UNIVERSIDAD PERUANA DE LOS ANDES

Facultad de Ciencias Administrativas y Contables

Carrera Profesional: Administración y Sistemas

INFORME PRÁCTICAS PROFESIONALES III

PROPUESTA DE MEJORA EN LA SELECCIÓN DE

PERSONAL DEL SERVICIO DE CAJA DEL HOSPITAL
EMERGENCIAS PEDIATRICAS 2019

PRESENTADO POR:

CARMEN ROSA TENICELA BRAVO

ASESOR:

MG. LIC. ADM. MAGALY LOURDES GUTIERREZ PEÑALOZA

HUANCAYO 2019
 ÍNDICE

Pág.

Contenido
DEDICATORIA ................................................................................. IV
PRESENTACIÓN .............................................................................. vi
RESUMEN ......................................................................................... v
CAPITULO I GENERALIDADES
1. DESCRIPCION DEL SECTOR ....................................................... 12
1.1. Sector de la unidad de economía ......................................... 13
2. DESCRIPCION GENERAL DE LA EMPRESA ................................ 12
2.1. RESEÑA HISTORICA DE LA EMPRESA.............................. 15
2.2. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL DE LA EMPRESA ....... 16
2.3. DESCRIPCION DEL AREA DONDE SE REALIZA LAS
PRACTICAS .......................................................................... 19
3. FUNCIONES DEL ADMINISTRADOR ............................................. 12
3.1. FUNCIONES DEL DEPARTAMENTO DONDE DESARROLLA
SUS PRACTICAS .................................................................. 20
3.2. PERFIL DEL PROFESIONAL, DESCRIPCION DEL PUESTO DE
TRABAJO ............................................................................. 22
CAPITULO II PROYECTO
1. TITULO: “PROPUESTA DE MEJORA EN LA SELECCIÓN DE
PERSONAL DEL SERVICIO DE CAJA DEL HOSPITAL” ................... 23
2. REALIDAD PROBLEMATICA ............................................................... 24
3. DEFINICION DEL PROBLEMA ............................................................ 24
4. ANTECEDENTES ................................................................................. 25
5. MARCO TEORICO ............................................................................... 29
6. OBJETIVO ............................................................................................ 33
6.1. Objetivo general ......................................................................... 34
6.2. Objetivos específicos ................................................................. 34
7. DESARROLLO ..................................................................................... 24

2
8. ANALISIS DE LOS RESULTADOS ...................................................... 25
9. CONCLUSIONES ................................................................................. 29
10. RECOMENDACIONES ......................................................................... 33
11. REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS ..................................................... 33

3
DEDICATORIA

4
CAPITULO I GENERALIDADES
1. DESCRIPCION DEL SECTOR
1.1. Sector de la unidad de economía
Que respecta al área económica se deben fijar la ejecución y supervisión de
actividades de apoyo al Sistema de Tesorería en las cajas del Hospital
Emergencias Pediátricas.
2. DESCRIPCION GENERAL DE LA EMPRESA
2.1. RESEÑA HISTORICA DE LA EMPRESA
El Hospital de Emergencias Pediátricas fue creado el 12 de Julio de 1985
por R.M Nro. 183-85/DVM con denominación de Centro de Emergencias
Pediátricas, encontrándose ubicado en la octava cuadra de la Avenida Grau
del distrito de La Victoria, en el local de la antigua Asistencia Pública de
Lima. En el año 1987 fue anexado al Hospital de Emergencias Casimiro
Ulloa y tres años después al Insti-tuto de Salud del Niño. El 03 de agosto de
1991 se anula esta integración a solicitud de sus trabajadores
considerándosele Hospital de Apoyo especializado en Salud Infantil. A partir
de dicho periodo se inició la repotenciación de las diferentes áreas y
servicios de nuestra Institución favoreciendo una mejor atención a los
usuarios, es así que se acondiciono e implemento la Sala de Operaciones y
la Unidad de Terapia Intensiva Pediátrica con la respectiva dotación de
Unidades Móviles.
En marzo de 1995 por R.M Nro. 206-95/ SA/DM el Hospital recibe la
denominación de HOSPITAL DE EMERGENCIAS PEDIÁTRICAS,
brindando atención especializada a la población infantil en las
especialidades de Medicina, Cirugía, Traumatología, Neurocirugía,
Anestesiología y Terapia Intensiva, contando a la fecha con 6 consultorios
para la atención de Urgencias y con 45 camas para la atención en
Hospitalización. Actualmente y por encontrarnos en un área de gran
influencia y accesibilidad, es imperativa la ejecución de la Fase Final del
proyecto de remodelación y ampliación integral del hospital de emergencias
pediátricas.

