Aprendizajes de manufactura esbelta para futuros
ingenieros industriales
Miguel Angel Urián Tinoco
Resumen:
Se inicia el tema con una reflexión planteando un grupo de
preguntas acerca del objeto social de las organizaciones, el
papel del ingeniero industrial en la sociedad y su influencia
como enlace de las relaciones obrero patronales, cual es el
papel actual del ingeniero industrial en el desarrollo de las
naciones y por que el aislamiento de este frente al sistema.
Se debe concluir que el papel del ingeniero industrial
trasciende las paredes de la organización empresarial y debe
lograr introducirse en el entorno Político gubernamental.
Se planteará la importancia de la implementación de
herramientas de manufactura esbelta como foco de
generación de cultura en las organizaciones y de cómo estas
reducen el tiempo de respuesta y los costos con la mejora
continua de los procesos.
Se enunciarán herramientas básicas para iniciarse en la
manufactura esbelta y la importancia del involucramiento
de los colaboradores de todos los niveles en el conocimiento y
desarrollo de estas herramientas.
 INTRODUCCIÓN
Es tarea del Ingeniero Industrial garantizar el máximo
aprovechamiento al menor costo tanto para el empresario
como para el colaborador (trabajador). El desarrollo del
pensamiento LEAN garantizará en el futuro ingeniero
industrial habilidades para lograr resultados más óptimos en
menor tiempo.
Ingenieros con competencias en identificación y eliminación
del desperdicio siempre teniendo como premisas la seguridad
del colaborador, la calidad del producto y la efectividad de los
procesos mediante la planeación, implementación, medición,
seguimiento y mejora de los procesos podremos asegurar el
sostenimiento de las organizaciones desde el punto de vista
productivo.
La Ingeniería Industrial es el área de la ingeniería orientada a
la integración de los diferentes sistemas, generalmente en el
ámbito productivo (léase productivo o de servicios), mediante
el diseño, implementación, mejora y desarrollo de
herramientas que garanticen el cumplimiento de metas y
objetivos que contribuyan al mejoramiento de las condiciones
de vida y al uso racional de los recursos en una organización,
en una comunidad o en la sociedad en general
1. El Ingeniero Industrial y su entorno
1.1 El objeto social de las organizaciones:
Si tenemos en cuenta un pensamiento meramente capitalista
podemos decir que el objeto de las organizaciones es generar
dinero, esta premisa será cierta desde algún punto de vista,
pero es necesario hacer conciencia en que somos parte de una
sociedad que busca ser igualitaria y reducir las brechas
económicas. Teniendo en cuenta lo anterior podremos decir
que el objeto real de una organización es generar riqueza.
1.2 El papel del ingeniero industrial en la sociedad
Quienes hacemos parte de organizaciones, empresas o estado
sabemos que el ingeniero industrial pretende favorecer e
impulsar la productividad y todo lo que ella conlleva desde el
puesto que ocupemos en el nivel jerárquico.
1.3 Importancia del ingeniero industrial como enlace de las
relaciones obrero patronales
Teniendo en cuenta los anteriores planteamientos
encontraremos que nuestro papel en la organización es muy
importante ya que tenemos la responsabilidad de garantizar
mejores condiciones de trabajo en sistemas cada vez más
productivos, mejor clima laboral en medio de un crecimiento
cultural, menores costos y mejor remuneración.
1.4 Papel del ingeniero industrial frente al desarrollo de las
naciones
Vemos como en cada uno de nuestros países diferentes
profesionales toman la vocería acerca del PIB y hablan de los
indicadores de gestión de los diferentes entes estatales, de los
gobiernos y de cómo cumplen o dejan de cumplir sus metas,
yo me pregunto: cuántos de ellos son Ingenieros Industriales,
 2

alguna vez hemos pensado que con el conocimiento que

tenemos podemos romper las barreras de la industria y buscar
el sector público para ejercer nuestra profesión?

1.5 Aislamiento Frente al sistema

Los ingenieros industriales somos formados en la academia
para desarrollar procesos productivos en organizaciones que
están orientadas a productos y servicios, pero existe una gran
oportunidad de desarrollo en la vida pública, debemos
reflexionar sobre que nos aísla del sistema político y
acercarnos a él ya que ésta será una buena plataforma para
actuar como impulsores de desarrollo social sostenible para la
sociedad latinoamericana.

