Practicas RH PDF

Practica 2
Funciones y Ubicación del Departamento de
Recursos Humanos en las Empresas
FUNCIONES DEL DEPARTAMENTO DE RECURSOS HUMANOS
► Ayudar y prestar servicios a la organización, a sus dirigentes, gerentes y
empleados.
► Describe las responsabilidades que definen cada puesto laboral y las
cualidades que debe tener la persona que lo ocupe.
► Evaluar el desempeño del personal, promocionando el desarrollo del liderazgo.
► Reclutar al personal idóneo para cada puesto.
► Capacitar y desarrollar programas, cursos y toda actividad que vaya en función
del mejoramiento de los conocimientos del personal.
► Brindar ayuda psicológica a sus empleados en función de mantener la armonía
entre éstos, además buscar solución a los problemas que se desatan entre
estos.
► Llevar el control de beneficios de los empleados.
► Distribuye políticas y procedimientos de recursos humanos, nuevos o
revisados, a todos los empleados, mediante boletines, reuniones,
memorándums o contactos personales.
► Supervisar la administración de los programas de prueba.
► Desarrollar un marco personal basado en competencias.[
► Garantizar la diversidad en el puesto de trabajo ya que permite a la empresa
triunfar en los distintos mercados nacionales y globales

Practica 3
Reclutamiento y Selección de Personal
Para lograr empresas que permitan inyectar una mejor economía en nuestro país, es
necesario contar con gente capacitada, y con habilidades, y deseos de lograr los
objetivos de la organización a la cual pertenecen.
Mediante el proceso de selección se podrá contar con la seguridad de que en las

empresas tienen el personal adecuado para lograr el éxito. Está seguridad se logra
aplicando cada uno de los pasos del proceso de selección, adecuadamente,
obteniendo así a la persona idónea para desempeñar con éxito las funciones de un
puesto determinado.
A continuación nos enfocaremos a definir el proceso de selección de personal.
A. Definición del proceso de selección.
Existen diversos autores que tratan de definir el proceso de selección, pero a pesar de
que existen pequeñas diferencias entre éstas todas llegan a una misma conclusión.
“El proceso de selección es una secuencia de pasos a realizar, con la finalidad

de obtener aquella persona que reúna aquellos requisitos necesarios para
ocupar un determinado puesto. Dichos pasos deben llevarse al pie de la letra
con el fin de evitar errores al momento de realizarse, puesto que si se omite un
paso se corre el riesgo de no obtener el éxito deseado al momento de realizarlo.
B. Objetivo y sus elementos esenciales del proceso de selección.
El objetivo que persigue el proceso de selección es encontrar aquella persona que

reúna los requisitos para el perfil del puesto.
Para facilitar el objetivo del proceso de selección es necesario tomar en cuenta 3

elementos. El primero de ellos lo constituye la información que se obtiene al realizar el
análisis de puesto, la cual permite conocer de una manera más profunda el perfil
deseado; pero también es necesario analizar las necesidades futuras que tiene una
organización en cuanto empleados se refiere y como tercer elemento distinguir las
habilidades que necesita un puesto.
C. Pasos del proceso de selección.
El proceso de selección cuenta con una serie de pasos a realizar, pero nosotros sólo
vamos a considerar 14 al momento de realizar dicho proceso. Estos son:
1. Puesto vacante.
2. Requisición.
3. Análisis de puesto.
4. Inventario de Recursos Humanos.
5. Reclutamiento.
6. Solicitud de empleo.
7. Entrevista.
8. Informe de la entrevista.
9. Pruebas de idoneidad o psicológicas.
10. Pruebas de trabajo.
11. Examen médico.
12. Estudio socioeconómico.
13. Contratación.
14. Control del proceso de selección.
Estos a su vez cuentan con una serie de variantes que veremos más adelante.
Para que el proceso de selección se realice con éxito se debe llevar a cabo una serie
de pasos a seguir en un orden lógico que se encuentran interrelacionados.
1. Puesto vacante.
Independientemente del tipo o giro de empresa siempre cuando se realice el proceso

de selección debe iniciar con un puesto vacante, el cual no es ocupado por nadie.
2. Requisición.
Una vez que se cuenta con un puesto vacante es necesario dar a conocer la
existencia de este, la cual se da por medio de la requisición que es realizada por el
jefe inmediato que solicita el puesto y, posteriormente, es enviado al encargado de
realizar el proceso de selección.
3. Análisis de puesto.
El análisis de puesto constituye uno de los 3 elementos esenciales para lograr el

objetivo del proceso de selección. Éste es una herramienta necesaria que se debe de
tomar en cuenta puesto que con él se obtiene el perfil, habilidades y demás que
requiere el puesto para ser desempeñado de manera efectiva.
4. Inventario de Recursos Humanos.
En la mayoría de las empresas cuentan con un inventario de Recursos Humanos el

cual constituye un lugar donde se va archivando los expedientes de los empleados
cuya documentación contiene datos relevantes de su desempeño que van desde la
solicitud de empleo, las pruebas que se realizaron en el proceso de selección, las
incapacidades que ha tenido, permisos, etc.
Al momento de presentarse un puesto vacante suele acudirse a esté medio con el fin
de verificar si en la empresa existe la persona adecuada dentro de la organización
para ocupar el puesto.
5. Reclutamiento.
Otro de los medios empleados por las empresas es el reclutamiento. Muchos autores
consideran éste como un procedimiento ajeno al proceso de selección, sin embargo,
nosotros lo consideramos como parte importante del proceso de selección.
El reclutamiento es un medio o técnica utilizado por las empresas para obtener a

candidatos que estén acordes con el perfil que la empresa desea.
• El reclutamiento puede ser interno o externo.
a. Reclutamiento interno.
Definimos al reclutamiento interno como el medio en el cual se basan muchas

empresas para conseguir a posibles candidatos, pero dentro de la misma.
Las formas en que se presenta éste son: bolsa de trabajo interna, amigos, parientes,
entre otros.
b. Reclutamiento Externo.
Esta técnica se utiliza una vez que se realiza el Reclutamiento Interno y no se

encontró a la persona indicada. Se pasa a éste para buscar candidatos ajenos a la
organización.
Un medio utilizado es el periódico, sin embargo es en última instancia cuando se

recurre a él, a causa de que resulta ser muy costoso y sólo cuando se trata de reclutar
a personal de nivel intermedio y administrativo.
6. Solicitud de empleo.
La solicitud de empleo permite que el aspirante tenga una mayor cercanía con la
empresa, pero sucede lo mismo con la empresa. Este es un formato que en ocasiones
es establecido por la empresa, pero básicamente contiene los datos generales del
aspirante, el sueldo que aspira, trabajos anteriores, dirección, entre otros más.
La solicitud permite que la empresa se forme una impresión muy general del
aspirante, consideramos que es muy importante para establecer contacto entre él y la
organización.
Las solicitudes más comunes que utilizan las empresas son las conocidas como
PRINTAFORM.
7. Entrevista.
Una vez que se cuenta con un número determinado de solicitudes, se escoge

aquellos que estén lo más cercanamente posible a reunir los requisitos indispensables
para el puesto. Posteriormente se pasa a la entrevista.
La entrevista es un recurso del que se basa la empresa para conocer más datos
relevantes sobre el candidato sobre una serie de preguntas que se le hacen a la
persona que solicita el puesto.
8. Informe de la entrevista.
Ya realizadas las entrevistas correspondientes es necesario proceder a un informe de

ello con el objetivo de no emitir información dada por el candidato.
Generalmente, cada empresa tiene su propio formato del informe pero, por lo general
contiene: apariencia personal, condiciones físicas, deseo que presenta y muchos más.
También es necesario que en ese mismo reporte dé una autoevaluación del