5
El 27 de junio del 2005 mediante Resolución Directoral N.º 614/2005-DG-
DESP- DSS-DISA.V.LC. se otorga al Hospital de Emergencias Pediátricas
la Categoría III-1 Hospital III.
Misión: Es una organización especializada en la atención integral de las
emergencias y urgencias en la población pediátrica; en la que se
encuentran comprometidos con su recuperación y satisfacción de la familia
y a su vez cuenta con personal competente e innovador que garantiza una
alta capacidad de respuesta.
Visión: Que sean reconocidos como el Hospital modelo en atención de
emergencias y urgencias pediátricas por su eficiencia, calidad y trato
humano.

6
 2.2. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL DE LA EMPRESA
La estructura que tiene una empresa es organizativa en la cual es un
conjunto que se encarga de juntar y a su vez partir funciones
equitativas en la que cada puesto o área de trabajo se distribuirá con
la totalidad de hacer cumplir con lo que se quiere lograr. Es así que
debemos entender que no siempre una organización se mantendrá
igual siempre se buscará que sea cambiante con el objetivo del

cambio de mejorar la empresa seleccionada.

Fuente:
Manual de Organización y Funciones del Hospital de Emergencias Pediátricas

2.3. DESCRIPCION DEL AREA DONDE SE REALIZA LAS

PRACTICAS

Las practicas pre profesionales se desarrollarán en el Área de unidad de

economía- Caja Central ya que la labor que se cumple en este sistema es
visualizar los ingresos y gastos y evaluar oportunidades, necesidades y
alternativas del financiamiento temporal todo del presupuesto central.

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 JEFE DE OFICINA
CPC. RAUL FERNANDO MEJIA LOPEZ

JEFE DE EQUIPO DE TESORERIA

NANCY LA BARRERA REBATA

CAJA CENTRAL
CARMEN ROSA TENICELA BRAVO

AREA DE UNIDAD DE ECONOMIA

PUESTOS FUNCIONES

JEFE DE  Es el área donde el jefe se encarga de gestionar todas operaciones

que se dan en el flujo monetario o caja.
OFICINA  Se encarga de estar al tanto de los cobros que se da en todas las
actividades de la empresa.
JEFE DE  Efectuar la centralización de la información referente a las ventas
realizadas en las diferentes unidades orgánicas del Hospital
EQUIPO DE reportados por las cajas de venta al público.
 Preparar y firmar el acta de los ingresos con el área de contabilidad
TESORERIA presupuestaria.

 Elaboración del consolidado diario de los recibos de ingresos por

toda fuente de financiamiento.
 Remitir las papeletas de depósitos para su registro en el Sistema
CAJA Integrado de Información Financiera, de la fase de recaudado de los
ingresos por toda fuente.
CENTRAL  Organizar y archivar en orden correlativo los recibos de ingresos y
transferencias según evaluación de su vigencia al archivo central
para su custodia.

8
3. FUNCIONES DEL ADMINISTRADOR
3.1. FUNCIONES DEL DEPARTAMENTO DONDE DESARROLLA SUS
PRACTICAS

Las practicas se realizan en el área de la Unidad de Economía cuyas

funciones son las siguientes:

