Introducción

Desde su introducción a principios de la década de 1950, la disciplina de la gestión

de proyectos ha tratado de definir criterios con respecto a los cuales se pueden
medir los proyectos. Quizás la medida más conocida de los criterios de éxito es el
"Triángulo de Hierro" que coloca el Tiempo de Costos y la Calidad en el centro del
éxito del proyecto (Atkinson, 1999). Se ha sugerido que si bien este modelo de triple
restricción es importante, también puede reducir el enfoque de otros factores
cruciales que conducen al éxito del proyecto, ya que los gerentes de proyecto ven
su rol restringido para lograr los objetivos de tiempo, costo y calidad predefinidos
(Crawford y Earl, nd). Además, los proyectos que se entregan a tiempo, dentro del
presupuesto y cumplen con las especificaciones del alcance pueden no
necesariamente ser percibidos como exitosos por las partes interesadas clave
(Shenhar y Dvir, 2007; Turner y Bredillet, 2009). Un área que está ganando
importancia dentro del campo de la gestión de proyectos es la consideración de los
principios de sostenibilidad (Gareis et al., 2011; Silvius y Schipper, 2011). En
consecuencia, existe una creciente comprensión de la necesidad de desarrollar
métodos, herramientas y técnicas para integrar criterios de sostenibilidad en la
gestión de proyectos. Como una de las bases de los proyectos y la gestión de
proyectos, el Triángulo de Hierro o Triple Restricción es quizás un punto de partida
ideal para aprovechar la sostenibilidad en la gestión de proyectos.
Este documento presenta los resultados de un cuestionario en el que se preguntó a
los gerentes de proyecto sobre su conocimiento del Triángulo de Hierro, su
comprensión del concepto de sostenibilidad y si consideraron los principios de
sostenibilidad en la gestión de sus proyectos. También se pidió a los participantes
que volvieran a presentar el tradicional Triángulo de Hierro con la inclusión de la
sostenibilidad como uno de los criterios. Comienza por presentar el concepto de la
triple restricción y su lugar en el corazón de la teoría y la práctica de gestión de
proyectos. Esto es seguido por un resumen del desarrollo sostenible y la importancia
de incorporar los principios de sostenibilidad en la gestión empresarial y de
proyectos para crear una "gestión de proyectos sostenible".
Luego, el documento revisa brevemente los intentos anteriores de redefinir el
modelo de restricciones del proyecto antes de presentar el estudio en el que se pidió
a los gerentes de proyecto que reconsideraran el Triángulo de Hierro con la
sostenibilidad en mente.
El triángulo de hierro
El Triángulo de Hierro fue concebido originalmente como un marco para permitir a
los gerentes de proyecto evaluar y equilibrar las demandas competitivas de Costo,
Tiempo y Calidad dentro de sus proyectos (Atkinson, 1999). Posteriormente se ha
convertido en el método de facto para definir y medir el éxito del proyecto, con la
percepción general entre los gerentes de proyecto de que un proyecto exitoso se
basa solo en estos tres criterios (Shenhar y Dvir, 2007; Duggal, 2011). Cualquier
intento de desviarse o complementar los tres criterios que conforman el Triángulo
de Hierro a menudo se considera un problema que debe corregirse o prevenirse en
primer lugar (Shenhar y Dvir, 2007; Turner y Bredillet, 2009).
El centro del concepto del Triángulo de Hierro es la dependencia mutua entre las
tres restricciones: aumentar la calidad aumentará la cantidad de tiempo necesario,
lo que también conducirá a un aumento en el costo. Un cronograma ajustado podría
conducir a una disminución de la calidad y al consiguiente aumento del costo (Morris
y Sember, 2008). Sin embargo, la validez del triángulo de hierro y las restricciones
triples tradicionales de tiempo, costo y calidad se han debatido en toda la literatura
académica y de la industria sobre gestión de proyectos.
Shenhar y Dvir (2007) cuestionan la validez del Triángulo de Hierro. Además,
Garrett (2008), citando a Shenhar en una reunión de PMI, sugiere que los tres
factores tradicionales de tiempo, costo y calidad se basan estrictamente en la
eficiencia, mientras que el enfoque debe centrarse en resultados más orientados al
negocio y la satisfacción del cliente (Garrett, 2008). Esto abre la pregunta de si la
sostenibilidad puede verse como un nuevo concepto a considerar en relación con el
Triángulo de Hierro como una herramienta de planificación, ya que con la gestión
de proyectos se producen cambios. La investigación sugiere que los estándares
actuales para la gestión de proyectos no abordan seriamente los problemas de
sostenibilidad, ni equipan a los gerentes de proyecto con las herramientas
necesarias para integrar los principios de sostenibilidad en la planificación y
operación del proyecto (Eid, 2011; Silvius y Schipper, 2011).