entrevistador, puesto que la actitud que presentó éste será factor que marque el
transcurso de la entrevista.
9. Pruebas de idoneidad o psicológicas.
Existen diferentes tipos de prueba psicológicas que se pueden aplicar a los

solicitantes, pero en definitiva todas ellas se utilizan para medir las habilidades y
capacidades con las que cuenta.
Son en forma de test, donde se presenta una pregunta con diversas opciones entre
las cuales sólo una puede ser elegida.
Gran parte de las empresas aplican éstas a los niveles intermedios o administrativos,
considerando que los niveles bajos, no es indispensable para el trabajo físico.
Los Tipos de test utilizados para la selección de personal.
Los test utilizados en el mundo del trabajo se pueden clasificar en dos grupos:
• Los de personalidad
• Los de aptitud o eficiencia
Los primeros sólo se citan muy brevemente, teniendo un valor informativo

concerniente al carácter esta demostrado que falsearlos no haría más que causarte
trastornos en el momento de la selección.
Los test de eficiencia, son otra cuestión. Aquí la técnica puede, darte una idea de las
diferentes posibilidades de respuestas.
10. Pruebas de trabajo.
Otra de las pruebas empleados por las empresas son las pruebas de trabajo, las
cuales consisten en proporcionarle al aspirante las herramientas o técnicas que sean
necesarias para desarrollar las actividades del puesto. Es necesario corroborar los
datos que proporcionó el prospecto, pero de una manera más práctica.
11. Examen médico.
Este examen es el medio por el cual se conoce el estado de salud del candidato por lo
que debe ser aplicado a todos los niveles de la empresa.
12. Estudio socioeconómico.
Este paso a seguir en el proceso de selección es definido como el estudio que es

realizado para conocer la situación económica del solicitante, capacidad crediticia y
posibles antecedentes penales.
Suele darse que las empresas no le otorguen gran valor a este paso, sin embargo,
consideramos que es muy necesario aplicarlo a aquellos puesto que tengan como
responsabilidad hacerse cargo de dinero.
13. Contratación.
El penúltimo paso del proceso de selección es la contratación, la cual consiste en

notificarle a la persona que se eligió para ocupar el puesto vacante. Se puede decir
que es aquí donde se establece una relación más formal con el nuevo empleado.
14. Control del proceso de selección.
Se puede definir este último paso como la verificación del proceso de selección
mediante evaluaciones periódicas que se le hacen al nuevo empleado. El objetivo
radica en constatar si el proceso de selección tuvo el éxito deseado por la empresa y
si cumplió con su objetivo.
Si omitimos uno de estos pasos podemos correr el riesgo que el objetivo del proceso
de selección no se cumpla y caer erróneamente en el concepto del proceso de
selección.
Una vez estudiadas las etapas del proceso de selección presentaremos las ventajas y
desventajas del proceso de esté.
Practica 5
Inducción
PROCESO DE INDUCCIÓN
El propósito fundamental de un programa de inducción según autores, es lograr que el

empleado nuevo identifique la organización como un sistema dinámico de
interacciones internas y externas en permanente evolución, en las que un buen
desempeño de parte suya, incidirá directamente sobre el logro de los objetivos
corporativos.
Para que un programa de inducción y entrenamiento sea efectivo, debe permitir

encausar el potencial de la nueva persona en la misma dirección de los objetivos de la
empresa, por lo tanto, se considera que todo proceso de inducción deberá contener
básicamente tres etapas que van en concordancia con la adecuada promulgación y
conocimiento de éstos:
· Inducción general: información general, proceso productivo y las políticas generales

de la organización.
· Inducción específica: orientación al trabajador sobre aspectos específicos y
relevantes del oficio a desempeñar.
· Evaluación: evaluación del proceso de inducción y toma de acciones
correspondientes.
Es fundamental que se le de a este proceso un enfoque integral e interdisciplinario y

que se desarrolle en un ambiente de excelente comunicación y participación, para que
se puedan alcanzar los objetivos planteados.
INDUCCIÓN GENERAL
En esta etapa, se debe brindar toda la información general de la empresa que se

considere relevante para el conocimiento y desarrollo del cargo (dependiendo de éste,
se profundizará en algunos aspectos específicos), considerando la organización como
un sistema. Sin embargo, es importante considerar que todo el personal de una
empresa son vendedores o promotores (directos o indirectos) de la misma, lo cual
hace que sea fundamental una orientación de todos hacia una misma imagen
corporativa.
En esta etapa, se deberá presentar entre otros la siguiente información:
· Estructura (organigrama) general de la compañía, historia, misión, visión, valores

corporativos, objetivos de la empresa, principales accionistas y dimensión o tamaño de
la empresa (ventas en pesos o toneladas al año).
· Presentación del video institucional y charla motivacional.
· Productos, artículos y servicios que produce la empresa, sectores que atiende y su

contribución a la sociedad.
· Certificaciones actuales, proyectos en los que está trabajando la empresa y planes

de desarrollo.
· Aspectos relativos al contrato laboral (tipo de contrato, horarios de trabajo, tiempos

de alimentación y marcaciones, prestaciones y beneficios, días de pago, de descanso
y vacaciones entre otros).
· Programas de desarrollo y promoción general del personal dentro de la organización.
· Generalidades sobre seguridad social, reglamento interno de trabajo.
· Los sistemas de retribución, reglamentos, régimen disciplinario y otros aspectos de

interés institucional, que sean pertinentes para el caso.
· Varios (Vigilancia y seguridad interna, dotación general, ubicación de baños, comedor
y vestieres, salidas de emergencia y otros).
· Políticas y compromiso de la gerencia o de la dirección de la empresa con la salud y

la seguridad, y capacitación general en salud ocupacional y seguridad industrial.
Sobre éste último punto, es importante resaltar que la salud ocupacional es

responsabilidad de la empresa y está a cargo del personal dirigente; por lo que es
responsabilidad de los funcionarios con nivel de dirección y coordinación, ofrecer
adecuadas condiciones de trabajo, controlar la adopción de medidas preventivas en el
desarrollo de las actividades laborales y velar por la cobertura total del personal a su
cargo.
De igual forma, la compañía debe atribuirle tanta importancia a la seguridad como a la

producción, a la calidad y al control de los costos, ya que se trata de convencer al
trabajador de que él es responsable de la seguridad de su trabajo.
INDUCCIÓN ESPECÍFICA
En esta etapa, se debe brindar toda la información específica del oficio a desarrollar
dentro de la compañía, profundizando en todo aspecto relevante del cargo. Es
supremamente importante recordar, que toda persona necesita recibir una instrucción
clara, en lo posible sencilla, completa e inteligente sobre lo que se espera que haga,
como lo puede hacer (o como se hace) y la forma en como va a ser evaluada
individual y colectivamente.
Esta etapa, generalmente es liderada por el personal dirigente del cargo, quien
realizará la presentación del Jefe inmediato, de los compañeros de trabajo y de las
personas claves de las distintas áreas. Entre otros, se deberá presentar la siguiente
información:
· El tipo de entrenamiento que recibirá en su oficio: breve información sobre la forma

en que será entrenado en su oficio, el responsable y los objetivos del plan.
· Estructura (organigrama) específica, y ubicación de su cargo y de todas las personas
con las que debe interactuar.
· Diagrama de flujo de generación o producción de los productos y subproductos o

servicios, las maquinarias, equipos, instalaciones, herramientas y materiales
disponibles. En lo posible, hacer un recorrido por el lugar de trabajo.
· La incidencia que tiene el área en que trabajará con relación a todo el resto del
proceso, cuales son los clientes internos y externos con los que tendrá relaciones.
· El manual de funciones para el cargo a desarrollar: en este se definen con la mayor

