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EL PERFIL Y LAS HABILIDADES DEL EMPRESARIO

Original del profesor Thibaud Durand, bajo la supervisión del profesor Manuel Bermejo del IE Business School.
Versión original del 8 de septiembre de 1999. Última revisión, Última revisión, 21 de enero de 2008. (R.L.)
Editado por el Departamento de Publicaciones del IE. María de Molina 13, 28006 – Madrid, España.
©1999 IE. Prohibida la reproducción total o parcial sin el permiso escrito del IE.

INTRODUCCIÓN

Según las épocas y los entornos profesionales, la imagen del empresario ha evolucionado
conforme a la coyuntura económica, su proyección social y otros tantos factores.

Hoy día, lanzarse a un proyecto empresarial supone una alternativa cada vez más considerada
como opción profesional por muchas personas. Sin embargo, es importante entender a priori
cuáles son las implicaciones personales, los requisitos y los riesgos de tales aventuras.

El objetivo de esta nota técnica es proporcionar una doble ayuda dirigida a entender mejor el
perfil del empresario, y también a desarrollar las habilidades necesarias para crear una empresa.

Ante todo, una aventura empresarial, personal y exitosa, requiere, por una parte, una gestión por
competencias –es decir, la adecuación entre las necesidades del proyecto y el perfil de los que lo
van a llevar a cabo– y, por la otra, un fuerte liderazgo del propio empresario.

En esta línea, la primera parte de la nota técnica trata del perfil del empresario y presenta una
segmentación de los empresarios por sus condiciones anteriores (su actitud ante el proyecto), así
como los retos y las cualidades para emprender.

La segunda parte propone un chequeo personal completo de las habilidades empresariales,

tales como las fuerzas y debilidades; la voluntad; las capacidades técnicas, comerciales,
financieras y humanas; los apoyos; el potencial de éxito; los riesgos de fracaso; y la toma de
decisión de la creación de la empresa.

Se pretende así romper con el mito del empresario inalcanzable, y demostrar que convertirse en
empresario se puede conseguir conociéndose muy bien y trabajando para consolidar las
habilidades.

ANTECEDENTES

En el contexto empresarial actual, la competencia entre las empresas y entre las personas crea
una situación que condiciona, cada día más, el potencial de éxito empresarial y personal. Por eso,
las empresas más modernas orientan sus políticas de recursos humanos hacia métodos de
gestión y perfiles, siempre más punteros. Estamos hablando de gestión por competencias y de
liderazgo.

La gestión por competencias es una técnica que mide las capacidades, conocimientos,
habilidades y aptitudes de los empleados con el fin de generar ventajas competitivas en el

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negocio, respetando, eso sí, los valores corporativos de la entidad. El proceso de implantación de
la gestión por competencias en una empresa sigue estos pasos:

 La primera fase se caracteriza por el hecho de que toda empresa tiene que definir su misión
en el mercado, las estrategias y los valores.

 La segunda fase es la de definición e identificación de las competencias organizativas, claves

para la consecución del éxito de la compañía, que no cambian sustancialmente en el tiempo,
ya que han de estar en la línea de los valores, cultura y estrategia de la empresa.

 La tercera fase es la de definición e identificación de competencia de role, que son aquellas

habilidades y comportamientos necesarios para el desempeño exitoso de cada puesto,
ligadas a la evolución del negocio.

Así, la empresa adecua sus características a las competencias de su personal. Una empresa
puede reunir los atributos siguientes:

 Enfoque al cliente.
 Producción de soluciones, servicios y productos.
 Desarrollo de canales de distribución y partnership.
 Trabajo en equipo.
 Calidad en cualquier nivel.
 Innovación constante.
 Intercambio de conocimiento.

Para ello necesitará un personal dotada de estas competencias:

 Visión estratégica.
 Capacidad de relación con socios y clientes.
 Compromiso con los resultados.
 Capacidad de negociar y pactar.
 Capacidad de planificar y organizar.
 Capacidad de resolución y juicio.
 Trabajo en equipo y liderazgo.
 Comunicación y coaching.
 Creatividad e innovación.
 Capacidad para compartir y desarrollar conocimientos.
 Excelencia en la ejecución.
 Adaptación al cambio.

De la misma forma –pero a escala individual–, la sociedad y las empresas necesitan personas con
un fuerte componente de liderazgo. Poco importa si el líder nace o se hace, pero es fundamental
que sepa desarrollar sus propias competencias para tener personalmente éxito.

Según Terence Brake, el líder global –es decir, el líder del siglo XXI, con gran experiencia
internacional– se distingue por tres características fundamentales: intuición para los negocios,
capacidad para manejar las relaciones y efectividad personal. A su vez, cada una de ellas se
subdivide en cinco competencias. Veamos todo ello a continuación.

INTUICIÓN PARA LOS NEGOCIOS

Se define como la capacidad para mejorar el conocimiento profesional y obtener óptimos

resultados para los accionistas de la empresa. Esta característica se divide en cinco
competencias:

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 Profundidad de campo. Desear y ser capaz de aunar la visión local y global, las áreas
funcionales y multifuncionales.

 Espíritu empresarial. Tomar la iniciativa y demostrar valor.

 Experiencia profesional. Desarrollar de manera constante los conocimientos y habilidades

sobre un determinado negocio.

 Orientación hacia el entorno. Mostrar la capacidad y el deseo de mediar en las relaciones, a

veces conflictivas, con los stakeholders (es decir, clientes, accionistas, proveedores, etc.).

 Organización e ingenio. Demostrar desde dentro que sabe cómo funciona el negocio más
allá de su área de actuación inmediata y usar este conocimiento para cumplir los objetivos de
cada unidad de producción.

CAPACIDAD PARA MANEJAR LAS RELACIONES

Es la capacidad para construir e influir con vistas a que todas las partes de la cadena de negocio
cooperen y dirijan sus energías hacia la consecución de los objetivos estratégicos. Las
competencias en que se divide esta característica son las siguientes:

 Liderar el cambio. Crear nuevas formas de hacer las cosas y generar valor añadido.
Movilizar las fuerzas para dirigir el cambio en la dirección deseada.

