UNIVERSIDAD DE TARAPACÁ

E.U.I.I.I.S
Área de Ingeniería Industrial

Prueba 3: Módulo BCS y Auditoría

Alumnos:
- Elizabeth Ackermann R.
- Leslie Bascuñán M.
- Nicole Bravo L.
Asignatura: Sist. De Gestión y Aseg.
de la Calidad.
Profesora: Carolina Shand S.
Fecha: 16 de enero 2018

Iquique-Chile
 Tabla de contenido

1. Introducción ...................................................................................................... 3
2. Desarrollo........................................................................................................... 4
2.1. Módulo 6: Balanced Scorecard .............................................................................. 4
2.1.1. Definición ..................................................................................................................................... 4
2.1.2. Análisis detallado de la metodología Balance Scorecard .................................................... 6
2.2. Módulo 7: Auditoría de sistema de gestión .......................................................... 8
2.2.1. Definiciones ................................................................................................................................. 8
2.2.2. Tipos de auditorías .................................................................................................................... 9
2.2.3. Directrices para auditorías ...................................................................................................... 10
2.2.4. Norma ISO 19011 .................................................................................................................... 11

3. Conclusión ........................................................................................................14
4. Bibliografía .......................................................................................................15
 1. Introducción

En el siguiente informe se presentará una investigación acerca del Módulo VI y VII,

temas relacionados al Balanced Scorecard y a la Auditoría de Sistemas de Gestión
respectivamente.

Balanced Scorecard o conocido por sus siglas “BSC” fue creado por Robert Kaplan
(profesor de la Universidad de Harvard) y David Norton (consultor del área de
Boston), corresponde a una herramienta, específicamente a indicadores, que se
utilizan para evaluar estratégicamente el desempeño de los trabajadores, procesos
y partes interesadas que posee la organización.

La Auditoría de Sistemas de Gestión es un proceso que evalúa el cumplimiento de

los requisitos de las Normas por las cuales se rige una organización. Para ello,
requiere de la obtención y evaluación de las situaciones y/o evidencias que posee
la empresa para verificar si cumple con los aspectos por los que se rige. Por
ejemplo: de Calidad ISO 9.001, Medio Ambiental ISO 14.001 y de Salud y
Seguridad Ocupacional OHSAS 18.001.

El Módulo VI entregará con mayor detalle temas relacionados a su definición y

análisis detallado de la metodología BSC. Mientras que el Módulo VII presentará
con mayor relevancia sus definiciones, los tipos, directrices para auditorías y la
Norma ISO 19.001.
 2. Desarrollo

2.1. Módulo 6: Balanced Scorecard

2.1.1. Definición

En el año 1980, los medidores financieros eran insuficientes para llevar a las
compañías al éxito, eran indicadores de estrategias y rendimientos pasados pero
no determinaban los indicadores del futuro. Entonces muchas empresas podrían
progresar lo suficiente, si mejoran su relación con los clientes, entregan la
mercadería en el tiempo determinado, si contratan y retienen buenos trabajadores
y la empresa les realiza capacitaciones para atraer más y mejores clientes. Pero si
la empresa no mide las actividades anteriores, no se podrá saber con exactitud si
se está o no logrando.

A corto plazo, las compañías podrían empeorar sus finanzas si no capacitan

a sus trabajadores, si no cuidan de su maquinaria, si no mejoran sus procesos y al
final terminan alejando a los clientes al no invertir para crear una relación empresa-
cliente.

En 199, David Norton y Robert Kaplan comenzaron un grupo de trabajo

para ex el desafío de informar solo sobre medidas financieras. En las
organizaciones, las medidas financieras proporcionaron un informe antiguo (es
decir, le informaron lo que sucedió el mes pasado, el trimestre o el año pasado),
pero no pudieron mirar hacia adelante. Norton y Kaplan querían analizar
específicamente las medidas que miran hacia adelante en el tiempo y actuar como
indicadores líderes y cómo podría afectar la estrategia de una organización.

