 3 – ESTADO ACTUAL DE LA ORGANIZACIÓN
Contenido
Objetivo General................................................................................................................................3
I. IDENTIFICACIÓN DE LA ORGANIZACIÓN:.........................................................................................3
Relacione los indicadores de mayor relevancia, para medir los resultados de la gestión en la
Organización...................................................................................................................................6
Relacione las etapas o subprocesos que desarrolla para la gestión del talento humano...............8
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FORMATO 3 – ESTADO ACTUAL DE LA ORGANIZACIÓN
V. ASPECTO EDUCATIVO...................................................................................................................11
¿Qué formación académica tienen sus colaboradores de acuerdo con los niveles
organizacionales?.........................................................................................................................12
Crecimiento..................................................................................................................................14
Estructura.....................................................................................................................................14
Dirigentes.....................................................................................................................................16
CONCLUSIONES................................................................................................................................17
DIAGNOSTICO GENERAL...................................................................................................................18
BIBLIOGRAFIA:..................................................................................................................................19
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FORMATO 3 – ESTADO ACTUAL DE LA ORGANIZACIÓN
FORMATO 3
GESTIÓN DE TALENTO
HUMANO POR
COMPETENCIAS
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Objetivo General
Describir la situación actual de la Organización como insumo para implementar la
metodología de gestión del talento humano por competencias.
I. IDENTIFICACIÓN DE LA ORGANIZACIÓN:
DISTRIBUIDORA LUIS ALBERTO PRECIADO LAP
Nombre: S.A.S.
Nit: 800.436.543-9
Sector: Consumo masivo
Dirección: Calle 71 No. 4-345
Teléfono: 8349000
Tipo de sociedad: Sociedad por acciones simplificadas
Nombre del Gerente: Santiago Preciado Pérez
Correo electrónico: lap@lapsas.com.co
Nombre del Jefe de Recursos
Humanos: Carolina Prieto
Correo electrónico:
Nos distinguimos por ser una empresa socialmente responsable, asumiendo para ello buenas
prácticas para el cuidado del medio ambiente y el entorno que nos rodea.
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Ser una compañía líder en el sector, con altos niveles de competitividad, eficacia y eficiencia en
la distribución de productos de consumo masivo, garantizando a nuestros clientes altos
estándares de calidad, oportunidad y satisfacción tanto en sus necesidades como en sus
expectativas.
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Relacione los indicadores de mayor relevancia, para medir los resultados de la gestión
en la Organización.
-Crecimiento
-Rentabilidad
-Participación en el mercado
-Rotación de inventarios
-Recuperación de cartera
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JUNTA DIRECTIVA
GERENTE
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Relacione las etapas o subprocesos que desarrolla para la gestión del talento humano
La empresa actualmente cuenta con el área de talento humano, pero no se aplican los
procedimientos adecuados para la gestión del mismo, pues, la empresa prioriza las operaciones
de la empresa, dejando en un segundo plano la gestión de su cliente interno.
Se pueden identificar deficiencias en:
- Proceso de contratación
- Identificación de perfiles de cargo
- Educación y entrenamiento
- Relaciones interpersonales
- Evaluación de desempeño
- Actividades de bienestar laboral
- Sistemas de reconocimiento y plan carrera
- Asignación salarial
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Se adelantó un estudio de clima laboral, pero, aunque se recopilaron algunos datos por el
practicante; no se revelaron por cuestiones de contratación lo que impide llevar a cabo un plan de
trabajo y un análisis detallado de la situación.
La empresa actualmente cuenta con un software para el control de inventarios alimentado por
contabilidad y tesorería.
Pequeños comerciantes.
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V. ASPECTO EDUCATIVO
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¿Qué formación académica tienen sus colaboradores de acuerdo con los niveles
organizacionales?
- Gerente: administrador de negocios internacionales
- Director financiero y administrativo: Contador público, tecnólogo en contabilidad y
finanzas.
- Director de logística: Profesional en mercadeo
- Coordinador comercial: tecnólogo en mercadeo y publicidad
- Coordinador de talento humano: tecnólogo en talento humano
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El modelo “Hágalo usted mismo” a ejecutar en LAP Distribuidora está basado en un Check
List de recolección de datos por áreas de trabajo donde se relacionan preguntas de respuesta
básica y comprometida que arroje datos concretos
Crecimiento
En un periodo de 10 años la empresa ha presentado un crecimiento constante que fue la
base de la decisión de expandir el negocio. Es así como se abren puntos de venta y
distribución en seis (6) ciudades de tamaño medio, contando cada una con flota propia de
vehículos, además de los contratados por flete para cumplir con las necesidades del
negocio.
Cada nuevo Centro de Distribución (CD), cuenta con una planta de personal directa de 18
personas que se encargan de tareas comerciales y administrativas, y otros empleados que
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fueron contratados de manera indirecta responsables por las tareas de bodega y transporte
que oscilan entre 20 y 25 empleados. La planta de personal está conformada por:
Trabajadores directos: 168, de las cuales 60 pertenecen a Dirección General que está
ubicada en la capital, y 108 en los seis Centros de Distribución y venta.
Estructura
La estructura organizacional de LAP Distribuidora está conformada de esta manera: Junta
directiva, Gerencia, Dirección Financiera y Administrativa, Dirección de Logística,
Coordinación comercial y de mercadeo, Coordinación del Talento Humano. A continuación,
se realiza descripción de los miembros de la organización.
Edad: 55 años
Antecedentes laborales: Se caracteriza por ser una persona leal y de entera confianza,
desafortunadamente no ha desarrollado el pensamiento estratégico. No brinda buen
trato al personal y carece de visión a corto plazo. Busca aprobación de sus superiores.