 Construir una comunidad. Desear y ser capaz de asociarse con otros y desarrollar
relaciones de interdependencia.

 Capacidad para manejar conflictos y negociar. Compaginar disciplina con flexibilidad para
extraer conclusiones positivas del enfrentamiento de distintos puntos de vista.

 Comunicación entre distintas culturas.

 Capacidad para influir en los demás. Demostrar capacidad para motivar a los demás y
conseguir que actúen, sin que medie coerción alguna y sin que ni siquiera esté presente el
jefe.

EFECTIVIDAD PERSONAL

Es la capacidad de conseguir cada vez mayores niveles de madurez para alcanzar la excelencia
en condiciones de trabajo difíciles. Las competencias son las siguientes:

 Responsabilidad. “Apropiarse” de los problemas y asumir responsabilidades dentro de su

área de influencia para conseguir los objetivos estratégicos.

 Curiosidad y aprendizaje. Poder dominar las nuevas experiencias desafiantes y aprender de

ellas.

 Improvisación. Generar respuestas creativas y con valor añadido a menudo bajo condiciones
de gran incertidumbre.

 Madurez. Mostrar un profundo y estable dominio de sí mismo con capacidad para reaccionar
cuando atravesemos una situación crítica o un grave contratiempo.

 Pensar con agilidad. Atacar los problemas locales y globales desde múltiples ángulos
abriendo caminos hacia la acción.

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Los líderes globales se enfrentan con un mundo lleno de incertidumbre y complejidad, pero
también lleno de grandes oportunidades. ¿Qué clase de actitud deberían adoptar? Para un líder
global, escuchar la palabra “imposible” es tanto como oír decir, de otra forma, “Ahí hay una
oportunidad de negocio”.

En este sentido, para un proyecto de nueva empresa, sigue completamente válida la definición,
tanto para la empresa como para el futuro empresario, de las competencias o habilidades
necesarias para asumir tal proyecto. Sería muy arriesgado por parte del empresario lanzar un
proyecto sin el liderazgo suficiente, y sin que él, a su vez, haya efectuado un completo chequeo de
todas las necesidades y consecuencias posibles derivadas del propio proyecto.

EL PERFIL DEL EMPRESARIO

PERFILES DE EMPRESARIOS

Con el tiempo, el modelo de empresario ha ido evolucionando. Hoy día, Bill Gates, Richard
Branson y Steeve Jobs representan modelos para muchos jóvenes europeos con ganas de seguir
sus trayectorias. Corresponden a los ejemplos de empresarios que, salidos de la nada, han sabido
crear imperios. Sin embargo, no son modelos fáciles de seguir. Las motivaciones personales
apuntan a no trabajar en grandes empresas de rígidos procedimientos, sino a ser cada uno su
propio jefe. Está claro que la situación en Europa no tiene mucho que ver con la capacidad de la
economía estadounidense para crear empresas, donde se enseñan los pasos necesarios para
crearlas, obtener financiación o contratar empleados. También el contexto social norteamericano
permite que, si uno fracasa..., “no pasa nada, sino que lo vuelve a intentar”.

El ejemplo de una nueva raza de emprendedores como los ya citados –presidentes y fundadores
de Microsoft, Apple y Virgin, respectivamente– puede que ayude a cambiar el actual estado de
cosas, porque son empresarios, pero son diferentes: no llevan traje ni corbata, se divierten y
ganan un montón de dinero. Su principal mérito es que han sabido inocular su entusiasmo a sus
equipos. Hace unos años se decía que el saco de dormir formaba parte de las herramientas de
trabajo de los profesionales de Microsoft. ¿De cuántas empresas europeas se puede decir lo
mismo?

Sin embargo, sería demasiado reductor pensar que todos los empresarios de éxito fuesen los
clónicos de los empresarios anteriormente citados. Otro elemento que permite segmentar los
perfiles proviene de las condiciones personales que han convertido a las personas en
empresario. Se diferencian cuatro perfiles de empresario: los principiantes, los iniciados, los
maduros y los rebeldes. Lo que resulta interesante –más allá de los nombres– es destacar su
lógica y sus necesidades.

LOS PRINCIPIANTES

Los principiantes –relativamente cercanos al entorno empresarial– son habitualmente estudiantes

que concretan un proyecto, embarcándose en un proyecto de vida que aúna a la vez lo personal y
lo profesional. Se tienen que enfrentar con una serie de realidades, entre otras económicas, que a
lo mejor no habían integrado a priori. Su motivación se basa naturalmente en el éxito empresarial,
con unas perspectivas muy amplias, positivas, pero a menudo mal definidas.

 La lógica del principiante necesita una orientación y un apoyo muy extenso, pluridisciplinar;
y, sobre todo, un anteproyecto.

LOS INICIADOS

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Los iniciados se sitúan en una lógica de herencia. Con una cultura personal cercana al mundo
empresarial, están de una cierta forma predestinados a convertirse en empresarios. Su motivación
está principalmente basada en la lógica patrimonial y en seguir los pasos del esquema familiar,
consiguiendo su propia trayectoria profesional. Apoyados, protegidos y, habitualmente, financiados
por su familia, son normalmente optimistas sobre su futuro, con además un desafío no fácil de
conseguir.

 La lógica del iniciado necesita apoyo en cuestiones de innovación y de recursos humanos.

LOS MADUROS

Los maduros llevan habitualmente un buen equilibrio entre su desarrollo profesional como directivo
y su entorno familiar. Inventivos, siempre tienen como meta personal el sueño de la autonomía, y
por eso han aprovechado la oportunidad de lograrlo. Motivados por la búsqueda del equilibrio
familiar, se muestran serenos con respecto al propio desenvolvimiento de su empresa, que
intentan desarrollar con un cierto sentido de la racionalidad.

 La lógica del maduro requiere, prioritariamente, un apoyo de gestión y el desarrollo de una

cierta metodología y racionalidad.

LOS REBELDES

Los rebeldes rompen con su carrera profesional, sin conocer particularmente la dinámica
empresarial. Sin obligatoriamente mucha ambición, sienten la necesidad de crear su propio
empleo y/o de tomarse una revancha sobre los acontecimientos y sobre la vida. Con un cierto
espíritu crítico, tenaces, están ante todo motivados por sus éxitos personales. Sin embargo,
actualmente, son los más afectados por las amenazas y los frenos en el desarrollo interno de la
empresa.