El uso del Triángulo de Hierro en la Gestión de Proyectos

Al implementar el Triángulo de Hierro en la práctica, es crucial pedirle al equipo del
proyecto que clasifique las tres restricciones (Morris y Sember, 2008). Esta es una
de las ideas fundamentales que no se puede descuidar. Cuando se producen
cambios, es importante que el gerente del proyecto evalúe el impacto del evento o
decisión dada y cree una gama de opciones. Además, el rol del gerente de proyecto
es mostrar el impacto en las tres restricciones y luego crear el equilibrio necesario
entre ellas (Morris y Sember, 2008). Además, el Triángulo de Hierro es una
excelente herramienta para que un gerente de proyecto descubra las prioridades y
la motivación de los diversos interesados y qué tan bien se entiende el proyecto.
Esto proporciona la base para buenos diálogos, pero también permite ver si las
partes interesadas están alineadas o no (Morris y Sember, 2008). Lo importante es
que el equipo priorice las restricciones para que el gerente del proyecto sepa dónde
estar atento y dónde enfocar. Sin embargo, como muchos otros conceptos teóricos,
los entornos están cambiando rápidamente, lo que requiere algunos conceptos, p.
el Triángulo de Hierro para ser reformado o ajustado al mismo. Las organizaciones
están descubriendo que pueden cumplir con las tres limitaciones del Triángulo de
Hierro, pero aun así fallan en general.
Lo que es esencial para el uso del Triángulo de Hierro en la gestión de proyectos,
independientemente de las restricciones utilizadas, es que ayuda a mostrar el efecto
que las diversas partes de un proyecto tienen entre sí (Morris y Sember, 2008).
Además, un usuario que contribuye al artículo de Garrett (2008) argumenta que el
trabajo de un gerente de proyecto es garantizar que se implemente un concepto
para cumplir con las expectativas de las partes interesadas. Otro comentarista
argumenta que el problema fundamental es que el Triángulo de Hierro no se usa de
manera efectiva (Garrett, 2008). La razón es que la experiencia ha demostrado que
solo otros gerentes de proyecto han entendido el valor del concepto. ¿Entonces
ayuda a desarrollar o modificar el Triángulo de Hierro? No, si se demuestra que este
argumento es correcto.

Desarrollo sostenible
Los conceptos de sostenibilidad aún mantienen la apertura a la reinterpretación y la
adaptación a diferentes contextos sociales y ecológicos (Kates et al., 2005). La
primera definición formal del concepto y más comúnmente citada aparece en el
informe de la Comisión Mundial de Medio Ambiente y Desarrollo (WECD) de 1987
(publicado más tarde como un libro "Nuestro futuro común"). Aquí la sostenibilidad
se define como: "Desarrollo que satisfaga las necesidades del presente sin
comprometer la capacidad de las generaciones futuras para satisfacer sus propias
necesidades" (WCED, 1987). Esta definición contiene dos conceptos clave: el
concepto de necesidades, en particular las necesidades esenciales de los pobres
del mundo a las que se debe dar prioridad, y la idea de limitaciones impuestas por
el estado de la tecnología y la organización social sobre la capacidad del entorno
para cumplir con el presente. y necesidades futuras (WCED, 1987). Esta definición,
si bien es útil, no busca presentar soluciones al problema de cómo conciliar el
objetivo fundamental de las empresas, generar ganancias, con los principios del
desarrollo sostenible.
Sostenibilidad en los negocios