2. Manufactura Esbelta un cambio cultural

Antes de iniciar debo aclarar que desde mi punto de vista

Los posibles clientes buscarán el precio que más se acomode a
profesional la implementación de herramientas de
sus necesidades, es misión de la organización lograr alcanzar
manufactura esbelta en las organizaciones de las cuales puedo
la expectativa del precio y adicionalmente otras que garanticen
dar testimonio ha generado un cambio en la cultura
entusiasmarlo y comprometerlo con la marca.
organizacional y en el modo de pensar de todos los niveles de
las mismas. Traeré a colación algunos ejemplos de G.M.
• Competencia global.
Colmotores, Elster Coltavira, Grival etc.
• Mejorar la Calidad de los productos y servicios.
• Reducir los costos de operación.
2.1 Que es Manufactura Esbelta
• Incrementar las ventas.
Manufactura Esbelta es un conjunto de herramientas
• Ser elegidos y preferidos por los clientes.
orientadas a la identificación y eliminación de desperdicios1
• Mejorar los niveles de productividad.
que se hacen presentes en los procesos de producción o en la
prestación de servicios. Reducir desperdicios y mejorar las
operaciones, basándose siempre en la seguridad del trabajador, 2.3 Donde implementar manufactura esbelta
Podría determinar muchos síntomas presentados por los
la calidad del producto 2 y la productividad de la organización.
procesos que requieren de la implementación de manufactura
esbelta pero creo que el siguiente listado acoge algunos de los
Las Herramientas incluidas en la Manufactura Esbelta3
más frecuentes.
Son el resultado de los desarrollos tecnológicos
administrativos de diferentes sistemas de producción acogidos
Tiempo muerto excesivo.
y adaptados en su mayoría por el Sistema de
Sistemas complejos o no estandarizados.
Producción Toyota (TPS4).
Baja capacidad de respuesta al cliente.
Calidad inestable.
Almacenes desordenados.
2.2 Por qué implementar Manufactura Esbelta
Baja Utilidad
En un mercado competitivo como el actual las organizaciones
Paradas por mantenibilidad de equipos.
deben aplicar las mejores estrategias en cada una de sus
Mala actitud del Personal
actividades para lograr mantener la competitividad mediante la
No hay mejora continua.
participación de todos los niveles jerárquicos
Procesos lentos.
Altos costos de inversión.
Cero innovación

2.4 Como iniciar la implementación de la manufactura

esbelta
El inicio de la implementación de Manufactura Esbelta debe
estar cubierto por políticas organizacionales donde el
liderazgo de la organización se compromete con dar soporte
de manera estructurada y apoyo presupuestal así como la
conformación de un equipo y una estrategia de
1
implementación que determine cuales serán las herramientas
todas las operaciones que no le agregan valor al producto y que el cliente
no está dispuesto a pagar
, la metodología de medición del avance de la implementación
2
Enunciaremos solamente producto para referirnos a productos y servicios y el retorno de la inversión esperado.
3
Manufactura Esbelta es la traducción al español del término Lean La organización debe tener en cuenta las tres prioridades para
Manufacturing la implementación Demanda, Flujo continuo, Nivelación.
4
TPS es Toyota Production System
 3

final y el inventario en proceso, buscando alcanzar el flujo de

2.2 Niveles de aplicación de la Manufactura Esbelta y una sola pieza, esto garantizará reducción del costo de
herramientas relacionadas5 producción y una respuesta siempre más rápida a las
Nivelación de la necesidades del cliente final.
producción
2.2.4 Herramientas relacionadas con cada nivel de
Flujo Continuo
Implementación