 La lógica del rebelde necesita una orientación en la gestión comercial, prioritariamente, y en

la capacidad de trabajar en red.

DOS CASOS ATÍPICOS: LOS JÓVENES Y LOS PARADOS

Los jóvenes empresarios experimentan sus propias motivaciones, fuerzas y debilidades:

 Muchas veces, la falta de estudios avanzados o de experiencia en empresas de renombre les

anima a montar su propio negocio, en la búsqueda de un reconocimiento social y de
pretensiones económicas.

 La escuela o los contactos les suelen transmitir las ganas de emprender.

 Normalmente es el entorno familiar positivo, empresarial con cierta frecuencia, el que les
motiva a crear su propio proyecto.

 Otras veces, es la pasión por una actividad, lúdica, deportiva, cultural o social, difícilmente
alcanzable en una empresa clásica, lo que les atrae en el desarrollo de su propia empresa.

 Algunos consideran esta aventura como muy positiva, a la hora de hacerse especialista en un
sector determinado, correr riesgos y avalar una experiencia profesional: todo lo necesario
para enriquecer un currículum. Poco importa ahí el resultado, sino el empeño y el dinamismo.

Sin embargo, hay que ser consciente de que la juventud tiene dos vertientes. Está claro que la
habilidad de la última generación para dominar las nuevas tecnologías es evidente, pero por otra

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parte la falta de experiencia habitualmente se entiende como un obstáculo. Se trata de una

cuestión de credibilidad a tres bandas: los inversores, los empleados y los clientes:

 En general, aparecen clarísimas las reacciones –a priori negativas– ligadas a la edad del
inversor por parte del mundo financiero y banquero.

 Sin embargo, una vez conseguidas la legitimidad de la competencia y la capitalización del

proyecto, hace falta saber reclutar y entusiasmar a un equipo profesional, cosa que no todos
los directivos aceptan por parte de un jefe más joven y con menos experiencia.

 No obstante, la empresa empieza realmente a existir cuando se lanza a la calle a vender. El

contacto con los clientes, de nuevo, representa una barrera sicológica que hay que romper
con mucha innovación y profesionalidad.

Normalmente, los jóvenes empresarios suelen sufrir mucho en sus primeras experiencias, pero
consiguen madurar bastante más rápidamente que los directivos: “Con la supervivencia de la
propia empresa, está en juego la continuidad de su carrera profesional”.

En el caso de los empresarios por obligación –o mejor dicho, los ex parados convertidos en
empresarios–, también se producen múltiples frenos sicológicos:

 Más que un sueño, la creación de su propio empleo, a través de una aventura empresarial,
cuando el mercado de trabajo no está valorando ni experiencia ni personalidad, puede
constituir una de las pocas opciones dignas.

 Muchas veces esta opción proviene de un proyecto anteriormente pensado o elaborado, que
conviene “refrescar”.

 Una vez estudiada la viabilidad del proyecto empresarial, la búsqueda de financiación se limita
en general a los fondos propios, las ayudas al desempleo, los apoyos personales o las
subvenciones, aunque raramente se consiguen en el momento de capitalizar el proyecto. En
todo caso, es muy difícil contar con el sistema financiero clásico si no se puede aportar alguna
garantía o hipoteca.

Estos principios amargos no deben desanimar al promotor, puesto que las perspectivas
habitualmente son bastante atractivas. Solamente hacen falta algunos elementos impulsores
para arrancar con el proyecto.

 A veces, el apoyo inicial proviene del entorno familiar próximo.

 Otras personas han sabido recurrir al crédito de proximidad o a fundaciones privadas, que en
muchas zonas en crisis se han desarrollado para atenuar los efectos de los sectores en
recesión.

 Un cambio de mentalidad también se está produciendo en las instituciones públicas, que

están empezando a pensar que, sencillamente, será preferible ayudar a los parados a crear
su empleo que pagarles el paro.

LOS TIPOS DE EMPRESARIOS

Los empresarios se pueden diferenciar en función de los factores decisivos que les han llevado a
lanzar un proyecto empresarial propio. En primer lugar, se pueden valorar unas circunstancias de
entorno propicias: información, competencia, mercado o coyuntura. En segundo lugar, la decisión
de sacar adelante el proyecto puede provenir de distintos aspectos: individuales, familiares,
sociales, organizaciones, culturales, etc.

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Se puede hacer una primera segmentación de los empresarios en función de varios factores:

 Según las condiciones de la creación

 Artesano, si plantea un desarrollo basado en una técnica manejada personalmente.

 Oportunista, si aprovecha una idea en un nuevo contexto.

 Según el perfil de dirigente

 Técnico, si parte de una innovación tecnológica.

 Manager, si el empeño radica en la gestión.

 Según las condiciones de la innovación

 Prospector, si lanza una idea, con una nueva necesidad.

 Innovador, si la innovación mejora una necesidad existente.
 Seguidor, si aprovecha una nueva idea ya lanzada, en un sector con potencial.
 Reactor, si se plantea una reestructuración en un sector en cambio.

 Según la ambición en el proyecto

 Empresario, con aspiraciones empresariales, enfocadas al desarrollo de un proyecto y a

la creación de valor, con una asunción de riesgo más alta.
 Rentista, con aspiraciones patrimoniales, enfocadas a la perennidad, la independencia y
el crecimiento de su patrimonio, y con una asunción de riesgo baja.

LOS RETOS DEL EMPRESARIO

Cumpliendo con estas cualidades, uno podría pensar que está preparado personalmente para
convertirse en empresario. No obstante –y a priori–, es complicado cumplir con todas estas
características.

Por eso, los empresarios suelen ser personas que en su contexto profesional o personal han
tenido que asumir retos complicados. A su vez, el camino empresarial ha sido una lucha
permanente contra las dificultades, y habitualmente para crear la nueva empresa en esas
condiciones se paga un alto precio en términos de sacrificio, trabajo y esfuerzo. Entre los
elementos que frenan y dificultan la creación de empresas, se puede hablar de los siguientes:

 La soledad a la hora de definir su proyecto, conseguir fondos, empezar a vender, etc., a

pesar del apoyo moral de su entorno.