claridad posible las responsabilidades, alcances y funciones específicas del cargo a
desempeñar incluyendo su ubicación dentro del organigrama y del proceso productivo,
sus relaciones e interacciones con otras áreas y dependencias, los planes de
contingencias, los procedimientos para obtener ayuda de terceros, etc.
· El sistema de turnos de producción, las rotaciones y los permisos: es necesario que

se le comunique lo relativo a horarios de trabajo, alimentación, pausas, permisos para
ausentarse del puesto de trabajo, cual es el sistema de rotación de los turnos, etc.
· El panorama específico de factores de riesgo, de acuerdo a la sección o puesto de

trabajo y el mapa de riesgos de la empresa: es indispensable que las personas
conozcan los riesgos a los que se someterán mientras desempeñan sus funciones y
las medidas de control que se implementan en la empresa para mantenerlos en
niveles de baja peligrosidad. Es importante destacar que en el artículo 62 de la
resolución 1295 de 1994, el gobierno nacional a través del Ministerio de Trabajo y
Seguridad Social, estableció la obligatoriedad de los empleadores de informar a los
trabajadores propios o contratados, sobre los riesgos a que se exponen durante el
desarrollo de sus labores. A esto se le llama el derecho de saber de los trabajadores.
· Los estándares o normas de seguridad por oficio: es recomendable entregar una

copia de los estándares y procedimientos seguros que el trabajador debe poner en
práctica en su puesto de trabajo. Esta información le servirá al empleado como
material de consulta
· Las obligaciones y derechos del empleador y del trabajador en el campo de la salud
ocupacional.
· Mecanismo y proceso para la dotación de ropas de labor: aún cuando parezca

evidente, es necesario que el personal dirigente explique lo relativo a la ropa de
trabajo. Aquí se debe tratar además lo concerniente al uso de los guardarropas o
vestideros, y la reglamentación y procedimientos establecidos para su empleo.
· Equipos de protección personal requeridos en la sección: es preciso que antes de

entregárselos, se desarrolle una capacitación que tienda a generar la sensibilización y
la consciencia necesaria en el empleado, para lograr con mayor facilidad y grado de
compromiso la aceptación de los mismos y la adaptación a su uso permanente. Esta
capacitación debe considerar como mínimo los siguientes aspectos :
El sistema de dotación: es decir cómo y bajo que procedimiento puede el empleado

acceder a estos (préstamo o de dotación personal), tanto en horarios diurnos como
nocturnos y en días feriados.
El mantenimiento: se refiere a la forma correcta de asearlos y guardarlos, con el

propósito de prolongar su vida útil y mantenerlos en las mejores condiciones de uso.
Entrenamiento para uso correcto: el futuro usuario debe conocer con toda claridad cual
es la forma técnica y correcta para el empleo de los elementos de protección personal.
Es común que debido a la falta de esta información los protectores sean utilizados en
forma incorrecta disminuyendo por esta causa la eficiencia del mismo con lo cual se
somete el trabajador a una falsa protección. Se debe tener en cuenta que aún cuando
la persona manifieste que conoce el modo de usarlos, se debe efectuar un
reentrenamiento para verificar tal afirmación.
Estándares de disciplina aplicados a quien no los emplee: el trabajador debe conocer

todo lo relativo al sistema disciplinario usado en la empresa para el control de los
estándares de seguridad establecidos, que se encuentran establecidas en el
reglamento, interno de trabajo, en el reglamento de higiene y seguridad de la empresa
y en el artículo 22 de la Decreto ley 1295 de 1994.
· Procedimiento a seguir en caso de accidente de trabajo: las principales finalidades de

este espacio son las de lograr que se mejore el registro de los reportes de accidente
de trabajo y que se disminuyan las posibilidades de agravamiento o complicación de
lesiones aparentemente leves, que resultan como consecuencia de estos siniestros.
· Procedimientos básicos de emergencia: todo personal dirigente debe cerciorarse de

que en la etapa de inducción, el trabajador conozca las emergencias más comunes
que se pueden presentar, las salidas y vías de evacuación, la ubicación de los
extintores y otros aspectos generales que la empresa considere conveniente tratar en
éste momento, de acuerdo a la clase de riesgo de su actividad económica.
Toda esta información debe tratarse con especificidad, dado que de ella dependerá en
buena medida el nivel de desempeño en el proceso del nuevo empleado.
Todos los aspectos tratados en este proceso, deben estar por escrito y se debe de
suministrar una copia al trabajador, para que los use como documentos de consulta
permanente. La empresa debe guardar registros escritos y firmados por el nuevo
empleado, como constancia de haber recibido la capacitación en todas las actividades
realizadas en éste proceso de inducción.
EVALUACIÓN
Luego de finalizar el proceso de inducción, y antes de terminar o durante el período de

entrenamiento y/o de prueba, el personal dirigente del cargo debe realizar una
evaluación con el fin de identificar cuáles de los puntos claves de la inducción, no
quedaron lo suficientemente claros para el trabajador, con el fin de reforzarlos o tomar
acciones concretas sobre los mismos (reinducción, refuerzos y otros).
Esta evaluación se debe de hacer, con base en los documentos de registro donde
consta que se recibió la capacitación por parte del trabajador.
Adicionalmente, es recomendable, realizar evaluaciones periódicas de algunos cargos

y funciones específicas según criterios propios de cada empresa, ya que en el día a
día de la labores y ocupaciones, los procesos pasan a realizarse de forma mecánica, y
pueden ser causal de errores de proceso, daños de maquinaria y hasta de promotores
de riesgos accidentes.
Por último, es importante recalcar que se debe de mantener una motivación

permanente del personal, ya que ésta es el impulso que permite mantener la
continuidad de la acción. Un buen proceso de inducción, no merece terminar en una
falta de motivación.
Practica 6
Capacitación y Desarrollo Personal
Cuando hablamos de capacitación y desarrollo profesional nos referimos a la

educación que recibe una persona con el fin de estimular su efectividad en la posición
que desempeña dentro de la compañía. Normalmente la capacitación tiene objetivos a
corto o mediano plazo y busca desarrollar una capacidad específica, como por
ejemplo: un curso de Excel. En contraste, el desarrollo profesional busca formar a
mediano o largo plazo, líderes y ejecutivos con conocimientos y talentos específicos,
por ejemplo: un posgrado en Finanzas.
Para tomar las decisiones correctas en cuanto a que programas de capacitación

requieren nuestros colaboradores, y con la finalidad de no convertir a la capacitación
en un gasto sino en una inversión, debemos realizar previamente las siguientes
actividades:
- Elabore una descripción de todos los puestos de su compañía
- Realice una “Detección de Necesidades de Capacitación”. Observe como se

desempeñan sus empleados, como tratan a los clientes, o simplemente conteste lo
siguiente: ¿Qué tendría que tener esta persona para poder ser gerente del área? A
través de la observación, realizando cuestionarios a los empleados sobre sus
intereses y evaluando su desempeño, podemos formarnos una idea sobre las
necesidades de capacitación.
- Determine cual o cuales cursos – entrenamientos son necesarios para mejorar el

desempeño de su empresa en general y después seleccione que empleados son los
adecuados para adquirir esa capacitación.
- Establezca los objetivos que quiere alcanzar con la capacitación y determine de que
forma recuperará el dinero que invierta (retorno sobre inversión). Por ejemplo, si
contrato un curso profesional de ventas para todos mis vendedores, y si después de
tomar este curso mis vendedores incrementan sus ventas en un 30%, esto generaría
utilidades por X cantidad y por lo tanto recuperaría mi inversión en Y meses.
Determinando la efectividad de la capacitación
Una vez que los conceptos aprendidos fueron puestos en práctica y la medición de los
avances reflejan resultados positivos, podemos determinar que tan efectiva fue la
capacitación impartida. Cuando un curso no tuvo el impacto esperado, puede deberse
a que este no fue bien canalizado o no se detectaron adecuadamente las necesidades
de capacitación.
Si la capacitación fue efectiva, se podrá observar:
• Cambio de conducta en el personal