Demanda A continuación se citan algunas de las herramientas

Mapa de proceso Cinco eses Indicadores de relacionadas estas son la más comúnmente usada sin querer
(Value stream manufactura decir esto que sean las únicas, también es de considerar que
mapping) esbelta algunas de las herramientas pueden o no ser excluidas para su
Takt time Balanceo de operaciones Pared de balanceo implementación de acuerdo a los requerimientos de la
(line balancing (Heijunca) organización
Inventario para Células de manufactura
controlar proceso 3. Estrategia de implementación:
Inventario de Trabajo estandarizado Surtir de materiales
seguridad a tiempo
Supermercado de Flujo continuo
producto terminado
Andon system Jidoka
Posición fija de Mantenimiento autonomo
parada (FPS)
Mantenimiento productivo
total
Cambio rápido de
herramentales (SMED)
Flujo de una sola pieza
(one piece flow)
Justo a tiempo
Supermercado de producto
en proceso
Sistema Kanban
Primero en entrar primero La estrategia de implementación debe ser definida por el
en salir (FIFO) equipo de implementación, aprobada y apoyada por la
Gerencia visual en planta gerencia antes de iniciar su implementación, esto para
Poka yoke garantizar el impacto a lograr, en casos en los que se ha
iniciado la implementación sin una estrategia definida se
Kaizen
encuentra una perdida sustancial de la credibilidad en el
Hoshin Kanri funcionamiento de las herramientas.
Administración por
directrices Adicionalmente es de tener en cuenta que para el buen
funcionamiento de estas herramientas es necesario lograr el
2.2.1 Demanda del cliente: La organización debe ocuparse de compromiso de todas las personas involucradas en el proceso
conocer y entender las necesidades que tiene del cliente que dado que las mismas están orientadas al funcionamiento de la
cubrirá el producto así como sus características más operación.
importantes (Calidad, precio, tiempo de entrega, vida útil,
garantía, etc.).

2.2.2 Flujo Continuo: Es fundamental para garantizar que

los clientes tanto internos como externos reciban el producto,
los materiales y los documentos en su fase correspondiente
del proceso y en el momento en que los requieran.

2.2.3 Nivelación de la producción: La distribución de las

cargas de trabajo de acuerdo a las estimaciones de
implementación deben optar por la reducción del inventario
5
Tomado como base el texto de Manual de Lean Manufacturing Guía
Básica LIMUSA

Para la estrategia de implementación se debe establecer un
grupo de expertos especializados en los diferentes niveles, en
la industria automotriz se ha utilizado un modelo muy
acertado consistente en agrupar las herramientas en cinco
principios, se nombra un administrador o gerente del sistema
y expertos en cada uno de los principios.
Existen expertos e implementadores de cada principio, de
acuerdo al tamaño de la industria se toma personal con tareas
específicas orientadas a cada uno de los principios, se forman
en las diferentes herramientas y este grupo establece un
cronograma de implementación.
La estrategia por principios busca con la implementación de
las herramientas generar un sistema de producción
individualizado para la compañía. Estos principios contienen
treinta y tres elementos o herramientas, a continuación se
enuncian los principios:
Involucramiento de las personas
Estandarización
Tiempos cortos de respuesta
Construir la calidad (Haciendo con calidad)
Mejoramiento continuo
Es necesario aclarar que ningún principio prevalece sobre los
demás pero hay herramientas que sirven como base para toda
la implementación, además algunas herramientas son optativas
de acuerdo al sistema administrativo de la organización.
Enunciar un sistema de producción apropiado para la
organización es muy importante para lograr el
empoderamiento requerido, la correcta implementación de
cada uno de los principios o herramientas y la mejora
continua.
En adelante nos acogeremos al método de principios para la
presentación de las diferentes herramientas.
Involucramiento de las personas: Las personas deben ser
reconocidas como el recurso más valioso, la organización
proveerá el soporte necesario para permitir que su gente
trabaje con espíritu de motivación, empoderamiento y
participación. Elementos: Misión, Seguridad en primer lugar,
visión, prioridades culturales, Gerencia en planta, personal
calificado, compromiso de las personas, concepto de equipo,
comunicaciones abiertas.
4
Estandarización: Es un proceso dinámico por el cual se fijan
y documentan estándares de terminología, métodos y procesos
dentro de una organización. Elementos: Organización del sitio
de trabajo, Estandarización de operaciones y proceso,
Gerenciamiento por takt time, gerencia visual
Tiempos cortos de respuesta: Es el tiempo transcurrido
desde la colocación de una orden por el cliente final hasta la
entrega del producto y recepción del pago. Elementos:
Sistema pull de abastecimiento, ordenes de producción
niveladas, Gerencia de la cadena de suministro, entrega y
recepción programada, sistema de pedido de materiales en
periodos fijos, embalaje en lotes pequeños, transporte externo
controlado
Construir la calidad (Haciendo con calidad): Métodos por
los cuales la calidad se hace en todos los procesos de la
compañía, en forma tal que los defectos se previenen, detectan
y se implementan medidas de contención para prevenir la
recurrencia. Elementos: Control en proceso y verificación
Validación de procesos de manufactura, Estándares de calidad
del producto, Sistema de información de calidad, Gerencia del
sistema de calidad.
Mejoramiento continuo: Proceso basado en la
estandarización, mediante el cual la mejora es realizada, a
través de una serie de pequeñas mejoras con la participación
de toda la organización. Elementos: Sistema andon,
despliegue de plan de negocios, diseño esbelto de equipos,
herramientas y layout, solución de problemas, integración
temprana de diseño y manufactura, Mantenimiento productivo
total.
4. Conceptos Básicos
4.1 Valor agregado
Valor agregado es todo proceso que cambia la forma, ajuste o
función del producto para cumplir con las especificaciones de
cómo lo quiere el cliente. Es trabajo por el cual el cliente
desea pagar.
Los elementos de producción pueden clasificarse, desde el
punto de agregar valor, en:
Operaciones que dan valor agregado al producto
Operaciones sin valor agregado, pero necesarias, y
Operaciones que no agregan valor y no son necesarias
(desperdicios).