 La inseguridad que radica en la aventura y sus incógnitas, en el lado personal, porque

significa salir de un entorno de estudios o profesional bastante conocido y protegido. También
el reto empresarial se basa en un concepto de negocio, con una serie de innovaciones, que
no aseguran la rentabilidad final del proyecto.

 La desconfianza presenta una doble vertiente, personal y relacional. La primera proviene de

la duda que tiene el empresario en llevar a cabo y controlar el proyecto, habitualmente por
una carencia técnica, comercial, personal o financiera. La desconfianza relacional es el
resultado de una incapacidad, por parte del promotor, de ganarse el apoyo o el compromiso
de actores necesarios para el desarrollo de la empresa (clientes, proveedores o financieros).

 El sacrificio familiar es el precio que hay que pagar por una involucración desmesurada en
tiempo conducente a sacar adelante el proyecto empresarial. El desequilibrio personal
constituye un riesgo muy alto para muchos que consideran que la empresa no lo es todo en la
vida.

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 El sacrificio financiero pasa por un cambio en la economía personal, en sus prioridades de

gasto. Sin embargo, tampoco debe “hipotecar” la forma de vida de manera demasiado
drástica, porque eso también suele crear desequilibrios.

CUALIDADES PARA EMPRENDER

Consciente de los retos personales que el proyecto empresarial acarrea, el futuro empresario debe
conocer las claves del éxito relacionadas con las diferentes etapas. Las cualidades corresponden
a las competencias que permitirán definir el concepto, estudiar el proyecto, lanzar la empresa y,
por supuesto, desarrollar el negocio.

Cuando le surge una idea, el empresario tiene que desarrollar dos cualidades que le van a permitir
definir un concepto de negocio diferenciado:

 Carácter visionario. Ver más allá del presente.

Uno debe ser capaz de entender el entorno y predecir los cambios para que el concepto
corresponda a una oportunidad con mucho potencial.

 Carácter innovador. Por qué hacer siempre más cuando se puede hacer diferente.

Es muy difícil desarrollar un concepto que lo único que pretende es enfrentarse a

empresas importantes y ya establecidas en un determinado mercado. Por eso, se requiere
encontrar todos los elementos diferenciadores que permitirán desmarcarse de la oferta
actual.

Una vez que el empresario haya demostrado su visión y haya aportado las innovaciones genéricas
al concepto de negocio, necesita definir la oportunidad de mercado y planificar el proyecto. Para
esto, la dimensión del proyecto de empresa radica mucho en las propias características del
promotor:

 Ambicioso. Todo lo que es grande hoy nació pequeño ayer.

Es más importante pensar en lo que se puede conseguir a largo plazo con la oportunidad
de negocio que pensar en cómo aprovecharse de la idea a corto plazo.

 Internacional. ¿Quién puede resistirse a las necesidades de 6.000 millones de hombres y

mujeres?

El enfoque internacional es una obligación, vista la apertura de los mercados, con los
potenciales clientes, pero sobre todo con la internacionalización de los proveedores y
competidores.

 Estratega. Cómo ganar la guerra.

El estudio del proyecto debe reflejar una capacidad analítica e integradora de objetivos,
planes y recursos necesarios.

La capacidad innovadora y estratégica puede estar al alcance de un determinado perfil de

profesionales. Sin embargo, un proyecto –como un niño– es parte de la familia realmente cuando
nace y comienza a dar primero sus primeros lloros y después sus primeros pasos. En el caso del
empresario, se trata de conseguir el lanzamiento de la empresa, y para ello demostrar
cualidades como éstas:

 Audaz. Como no sabían que era imposible, lo hicieron.

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Se trata de convencerse de que uno es capaz de triunfar lanzando su propio proyecto.

 Apasionado. Nada nace sin pasión.

La pasión se entiende como el motor del proyecto y la capacidad de “seducir” a los

diferentes actores (externos e internos) necesarios para el desarrollo de la empresa.

▪ Pragmático. Genio u oportunismo.

Es fundamental tener la capacidad de adaptar el plan estratégico a la realidad del mercado

y a los medios conseguidos. La planificación no puede recoger todos los imprevistos e
imponderables, con lo cual es necesario armarse de una buena dosis de flexibilidad y
sentido práctico en la ejecución de los planes.

 Obstinado. Sólo contra los elementos.

El camino del emprendedor es largo y está lleno de dificultades, por lo que es tan
importante la planificación como el análisis de riesgo y los planes de contingencia. Sin
embargo, los obstáculos no deben afectar a la motivación ni impedir seguir adelante.

 Luchador. Demostrar el valor en la batalla.

Está muy valorado apostarse y permanecer en primera línea, y luchar por su proyecto.

El empresario de éxito derriba la muralla del escepticismo normalmente cuando hace

despegar la empresa y ésta empieza a ser rentable. En este contexto –donde el desarrollo
del negocio y la continuidad son fundamentales– se valoran cualidades como las siguientes:

 Líder. Siempre primero, siempre delante.

Es necesario poder identificar el proyecto con una persona carismática y dinámica.

 Integrador. La unión hace la fuerza.

El empresario debe ser capaz de constituir un equipo y de conseguir su desempeño máximo,

con objetivos, motivación e intereses

 Manager. Optimizar la gestión y los recursos.

A partir de los recursos disponibles, los planes de desarrollo se implementan con

determinación, seguimiento y control.

EL DESARROLLO DE LAS HABILIDADES EMPRESARIALES

Las habilidades empresariales corresponden a las características que destacan los empresarios
de éxito. Últimamente, están siendo objeto de estudio con el fin de ayudar a los directivos,
animados por un proyecto empresarial, a llevarlo a cabo con la preparación personal adecuada.
Existe un hecho: la propensión de los potenciales empresarios a crear su negocio no para de
aumentar y ha dejado de ser un micro-fenómeno. Sin embargo, en esta alternativa profesional y
moda empresarial, convertirse en un empresario de éxito no es particularmente más fácil, hoy día,
que en el pasado.