Al ubicar el desarrollo sostenible en un contexto organizacional o comercial, el

concepto de “triple resultado final” se vuelve relevante. El término, acuñado por
Elkington (1999), sugiere que la sostenibilidad se trata de integrar aspectos
económicos, ambientales y sociales en un concepto de "triple resultado final" o tres
P, como se muestra en la Figura 2.

Cada vez más, las organizaciones buscan alinear sus actividades comerciales y de
proyectos con los principios del desarrollo sostenible (Keeble et al., 2003). Quizás
el principal impulsor de tal iniciativa es la creación de valor económico para el
negocio en términos de rendimiento del producto y costos de producción. Además,
el valor puede crearse mediante mejoras en la reputación e imagen de la empresa,
no solo externamente importante sino también internamente a medida que se influye
en la motivación del personal. Del mismo modo, se puede crear valor aumentando
la coherencia de varias partes de la empresa y aumentando su eficacia y flexibilidad
(Mulder, 2006). Otro impulsor puede ser la disposición a abordar los problemas
ambientales mundiales, como el cambio climático y el agotamiento de los recursos.
Aquí se ha sugerido que la disciplina de la gestión de proyectos está en una posición
ideal para enfrentar estos desafíos (Lock, 2007). A pesar de la afirmación de Lock,
la investigación sugiere que los estándares actuales para la gestión de proyectos
no abordan seriamente los problemas de sostenibilidad ni equipan a los gerentes
de proyecto con las herramientas necesarias para que integren los principios de
sostenibilidad en la planificación y operación del proyecto (Eid, 2011; Silvius y
Schipper, 2011).

Re imaginando el triángulo de hierro

La validez del triángulo de hierro y las restricciones triples tradicionales de tiempo,
costo y calidad, se han debatido en toda la literatura académica y de la industria
sobre gestión de proyectos. Algunos autores (ver por ejemplo: Schwalbe, 2009;
Norman et al., 2011) e investigadores como Bourne y Walker (2004) usan la
restricción “alcance” en lugar de “calidad” y argumentan que la calidad es uno de
los componentes principales de La limitación del alcance. Otros investigadores usan
"horario" en lugar de "tiempo" como (Chan et al., 2002; Jha e Iyer, 2007) y autores
como (Morris y Sember, 2008). Sin embargo, debe reconocerse que dentro de estos
criterios existe cierta discusión sobre sus definiciones exactas. Por ejemplo, Turner
y Bredillet (2009) discuten la definición de "calidad". ¿Significa cumplir con las
especificaciones, el rendimiento o la funcionalidad? Sugieren que solo las diversas
partes interesadas pueden definir qué significa realmente la calidad en el contexto
de un proyecto específico (Turner y Bredillet, 2009). Stevens (1996) argumenta que
hay un lado duro y blando para proyectar el éxito con tiempo y costo siendo "duro"
y satisfacción siendo "blando". De manera similar, Jha e Iyer (2007) sostienen que
los criterios de éxito se pueden clasificar como objetivos o subjetivos. Los criterios
de evaluación objetivos se consideran tiempo, costo y calidad, ya que son tangibles
y medibles. Por otro lado, muchos criterios de éxito recientemente propuestos, como
la satisfacción del cliente o la sostenibilidad, podrían considerarse subjetivos e
intangibles. Sin embargo, cuestiones como la sostenibilidad pueden de hecho
medirse; sin embargo, los criterios de medición en sí pueden ser subjetivos.
Además, se cuestiona la suposición de que la "calidad" es objetiva.