4.2 Desperdicio
Desde el punto de vista de la manufactura esbelta desperdicio
son todas aquellas actividades que no agregan valor y que el
cliente no está dispuesto a pagar, es decir todo aquello que no
aporta al funcionamiento o la mejora del producto y que al
final hace que las organizaciones pierdan competitividad en el
mercado.
El sistema de producción Toyota reconoce siete desperdicios
pero en los últimos años se ha adoptado uno adicional que
tiene que ver con el talento de las personas a continuación
estos serán enunciados.
4.2.1 Corrección: Fallas o defectos en la producción que
originan re-trabajos, rechazos y pérdida de materias primas y
otros recursos utilizados en la producción.
4.2.2 Esperas: Gente o equipo esperando por material,
información, Causada principalmente por baja confiabilidad
y/o disponibilidad de equipo, falta de partes o materiales y una
programación deficiente.
4.2.3 Sobreproducción: Procesar artículos en mayor cantidad
a la requerida por el cliente. La sobreproducción puede ser tan
mala como la sub-producción, también nos afecta producción
demasiado anticipada o tardía. Aseguremos que nuestra
producción sea oportuna y en la cantidad correcta.
4.2.4 Exceso de Inventarios: Tener demasiada materia prima,
trabajo en proceso o productos terminados, debido a lotes
grandes, frecuentemente pasa inadvertido, pero es una pérdida
financiera.
4.2.5 Transportes: Son originados por un diseño de
distribución de la planta deficiente, un sistema ineficiente de
manejo de materiales, una ubicación inadecuada. Esto agrega
costo y riesgo a la operación.
4..2.6 Exceso de movimientos: Su origen puede estar en el
diseño del puesto de trabajo. Hay incontables casos en que los
5
trabajadores tienen que hacer excesivos movimientos o que
tienen que hacer movimientos incómodos o que son
ineficientes (no le agregan valor al producto).
4.2.7 Procesos innecesarios: sucede en todas partes, piense en
esos pasos de proceso que no le agregan valor al producto,
también en procesos inexactos y/o incorrectos.
4.2.8 Talento Humano: No sólo se refiere al desperdicio de
tiempo (que ya de por sí es malo), sino la gran cantidad de
ideas que no escuchamos de ellos, que podrían hacer mejoras
al proceso, áreas de trabajo e incluso un mejor producto.
También es posible que no estemos utilizando adecuadamente
todas las habilidades, capacidades y destrezas que tienen.
5. Herramientas de conocimiento básico:
Si bien es cierto que todas las herramientas de manufactura
esbelta son muy importantes desde mi punto de vista como
implementador existen algunas que son básicas, darán el
compás al ritmo de implementación y apalancaran la
obtención de resultados en el corto plazo. A saber:
5.1 Misión, Visión, valores y prioridades culturales:
El liderazgo de la organización debe definir la Visión
Corporativa, Valores, y Prioridades Culturales estos deben ser
desplegados teniendo en cuenta que:
Sean escritos y publicados en áreas accesibles en
todas partes de la organización.
Comunicados y reforzados a la organización entera
Entendido en todos los niveles de la organización
(incluyendo su relación con el plan de negocio)
La política, prácticas, procedimientos, y el sistema de
producción en general son compatibles con la Visión, Valores,
y Prioridades Culturales (p.ej. Sistema de evaluación de
desempeño, reconocimiento, recompensas, etc.)
5.2 Organización del sitio de trabajo: Se implementa por
medio de las 5´s.
Esta es una herramienta de fácil implementación y alto
impacto, la parte compleja está en el mantenimiento de la
misma, por lo cual se recomienda definir un proceso de
seguimiento por medio de auditorías periódicas que cumplirán
dos funciones, por un lado mantendrán las condiciones del
lugar de trabajo y por el otro generarán un habito en las