En el mundo empresarial siempre ha existido la famosa pregunta siguiente: “¿El empresario nace,
o se hace?”. Es complicado contestarla de una forma categórica, pero se debe reconocer que
tanto en Estados Unidos como en Europa se ha producido un cambio cultural y económico. Por

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una parte, las empresas familiares han desempeñado y siguen desempeñado un papel
fundamental en el desarrollo industrial, y constituyen un magnífico ejemplo para las futuras
generaciones. Por otra parte, las dos últimas décadas han visto triunfar a empresarios que,
saliendo casi de la nada, se han convertido en los mitos del juego empresarial actual.

Entre estos dos modelos –el familiar y el autodidacta–, los directivos de hoy día están muy
incitados, por la inseguridad profesional, por las iniciativas políticas y por la prensa especializada,
a lanzarse a una aventura empresarial. Sin embargo, la pregunta básica subsiste: ¿serán capaces
de estudiar, lanzar y dirigir una empresa nueva? Así, y reconociendo que los estadounidenses en
general son más emprendedores que los europeos, las escuelas de dirección se han esforzado
últimamente en estudiar los diferentes tipos de empresarios, para destacar los modelos
susceptibles de orientar una preparación adecuada.

Por supuesto, la viabilidad de un proyecto empresarial radica en el equilibrio entre los cinco
elementos base: la idea, la planificación, los recursos, la gestión y, en el centro, el empresario. No
obstante, demasiadas veces se menosprecian las verdaderas virtudes individuales,
imprescindibles para convertir un proyecto viable y atractivo en una empresa, con visos de
permanencia en el tiempo. Por eso, el potencial empresario debe elegir “entre viajar o quedarse en
casa”, auto-analizando y potenciando sus habilidades empresariales. Es decir:

1. Evaluar sus fuerzas y debilidades.

2. Probar su voluntad de emprender.

3. Determinar sus habilidades empresariales.

4. Buscar los apoyos posibles.

5. Determinar sus medios financieros.

6. Aumentar su potencial de éxito.

7. Disminuir sus riesgos de fracaso.

8. Decidir la creación de su empresa.

El candidato tiene entonces que proponerse un chequeo completo con el fin de saber si está
preparado para crear su negocio. Analicemos a continuación cada uno de los ocho puntos.

1. EVALUAR SUS FUERZAS Y DEBILIDADES

En primer lugar, hace falta determinar sus fuerzas y debilidades, es decir, evaluar en qué medida
uno tiene desarrolladas las cualidades personales siguientes:

 Espíritu empresarial. Querer crear valor en su actividad profesional.

 Espíritu de iniciativa. Buscar y desarrollar mejoras con respecto a la situación actual.

 Afán de superación. Querer mejorar su situación, con nuevos logros personales y éxitos
profesionales (llamado en inglés need for achievement).

 Aceptación del riesgo. Jugarse su capital, y también el equilibrio personal y familiar, su

status, etc.

 Autonomía. Asumir su destino, depender de sí mismo y poder tomar sus propias decisiones.

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 Capacidad de trabajo. Dedicarse y esforzarse en la realización del proyecto.

 Capacidad de decisión. Analizar las opciones y decidirse rápida y concienzudamente.

 Sentido de la responsabilidad. Asumir las opciones, decisiones, riesgos y errores en el

desarrollo del proyecto.

 Entusiasmo. Dedicar mucha voluntad y ganas de avanzar.

 Espíritu de aventura. Estar dispuesto a asumir nuevos retos.

 Constancia. Mantener un ritmo y una línea para conseguir los objetivos a largo plazo.

 Tenacidad. Seguir firme ante las dificultades.

 Paciencia. Aceptar la consecución de los logros y el éxito a medio y a largo plazo.

Otras cualidades como la resistencia física y moral, la creatividad, la adaptabilidad o el sentido

relacional son esenciales para tener éxito en la creación de una empresa, pero se pueden adquirir.
Para averiguar si uno posee ya el potencial empresarial mínimo, se puede reflexionar sobre la
forma en que abordó y superó situaciones difíciles en el pasado. Para una mayor objetividad,
conviene pedir el punto de vista que el entorno tiene sobre uno mismo.

2. PROBAR SU VOLUNTAD DE EMPRENDER

No solamente es importante sentirse capaz de llevar a cabo una aventura empresarial, sino que
también resulta primordial probar su voluntad de emprender, haciendo el balance de sus deseos y
sus dudas.

Uno debe saber identificar sus propias motivaciones. Muchos de los candidatos, como algunos
jóvenes, parados o directivos desanimados, se sienten obligados a montar su negocio, por ser,
según ellos, la única vía profesional posible. Sin embargo, hace falta mucha fe y energía para
montar una empresa, y no deja de ser más difícil que buscar un empleo, incluso con una edad
avanzada. La creación de una empresa debe ser el resultado de unas ambiciones sanas, de una
decisión positiva y de mucho realismo.

Habitualmente, la creación de una empresa radica en deseos como los siguientes:

 Buscar la satisfacción. Desarrollar su propio proyecto –si es posible en un sector de

especialización o, aún mejor, en un entorno de trabajo positivo– o su propia pasión por una
actividad, deporte, arte, cultura, etc.

 Ser su propio jefe. Querer extender su poder y tomar sus propias decisiones, y no depender
de una jerarquía, sabiendo que siempre se depende de sus accionistas y de sus clientes.

 Ganar más dinero. Mejorar su situación salarial, sabiendo que a corto plazo suele ser una
sacrificio para el entorno familiar.

 Construirse un patrimonio. Tener una visión a largo plazo de los beneficios que puede
aportar la empresa.

 Buscar el reconocimiento. Mejorar su notoriedad y su status, pasando de la situación de

ejecutivo o directivo a la de empresario y propietario con éxito.

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 Participar en un proyecto ambicioso. Asumir nuevas responsabilidades, desarrollarse

intelectualmente y aprovechar las posibilidades de crecimiento, de diversificación o de
reconversión personal.

Sin embargo, la gran diferencia entre el número de interesados por crear una empresa y el número
real de nuevos empresarios proviene de la indecisión causada por las dificultades y los sacrificios
que ser empresario significa. Las principales dudas radican en los puntos siguientes:

▪ No estar a la altura. Pensar que el proyecto requiere competencias que la persona no

controla.