 Custodiar la vigilancia de los ingresos y salidas que se muestran en

el financiamiento.
 Gestionar de manera financiera sobre la base de los fondos del
tesorero publico cuanto se ha percibido o recaudado.
 Se establece la oportunidad de financiamiento que se requiere, con
la finalidad de orientar el proceso de la ejecución presupuestal y
financiera.
 Elaboración del consolidado diario de los recibos de ingresos por
toda fuente de financiamiento.
 Remitir las papeletas de depósitos para su registro en el Sistema
Integrado de Información Financiera, de la fase de recaudado de los
ingresos por toda fuente.
 Organizar y archivar en orden correlativo los recibos de ingresos y
transferencias según evaluación de su vigencia al archivo central
para su custodia.
3.2. PERFIL DEL PROFESIONAL, DESCRIPCION DEL PUESTO DE
TRABAJO
Para ser selecto en el área de economía se requiere de personas
con las siguientes características:
Educación:
 Titulo de instituto superior tecnológico o 06 semestres
académicos universitarios como mínimo.
Experiencia:
 Mínima de 2 años en labores administrativas relacionadas al
área.

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Capacidades:
 Capacidad de manejo de programas de computación: Word,
Excel, power point.
 Iniciativa, creatividad y capacidad de solución de problemas.
 Atención, vocación y entrega al servicio de la institución
 Solidaridad, honestidad, honradez, responsabilidad y
compromiso.
 Flexibilidad, adaptabilidad y capacidad de trabajar en
situaciones de estrés.
 Ética y transparencia.

CAPITULO II

10
Realidad problemática

Hoy en día, en nuestro país el problema que se viene dando es acerca de la mala
selección del personal en todo centro de trabajo ya que se busca designar a
personas idóneas para cada sector laboral pero la mayoría de veces, se dio a
conocer que este personal no es el “elegible” pues debido a ello se ha sufrido
deficiencias en las labores adoptadas durante su permanencia; es así que desde
ahí nos ponemos a pensar que cosa esta fallando y analizamos en distintas
maneras de repente hay una mala planificación, organización o hasta el último de
los casos una mal selección del personal ya que debido a todo lo mencionado se
tiene como resultado un mal trabajo.

Ahora bien, el problema abarca desde que se tiene un grupo seleccionado,

pensando que este es el grupo apto para la función designada pero llega el día de
la verdad y resulta que solamente hay resultados fallidos generando la
preocupación de la persona quien lo contrato es por esta razón que se debe elegir
mediante un conjunto de procesos de reclutamiento como es el caso de que la
persona cumpla con el perfil del puesto, que sea aprobado por el jefe inmediato y
a su vez que esté de acuerdo con la escala remunerativa siendo así que si se
toma en cuenta estos puntos la respuesta funcional del trabajador seria otra.

De esta manera, al mencionar como debe ser un proceso ahora la cuestión seria
es como plantear esta directiva para la selección del personal ya que no todos los
centros de labor logran proyectarse generándose discordancias, es así que ahí es
donde vamos a detallar que al existir infinitas quejas o insatisfacción del usuario o
cliente se sobreentiende que el jefe inmediato debe buscar prontas soluciones
para no generar deficiencias o hasta rechazo del propio usuario

11
ANALISIS FODA

Fortalezas:

 Existencia de un procedimiento estandarizado

 Publicación de Convocatoria
 Evaluación del entrevistado acorde al proceso.

Debilidades:

 Los registros de evaluación están desactualizados.

 Los candidatos seleccionados no están capacitados.
 Publicación de los resultados

Oportunidades:

 Existen nuevos procesos de entrevista de trabajo.

 Nuevos métodos de trabajo.
 Incremento al presupuesto de puesto a ocupar.

Amenazas:

 Renuncia por parte del personal.

 Presupuesto limitado.
 Elección de personal no apto.

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Antecedentes

Nacionales

Silva, G. (2015), La Universidad Católica Santo Toribio de Mogrovejo presentó un

trabajo de investigación titulado “Propuesta de mejora basada en competencias
para el proceso de admisión de personal para una empresa de servicios de
trasporte terrestre ubicada en el norte del país”. La empresa tiene como
problemática que su proceso de reclutamiento y selección de personal, lo ejecuta
de manera empírica, sin tener en cuenta los procedimientos técnicos que permiten
garantizar la eficiencia del proceso de admisión. El propósito fue definir los
lineamientos generales para el proceso de admisión de personal de la empresa de
servicios. Se delimitó una muestra de 34 colaboradores que realizan labores
administrativas. Este estudio es de tipo descriptivo y los instrumentos utilizados
fueron: una observación de la instalación, una entrevista preliminar con el gerente
de Recursos Humanos y una encuesta de aspectos generales dirigida a todos los
trabajadores de la empresa para identificar y analizar con mayor precisión el
proceso de admisión. Con respecto a las conclusiones, se corroboró que la
empresa de transporte no cuenta con un perfil de puestos formal, lo que
contribuyó a la deficiente orientación del trabajador a sus funciones y actividades
respectivas; los resultados fueron que, el 44% de los colaboradores consideran
irregular el proceso de reclutamiento; el 12 %, lo califica como negativo y, por
último, que la empresa realiza una selección subjetiva.