Chan et al. (2002) clasifican el éxito del proyecto dentro de tres tendencias. El
primero es que el éxito del proyecto se logra al cumplir los objetivos del cliente. La
medida tradicional de esto fue el Triángulo de Hierro (tiempo, costo y calidad), sin
embargo, cada vez se entiende más que el éxito del proyecto es, de hecho, mucho
más complejo. Chan et al. (2002) describen la segunda tendencia como el enfoque
global y el tercer éxito del proyecto más allá del proyecto.
Estos son factores que van más allá del Triángulo de Hierro y contienen problemas
como la satisfacción del cliente, el éxito empresarial, la salud y la seguridad, el
rendimiento técnico y la sostenibilidad. Se han realizado intentos para introducir
restricciones adicionales al modelo tradicional del "Triángulo de Hierro". El Project
Management Institute (PMI) (PMI, 2009) presentó la Figura 3 (a) basada en la triple
restricción original. Aquí, las limitaciones tradicionales de tiempo, costo
(presupuesto) y calidad se han complementado con riesgos, cronogramas y
recursos en un intento de distinguir entre los aportes del proyecto y los procesos del
proyecto. El tema de las limitaciones del proyecto y el Triángulo de Hierro también
se ha discutido entre los profesionales de gestión de proyectos. Esto es evidente a
través del uso de comentarios de blog como las respuestas a un artículo escrito por
Garrett (2008).

Los comentarios sugieren que el Triángulo de Hierro sí necesita ser actualizado

para considerar un rango más amplio de restricciones críticas. Un comentarista
argumenta que el triángulo de Hierro debería dividirse y una comprensión de 360
grados de lo que debería crearse el éxito del proyecto. Otro ejemplo es presentado
por (Haughey, 2008) que describe el "Diamante de gestión de proyectos" (ver Figura
3 (b)). Aquí la calidad es vista como una restricción crítica que no puede ser
descuidada y debe tener la misma importancia junto con el tiempo, el costo y el
alcance.
Otra discusión sobre los criterios de éxito en relación con el Triángulo de Hierro tuvo
lugar en un blog alojado en Duggal (Duggal, 2011). Muchos comentaristas coinciden
en que los gerentes de proyecto deben adaptarse al entorno del proyecto en el que
están operando y ampliar sus perspectivas para incluir otros criterios que los
presentados por el Triángulo de Hierro en combinación con los resultados
comerciales, como la satisfacción del cliente.

Finalmente, se han hecho algunos intentos para alinear la sostenibilidad y la gestión

de proyectos combinando los tres pilares y el Triángulo de Hierro con los principios
de sostenibilidad Grevelman y Kluiwstra (2010). La idea detrás del modelo que se
muestra en la Figura 4 es que para integrar la sostenibilidad con éxito en el proceso
de gestión del proyecto, debe haber un equilibrio entre los 5 aspectos, si no se
considera que el proyecto está en riesgo (Grevelman y Kluiwstra, 2010) . Es
interesante notar que el factor "costo" del Triángulo de Hierro ha sido consumido
por el factor "económico" de los tres pilares, ya que los autores consideran que estos
son sinónimos.

El proyecto de investigación en el que se basa este documento realizó un

cuestionario cualitativo complementado con entrevistas con gerentes de proyecto
en ejercicio. El cuestionario se administró electrónicamente y se distribuyó a los
gerentes de proyectos a través del sitio web de la Asociación para la Gestión de
Proyectos (APM) (la sección de investigación), y los grupos APM y Project
Management Institute (PMI) en LinkedIn. El cuestionario reunió información
contextual sobre el conocimiento de los participantes sobre el triángulo de hierro y
el desarrollo sostenible antes de pedirles que volvieran a dibujar el triángulo de
hierro mientras consideraban dónde ubicarían el tema de la sostenibilidad.