▪ Perder su vida privada. Romper con el equilibrio familiar, con un desempeño mayor que el
actual.

▪ Asumir riesgos. Poner en peligro el desarrollo personal y profesional con una aventura
insegura.

▪ Trabajar más. Sacrificar actividades personales, familiares y sociales a causa del proyecto.

▪ Perder su situación actual. Cortar con el desarrollo de una carrera.

▪ Fracasar. Romper con la dinámica de éxito, con las consecuencias económicas, la

estabilidad, la imagen, el reconocimiento, etc. que conlleva.

3. DETERMINAR SUS CAPACIDADES EMPRESARIALES

Cualquier proyecto necesita una serie de cualidades humanas, y en gran parte deben coincidir con
las propias competencias del empresario. Por eso, un aspecto fundamental consiste en determinar
sus capacidades empresariales. Se trata de analizar, mejorar, complementar y saber vender sus
propias capacidades comerciales, técnicas, humanas y financieras.

Las capacidades comerciales son las cualidades que deben permitir al empresario entender el
mercado, posicionar el proyecto y venderlo. Para eso, se requieren dotes como las siguientes:

 ▪ Conocimiento del mercado. Además de realizar un estudio de mercado, hacerse

especialista del sector.

▪ Capacidad estratégica. Planificar el desarrollo comercial y de marketing de la empresa.

▪ Sentido de la comunicación. Saber transmitir los objetivos de la empresa a los actores

internos, socios, directivos, empleados, etc.

▪ Aptitud para promover el proyecto. Saber crear unas relaciones de confianza con los
interlocutores externos a la empresa.

▪ Aptitud para la venta. Saber convencer interna y externamente de las ventajas de la

compañía y de su oferta.

▪ Práctica de la venta. Salir en primera línea para vender a los socios, a los empleados, a los
clientes y a los medios de comunicación.

Otras habilidades muy importantes –y parte de la credibilidad del empresario– son las
capacidades técnicas, que no se entienden como conocimiento de una tecnología, sino como la
preparación para asumir determinado proyecto.

▪ Formación. Asimilar la carrera, así como cualquier programa de formación directiva.

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▪ Experiencia profesional. Aprovechar todas las funciones y actividades anteriormente

realizadas.

▪ Control tecnológico. Integrar la innovación tecnológica como parte fundamental del nuevo
proyecto.

▪ Organización. Estructurar y definir funcionamientos de diferentes niveles en la empresa.

▪ Creatividad. Aportar soluciones innovadoras a los problemas clásicos de la organización.

▪ Sentido práctico. Ser pragmático a la hora de poner en marcha los diferentes planes de
acción.

Tener un espíritu emprendedor es muy importante, pero no es suficiente: también hay que saber
comportarse como un empresario, o mejor dicho, desarrollar los modales particulares que
diferencian a los grandes empresarios.

En este sentido, es preciso partir de la base de que los hombres de poder no suelen ser solitarios,
sino que están muy bien rodeados de un equipo capaz, eficaz y motivado. Por su parte, pertenecer
a una familia de empresarios parece representar una ventaja, en la medida en que se cuenta con
una referencia física de cómo comportarse. Sin embargo, no es necesario si uno se quiere aplicar
a desarrollar sus propias capacidades humanas antes de lanzar el proyecto:

▪ Sentido racional. Demostrar el control objetivo de las situaciones.

▪ Capacidad para motivarse. Encontrar las ventajas y pasar a la acción.

▪ Capacidad de gestión. Definir e implementar las acciones necesarias.

▪ Práctica del reclutamiento. Conseguir los recursos humanos necesarios para la ejecución
del plan.

▪ Capacidad para implicar. Implementar las formas y acciones de motivación y comunicación

para optimizar el rendimiento del equipo.

▪ Sentido de la negociación. Defender los intereses de la empresa, de los empleados y

personales.

Muchos directivos ven en la aventura empresarial una forma de emplear sus disponibilidades
financieras en un proyecto con visos de rentabilidad. En la teoría suena bien, pero puede significar
asumir muchos riesgos si uno no evalúa con más detenimiento sus capacidades financieras
tanto en fuentes de financiación como en capacidad de gestión:

▪ Aportación personal. Definir sus disponibilidades financieras y lo que se quiere asignar al

proyecto.

▪ Apoyos financieros. Evaluar las alternativas de financiación dentro de su entorno próximo.

▪ Acceso a ayudas y subvenciones. Conocer la capacidad de captación de fondos o créditos

de apoyo.

▪ Capacidad de endeudamiento. Definir, en función de sus bienes e inmuebles (no

hipotecados), su capacidad de acudir a deuda externa.

▪ Habilidad de gestión. Implementar las políticas de asignación de fondos y control

presupuestario.

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▪ Rigor. Limitar los gastos no estratégicos para el negocio.

4. BUSCAR LOS APOYOS POSIBLES

Aparte de los socios y del equipo interno necesario para el desarrollo de la actividad, es muy
importante buscar los apoyos posibles para, además de luchar contra la soledad, poder
constituirse y aprovechar la agenda adecuada para el tipo de negocio elegido, buscando fidelidad
y ayuda.

Así, el entorno del empresario suele ser el siguiente:

▪ Matrimonial. Buscar la comprensión de la pareja para poder asumir los cambios de ritmo, las
prioridades o las obligaciones.

▪ Familiar. Identificar en la familia la ayuda potencial, económica, moral o física.

▪ Amigos. Aprovechar los conocimientos, contactos, relaciones y apoyos de sus amigos,

midiendo mucho el límite de la ayuda desinteresada.

▪ Conocidos. Medir el beneficio compartido que puede nacer de un acercamiento.

▪ Profesional. Aprovechar la agenda profesional para conseguir información, intermediarios,

proveedores y clientes.

▪ Financiero. Mejorar el acceso al mundo financiero para conseguir condiciones más

favorables.

Saber con qué apoyos potenciales se puede contar resulta fundamental, pero también lo es medir
en qué grado este apoyo se puede convertir en un compromiso y, así, modificar la relación que
anteriormente se tenía.