De esta manera, Robert Kaplan y David Norton deciden crear indicadores

que reflejaran el valor total de crecimiento que las empresas tienen en determinado
periodo. Cabe destacar, que no se dejan de lado las finanzas ya que son
fundamentales para medir el éxito, pero se complementan usando como modelo
las cosas que las mejores empresas realizan a corto plazo para crear un beneficio
futuro. Esos niveles de mediciones se basan en la relación con los clientes, en
mejorar los procesos e innovaciones, en la capacidad de empleo y la motivación.

Se debe entender el Balanced Scorecard o Cuadro de Mando Integral como

una bolsa de mediciones resistente que va más allá de las finanzas para crear un
beneficio futuro. El marco BSC se basa en el equilibrio entre los indicadores
pasados, que pueden considerarse respectivamente como los impulsores y los
resultados de los objetivos de su empresa. Cuando se utilizan en el marco de
Balanced Scorecard, estos indicadores clave le indican si está logrando sus
objetivos y si está o no en el camino correcto para alcanzar los objetivos futuros.
Con el Balanced Scorecard, se tiene la capacidad de:
  Describir la estrategia.
 Medir la estrategia.
 Realizar un seguimiento de las acciones que se está tomando para mejorar los
resultados.

A la vez, se obtienen varios beneficios que ayudan al desempeño de la empresa como:

 Alineación de los empleados hacia la visión de la empresa.

 Comunicación hacia todo el personal de los objetivos y su cumplimiento.
 Redefinición de la estrategia en base a resultados.
 Traducción de la visión y estrategias en acción.
 Favorece en el presente la creación de valor futuro.
 Integración de información de diversas áreas de negocio.
 Capacidad de análisis.
 Mejoría en los indicadores financieros.
 Desarrollo laboral de los promotores del proyecto.

Definición de Visión y Estrategias:

Para iniciar el modelo del BSC se debe diseñar la visión y las estrategias.

Una visión de la empresa busca delinear hacia dónde se dirige la empresa y qué
valores guían ese viaje. Nos dice el propósito de la compañía al enfocarse en el
futuro y en lo que la organización existe para lograr.

Es la base de la empresa y se basa en las creencias fundamentales de la empresa.

Estas creencias o valores fundamentales son aquellos que permanecen
constantes, independientemente del clima empresarial, el nivel de beneficio o el
ciclo de ventas.

Debido a que indica el propósito y los valores de la organización, la declaración de

la visión a menudo influye en la cultura y las expectativas de la empresa, lo que da
orientación a los empleados. Debe ser muy corto y fácil de comunicar.

La definición de la visión y la misión son fundamentales antes de comenzar con

elementos estratégicos. La estrategia de una empresa debe incluir objetivos a corto
y largo plazo y debe explicar cómo se lograrán esos objetivos. Se enfoca en las
acciones presentes y los resultados necesarios para acercarse más al logro de la
misión. Las estrategias de la empresa evolucionan y se actualizan con el tiempo
para ajustarse a los factores actuales, como las condiciones económicas locales y
las necesidades de la empresa.
Definición de Indicadores:

Los indicadores consisten en información que señala cambios. Un indicador es un

Factor cuantitativo o cualitativo o variable que proporciona una forma simple y
medios confiables para reflejar los cambios relacionados con una intervención.
Los indicadores nos permiten percibir diferencias, mejoras o desarrollos
relacionado con un cambio deseado (objetivo o resultado) en un contexto
particular. “Los indicadores son aproximaciones inevitables. No son lo mismo que
los cambio deseado, pero solo un indicador de ese cambio. Son imperfectos y
varían en validez y confiabilidad. Donde el cambio deseado es concreto, tangible
y medible, los indicadores no son necesarios.

2.1.2. Análisis detallado de la metodología Balance Scorecard

En la figura 2.1 se observan los cuatro indicadores que se analizaran más

adelante, en donde es posible evidenciar que se toman en cuenta todos los
procesos estratégicos presentes en la empresa.

Figura 2.1. Cuatro procesos estratégicos en la empresa

 El BCS agrupa cuatro categorías que abordan los distintos procesos que
requiere plantear una empresa para que resulte con éxito.

1. Perspectiva financiera: Este indicador es utilizado para determinar la

realización de las tareas correspondientes en una empresa que
mostraran el momento preciso de la inversión y el rendimiento económico
de la empresa.