personas, su finalidad es desarrollar disciplina,
empoderamiento y orientación a la mejora.
5.3 Despliegue de Plan de Negocios (DPN):
Esta herramienta estratégica, busca mostrar la situación actual
de la organización y enfocar a todos los colaboradores en la
situación futura teniendo en cuenta el camino a seguir para
alcanzar la visión en cada diferente nivel.
Está enmarcado en el método PHVA (planear, hacer, verificar,
actuar), el cual es utilizado para analizar el comportamiento de
los diferentes indicadores en los periodos establecidos y de
esta manera desarrollar e implementar planes de acción
encaminados a alcanzar los objetivos y metas propuestas por
la organización.
El DPN es desarrollado por equipos multi-nivel a los que se
les exponen los objetivos estratégicos de la empresa y ellos los
conviertan en objetivos, metas y métodos para cada una de las
diferentes áreas, de la misma forma deberán establecer los
recursos necesarios para alcanzarlas. De esta manera se logra
una retroalimentación vertical más clara.
Dadas sus características el DPN es también una herramienta
de gerencia visual, por esto se hacen revisiones periódicas en
las cuales se muestra el estatus da cada una de los objetivos,
metas, y métodos propuestos, estableciendo planes de acción
para los indicadores que presenten desviaciones.
5.4 Mejoramiento continuo (Kaizen)
La palabra Kaizen proviene de la unión de dos vocablos
japoneses: KAI que significa cambio y ZEN que quiere decir
bondad.
La esencia del Kaizen es sencilla y directa: Kaizen significa
mejoramiento. Más aún, significa mejoramiento progresivo,
continuo, que involucra a todos en la organización –alta
administración, gerentes y trabajadores-. Kaizen es asunto de
todos. La filosofía Kaizen supone que nuestra forma de vida –
sea nuestra vida en el trabajo, vida social o vida familiar-
merece ser mejorada de manera constante. Todas las personas
tienen un deseo instintivo de mejorarse.
6
Kaizen es un enfoque humanista, porque espera que todos
participen en él6. Está basado en la creencia de que todo ser
humano puede contribuir a mejorar su lugar de trabajo, en
donde pasa una tercera parte de su vida.
Kaizen es una estrategia dirigida al consumidor para el
mejoramiento. Comienza comprendiendo las necesidades y
expectativas del cliente para luego satisfacerlas y superarlas.
Se supone que a la larga todas las actividades deben conducir
a una mayor satisfacción del cliente.
Debemos entender que Kaizen es un camino, un medio, y no
un objetivo en sí mismo, es una manera de hacer las cosas, una
forma de gestionar la organización.
Típicamente en una compañía hay dos tipos de actividades.
Por un lado tenemos actividades que agregan valor, por el cual
los clientes están dispuestos a pagar; y el resto es lo que
llamamos muda o desperdicio, y es todo aquello que el cliente
no paga. El Kaizen se basa en detectar y eliminar todas
aquellas actividades que no ustedes continúan haciendo las
cosas de la misma manera todo el tiempo”. Agregan valor a la
compañía7.
El mensaje de la estrategia Kaizen es que no debe pasar un día
sin que se haya hecho alguna clase de mejoramiento en algún
lugar de la compañía. A los ingenieros de las plantas japonesas
con frecuencia se les previene, “No habrá ningún progreso si
ustedes continúan haciendo las cosas de la misma manera todo
el tiempo”.
Efectos Tangibles.
* Mayor participación en el mercado por lealtad de nuestros
clientes y su recomendación a otros.
*Calidad mejorada y mayor volumen de ventas .
*Mayor rentabilidad e Incremento de la competitividad.
*Éxito en el desarrollo de nuevos productos.
*Disminución de reclamos y Reducción de costos por
defectos.
6
MASAAKI IMAI (1998). “Kaizen: La Clave de la
Ventaja Competitiva Japonesa” .
Compañía Editorial
Continental, S. A. de C. V.
7
MASAAKI IMAI (1998). “Cómo Implementar el Kaizen
en el Sitio de Trabajo (Gemba)”. Editorial Mc Graw Hill.