5. DETERMINAR SUS MEDIOS FINANCIEROS

Muchas empresas no sobreviven por causa de una insuficiente capitalización, por carencia de
medios o por falta de definición de los recursos necesarios. Por eso, no se debe prescindir de un
adecuado plan de necesidades financieras, tanto personal como de la empresa. El empresario
potencial debe conocer sus medios financieros para saber en qué medida se va a implicar
financieramente en el proyecto:

▪ Patrimonio personal. Determinar unos objetivos y conocer su situación patrimonial, así como
su liquidez.

▪ Ahorros disponibles. Evaluar la cantidad disponible de inversión, manteniendo un fondo de

garantía.

▪ Bienes ya puestos en garantía (hipoteca, caución, etc.). Determinar las garantías

disponibles y las otorgables para el proyecto.

▪ Endeudamiento y plan de reembolso de las deudas. Considerar el apalancamiento actual

y deseable.

▪ Ingresos fijos y extraordinarios. Medir los recursos ligados a la actividad profesional, los
que se mantendrían con el cambio profesional y los puntuales.

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▪ Presupuesto personal. Definir los gastos personales mínimos.

▪ Capacidad de inversión. Definir la capacidad consolidada de inversión, a corto y a medio

plazo.

▪ Acceso a ayudas o subvenciones. Evaluar su capacidad personal de captación de fondos

de ayuda.

▪ Proximidad de inversores. Determinar la capacidad de inversión de sus contactos.

6. AUMENTAR SU POTENCIAL DE ÉXITO

El trabajo de planificación del proyecto es también un magnífico momento para consolidar la

preparación del empresario y de su proyecto, al aumentar el potencial de éxito. Se debe procurar
lo siguiente:

 Buscar la coherencia proyecto-promotor

 Reorientar el proyecto en función del temperamento. Si el potencial empresario es una

persona de acción, o analítica, o sedentaria, o afectiva, debería o bien adaptar el
proyecto a sus características en el plano físico, afectivo o mental, o bien adelantarse a
las consecuencias posibles.

 Evitar ciertos sectores de actividad poco adaptados a sus carencias personales. Esto
implica evitar ciertos sectores de actividad, sacar provecho de la pyme y no buscar la
confrontación con las grandes multinacionales.

 Mejorar y completar las cuatro capacidades (comerciales, técnicas, humanas y

financieras)

 Informarse sobre la economía, el entorno, los sectores, el management, etc.

 Completar su formación específica (gestión, idiomas, PC, etc.).

 Aprovechar todas las experiencias formales e informales para madurar.

 Construirse un network

 Buscar a las personas que pueden orientar, ayudar, mejorar los planteamientos y la
situación de la empresa.

 Crear sinergias entre empresas, con relaciones de cliente-proveedor, o simplemente para

perseguir un objetivo común.

 Buscarse un entrenador o coach para recibir una crítica constructiva sobre su proyecto

 Ser honesto en el plano intelectual, siendo objetivo.

 Saber utilizar consejos y fuentes de información benévolas.
 Saber interesar a personas de nivel, con un beneficio a medio plazo.

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7. DISMINUIR SUS RIESGOS DE FRACASO

En la misma línea, el tiempo de preparación pasa a ser indispensable para evitar los problemas
típicos de todo proyecto nuevo, a punto de lanzarse: el futuro empresario debe emplearse en
disminuir los riesgos de fracaso en distintos niveles:

Los riesgos comerciales radican en un erróneo estudio de mercado o en una mala planificación
de marketing, como por ejemplo:

▪ Mercado mal definido. Dificultad de evaluar el tamaño del mercado potencial (falta de
segmentación o mala definición geográfica).

▪ Clientela potencial sobre-evaluada. Falta de realismo a la hora de realizar las previsiones

de venta.

▪ Oferta de producto insuficiente. Desconocimiento de la oferta competidora y sobre-

evaluación de las innovaciones.

Los errores de planificación, en materia financiera y de gestión, se basan fundamentalmente en

una mala definición de costes y de recursos necesarios. Así:

▪ Infraevaluación de las necesidades financieras. Omisiones básicas en los gastos o en las

futuras inversiones.

▪ Mala planificación de las inversiones. Desconocimiento del potencial de crecimiento de las

necesidades y mala evaluación de la vida útil de las infraestructuras.

▪ Infraevaluación de los costes de fabricación/procesos. Planificación de los procesos

productivos con un rendimiento máximo (I+D, mantenimiento, roturas, bajadas de
rendimiento, etc.).

Muchos empresarios cometen el error de considerar que las cuestiones técnicas son muy fáciles
de controlar en aspectos como los siguientes:

▪ Error de concepción del producto. Dificultad de pasar de un prototipo a un producto

industrializado, o un servicio procesado, a gran escala.

▪ Falta de evolución del producto o servicio. Necesidad de un proceso de calidad y de

innovación continua.

▪ Falta de I+D. Necesidad de reinversión en la búsqueda de productos, servicios y procesos

más eficientes.

Las patologías típicas de los nuevos empresarios demuestran incapacidades humanas claras,
como las siguientes:

▪ Desacuerdos entre socios. Mala definición de la visión, la misión, los objetivos

consensuados, la planificación, los planes de acción, el papel de intervención de cada uno,
etc.

▪ Desconfianza con los socios. Negativismo marcado, con el riesgo de desconfianza

contagiada al resto del equipo.

▪ Problemas privados. Dedicación demasiado marcada al proyecto, y desprecio hacia la

familia.

▪ Falta de liderazgo. Incapacidad de dirigir el equipo.

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▪ Voluntad de control excesivo. Falta de delegación, con el riesgo de salida de los mejores
directivos.

▪ Necesidad de admiración. Importancia por la imagen personal y material.

▪ Falta de feeling comercial. Incapacidad de vender ni la empresa ni los servicios o productos

a los clientes.

▪ Falta de matiz. Aplicación de las ideas como leyes, sin la flexibilidad y las concesiones
necesarias.

▪ Falta de objetividad. Búsqueda de razones a los problemas fuera de la realidad, con el

problema de ni reconocer ni aprender de sus errores.