2. Perspectiva del cliente: Este indicador nos ayuda a identificar el mercado

y el cliente al que va dirigido el producto o servicio que ofrece la empresa.
Evidencia al mercado competidor de la empresa, nos entrega datos que
nos permiten favorecer el grado de participación en el mercado a través
de desarrollar, obtener y mantener la satisfacción de los clientes.

3. Perspectiva de los procesos internos: La buena realización de las tareas

correspondientes de los procesos internos en la empresa ayudará al
cumplimiento de los objetivos de los grandes accionistas y de los clientes.
Ese lado del indicador permitirá a la alta gerencia comprobar los objetivos
y los indicadores estratégicos que se encuentran enlazados a los distintos
procesos que posee la empresa.

4. Perspectiva de innovación y crecimiento: Este indicador es uno de los

más relevantes porque nos entrega resultados a largo plazo, nos otorga
información sobre la infraestructura que es necesaria para obtener y
mantener el valor en la empresa en un largo plazo. En este indicador se
requiere la formación y el crecimiento en tres áreas específicas de la
empresa: sistemas, personas y clima organizacional. Además, se agrega
la capacitación del talento humano, la tecnología, el software y los
desarrollos, las instalaciones y los equipos de la empresa que son
importantes de adquirir para lograr el éxito en las tres áreas.

El conjunto equilibrado de los cuatro indicadores da como resultado el Balance

Scorecard, ya que se entrega un equilibrio con los clientes como un componente
externo y los diversos procesos como interno, la innovación y el crecimiento,
teniendo en cuenta las soluciones financieras.

Al poseer los resultados del análisis de los indicadores del BSC, se debe tener en
cuenta realizar acciones preventivas o correctivas dependiendo del caso que
ayuden a aumentar el desempeño, la productividad y la competitividad de la
empresa.
¿Quién debería usar el BSC?

Se ha comprobado que el Balanced Scorecard es aplicable en todas las industrias

(con fines de lucro, sin fines de lucro, gubernamentales, de atención médica y más)
y para organizaciones de todos los tamaños.

Por lo general, es utilizado por equipos de liderazgo, ya sea a nivel ejecutivo de la

organización o a nivel de división o departamento. Una de las claves para un cuadro
de mandos eficaz es tener la aceptación del liderazgo. Esto puede parecer obvio a
primera vista, pero es fácil entusiasmarse con el concepto del cuadro de mandos,
ver que es relativamente sencillo de implementar y avanzar sin la verdadera
aceptación y comprensión del equipo de liderazgo que necesita. La razón por la
que esto puede ser una lucha es que para que el BSC funcione en su organización,
tiene que cambiar la forma en que está administrando actualmente.

Tendrá que detener los informes semanales de KPI o las reuniones semanales de
liderazgo e integrar las tácticas de gestión estratégica en su cuadro de mando. Por
supuesto, si su equipo de liderazgo no acepta este concepto, no se verá obligado
a cambiar la forma en que manejan su estrategia y gestión.

Es importante saber que el Balanced Scorecard ha facilitado la comunicación de la

forma en que habla sobre su estrategia, pero tener una estrategia y discutirla es
solo una pieza del rompecabezas. Para que su cuadro de mandos sea efectivo,
debe poder ejecutar su estrategia, lo que incluye su gestión, la toma de decisiones
a su alrededor, su medición y su implementación.

2.2. Módulo 7: Auditoría de sistema de gestión

2.2.1. Definiciones

 Auditorías: Proceso por el cual una empresa busca lograr la certificación de

uno o más áreas, mediante el cumplimiento los requerimientos que
establecen las normas internacionales. Esto lo realiza un auditor y califica
por medio de criterios.

 Auditor: Persona capacitada y con experiencia, externa a la organización a

auditar, que lleva a cabo la auditoría mediante la recopilación de información
para determinar el cumplimiento de los requisitos que establecen las normas.