• Impacto positivo en la productividad de la empresa
• Mejoría en el desempeño después de la capacitación.
Existen otros programas de capacitación que es importante incluir dentro de los planes
de desarrollo de los empleados:
• Alfabetización. Póngase en contacto con la oficina del Instituto Nacional de Educación

para los Adultos (INEA) mas cercano.
• Educación sexual, programas de combate a la drogadicción, problemas familiares, etc.
Diversos centros de capacitación imparten gratuitamente estos temas.
Las actividades de capacitación que realice en su compañía tienen el efecto de hacer

que el empleado se sienta más agradecido y comprometido con la empresa, con lo
que se logra una mayor permanencia del empleado y se reduce la rotación de
personal.
Para su información: aspecto legal de la capacitación
CAPITULO III BIS (Ley Federal del Trabajo - México)
De la capacitación y adiestramiento de los trabajadores
Artículo 153-A.- Todo trabajador tiene el derecho a que su patrón le proporcione

capacitación o adiestramiento en su trabajo que le permita elevar su nivel de vida y
productividad, conforme a los planes y programas formulados, de común acuerdo, por
el patrón y el sindicato o sus trabajadores y aprobados por la Secretaría del Trabajo y
Previsión Social.
Tenga siempre una Ley Federal del Trabajo actualizada y consulte en ella todo lo
relacionado a la Capacitación y Adiestramiento de los trabajadores en el art. 153.
Practica 7
Análisis y Valuación de Puestos
ETAPAS EN EL ANALISIS DE CARGOS.
1. ETAPA DE PLANEACION. La planeación del análisis de cargos requiere

algunos pasos. Muchos de los cuales pueden suprimirse dependiendo de la
situación en que se encuentre la definición de los cargos en la empresa, los
pasos son:
a. Determinación de los cargos que habrán de analizarse.
b. Elaboración del organigrama de cargos
c. Elaboración del cronograma de trabajo
d. Elección del (de los) método (s) que habrá (n) a aplicarse
e. Selección de los factores de especificaciones que se utilizaran en el

análisis, sobre la base de los criterios:
i. Criterio de generalidad. Los factores de

especificaciones deben estar presentes en la totalidad de los cargos por
analizar o al menos en el 75% de ellos, por debajo de este porcentaje,
el factor desaparece y deja de ser adecuado para la comparación.
ii. Criterio de variedad o diversidad. Los factores de

especificaciones deben variar según el cargo, es decir, no pueden ser
constantes o uniformes, por ejemplo, el factor de instrucción básica
necesaria, responde al criterio de generalidad, pues todos los cargos
exigen cierto nivel de escolaridad o instrucción, y también responde al
criterio de diversidad, ya que todos los cargos requieren grados
diferentes de escolaridad, desde la primaria, incompleta o completa
hasta la educación superior.
f. Dimensionamiento de los factores de especificaciones. Determinar su

amplitud de variación: distancia comprendida entre el limite inferior y el
límite superior que un factor puede abarcar con relación a un conjunto
de cargos. El factor de especificaciones: educación básica necesaria,
por ejemplo, cuando se aplica a cargos por horas, no calificados, podrá
tener un limite inferior (alfabetización) y un limite superior (educación
primaria completa) diferentes cuando se trata de cargos de supervisión.
En este caso, el limite inferior (educación primaria completa) y el
superior (educación superior completa) son bastante elevados.
g. Gradación de los factores de especificaciones. Consiste en

transformarlos de variables continuas (que puede asignárseles
cualquier valor a lo largo de su amplitud de variación) en variable
discreta o discontinua (que puede asignársele solo determinados
valores que representan segmentos o franjas de su amplitud de
variación). Un factor de especificaciones se gradúa para facilitar y
simplificar su paliación.
2. ETAPA DE PREPARACIÓN. En esta fase se aprestan las personas, los

esquemas y los materiales de trabajo:
a. Reclutamiento, selección y entrenamiento de los analistas de cargos
b. Preparación del material de trabajo
c. Disposición del ambiente (informes a la dirección, gerencia,

supervisión y a todo el personal incluido en el programa de análisis de
cargos
d. Recolección previa de datos (nombres de los ocupantes de los

cargos; elaborar una relación de los equipos, herramientas, materiales,
formularios, etc, utilizados por los ocupantes de los cargos.
La etapa de preparación puede ser simultanea a la de planeación.
3. ETAPA DE EJECUCIÓN. Se recolectan los datos relativos a los cargos que

van a analizarse y se redacta en análisis:
a. Recolección de los datos sobre los cargos mediante los métodos de

análisis de cargos elegidos (con el ocupante del cargo y con el
supervisor inmediato)
b. Selección de los datos obtenidos
c. Redacción provisional del análisis, hecha por el analista de cargos
d. Presentación de la redacción provisional al supervisor inmediato, para

que la ratifique o rectifique;
e. Redacción definitiva del análisis del cargo
f. Presentación de la redacción definitiva del análisis del cargo, para la

aprobación (ante el comité de cargos y salarios o al ejecutivo o al
organismo responsable de su oficialización en la empresa).
DISEÑO Y ENRIQUECIMIENTO DE PUESTOS.
El diseño del cargo en la “especificación del contenido, de los métodos y de las

relaciones de cargos, en el sentido de cumplir requisitos tecnológicos, empresariales,
sociales y personales del ocupante del cargo.
Diseñar un cargo implica:
a) Establecer el conjunto de tareas que el ocupante del cargo deberá

desempeñar (contenido).
b) Determinar como debe ser desempeñado ese conjunto de tareas (métodos y
procesos)
c) Definir a quien deberá informar el ocupante del cargo (responsabilidad)
d) Precisar a quien deberá supervisar o dirigir el ocupante del cargo (autoridad)
En general el área de recursos humanos no es responsable del diseño de los cargos

en una empresa, de los cual se encarga muchas veces algún organismo de ingeniería
industrial o de organización y métodos, al que le compete la planeación distribución de
las tareas de gran parte de la empresa. Los cargos de las áreas administrativa,
financiera y mercadológica son diseñados por la gerencia respectiva.
MODELOS DE DISEÑO DE CARGOS.
El diseño de cargos es la manera como los administradores proyectan los cargos

individuales y los combinan en unidades, departamentos y organizaciones. Pueden
distinguirse tres modelos básicos de diseño de cargos:
· MODELO CLÁSICO. Mientras Taylor buscaba la cooperación entre la

administración y los obreros, sus seguidores fueron más restrictivos y se
concentraron en dos aspectos principales: determinación de la mejor manera de
desempeñar las tareas de un cargo (the best way) y utilización de incentivos
saláriales para preservar la adhesión del empleado a los métodos de trabajo
establecidos. Esta “mejor manera” se establecía mediante estudios de tiempos y
movimientos y del método de trabajo. Se establecía una separación entre
pensamiento (gerencia) y actividad (obreros):los cargos se proyectaban según el
modelo de hacer y no de pensar y el entrenamiento en el cargo, según el modelo
clásico, estaba restringido a las habilidades específicas necesarias para la
ejecución de las tareas. El punto de vista dominante era que cuanto más simples y
repetitivas fueran las labores, mayor sería la eficiencia del trabajador.
· MODELO DE RELACIONES HUMANOS. El modelo humanista tiende a