▪ Refugio en la acción. Preocupación única de avanzar, sin apreciar los posibles problemas, y
persistiendo en la dirección equivocada.

8. DECIDIR LA CREACIÓN DE SU EMPRESA

Como último elemento que se debe analizar, hay que comprobar el compromiso que se tiene con
el proyecto y evaluar si las condiciones y el momento son los adecuados para decidir la creación
de la empresa.

A la hora del balance –elegir entre “emprender el viaje o quedarse en casa”–, éste se debe hacer
con conocimiento de causa, es decir, “con vocación y un poco más”: motivación, voluntad,
capacidad, apoyos, fondos y un proyecto bien definido.

En caso de debilidad personal puntual, se puede perfectamente aplazar el lanzamiento del

proyecto, seguir la vía profesional por cuenta ajena, consolidar su formación y su network, y
ahorrar, todo ello esperando un momento más apropiado.

Mientras tanto, si convertirse en empresario constituye un sueño, una forma de realizarse o una
vía profesional, conviene aceptar unos últimos consejos sicológicos para alcanzar el máximo de
potencial de éxito:

 Fijarse en su carrera profesional objetivos propios y no referidos a otros.

 Aceptar empezar pequeño.

 Mantener diariamente el espíritu en alerta.

 Ponerse en los zapatos de los demás (para no enamorarse de la ideas propias ni encerrarse
en sus sueños).

 Prever lo peor a corto plazo y mantener el optimismo a largo plazo.

 Salvaguardar su vida privada.

 Aprender de los errores ajenos.

 Pensarlo dos veces a la hora de asociarse (implicación y capitalización).

En conclusión, el éxito de una aventura profesional depende en gran parte de las habilidades
empresariales de la persona y lo adecuadas que son al propio proyecto empresarial. Conviene

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entonces consolidar y potenciar tanto el proyecto como el hombre o equipo que lo sabrá llevar a
cabo.

RESUMEN

INTRODUCCIÓN: EL EMPRESARIO DE ÉXITO

Gestión por competencias

 Adecuación entre las necesidades del proyecto y de los perfiles.

Liderazgo, aplicado a su propio proyecto

 Intuición para los negocios.

 Capacidad para manejar relaciones.
 Efectividad personal.

EL PERFIL DEL EMPRESARIO

1. Perfiles de empresario según sus antecedentes personales:

 Principiante, iniciado, maduro, rebelde, jóvenes empresarios y ex parados.

2. Tipos de empresario según su implicación en el proyecto:

 Creación (artesano/oportunista).
 Dirección (técnico/manager).
 Innovación (prospector, innovador, seguidor o reactor).
 Ambición (patrimonial/empresarial).

3. Retos del empresario:

 Soledad, inseguridad, desconfianza, sacrificio familiar y sacrificio financiero.

4. Cualidades para emprender:

 Definición del concepto (visión e innovación).
 Planificación del proyecto (ambición, globalidad y estrategia).
 Lanzamiento de la empresa (audacia, pasión, pragmatismo, obstinación y lucha).
 Desarrollo del negocio (liderazgo, integración y management).

EL DESARROLLO DE HABILIDADES EMPRESARIALES

1. Evaluar sus fuerzas y debilidades (capacidad de decisión, afán de superación, tenacidad,

espíritu de iniciativa, sentido de la responsabilidad, paciencia, entusiasmo, capacidad de trabajo,
voluntad, ganas de aventura, motivación y constancia).

2. Probar su voluntad de emprender (balance de deseos y de dudas):

 Deseos (buscar la satisfacción, ser su propio jefe, ganar más dinero, constituirse un
patrimonio, buscar el reconocimiento y participar en un proyecto ambicioso).

 Dudas (no estar a la altura, perder su vida privada, tomar riesgos, trabajar más, perder su
situación actual y fracasar).

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3. Determinar sus capacidades empresariales (analizar, mejorar, complementar, y saber

vender sus propias capacidades comerciales, técnicas, humanas y financieras):

 Capacidades comerciales (sentido de la comunicación, aptitud a promover el proyecto,

conocimiento del mercado, aptitud a la venta, práctica de la venta y estrategia).

 Capacidades técnicas (formación, experiencia profesional, control tecnológico,

organización, creatividad y sentido práctico).

 Capacidades humanas (sentido racional, capacidad de gestión, capacidad a implicar,

capacidad a motivarse, sentido de la negociación y práctica del reclutamiento).

Capacidades financieras (aportación personal, apoyos financieros, acceso a ayudas y

subvenciones, capacidad de endeudamiento, habilidad de gestión y rigor).

4. Buscar los apoyos posibles (entorno matrimonial, familiar, de amigos, de conocidos,

profesional y financiero).

5. Determinar sus medios financieros (patrimonio personal, ahorros disponibles, bienes ya

puestos en garantía, endeudamiento, ingresos fijos y extraordinarios, presupuesto personal,
capacidad de inversión, acceso a ayudas o subvenciones y proximidad de inversores).

6. Aumentar su potencial de éxito:

 Buscar la coherencia proyecto-promotor.

 Mejorar y completar las cuatro capacidades (comerciales, técnicas, humanas y

financieras).

 Construirse un network.

 Buscarse un entrenador o coach para recibir una crítica constructiva sobre su proyecto.

7. Disminuir sus riesgos de fracaso:

 Riesgos comerciales (mercado mal definido, clientela potencial sobre evaluada y oferta
de producto insuficiente).

 Riesgos financieros (infraevaluación de las necesidades financieras, mala planificación

de las inversiones y infraevaluación de los costes de fabricación/procesos).

 Riesgos técnicos (error de concepción del producto, falta de evolución del producto o
servicio y falta de I+D).

 Riesgos humanos (disensiones entre socios, problemas privados, desconfianza con los
socios, falta de liderazgo y falta de feeling comercial).

8. Decidir la creación de la empresa (motivación, voluntad, capacidad, apoyos, fondos y un

proyecto bien definido).

En caso de debilidad personal puntual, se puede perfectamente aplazar el lanzamiento del

proyecto, y seguir la vía profesional por cuenta ajena, consolidar su formación, network y ahorrar,
para un momento más apropiado. ■ ■ ■

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