 Sistema de Gestión: Herramienta basada en normas que permite y facilita la

toma de decisiones, que tiene como finalidad de optimizar los recursos,
reducir costos y aumentar la productividad de los trabajadores de la
organización.
  Criterios: Corresponden a aquellos parámetros por las cuales se rigen las
auditorias.

 Conformidad: Es la aprobación o autorización que otorga el auditor cuando

la organización cumple con los requisitos.

 No conformidad: Es el incumplimiento de un requisito específico de un área.

 Certificación: Es un documento escrito (certificado) que otorga valor en

distintos aspectos a la empresa por un período determinado.

Por lo tanto, la Auditoría de Sistemas de Gestión se realiza cuando las empresas

buscan el logro de la eficiencia, eficacia, optimización de recursos y ahorro de
tiempo y dinero, es por ello que requieren de un auditor para que verifique si las
evidencias del área a auditar cumplen con los estándares establecidos por las
normas internacionales que los rigen. Este proceso, al obtener conformidades y ser
certificado, afecta en la imagen de la empresa positivamente y en diversos
aspectos, logrando principalmente una mayor captación de clientes por la
confiabilidad que les genera.

2.2.2. Tipos de auditorías

Tipo de auditoría de acuerdo al personal que lo realiza:

Es necesario que la persona que audite sea ajena a la entidad (auditoría externa),
ya que así podrá emitir una opinión libre y tendrá la confianza de que no tuvo
motivos para falsificar la información.

La auditoria se clasifica de la siguiente manera, de acuerdo a su naturaleza:

 Auditoría interna: es realizada por personal que trabaja en la entidad

(Empresa), quien tiene a cargo la revisión de aspectos que son de interés
para la administración, tales como operativos, financieros, etc. El auditor debe
medir y evaluar la eficiencia del control interno de la organización.

 Auditoría externa: Es conocida como auditoría independiente; esto lo realizan

profesionistas que no dependen de la entidad. La labor del auditor es dar una
opinión sobre la situación financiera y resultados de la entidad económica.
Para ello es necesario que se cumplan ciertos requisitos tales como las
normas y procedimientos de auditoría.
Clasificación de auditoría de acuerdo a los objetivos que persigue:

 Auditoría financiera: esta auditoría consiste en examinar los estados

financieros elaborados por la administración de la entidad, que tiene por
objetivo determinar si la información financiera que se emite es confiable,
oportuna y útil, además saber si fue preparada de acuerdo a los principios
de contabilidad generalmente aceptados.
Esta auditoría solo debe ser realizada por un contador público
independiente, la información a revisar es: balance general, estado de
resultados, estado de variaciones en el capital contable, estado de cambios
en la situación financiera.

 Auditoría fiscal: se encarga de verificar el pago de los distintos impuestos y

obligaciones fiscales de los contribuyentes.
Es importante esta auditoría para la relación contribuyente-fisco, ya que, si
no existiera este medio de fiscalización, no se podría saber cuántos
contribuyentes cubren sus impuestos como lo establece la ley y no habría
ingresos para cubrir los gastos públicos y el costo de los servicios que
proporciona y administra el estado.

 Auditoria administrativa: se evalúa los métodos de control y empleo que se

le da a recursos humanos, con el fin de expresar una opinión sobre la
eficiencia administrativa de la misma. Su objetivo es evaluar y promover el
cumplimiento de las etapas del proceso administrativo.

 Auditoria de operación: esta auditoría busca la promoción de la eficiencia en

la operación, el auditor revisa cualquier parte del proceso y métodos de
operación de una entidad (empresa) con el propósito de evaluar la eficiencia
y eficacia.
El análisis hecho por el auditor no se limita a aspectos contables de la
entidad, también analiza la estructura de la organización, los métodos de
producción, la comercialización y cualquier otra área en que esté capacitado
el auditor.

2.2.3. Directrices para auditorías

Las Directrices para la auditoría de los Sistemas de Gestión corresponde a la

norma 19011 que fue creada en el año 2002, la cual se enfoca en la gestión de
calidad y ambienta. La modificación del año 2011 busca ser aplicable a cualquier
tipo de sistema de gestión y no establece requisitos, sino que otorga guías para
realizar gestiones, planeaciones y realización de programas para las auditorías.