centrarse más en el contexto del cargo y en las condiciones en las que se
desempeña, que en el contenido del cargo o en su ejecución. La persona que
ocupa el cargo recibe atención y consideración en lo que se refiere a sus
necesidades, y no es tratado como máquina. El modelo humanista permite una
mayor interacción entre las personas y sus superiores y la participación en algunas
decisiones acerca de las tareas de la unidad, como medio de satisfacer la
necesidades individuales y de aumentar la moral del personal. El superior esta
obligado a incrementar las actividades en el cargo, como rotar a las personas que
ocupan cargos similares y dar oportunidad de interactuar con otras unidades o
departamentos.
· MODELO DE RECURSOS HUMANOS. El administrador debe alcanzar altos

niveles de desempeño mediante la aplicación de la capacidad creativa y de auto
dirección y autocontrol de los empleados de su departamento, a la vez que les
proporciona oportunidades para satisfacer sus necesidades individuales.
De acuerdo al modelo de recursos humanos, el cargo debe diseñarse para que reúna
cuatro dimensiones profundas:
a) Variedad: reside en el conjunto de operaciones del trabajo o en el uso de

equipos y procedimientos que el cargo exige al ocupante
b) Autonomía: se refiere a la mayor libertad que el ocupante tiene para
programar su trabajo, seleccionar el equipo que va a utilizar y decidir que
procedimientos va a seguir.
c) Identificación con la tarea: se refiere a la posibilidad de que el empleado

efectúe un trabajo integral o global para poder identificar con claridad los
resultados de sus esfuerzos.
d) Retroalimentación: se refiere a la información que recibe el empleado cuando

esta trabajando, la cual le indica cómo está desempeñando su tarea.
Cuanto más presentes estén estas cuatro dimensiones profundas en el diseño de un

cargo, tanto mayor será la satisfacción del ocupante en relación con el contenido de su
tarea y, en consecuencia, mayor será su productividad.
ENRIQUECIMIENTO Y AMPLIACIÓN DEL CARGO.
Para que un cargo presente retos constantes, Herzberg propone el “enriquecimiento

del cargo”. McGregor había definido ya un concepto ligeramente diferente de
ampliación del cargo como medio de llevar significación al trabajo e innovación para
poder animar la aceptación de responsabilidad en los niveles inferiores de la
organización, además de ofrecer oportunidades de satisfacción de las necesidades
sociales e individuales.
Para Herzberg, el enriquecimiento del cargo consiste en ampliar, la responsabilidad,

los objetivos y el desafío de las tareas del cargo. El enriquecimiento del cargo puede
ser lateral (adición de responsabilidades en el mismo nivel) o vertical (adición de
responsabilidades de nivel gradualmente más elevado).
Los cargos pueden ampliarse horizontal o verticalmente. Cuando el cargo de operador

se amplia para que el ocupante realice una mayor variedad o un mayor número de
tareas, el cargo se expande horizontalmente. Si el operador se incluye en la
planeación, en la organización y en la inspección, -así como en la ejecución de su
trabajo-, su cargo se amplió verticalmente. La evidencia que muestran muchas
empresas indica que algunas formas de ampliación del cargo –horizontal o vertical,
individual o grupal- dan como resultado un mejoramiento en el desempeño o, como
mínimo, una menor insatisfacción en el trabajo.
Lo que se espera del enriquecimiento de cargos no es solo el mejoramiento en las

condiciones de trabajo de los asalariados, sino también un aumento de la
productividad y una reducción en las tasas de rotación (turnover) y de ausentismo en
la organización.
En realidad, hay muchos factores implícitos en el tema, pero el principal es que si la

organización no está lo suficientemente madura y concientizada para poner en marcha
un programa sincero y auténtico de enriquecimiento de cargos, es mejor no intentarlo.
VALUACIÓN DE PUESTOS
La evaluación de cargos es un medio de determinar el valor relativo de cada cargo

dentro de la estructura organizacional, y, por tanto la posición relativa de cada cargo
dentro de la estructura de cargos de la organización. En sentido estricto, la valuación
de cargos intenta determinar la posición relativa de cada cargo con los demás: las
diferencias significativas entre los diversos cargos se colocan en una base
comparativa con el fin de permitir una distribución equitativa de los salarios dentro de
una organización, para neutralizar cualquier arbitrariedad.
Cabe resaltar que todo método de valuación parte de una estructura organizacional
bien definida, un estudio de análisis de puestos realizado previamente y la
conformación o asignación de un comité valuador.
A) IMPORTANCIA: USOS Y LIMITACIONES.
Los propósitos o ventajas administrativos de la evaluación de puestos no han recibido

suficiente énfasis. Esto tiene especial importancia cuando un comité administrativo
tiene la responsabilidad de la evaluación de puestos:
I. Especializar y centralizar el proceso de determinar los diferenciales

de sueldos y salarios en el comité, con la ayuda de analistas de staff.
II. Procurar el acuerdo entre varios funcionarios administrativos y entre

los representantes del sindicato en las plantas sindicalizadas sobre el asunto
de los diferenciales adecuados para sueldos y salarios.
III. Establecer un marco de referencia para el arreglo de las quejas sobre

tarifas de puestos individuales y para negociaciones con el sindicato sobre
diferenciales salariales internos.
IV. Desarrollar procedimientos para revisar sistemáticamente las tarifas

de los puestos respecto a cambios en el contenido del puesto debido a
mejoras tecnológicas y de proceso o a medida que se presentes variaciones
en las tarifas de mercado para puestos en particular.
Estas ventajas no se realizarán sin embargo, a menos que exista una plena
comunicación de los propósitos de un enfoque sistemático para todos los empleados
afectados.
Las administraciones progresistas creen que los empleados tienen derecho a en

dónde se encuentran en la escala salarial, y en qué forma los afectan las políticas
salariales. Sin este conocimiento, es mucho menos probable que los aumentos en la
paga motiven a los empleados para alcanzar niveles más altos de desempeño.
LIMITACIONES Y PROBLEMAS DE LA EVALUACIÓN DE PUESTOS
No es correcto atribuir una exactitud científica para los resultados de la evaluación de

puestos. Ningún criterio , por bien informado que esté es exacto en el sentido
científico. Si se adopta esta postura, le impide a la administración la oportunidad de
explicar sus propios métodos válidos directamente a los funcionarios del sindicato y a
los empleados
Otra limitación de la evaluación de puestos, es que los puestos de igual contenido en

términos de los factores usuales pueden no ser necesariamente de igual atractivo para
los trabajadores. Por ejemplo, no es raro encontrar que un puesto en una planta sea
más o menos un “callejón sin salida”, en tanto que otro está reconocido por los
trabajadores como el umbral para un puesto mejor. Sin embargo, los dos puestos
pueden ser iguales en términos de habilidad, responsabilidad, esfuerzo físico esfuerzo
mental y condiciones de trabajo. Tradicionalmente, la tarifa sobre el puesto del callejón
sin salida puede haber sido más alta que para el otro; sin embargo, un programa de
evaluación de puestos puede alterar esta relación y crear una nueva clase de
injusticia. En pocas palabras, a menos que los resultados de la evaluación del puesto
se aproximen en la práctica a las evaluaciones sociales relativas que los trabajadores
ponen en los puestos, es probable que creen inconformidades por el mismo sistema.
Por ejemplo, es bien sabido que los carpinteros de mantenimiento de una fábrica
tienen un empleo más estable que los carpinteros de construcción fuera de ella, y que
las tarifas por hora más elevadas de la primera reflejan por lo general esta importante
diferencia.
La inflexibilidad y el exceso de confianza en los factores internos de la comparación de