Mallqui, M. (2015), En la Universidad Nacional Mayor de San Marcos se realizó la

tesis “Optimización del proceso de selección e implementación de metodología

13
técnica para la selección de personal operativo en una planta de confecciones de
tejido de punto para incrementar la productividad”; la cual, tuvo como objetivo
determinar si la optimización del proceso mencionado y la implementación de

metodología técnica para la incorporación del nuevo personal operativo influye en

la productividad de la empresa de confección. La investigación es de tipo
descriptiva, explicativa y cuantitativa y la totalidad de la población como muestra,
estuvo conformada por todos los postulantes al puesto de operarios que fueron
entrevistados en diferentes semanas. Se utilizaron como instrumentos una
entrevista mixta y directa, la observación sistemática, el análisis de documentos y
la información de productividad registrada por la empresa por operario y tipo de
operación. Como resultado se comprobó que la optimización del proceso de
selección e implementación de la metodología técnica permite incrementar la
productividad de la empresa.

Arce, A.(2016), El estudio realizado por la Pontificia Universidad Católica del Perú,
“Relación entre los resultados de la evaluación del desempeño y la estabilidad
laboral : estudio en una empresa de servicios entre los años 2011 al 2013”, se
precisó como objetivo determinar la relación entre los resultados de la evaluación
del desempeño y la estabilidad laboral: para lo cual, se seleccionó una empresa
del sector servicios de la ciudad de Lima, del que se obtuvo como muestra a 65
colaboradores del área administrativa de la empresa; utilizando como instrumento
un formato con los principales factores de evaluación del desempeño de los
colaboradores medidos a 22 través de una escala de Likert. Concluyendo, que
existe una relación directa entre las variables de estabilidad laboral y evaluación,
es decir, al adquirir la inestabilidad laboral por parte de los colaboradores, los
resultados del desempeño laboral decrecen considerablemente

Internacionales

Chavez, G. (2015), de la Universidad Central del Ecuador facultad de Ciencias

Administrativas Carrera de administración pública en su tesis para tener el grado

14
de administrador “Propuesta de mejoramiento del proceso de reclutamiento y
selección de personal dirección de administración de recursos humanos de la
secretaria del agua, ubicada en la ciudad de Quito” en lo cual determino que
existe una falta de capacitación por parte de las autoridades que gestionan las
normas para selección público a través de los concursos de méritos y oposición .

Marco Teórico

Selección del personal

(Arias, 2015) La selección de personal es un proceso mediante el cual una

empresa o una entidad que reemplaza al área de recursos humanos de una
compañía se encarga de elegir a los empleados ideales para uno o varios puestos
de trabajo. Conoce por qué el reclutamiento de personal es importante para
encontrar a los candidatos perfectos.

Reclutamiento

(García, 2012) El reclutamiento es un proceso que consiste en identificar un

conjunto de personas que pueden ser candidatos a ocupar un puesto dentro de un
negocio.

(Martines,2014) El reclutamiento es el proceso mediante el cual la organización

identifica y atrae a futuros empleados capacitados e idóneos para el cumplimiento
de los objetivos organizacionales y a su vez el reclutamiento del personal
constituye un eslabón de una cadena de administración de recursos humanos al
que le siguen otros eslabones como la selección, la capacitación y la evaluación.
En conjunto, esta cadena debe tener como meta la promoción y selección de
colaboradores de acuerdo a los requerimientos de la organización.