*Más sugerencias de los empleados y reducción de índices de
accidentalidad.
Efectos Intangibles.
Participación de todos en la administración, relaciones
humanas y ambiente de trabajo mejorados.
Mayor sensibilidad hacia la calidad y solución de problemas.
5.5 Trabajo Estandarizado:
La secuencia de operación más segura y eficiente que debe ser
documentada y requiere ser aprendida y repetida para lograr
altos estándares de calidad, productividad y el entusiasmo del
cliente.
La estandarización es el soporte del cambio en el proceso de
llevar a la organización a convertirse en una empresa de clase
mundial.
Por que estandarizar:
La gráfica nos muestra el origen de discrepancias presentadas
en un proceso de ensamble manual, éste comportamiento es
generalizado en la industria, vemos como dentro del área de
producción se presentan la mayor cantidad de discrepancias
(desviaciones del estándar).
Información obtenida en un estudio de 12 meses considerando
la información de verificación y calidad teniendo en cuenta
7
todas las discrepancias identificadas en el proceso por estación
afectada y verificación en el puesto de trabajo.
Generadores de discrepancias de producción
Operadores discrepantes: Durante las actividades diarias por
muchas circunstancias dentro de las líneas de producción se
presentan defectos que son responsabilidad del personal que
los ejecuta, estos se pueden clasificar como omisiones o
equivocaciones. Estos pueden tener una cantidad
indeterminada de causas probables, pero en un alto porcentaje
son debidas a falta de definir un estándar de proceso.
Se requiere generar mecanismos de identificación de
discrepancias, identificación de responsables, asignación de un
equipo de mejora para la detección y eliminación de causas
raíz.
Cuáles son los generadores de discrepancias:
*Operaciones con sobrecarga de trabajo
*Estaciones con fallas constantes de equipos y herramienta
*Estaciones ineficientes con cargas de trabajo reducidas o
bajas
* Estaciones con arreglos de distribución ineficientes
( ALTO PORCENTAJE DE NVA )
La estandarización busca mediante la eliminación de la
variabilidad en los procesos calidad poner una base para la
mejora continua.
Por lo anterior es necesario iniciar un proceso de
documentación de todas la operaciones que se desarrollan
dentro de cada una de las estaciones de trabajo a lo largo y
ancho de la línea de producción. Esta será la base para la
mejora continua
Que herramientas podemos usar para apalancar el proceso de
estandarización?