Está dirigido a usuarios como auditores, empresas que están dedicadas a

establecer gestiones de calidad y ambientales, y en términos generales a cualquier
entidad que esté relacionada con la implementación, capacitación y certificación de
autorías. Además, tiene como finalidad otorgar más valor a los sistemas de gestión
y a la organización en sí, debido a los nuevos anexos.

Esta norma posee cambios y algunos de ellos son:

 la introducción de la gestión del riesgo,
 eliminación de las conductas éticas para agregar la confidencialidad,
 el refuerzo de las competencias y el proceso de su evaluación,
 se modificaron y agregaron nuevos conceptos.

Se divide en cuatro capítulos, correspondiendo a los siguientes:

 Principios de auditoria (capítulo 4): Apoyo para que la organización realice

auditorias correctas. Sus principios son integridad, presentación honesta,
cuidado profesional, confidencialidad, independencia y enfoque en
evidencia.

 Gestión del programa de auditoría (capítulo 5): Previo a la realización de una

auditoría, se debe establecer un programa y definir los recursos que se
necesiten. Además de los objetivos, extensión y localidad, procedimientos
del programa, criterios, métodos, equipos, recursos y procesos para
confidencialidad. Cumple con PHVA.

 Realización de una auditoría (capítulo 6): Se determinarán las guías a

realizar y poder llevar a cabo una auditoría según su programa.

 Competencia y evaluación de auditores (capítulo 7): Los auditores deben

disponer de confianza y habilidad para lograr objetivos de acuerdo a sus
competencias para la realización de la auditoría.

2.2.4. Norma ISO 19011

Esta norma es una guía que se brindan a los auditores para ejecutar las auditorias
a sus sistemas de gestión y por ende no es certificable, desde la segunda edición
de esta norma se han publicado y actualizado una serie de estándares muchos de
los cuales tienen una estructura común, requisitos idénticos, términos y definiciones
como resultado se considero abordar un enfoque más amplio para auditar sistemas
de gestión a la vez de promover una guía que se mas genérica que contribuya a la
identificación de mejora de necesidades y actividades.

Esta norma propone brindar una guía para todos los tipos y tamaños de
organización, así como auditorias de diferentes enfoques y escalas.
La ISO 19011:2018 propone una dirección que debe ser adaptada en base al
enfoque complejidad y escala de programas de auditoría, a la vez hace una
diferencia entre los diferentes tipos de auditorías los cuales son:
 - Auditoría de primera parte: Las auditorias de primera parte se refieren a las
auditorías internas que se hacen en una organización de la empresa.

- Auditorías de segunda parte: Las auditorias de segunda parte son

conducidas por proveedores externos u otras partes interesadas para
auditar.

- Auditorías de tercera parte: Las de tercera parte tiene como fin la

certificación o acreditación ya la vez todas aquellas auditorias que sean de
cumplimiento legal o normativo.

La ISO 19011:2018 brinda una guía para auditorias de primera y segunda parte.

Al igual que en su versión anterior la norma se compone por 7 capítulos lo cuales

son:

1. Alcance: esta norma proporciona una guía para auditar sistema de gestión
incluyendo los principios de auditorías tales como manejar un programa de
auditoría como conducir una auditoria, así como la guía para evaluar la
competencia de aquellos que están involucrados en la auditoria esta norma es
aplicable a todas las organizaciones que quieran auditar un sistema de gestión.

2. Referencia normativa: esta norma no hace referencia a ninguna norma

publicada por la ISO.

3. Término y definiciones: tiene 7 términos los cuales son efectividad, desempeño,

proceso, requisitos, evidencia objetiva, auditoria combinada y auditoria
colectiva.

4. Principios de auditorías: para dar validez y confianza a un sistema de gestión es

necesario regirse bajo diferentes principios que la norma proporciona como
mínimo para que los auditores adopten en su labor.

Los principios que define la ISO 19011:2018 son:

-Integridad: el fundamento del profesionalismo los auditores deben elaborar su

trabajo de forma ética, con honestidad y responsabilidad. Elaborando únicamente
las actividades que les corresponden hacer de forma imparcial y tener cuidado con
aquellos hallazgos que parezca un juicio.