(Diaz,2011) La primera etapa del proceso de reclutamiento se da cuando surge la

vacante. Existen diversos motivos por lo que un área o departamento de la
organización registra la existencia de una futura vacante: la renuncia de uno de los
integrantes del equipo, el mayor volumen de trabajo, la jubilación, el despido por

15
falta grave, e incluso ausencias por vacaciones o descanso médico, generándose
en estos dos últimos casos una vacante temporal dependiendo de las funciones
asumidas por la persona que se ausentará del centro de trabajo.

Reclutamiento interno

(Ordonez,2010) Un primer mecanismo orientado a cubrir una vacante abierta es el

reclutamiento interno, es decir, mediante la selección de un colaborador de la
compañía para cubrir el puesto. Los mecanismos pueden ser: la transferencia
simple, la transferencia con promoción y el ascenso.

(Fernandez,2009) Un proceso de reclutamiento interno debe ser realizado en

forma eficaz y transparente. Es importante darles a los colaboradores la
oportunidad de expresar su interés por cubrir determinada vacante. Para ello
deben existir canales de comunicación que permitan saber que la vacante se ha
producido y seguidamente se puede convocar a un concurso interno en el que se
establezca con claridad el proceso de selección, que debe contar con el análisis
de los resultados de las evaluaciones de desempeño, la revisión de las
capacitaciones y entrenamiento recibidos, entre otras consideraciones.

Reclutamiento externo

(Carrasco, 2012) Candidatos espontáneos: son aquellas personas que dejan su

currículo en la empresa sin que se les haya solicitado, esperando ser tomados en
cuenta en un proceso de selección posterior. Recomendaciones de los empleados
de la empresa: los colaboradores pueden recomendar a personas para las
vacantes que surjan. Esto es ventajoso porque los empleados suelen recomendar
a sus colegas y el recomendado puede tener un buen desempeño
correspondiendo la confianza de quien lo recomendó. Anuncios en
periódicos: estos anuncios sirven para buscar candidatos para posiciones muy
especializadas, difíciles de llenar. También sirven para reunir una base de datos
de posibles candidatos para diferentes posiciones. Agencias de empleos: actúan
16
como "puentes" entre las vacantes y los candidatos. Las hay tradicionales y online.
Estas últimas pueden reunir una cantidad importante de currículos en poco tiempo
y en forma electrónica, facilitando su almacenamiento. Empresas identificadoras
de nivel ejecutivo o cazadoras de talentos (head hunter): son organizaciones
dedicadas a la búsqueda de candidatos a posiciones de dirección o ejecutivas, por
encargo de la empresa contratante.

Contratación

(Marcias, 2011) Es formalizar con apego a la ley la futura relación de trabajo para
garantizar los intereses, derechos, tanto del trabajador como de la empresa
cuando ya se aceptaron las partes en necesario integrar su expediente de trabajo
puesto que la contratación se llevará a cabo entre la organización y el trabajador
es así que la duración del contrato será por tiempo indeterminado o determinado y
el contrato deberá ser firmado el director general, el responsable directo y el
trabajador.

Inducción

(Zaragoza, 2015) Es informar al personal respecto a todos los nuevos elementos,

estableciendo planes y programas, con el objetivo de acelerar la integración del
individuo en el menor tiempo posible al puesto, al jefe y a la organización. En el
cual el nuevo trabajador debe conocer todo lo relacionado con la empresa es decir
debe conocer la Inducción en el Departamento de Personal., la Inducción en el
puesto y la ayudas Técnica.

Capacitación

(Zaragoza, 2015)nos indica es hacer a alguien apto o habilitarlo para realizar

cualquier cosa ya que uno de los objetivos es la adaptación de la persona en el
puesto, que sea eficiente y mejore sus labores, incrementar la productividad,
prepararlo para otros niveles, promover seguridad en el empleo, mejorar
condiciones de seguridad en el trabajo, promover el mejoramiento de sistemas,
reducir quejas y alta moral, facilitar supervisión del personal, promover ascensos
por merito, reducción de rotación, accidente y costos de operación.

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Control de desempeño

La evaluación del desempeño de los empleados es algo vital para cualquier

empresa que quiera comprobar el nivel de productividad interno. Es especialmente
útil para analizar si los objetivos de los trabajadores se están cumpliendo o no y
poder tomar decisiones que desbloqueen al trabajador y le permitan seguir
trabajando y logrando objetivos.