5 ‘S
SOLUCION DE PROBLEMAS
DISPOSITIVOS DE ASISTENCIA AL OPERADOR
ERROR PROFING
TRABAJO ESTANDARIZADO
SISTEMA ANDON
PARED DE BALANCEO
Como iniciar el proceso de Estandarización?
Determinar un vocabulario común
Establecer un manual de gerencia visual
Definir la situación actual y documentarla
Establecer las prioridades dentro del proceso.
La implementación se puede establecer por medio de talleres
que avancen dentro de la línea de producción o definiendo
puntos en los que se tengan problemas como cuellos de botella
o problemas repetitivos de calidad.
Luego de tener definida la estrategia se selecciona el puesto de
trabajo y se establecen las operaciones desarrolladas en el
mismo, estas son determinadas por los modelos u opciones de
producto que se vean afectadas en este paso.
Luego de definir las operaciones o ciclos estas deben ser
divididas en elementos, con esto se establecerá la cantidad de
valor agregado que se está adicionando en cada paso.
8
Todos estos datos deben ser llevados a documentos ( Hojas de
trabajo estandarizado (ciclos) y hojas de elementos en las
cuales (elementos) se recopila toda la información y se inicia
el análisis de desperdicio con el objetivo de optimizar las
operaciones y lograr la mejora. Esto teniendo en cuenta la
demanda del cliente para la definición del Takt time (Tiempo
disponible para la demanda) y los tiempos establecidos por
acuerdos sindicales, pactos colectivos o vigencias legales.
Los documentos resultantes del proceso de estandarización
deben ser modificados cada vez que se presente una mejora en
el puesto de trabajo, en la secuencia de ejecución de los
elementos, por cambios en el proceso o en el producto y deben
estar publicados en un lugar visible y de fácil consulta.
El éxito del trabajo estandarizado se fundamenta en:
Todas las operaciones y los elementos son documentadas.
El equipo de trabajo hace parte de la implementación
La documentación es actualizada al implementar cambios.
Los miembros de equipo de trabajo son capacitados con estos
documentos y teniendo en cuenta la metodología JIT (Job
Instruction training).
Todos los miembros del equipo respetan la secuencia de
trabajo y la cumplen de acuerdo a lo que está documentado.
Todos los miembros del equipo son informados de los
cambios en las operaciones antes de que estos sean
implementados.
5.6 Entrenamiento en el puesto de trabajo (JIT)
El entrenamiento de todo el personal es requerido y
obligatorio para cualquier actividad operativa, de un buen y
acertado entrenamiento depende alcanzar los resultados
planificados en la organización.
En algunas organizaciones los colaboradores inician sus tareas
después de un muy pobre entrenamiento obteniendo resultados
nada alentadores.
Por lo anterior en el año 1944 la War Manpower Comission de
E.E.U.U. establece el TWI Job instruction manual.

Este manual buscaba dar a conocer unos parámetros básicos
para el entrenamiento del personal teniendo en cuenta
garantizar un mejor desempeño de los procesos al iniciar las
operaciones.
En esta metodología se hace énfasis en mostrar al personal la
forma de hacer bien las cosas, explicando y haciendo
seguimiento del avance, calificando y corrigiendo las
desviaciones antes de iniciar la fase productiva.
En la actualidad se mantiene la metodología y se efectúa el
entrenamiento de la mano del trabajo estandarizado, para
hacer este entrenamiento se ejecutan los siguientes pasos
teniendo en cuenta que el instructor debe ser un líder de
equipo, un supervisor o el trabajador con mayor experticia
dentro del área.
El paso inicial consiste en leer la documentación y hacer
énfasis en los puntos críticos de cada operación o elemento
teniendo como premisa las observaciones en seguridad y
calidad.
El segundo paso el instructor ejecuta la operación y el
miembro de equipo lee los documentos, el instructor debe
estar en capacidad de aclarar todas las dudas del miembro de
equipo.
En el tercer paso el instructor lee la documentación y el
miembro de equipo ejecuta la operación teniendo en cuenta las
observaciones que hace el instructor, este paso debe repetirse
hasta que el miembro de equipo ejecute el trabajo de acuerdo
al método establecido por el trabajo estandarizado.
En el cuarto paso el miembro de equipo desarrolla el trabajo
solo y está listo para iniciar el trabajo en serie con el
seguimiento del instructor a cargo.
9
Este procedimiento debe ser seguido cada vez que el miembro
del equipo pase a un nuevo puesto de trabajo, cuando tenga
un periodo de tres meses o más sin haber realizado una
operación, cuando haya un cambio mayor o se implemente
un nuevo modelo.
En conclusión el JIT busca garantizar la correcta ejecución de
las operaciones, evitar fluctuaciones en el comportamiento del
proceso y garantizar la polivalencia del personal dentro de su
área y especialidad de trabajo.
Junto con el JIT se lleva también una matriz de entrenamiento
que me indica el porcentaje de entrenamiento que ha
alcanzado un miembro de equipo dentro de su área. Con esta
el Supervisor o líder de área puede decidir quién ejecuta el
proceso o los cambios que puede desarrollar dentro de su área.
El campo de la manufactura esbelta es bien extenso y pienso
que es la carta navegación de los ingenieros industriales
modernos, no se busca con esta charla ofrecer conocimientos
profundos, más bien el objetivo es dar algunos tips desde mi
experiencia profesional de los puntos importantes a tener en
cuenta para lograr un proceso robusto pero a la vez esbelto.
Conclusiones:
1. La manufactura esbelta logra que el desarrollo de la
ingeniería industrial se dé en un entorno participativo
y multidisciplinario.
2. Una buena implementación de herramientas de
manufactura esbelta impactará todas las estructuras
de la compañía y lograra cambios significativos en la
cultura organizacional.
3. En la actualidad existe mucha teoría de manufactura
esbelta la invitación es a tomar la vocería y llevar la
implementación de estas herramientas a todos los
niveles para el desarrollo de nuestras naciones
 10