-Presentación adecuada: la norma la define como la obligación de reportar aquellos

hallazgos con veracidad y verdad.

-Debido cuidado profesional: este quiere decir la aplicación de diligencia y juicio al

auditar, es decir, que los auditores deben ejercer el cuidado necesario en la tarea
de la auditoria que elabora y a la vez contar con la habilidad de elaborar juicios
razonables en diferentes escenarios de la auditoria.

-Confidencialidad: un auditor debe garantizar la seguridad de la información en los

procesos que audite.

-Independencia: esta es la fase para ser imparcial durante la auditoria y tener la

objetividad para elaborar las conclusiones de la auditoria, es decir, evitar los
conflictos de interés.

-Enfoque basado en evidencia: este es el método racional para generar

conclusiones confiables en el proceso de auditoría.

-Enfoque basado en riesgo: las auditorias deben considerar los riesgos y

oportunidades en cada uno de los procesos que se auditen en la organización a la
vez en su planeación, conducción y reporte de los hallazgos que sean significativos
para el cliente de la auditoria.

5. Programa de auditorías: corresponde al auditor líder designado en la

organización el programa debe establecerse considerando si se va a auditar uno
o más sistemas de gestión con la estructura de nuevo nivel de las normas es
más fácil auditar múltiples sistemas de gestión en una misma auditoria. La
extensión del programa y auditoria varía dependiendo del tamaño y la
complejidad de la empresa, así como también considerando cada uno de sus
procesos. A la vez sus riesgos y oportunidades y la madurez del mismo sistema
no se auditará de igual forma una empresa que tiene 10 años certificada bajo
un estándar a una que tiene 6 meses.

6. Conducción de una auditoria: los auditores deben planificar todas sus

actividades previo a su ejecución, cuando los auditores inicien su gestión deben
solicitar información relevante para asegurar que los auditados están
identificando y controlando los riesgos relevantes a sus proceso y a la vez
garantizar que se determine los requisitos legales y reglamentarios aplicable,
posterior a la conducción de la auditoria el auditor debe exponer los hallazgos y
establecerlo por escrito a su auditado en el reporte de auditoría.

7. Competencia y evaluación de los auditores: es necesario considerar las

experiencias conocimientos, habilidades de cada auditora la hora de asignarlos
para auditar un sistema de gestión en específico, es importante que el auditado
evalúe a su auditor, las evaluaciones deben tener aspectos enfocados a la
auditoria.
 3. Conclusión

Se puede concluir que el Balanced Scorecard es importante ya que ayuda a la

gestión de una entidad (empresa) para que se pueda traducir la estrategia y visión
de negocio en acciones concretas, para así poder encontrar un óptimo seguimiento
del desempeño, sirve para ver el desempeño financiero y comercial, a no perderse
con todos los indicadores existentes, ayudando así a los gerentes a tomar buenas
decisiones.

Si no se realiza mediciones y no se gestiona el seguimiento, se corre un gran riesgo

de perderse y no conseguir lo que se había propuesto al principio.

También se puede decir que las auditorias ayudan de gran manera a las
organizaciones, ya que optimiza las operaciones y se puede llegar a lograr
importantes ahorros de costos.
Además, identifica los errores cometidos en la organización para así tomar el rumbo
correcto de la empresa.
No siempre es necesario realizar auditoria, solo se debe hacer cuando existe
evidencia de gastos excesivos, el no cumplimiento de proyectos, reclamos de
clientes. Para tener un buen éxito en el cierre de una auditoria se debe tener buena
comunicación entre los auditado y el auditor.
 4. Bibliografía

https://www.escuelaeuropeaexcelencia.com/2018/08/publicada-la-nueva-norma-iso-19011-
2018-directrices-para-la-auditoria-de-sistemas-de-gestion/

http://www.infoviews.com.mx/Bitam/ScoreCard/

https://www.gestiopolis.com/que-es-el-balanced-scorecard-y-para-que-sirve/

https://www.tuv.com/media/mexico/quienes_somos_1/boletines_systems/Boletin_
Tecnico_No_10_ISO_19011.pdf