puestos son otras limitaciones de la evaluación de puestos. En algunos mercados
laborales, la oferta y la demanda para un tipo particular de trabajo tiene mucho que ver
con las tarifas que se pagan, y un plan de evaluación de puestos que busque
determinar los diferenciales de salarios principalmente sobre la base de factores y
puntos, sin referencia a las tarifas del mercado, es probable que engendre oposición,
en especial en situaciones sindicales. Esta dificultad puede minimizarse si el plan tiene
un número relativamente grande de puestos clave que estén relacionados con las
tarifas del mercado.
Si la tarifa de mercado que deba pagarse en cierto puesto para atraer y retener a
buenos trabajadores es mucho más alta que lo que justificaría el sistema de
evaluación de puestos, puede ser preferible hacer de este puesto una “excepción” y
que todos lo conozcan como tal.
En vista de estas limitaciones, es más necesario el sentido común, que la devoción a

un sistema.
El proceso de la evaluación de puestos puede dar como resultado la reducción de la

tarifas de algunos puestos, así como el aumento de otras. La idea de cualquier
reducción de tarifas es combatida por muchos sindicatos. Un puesto simplificado debe
llevar un tarifa menor relativa a puestos no cambiados, y los beneficios del cambio
tecnológicos deben ser compartidos con todos los empleados a través de aumentos
generales de salarios en vez de solo con empleados determinados en los puestos
afectados.
Otro problemas se presenta en las plantas sindicalizadas, la administración debe

aceptar en forma realista el hecho de que las tarifas sobre puestos clave o de
importancia deben negociarse con el sindicato, y no determinarse en forma precisa en
factores y puntos bajo un sistema formal de evaluación. En realidad, este mismo
proceso de negociación puede dar al plan la flexibilidad necesaria con referencia a las
fuerzas del mercado y a las evaluaciones sociales de los trabajadores.
B) FORMACIÓN Y FUNCONAMIENTO DE LOS COMITES DE VALUACIÓN.
La evaluación de cargos es una recomendación del organismo de staff, que deberá ser
aprobada por el organismo de línea y por la dirección de la organización. Para facilitar
este trabajo de aprobación por lo general se utiliza la comisión de evaluación,
compuesta por el responsable de la administración de salarios y los analistas,
directores cuyas áreas estén implicadas en el trabajo, gerentes y jefes a quienes
corresponda. En esta comisión se llega a una solución armónica e integrada,
garantizándose así la plena aceptación y ejecución del programa.
La comisión de evaluación de cargos tiene dos objetivos:
· Objetivo técnico: la comisión esta organizada con los elementos de las

diversas áreas de la organización más familiarizados con los cargos que
serán evaluados, con esto se garantiza el equilibrio y la uniformidad de las
evaluaciones en todas las áreas de la organización.
· Objetivo político: al tener la participación de elementos venidos de

todas la áreas de la organización , representándolas debidamente, las
evaluaciones de aceptarán sin restricciones, pudiendo ser oficializadas con
tranquilidad.
La comisión de evaluación de cargos generalmente esta compuesta por:
Miembros permanentes o estables: son los miembros que deberán participar de

todas las evaluaciones de la organización, por ejemplo, el gerente de recursos
humanos y el ejecutivo responsable de la administración de salarios.
Miembros provisionales: son los miembros que deberán opinar exclusivamente en

las evaluaciones de los cargos situados bajo su supervisión, teniendo, por tanto,
actuación parcial .
C) METODOS DE EVALUACION
MÉTODO DE ESCALONAMIENTO
También denominado método de comparación simple y comparación cargo a cargo.

Consiste en disponer los cargos en orden ascendente o descendente con relación a
algún criterio de comparación. Cada cargo se compara con los demás en función del
criterio elegido como base de referencia.
Existen dos maneras de aplicar el escalonamiento:
I. Mediante la definición previa de los limites superior e inferior del

escalonamiento
a. Se define inicialmente el criterio de comparación entre los cargos

(por ejemplo, la complejidad, la importancia con respecto a los
objetivos de la empresa, etc).
b. Con relación al criterio escogido, se definen los dos puntos
extremos en el escalonamiento:
i. El limite superior, es decir, el cargo que

ocupa la mayor cantidad del criterio escogido, por ejemplo: el cargo
más importante o más complejo).
ii. El limite inferior, el cargo que ocupa la

menor cantidad del criterio escogido, (por ejemplo: el cargo menos
importante o el menos complejo).
c. Se comparan los demás cargos entre si (cargo a cargo), en

función del criterio escalonándolos en un orden creciente o
decreciente con relación al criterio.
II. MEDIANTE LA DEFINICIÓN PREVIA DE LOS CARGOS DE REFERENCIA.
a. Se define inicialmente el criterio de comparación entre los cargos
b. Se definen algunos cargos de referencia que representan

cantidades variadas, más conocidas del criterio escogido (un cargo
en extremo complejo, otro muy complejo, otro relativamente
complejo, otro menos complejo y otro no complejo). Cada cargo de
referencia funciona como punto focal alrededor del cual se agrupan
los otros cargos.
c. Los cargos de referencia se disponen en forma creciente o

decreciente.
d. Los demás cargos se comparan en todos los aspectos con cada

uno de los cargos de referencia y se colocan en el orden
correspondiente al resultado de esa comparación.
Método de escalonamiento
VENTAJAS DESVENTAJAS
· Costo mínimo en tiempo, energía y · Tiende a ser superficial
recursos
· No toma en cuenta los
· Proporciona una base aceptable componentes y requisitos del cargo
para la discusión y negociación (método no analítico)
· Fácil de que lo comprendan los · No da ninguna indicación del grado

empleados de referencia entre los cargos (método
no cuantitativo)
· Alto grado de aceptabilidad por su
simplicidad · Bajo grado de precisión
· Propio para empresas con poco

personal y grupos bien definidos
MÉTODO DE GRADOS PREDETERMINADOS
También llamado método de escalonamientos simultáneos. Las categorías son

conjuntos de cargos con características comunes y que pueden disponerse en una
jerarquía o escala predeterminada.
EJEMPLO.
CLASIFICACIÓN DE LOS CARGOS EN CATEGORÍAS
Categoría 1 Cargos no calificados Trabajo esencialmente rutinario, que

requiere poca precisión y experiencia
limitada
Categoría 2 Cargos calificados Exigen cierto potencial intelectual y alguna
experiencia general y especifica en el
desempeño de tareas de cierta variedad y
dificultad
Categoría 3 Cargos especializados Exigen espíritu analítico y creador para
solucionar problemas técnicos complejos y
desarrollar métodos
Una vez que se ha determinado el numero de categorías mas apropiadas para la

organización (el cual inclusive puede tratarse a nivel sindical o junto con la delegación
regional del trabajo), cada categoría debe definirse con claridad en términos del nivel
de responsabilidad y de otros requisitos y demandas comunes de cada grado. Las
definiciones de las categorías deben escribirse y pasan a constituir un marco o patrón
con respecto al cual los demás cargos se evalúan y clasifican en el grado apropiado.
Algunas veces resulta interesante establecer un cargo de referencia para cada
categoría, con el fin de facilitar el proceso de comparación.
Método de categorías predeterminadas