Realizando una evaluación del desempeño de manera regular, es posible

planificar con antelación aspectos como, incrementos salariales, promociones
internas de empleados o la oferta de beneficios sociales para empleados de
cumplirse los objetivos previamente marcados.

Toda evaluación de desempeño debe estar orientada a estos 3 principios

básicos.

 Los kpis a medir deben estar fundamentados con información y datos

relevantes para el puesto de trabajo que se evaluará.
 Los empleados deben conocer los objetivos que se medirán.
 La persona encargada de evaluar debe ser el mentor que ayude a los
empleados a mejorar.

Existen varios métodos o formas estandarizadas para la evaluación de los

empleados:

 Evaluación por parte de un supervisor: realizada por un jefe o superior

que conoce al empleado, su rendimiento y las funciones a realizar.
 Autoevaluación: Como el nombre indica, es el propio empleado quien
evalúa su desempeño y propone nuevas formas de mejorar.

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  Evaluación entre compañeros: Se lleva a cabo entre empleados con el
mismo cargo o puesto.
 Evaluación por parte del empleado: En este caso, son los empleados
quién valoran a su superior.
 Evaluación por parte del cliente: El cliente evalúa el trabajo de los
empleados con los que tiene contacto.
 Evaluación 360º: incluye todos los métodos anteriores. Es bastante más
complejo y requiere de tiempo y poder de análisis.
 Evaluación automatizada: Se evalúa al trabajador mediante un
seguimiento informático. Un tanto intrusivo, se debe contar siempre con la
autorización del trabajador

Ventajas de evaluar el desempeño

 Mejorar la productividad: mediante estas acciones y propuestas que surgen

a partir de la evaluación es posible mejorar la productividad y predisposición
del trabajador.
 Establecer políticas de Compensación: la evaluación permite asentar
políticas de compensación adecuadas para cada equipo con los que
incentivar el cumplimiento de objetivos. Muchas empresas ofrecen
beneficios o salario variable en función de los objetivos que se consigan.
 Mejorar políticas de ascenso: Con la evaluación, podrás tomar decisiones
sobre posibilidades profesionales a las que uno o varios empleados pueden
optar.
 Detectar errores en la posición: la evaluación de desempeño puede mostrar
posibles errores en el diseño del puesto del empleado. Tareas para las que
no está preparado o no debería realizar esa persona.

Conocimientos

El curso de Cajero Financiero y Comercial se compone de 8 unidades didácticas

donde se enseñarán todos los puntos necesarios a conocer sobre cómo brindar
una atención de calidad al cliente financiero, operaciones financieras en caja como

19
el conteo de billetes, técnicas para reconocer la autenticidad o falsedad de un
billete, transacciones a través de un terminal electrónico (POS) y prevención de
operaciones ilegales y deshonestas como el lavado de activos.

Asimismo, deberán tener completos sus conocimientos recibiendo una formación

teórica y práctica en temas como razonamiento lógico, Informática e Internet, y
desarrollo de competencias personales.

Saliendo preparados para desempeñar profesionalmente en cualquier entidad

bancaria o financiera, así como en establecimientos comerciales, cumpliendo roles
como promotor, asesor de servicios o representante financiero.

Como Cajero Financiero y Comercial, estarás preparado para aplicar medidas de

seguridad que ayuden a prevenir fraudes; brindar una atención de calidad que
respete las pautas y el Reglamento de Transferencia; dominar los procedimientos,
sistemas operativos y herramientas virtuales empleados en las operaciones de
transacción; aplicar cuando sea necesaria la Ley de Prevención de Lavado de
Activos y Financiamiento del Terrorismo; y desempeñarte bajo los principios y la
ética laboral que exigen las organizaciones de este rubro.

Los egresados de las instituciones técnicas, deben adquirir no sólo los

conocimientos técnicos que necesitas para trabajar en el área de caja de una
institución financiera o comercial, sino que deben ser capaz de crecer
profesionalmente, demostrando valores como la honestidad, la responsabilidad y
el liderazgo.

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