Edad: 49 años
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Edad: 50 años
Edad: 36 años
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Dirigentes
A nivel jerárquico Santiago está por debajo de la Junta Directiva, quienes son los que
determinan los rumbos que la empresa deba tomar. En el tercer escalón están Dirección
Financiera y Administrativa en manos del señor Ricardo Vargas y de Logística Fernando
Pérez, quien a su vez recibe informes de gestión de Coordinación comercial y Mercadeo en
manos de Carlos Rodríguez y de Coordinación del Talento Humano, Carolina Prieto. Los
Gerentes de los Centros de Distribución fuera de la ciudad, le reportan a cada una de las
áreas según sea el asunto a tratar: La parte comercial con el Gerente, las compras, los
pagos, los arreglos de los vehículos, la contratación del personal y la terminación de
contratos con los directores de las diversas áreas. El funcionamiento comercial está
determinado exclusivamente por las directrices de don Luis Alberto; por lo tanto, las
cabezas de área tienen una baja capacidad para tomar decisiones, sus capacidades de
innovación y liderazgo están limitadas y esto hace que su empoderamiento sea mínimo, lo
cual deja entrever un sistema totalmente formal, pero muy ortodoxo.
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CONCLUSIONES
Si LAP Distribuidora acepta la aplicación de la MGTHPC se logrará la integración de los
trabajadores con sus roles de trabajo bien definidos, pero flexibles. Los trabajadores podrán
contar con entrenamiento en el cargo, descripción de tareas a través de su manual de
funciones. Reconocimiento de sus beneficios por la labor realizada con apropiación de
responsabilidades, de comunicación, de su don de gentes y su rol dentro de la organización,
así como la responsabilidad esperada por la misma a través del compromiso para el logro
de los objetivos propuestos a todos los niveles de gestión.
Otro de los factores a tener en cuenta es mejorar las relaciones interpersonales, siendo que
esto afecta la buena comunicación entre los pares, jefes o subordinados, esto se logra a
través de jornadas de esparcimiento donde permite fortalecer esta falencia. En el momento
que la organización tenga disponible una vacante, el departamento del área de Talento
Humano deberá prestar mayor atención a la hora de seleccionar al candidato, evaluando el
perfil desde las aptitudes y actitudes que deberán ser acordes a lo establecido en el manual
de funciones, posterior a la contratación, se tendrá que realizar una capacitación para
contextualizarlo con la empresa y con los procesos que efectuara en la dependencia, con el
fin de cumplir con los objetivos trazados por la entidad. En el caso de los coordinadores
de área, más que jefes deberán hacer el papel de un líder transformacional siendo que son
capaces de observar múltiples entornos y múltiples variaciones frente a un proceso, de igual
manera es capaz de percibir las fortalezas y las debilidades de su grupo de colaboradores, lo
cual le permite desarrollar una designación de actividades logrando el máximo estado de
eficiencia de cada uno de los miembros de su equipo de trabajo, ya que no sólo Confía en
sus capacidades sino que está abierto a las opiniones de los miembros de su equipo, lo cual
le permite tomar las mejores decisiones generando con ellos un alto grado de confianza y
admiración.
DIAGNOSTICO GENERAL
A nivel general es evidente que el Talento Humano está inconforme más con la gestión
directiva que con su trabajo personal, pues, aunque no existen beneficios o motivación para
el personal, la empresa si produce resultados así las ventas vayan a la baja. El nivel de
compromiso es muy bajo lo que desencadena en deserción laboral, y alta rotación de
personal, pudiéndose ir en esta circunstancia talento humano de valor.
A pesar en que la compañía esta económica y productivamente rodando, y tiene los medios
necesarios para corregir el rumbo de sus finanzas, las raíces de producción que son sus
mismos trabajadores están en constante plan de retirada, producto del aburrimiento que
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ocasionan sus mandos directos, el nulo reconocimiento a la labor y el poco beneficio que se
recibe a cambio de una labor bien hecha. La pésima escogencia de los jefes y mandos
intermedios, que desconocen por completo la gestión integral del talento humano, la falta
de estructura interna y de elementos de valor agregado hacen que LAP Distribuidora
requiera urgentemente la implementación de un modelo de Gestión por Competencias, que
está comprobado si funciona. Establecer un plan de mejoramiento que debe aplicarse a la
compañía es un lapso de tiempo que pueda corregir los procesos de a poco. Este modelo va
a permitir que el talento humano existente, y próximo a reclutar, logre explotar sus
competencias, logrando crecimiento personal, laboral y profesional dentro de la compañía,
aportando a esta su experiencia en beneficio mutuo, y compromiso retribuido.
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BIBLIOGRAFIA:
Rodríguez, D., (S.F), diagnostico organizacional, Cap. 3: modelos de análisis, “hacia
la organización flexible”. Recuperado de:
https://senaintro.blackboard.com/bbcswebdav/pid-113809243-dt-content-rid-
64525214_4/institution/semillas/122320_1_VIRTUAL/Documentos/Documentos_complement
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Maldonado, N., Paipilla, A., Torres, H., & Urquijo, M., (S.F), Estudio de caso
distribuidora LAP, recuperado de: https://senaintro.blackboard.com/bbcswebdav/pid-
113809241-dt-content-
rid64293186_4/institution/semillas/122320_1_VIRTUAL/Documentos/Documentos_complem
entarios/Actividad%20de%20Aprendizaje%201/Estudio%20de%20caso%20LAP.pdf
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