Resultados

El estudio encuestó a 17 gerentes de proyecto en un total de 64.7% con experiencia

de 1-5 años, 5.9 con experiencia de 6-10 años y 17.6% reportando 15 o más años
de experiencia en la industria. Poco más de la mitad de los encuestados provenían
de una formación en ingeniería, mientras que el 17,6% informó un enfoque de
contabilidad empresarial / gerencial. 11.8%. Los antecedentes de otros participantes
incluyeron la construcción de una cuenta de arquitecto y de gestión de la cadena de
valor.
Entendiendo el Triángulo de Hierro
Todos los participantes en el cuestionario indicaron que habían oído hablar del
Triángulo de Hierro y entendieron el concepto de la triple restricción. La mayoría
también se refirió a las tres limitaciones de la manera común: tiempo, costo y
alcance. Sin embargo, tres de los participantes se refirieron en cambio al alcance,
el tiempo y los recursos. La mayoría de los participantes sugirió que los tres factores
comunes están interrelacionados y son críticos en la gestión de cualquier proyecto.
Sin embargo, un participante señaló que "están inextricablemente vinculados, pero
cumplir los criterios de tiempo, costo y calidad de un proyecto no garantiza su éxito".
Además, un participante argumenta que el Triángulo de Hierro es un concepto
desactualizado, que se hace eco de la afirmación de Shenhar & Dvir’s (2007) de
que otros factores deben considerarse al definir el éxito del proyecto. Por ejemplo,
el Participante D que trabaja para una compañía líder de energía renovable ve la
funcionalidad como un cuarto factor que debe considerarse al entregar un proyecto
exitoso. Esta opinión corresponde a la de Duggal (2011), quien sugiere que la
dependencia excesiva de los tres factores tradicionales del Triángulo de Hierro
puede reducir el enfoque de otros factores cruciales.

Comprensión de sostenibilidad

En contraste con la comprensión del Triángulo de Hierro entre los participantes del
cuestionario, hubo poca comprensión común del tema de la sostenibilidad. Si bien
algunos participantes parecían conocer la definición de Brundtland más
ampliamente aceptada y se refirieron al tema en relación con la responsabilidad
económica, ambiental y social, otros ofrecieron interpretaciones más diversas y
difusas, por ejemplo: "Es cuando estás creando - producir algo y los materiales que
usa, de alguna manera están devolviendo a la naturaleza "y" Orgánico, reciclando
la basura ". O" definiría la sostenibilidad como tener cuidado con el medio ambiente
y no dañarlo. Creo que, en su caso, la sostenibilidad debe definirse como el poder
de soportar y superar la frustración / pérdida de la gestión de un proyecto ”. De
alguna manera, tales respuestas indican que, al menos para los gerentes de
proyectos, la sostenibilidad está mal definida. Tal falta de entendimiento común
puede a su vez dificultar la integración de los principios de sostenibilidad en la
gestión de proyectos y volver a imaginar modelos de gestión de proyectos como el
Triángulo de Hierro.
Sostenibilidad en la gestión de proyectos?

A pesar de la aparente falta de comprensión de lo que realmente es la

sostenibilidad, o lo que significa, la mayoría de los participantes indicaron que
estaban considerando activamente la sostenibilidad en la gestión del proyecto. Sin
embargo, un participante que indicó que este era el caso sugirió que "no piensan
que esto sea cierto para la gran mayoría de los PM". Al parecer, aunque muchos
gerentes de proyecto afirman que están considerando la sostenibilidad en sus
proyectos, en realidad ellos podría considerar el término 'sostenibilidad' para
referirse a alguna otra actividad que estén emprendiendo. Alternativamente, los
gerentes de proyecto consideran la sostenibilidad desde una sola dimensión, como
el aspecto ambiental, en lugar de adoptar un enfoque de triple resultado más
holístico. Esto se demuestra por la sugerencia de un participante de que considere
la sostenibilidad dentro de los proyectos "para cumplir con los requisitos de
diferentes estándares como ISO14001 (medio ambiente)". Otra respuesta sugirió
que para ellos, se consideró la sostenibilidad, de modo que deben poder reproducir
su producto dentro de 20 años, independientemente de las limitaciones
ambientales. Sin embargo, algunos participantes informaron que los problemas
sociales y / o económicos eran una consideración, y uno sugirió que los aspectos
sociales del proyecto son cada vez más importantes. Parece que hay cierta
comprensión entre los gerentes de proyecto en cuanto a los beneficios de incorporar
principios de sostenibilidad en los proyectos. Un participante informó que la
consideración de la Responsabilidad Social Corporativa (RSC) es una
consideración esencial de los gerentes de proyecto que pueden ayudar a definir un
proyecto y, por lo tanto, lograr mejores resultados. Otro participante declaró "hoy es
casi imposible hacer un proyecto sin presentar un caso de negocio, lo que muestra
el impacto directo de la inversión en el resultado final". Por lo tanto, sostengo que
se logra la sostenibilidad económica de la empresa) ".