· Permite que se integren nuevos · Inflexible y poco sensible a los
cargos cambios
· Rapidez y simplicidad administrativa · Es un método no analítico y no

cuantitativo
· Reduce la subjetividad
MÉTODO DE COMPARACIÓN DE FACTORES
Exige las siguientes etapas:
1) Elección de los factores de evaluación. Los factores constituyen criterios de

comparación, es decir, verdaderos instrumentos de comparación que
permitirán escalonar los cargos que se evalúen. La idea basca de este método
es identificar pocos y más amplios factores para proporcionar sencillez y
rapidez en las comparaciones.
2) Definición del significado de cada uno de los factores de evaluación. Cuanto

mejor sea la definición, mejor será la precisión del método.
3) Elección de los cargos de referencia para facilitar las comparaciones de los

demás cargos.
4) Escalonamiento de los factores de evaluación. Cada cargo de referencia se

evalúa mediante el escalonamiento de los factores de valuación.
EJEMPLO: ESCALONAMIENTO DE FACTORES EN DOS CARGOS DE

REFERENCIA
Orden de escalonamiento Aseador Recepcionista

de los factores
1 Requisitos físicos Habilidades exigidas
2 Condiciones de trabajo Responsabilidad
3 Habilidades exigidas Requisitos intelectuales
4 Responsabilidad Requisitos físicos
5 Requisitos intelectuales Condiciones de trabajo
5) Evaluación de cargos en los factores de referencia. Los factores deben

posicionarse y ponderarse en cuanto a su habilidades individual para el total (lo
cual puede hacerse en porcentaje o en dinero), de modo que la suma total de
salario obtenida para un cargo de referencia pueda dividirse y considerarse en
términos absolutos para cada factor.
En el presente ejemplo, dentro de los cargos que van a ser evaluados, la

selección de los cargos de referencia recae sobre los de recepcionista y aseador.
El primero recibe una habilidades de $30,000 mensuales y el segundo $15,000.
EJEMPLO: EVALUACIÓN DE FACTORES EN LOS DOS CARGOS DE REFERENCIA

Factores de evaluación Recepcionista Aseador
($) ($)
Requisitos habilidades 6 000 1 000
Habilidades exigidas 10 000 3 000
Requisitos físicos 4 000 5 000
Responsabilidad 8 000 2 000
Condiciones de trabajo 2 000 4 000
30 000 15 000
6) Montaje de la matriz de escalonamiento y de evaluación de factores. Ahora la

tarea consiste en comparar los resultados obtenidos en la evaluación de
factores con los resultados obtenidos en el escalonamiento original de los
factores. El medio mas simple consiste en montar una matriz de
escalonamiento de factores en la cual cada factor de evaluación se desdobla y
se escalona de acuerdo con su importancia en los cargos de referencia, como
el siguiente cuadro:
Orden de Requisitos Habilidades Requisitos Responsabilidad Condiciones

escalonamiento intelectuales exigidas físicos de trabajo
1 Recepcionista Aseador
5 Aseador Recepcionista
La matriz es solo un mapa que muestra las diferencias relativas entre los cargos y no
indica las diferencias absolutas que es lo que se desea. Las diferencias absolutas se
determinaran mediante el proceso de evaluación de factores. Con los resultados de la
evaluación de factores, la matriz anterior de completa transformándose en una matriz
de escalonamiento y de evaluación de factores:
MATRIZ DE ESCALONAMIENTO DE FACTORES Y DE EVALUACIÓN DE
FACTORES
Orden de Requisitos Habilidades Requisitos Responsabilidad Condiciones

escalonamiento intelectuales exigidas físicos de trabajo
($10,000) ($5,000)
($8,000) ($4,000)
($6,000) ($3,000)
($4,000) ($2,000)
($1,000) ($2,000)
7) escala comparativa de cargos. El siguiente paso consiste en transformar esta

matriz de escalonamiento y de evaluación de factores en una escala
comparativa de cargos:
ESCALA COMPARATIVA DE CARGOS
Valores en $ Requisitos Habilidades Requisitos Responsabilidad Condiciones

intelectuales exigidas físicos de trabajo
100 Aseador
300 Aseador
500 Aseador
600 Recepcionista
700
800 Recepcionista
900
1,000 Recepcionista
1,100
1,200
1,300
1,400
A través de esta escala, cada cargo se escalona en cada uno de los factores por
medio de la comparación de factores, y luego se suman los valores en pesos (o en
porcentaje), para tener la evaluación global del cargo.
Si hubiere contradicciones o anomalías en el proceso doble de escalonamiento de

factores y de evaluación de factores, deberán hacerse nuevos ajustes hasta que los
resultados sean consistentes.
Método de escalonamiento
· Apropiado para trabajos realizados · Aplicación complicada
por hora y poco complejos
· Requiere mayor tiempo
· Es una técnica analítica
· Difícil de entender para los
· Proporciona resultados más trabajadores
confiables
METODO DE EVALUACIÓN POR PUNTOS.
También denominado método de evaluación por factores y puntos. Este método exige
las siguientes etapas:
1.- Elección de factores de evaluación.- son los mismos factores de

especificaciones escogidos para el programa de análisis de cargos. Más
que de factores individuales conviene hablar de cuatro grupos de factores:
a) Requisitos intelectuales
b) Requisitos físicos
c) Responsabilidades implicadas
d) Condiciones de trabajo
Estos grupos, habitualmente involucran los siguientes factores:
FACTORES DE EVALUACIÓN
Requisitos intelectuales
1. Instrucción básica
2. Experiencia previa
Iniciativa e ingenio
Requisitos físicos
3. Esfuerzo físico necesario
Concentración mental o visual

Responsabilidad por:
4. Supervisión de personal
5. Material o equipo
6. Métodos o procesos
Informaciones confidenciales
Condiciones de trabajo
7. Ambiente de trabajo
8. Riesgos
2.- Ponderación de los factores de evaluación. La ponderación es lo que se da
a cada uno de os factores de evaluación o su peso relativo en las comparaciones entre
los cargos. Generalmente se utiliza el peso porcentual con que cada factor entra en la
evaluación de cargos. Al terminar la ponderación muchas veces se intenta hacer
ciertos ajustes, y esto hace que la suma de participación de todos los factores se
vuelva diferente a cien. En estos casos, la escala de puntos sufrirá una reducción o
crecimiento constantes, lo cual no anula la precisión del instrumento de medición que
estamos considerando.
PONDERACIÓN DE LOS FACTORES DE EVALUACIÓN:
Factores Primera ponderación Segunda ponderación

Requisitos intelectuales
1. Instrucción básica 15 15
2. Experiencia previa 20 25
Iniciativa e ingenio 15 15
Requisitos físicos
3. Esfuerzo físico necesario 6 6
Concentración mental o visual 6 6

Responsabilidad por:
4. Supervisión de personal 10 10
5. Material o equipo 4 4
6. Métodos o procesos 4 4
Informaciones confidenciales 4 4
Condiciones de trabajo
7. Ambiente de trabajo 6 6
8. Riesgos 10 10
TOTAL 100 105
3.- Montaje de escala de puntos. Es la atribución de valores numéricos

(puntos) a los diversos grados de cada factor. Por lo general, el grado más bajo de
cada factor (grado “A”) corresponde al valor del porcentaje de ponderación. Es decir,
los valores ponderados sirven como base para la elaboración de la escala de puntos y
constituirán el valor en puntos para el grado A de cada factor.
Practica 8
Higiene y Seguridad Industrial
Conceptos de la Seguridad Industrial.