Reconocimientos.

Agradezco especialmente al Ing. Nelson Rojas por su apoyo a

la presente ponencia, Al Ing. Arturo Forero Gerente de
Operaciones de Elster Coltavira por su apoyo constante para el
logro de mis objetivos, a G.M. Colmotores mi escuela en el
tema de Lean Manufacturing a mis Padres y hermanos quienes
siempre han impulsado mis capacidades, A Patricia mi futura
Esposa quien ha sido mi timón, por último a mis hijos motivo
de orgullo y superación

Referencias:

Alberto Villaseñor Contreras, Edber Galindo Cota;

Conceptos y Reglas de Lean Manufacturing 2a Edición Edit.
Limusa Mexico 2008
Alberto Villaseñor Contreras, Edber Galindo Cota;
Manual de Lean Manufacturing Edit. Limusa Mexico 2008
Shigeo Shingo, El Sistema de Producción Toyota desde el
punto de vista de la ingeniería Seríe los métodos de gestion de
la OEMS, Tecnologías de gerencia y producción Madrid
España 1990
Job Instruction. Boureau of Training, War Manpower
Comission Washington D.C. 1944.
MASAAKI IMAI “Kaizen: La Clave de la Ventaja
Competitiva Japonesa” . Compañía Editorial Continental, S.
A. de C. V. 1998.
SKINNER, WICKHAM, Manufacturing: The Formidable
Competitive Weapon, John Wiley & Sons, New York, 1985.
STALK, GEORGE and HOUT, THOMAS, Competing
Against Time, The Free Press, New York, 1990.
WRENNALL, WILLIAM, AND LEE, QUARTERMAN,
Handbook of Commercial and Industrial Facilities
Management, McGraw Hill, August, 1993. Li

Biografía.

Miguel Angel Urián es Ingeniero Industrial de la Universidad

Antonio Nariño, Especialista en Ingeniería de Producción de
la Universidad Distrital, diplomado en Gerencia de
Producción de la Escuela Colombiana de Ingeniería y
diplomado en PNL de la universidad del valle. Nació en
Bogotá Colombia en 1971, ha laborado para G.M.
Colmotores, Indummelbra, Elster Coltavira. Como consultor
ha desarrollado actividades en Gricol S.A., Recursos
Hidraúlicos Ltda. y Belmoro Cueros. Ha sido profesor de
emprendimiento empresarial para convenios
interinstitucionales de la Universidad Distrital y facilitador de
procesos de capacitación en G.M. Colmotores. En la
actualidad es coordinador de Calidad de Recursos Hidraúlicos
S.A.S., Empresario, Conferencista y Consultor.
Los niveles de
aplicación o se
enuncian
principios
como se hace
actualmente en
la industria
automotriz,
desde mi punto
11