Reimaginando el Triángulo de Hierro

Se pidió a los participantes que volvieran a dibujar el Triángulo de Hierro mientras

consideraban la sostenibilidad como una limitación. Si bien no todos los
participantes decidieron hacer esto, los que sí presentaron una amplia gama de
interpretaciones. El participante A, un gerente de proyecto de una empresa industrial
internacional líder, creó el diagrama presentado en la Figura 5 (a). Aquí declararon
que veían la sostenibilidad como un problema que rodea el proyecto en lugar de ser
una dimensión adicional. También sugirieron que consideraban posible llevar a cabo
un proyecto a tiempo, dentro del presupuesto y de la calidad deseada, que pueda
considerarse sostenible. El participante B produjo la Figura 5 (b) etiquetada "Caja
de hierro". No se ofreció más información o explicación con respecto a esto.

El participante C, gerente de proyectos de una compañía líder de energía renovable,

presentó la Figura 6. Aquí, el encuestado busca reemplazar la restricción de
"calidad" como equivalente de tiempo y costo, con funcionalidad. La sostenibilidad
y la calidad se colocan dentro del centro.
del triángulo que sugiere que tanto la sostenibilidad como la calidad son cuestiones
centrales para la gestión de proyectos. El participante argumenta que los problemas
de tiempo, costo y funcionalidad son determinantes clave de calidad y
sostenibilidad.

Finalmente, el participante D buscó representar el Triángulo de Hierro como el

mismo, pero ampliado. Explican que cuando se considera la sostenibilidad, los
recursos utilizados dentro de un proyecto deben "devolverse a la naturaleza", lo que
aumentará los componentes de costo, tiempo y calidad.

Conclusión

Los resultados del estudio indican que los profesionales consideran que la
sostenibilidad es un factor clave para ser incluido en la planificación e
implementación del proyecto, existe un desacuerdo sobre dónde se encuentra el
problema en relación con el tiempo tradicional, el costo, las limitaciones de calidad
y cómo los principios de sostenibilidad deberían integrarse en proyectos. Los
participantes acordaron que existe una buena comprensión del concepto del
Triángulo de Hierro entre los gerentes de proyecto, pero muchos cuestionaron su
relevancia continua. Dicho esto, el consenso parece ser que, como concepto, la
restricción triple es valiosa, pero requiere algunas modificaciones para enfrentar los
desafíos de la gestión de proyectos modernos. Cuando se trata de sostenibilidad, la
comprensión del concepto entre los participantes no está clara, sin embargo, la
mayoría ve el concepto como la herramienta futura para mantenerse en el negocio.
Sin embargo, no está del todo claro si los participantes piensan en términos de
sostenibilidad cuando trabajan en proyectos, que deberán investigarse más a fondo.
Hay una serie de recomendaciones que surgen del estudio presentado aquí.
Primero, está claro que la profesión de gestión de proyectos necesita adoptar una
definición de sostenibilidad para permitir a los gerentes de proyectos comprender
completamente los problemas de sostenibilidad. En segundo lugar, la dependencia
del modelo de triple restricción del Triángulo de Hierro debe cuestionarse y
actualizarse a la luz de los desafíos de gestión de proyectos del siglo XXI, de los
cuales la sostenibilidad es uno.