La seguridad industrial se define como un conjunto de normas y procedimientos para
crear un ambiente seguro de trabajo, a fin de evitar pérdidas personales y/o
materiales.
Otros autores la definen como el proceso mediante el cual el hombre, tiene como
fundamento su conciencia de seguridad, minimiza las posibilidades de daño de sí
mismo, de los demás y de los bienes de la empresa. Otros consideran que la
seguridad es la confianza de realizar un trabajo determinado sin llegar al descuido. Por
tanto, la empresa debe brindar un ambiente de trabajo seguro y saludable para todos
los trabajadores y al mismo tiempo estimular la prevención de accidentes fuera del
área de trabajo. Si las causas de los accidentes industriales pueden ser controladas, la
repetición de éstos será reducida.
La seguridad industrial se ha definido como el conjunto de normas y principios
encaminados a prevenir la integridad física del trabajo, así como el buen uso y cuidado
de las maquinarias, equipos y herramientas de la empresa.
Desarrollo Sobre Seguridad.
La palabra seguro en términos de la seguridad industrial, significa que el trabajador se

encuentra libre y exento de todo daño o riesgo. También la palabra seguro se refiere al
contrato por el cual una persona, natural o jurídica, se obliga a compensar pérdidas o
daños que ocurran en las situaciones que conlleven riesgos.
La seguridad industrial es una actividad Técnico Administrativa, encaminada a prevenir
la ocurrencia de accidente, cuyo resultado final es el daño que a su vez se traduce en
pérdidas.
Esta actividad es consecuencia de la etapa histórica, conocida con el nombre de
Revolución Industrial, la cual se inicia en 1776, a raíz de haberinventado
el Ingeniero Inglés James Watt, la máquina de vapor.
No es que antes de este invento no existieran medios de producción, ya funcionaban
motores hidráulicos y molinos de vientos, pero la escasez de estos medios de
producción, su baja velocidad y escasa potencia, hacían irrelevante la ocurrencia de
accidentes, que a su vez proporcionaran graves lesiones.
Los prototipos de máquinas de vapor, no eran ni sombra de lo que hoy existe, carecían
de manómetros, controles de temperatura, niveles de flujos, termostatos y sobre todo,
la importante e indispensable válvula de seguridad, a través de la cual se libera
presión del interior de la caldera, para evitar el estallido de la misma. Por tanto, los
accidentes comenzaron a multiplicarse, además de los daños y las pérdidas.
Las primeras medidas en cuanto a seguridad se refiere, comenzaron a tomarse
en Inglaterra, al nombrarse inspectores, los cuales visitaban a las empresas y
recomendaban la colocación de protectores de los llamados puntos críticos de las
máquinas, lugares en los que podían ser afectados los obreros, al ser atrofiados a
manos, brazos y piernas. Estas recomendaciones no surtían los efectos apetecidos,
por carecer de sanciones para aquellos patronos que no la pusieran en práctica y
como no existían precedentes al respecto, desde el punto de vista de
justicia social, eran los obreros los que soportaban la peor parte.
Para el año 1868, durante el gobierno de Bismark, a casi un siglo de iniciarse la
Revolución Industrial, se emite en Alemania la Ley de Compensación al Trabajador,
dicha ley establecía, que todo trabajador que sufriera una lesión incapacitante, como
consecuencia de un accidente industrial, debía ser compensado económicamente por
su patrón. Dicha ley se fue adoptando rápidamente en los países industrializados
de Europa y en los Estados Unidos.
Debido a los fuertes desembolsos que tenían que hacer los propietarios de empresas,
dispusieron que los accidentes que produjeran lesiones incapacitantes fueran
investigados, con la finalidad de descubrir los motivos que los provocaban y hacer las
correcciones de lugar, para que en el futuro por una causa similar, no ocurrieran
hechos parecidos.
Las investigaciones de accidentes, las inspecciones a los planteles industriales, la
creación de normas de diseño, maquinarias y equipos, el cumplimiento de reglamentos
en las empresas y el uso incipiente de equipos protectores produjeron un descenso en
las curvas de las estadísticas de accidentes en el ámbito mundial, aunque no había
uniformidad de aplicación de términos generales.
La Higiene en las Industrias.
Se puede definir como aquella ciencia y arte dedicada a la participación,

reconocimiento, evaluación y control de aquellos factores o elementos estresantes del
ambiente presentados en el lugar de trabajo, los cuales pueden causar enfermedad,
deterioro de la salud, incomodidad e ineficiencia de importancia entre trabajadores.
La Administración de Seguridad y Salud Ocupacional, (OSHA) reunió en efecto la
seguridad y la higiene. Aún cuando las dos especialidades continúan estando
separadas y distintas, la implementación para evitar ambas lesiones con frecuencia
pueden ser objeto del mismo tipo de remedio. En un análisis final es poca la diferencia
para los trabajadores.
La higiene industrial es la especialidad profesional ocupada en preservar la salud de
los trabajadores en su tarea. Es de gran importancia, porque muchos procesos y
operaciones industriales producen o utilizan compuestos que pueden ser perjudiciales
para la salud de los trabajadores.
Para conocer los riesgos industriales de la salud es necesario que el encargado del
departamento de seguridad tenga conocimiento de los compuestos tóxicos más
comunes de uso en la industria, así como de los principios para su control.
Se debe ofrecer protección contra exposición a sustancias tóxicas, polvos, humos que
vayan en deterioro de la salud respiratoria de los empleados. La ley (OSHA) exige que
los patronos conserven registros precisos de exposiciones de los trabajadores a
materiales potencialmente tóxicos.
Las empresas están en la obligación de mantener el lugar de trabajo limpio y libre de
cualquier agente que afecte la salud de los empleados.
Objetivo de la Seguridad e Higiene Industrial.
1. El objetivo de la seguridad e higiene industrial es prevenir los accidentes

laborales, los cuales se producen como consecuencia de las actividades de
producción, por lo tanto, una producción que no contempla las medidas de
seguridad e higiene no es una buena producción. Una buena producción debe
satisfacer las condiciones necesarias de los tres elementos indispensables,
seguridad, productividad y calidad de los productos. Por tanto, contribuye a la
reduccìón de sus socios y clientes.
2. Conocer las necesidades de la empresa para poder ofrecerles la información
más adecuada orientada a solucionar sus problemas.
3. Comunicar los descubrimientos e innovaciones logrados en cada área de interés
relacionadas con la prevención de accidentes.
Concepto de Normas de Prevención de Accidentes.
1. La seguridad industrial se define como el conjunto de normas técnicas y

procedimientos que se utilizan para prevenir los accidentes mediante la
supervisión de sus causas, por tanto realiza una labor de convencimiento entre
los patrones (o patronos) y los trabajadores. Las normas de la OSHA se
extienden a cuatro actividades principales: industria general, industria marítima,
construcción y agricultura.
2. El consejo interamericano de seguridad (CIAS), el cual es una organización
educativa, independiente, sin fines de lucro que está a la vanguardia en
el campo de la prevención de accidentes en los países en que se habla español y
portugués, ofreciendo una gran diversidad de servicios y material educativo. El
consejo fue fundado en 1938, y no depende de ningún gobierno, ni tiene ninguna
conexión religiosa, política o económica con ninguna institución.
Normas de Seguridad Nacionales.
En la República Dominicana, las normas de seguridad están bajo el control y la

vigilancia de la Secretaría de Estado de Trabajo, sin perjudicar a los demás
organismos que tienen atribuciones en la materia de salud.
Dentro de dicha Secretaría, existe la Dirección General de Higiene y Seguridad
Industrial, la cual tiene la facultad para realizar visitas de inspección y toda clase de
investigación es para análisis y estudio. Los datos, las informaciones y muestras al
respecto serán suministradas por los patronos in impedimento alguno.
Esta Dirección está facultada para levantar actas de información a las disposiciones
que establecen el reglamento y la ley, sin perjuicio de las atribuciones de otros
organismos que rigen el área de salud.
Programas de Prevención de Accidentes.
El empleo en la industria de algunas técnicas de la psicología del comportamiento,

puede lograr que las actividades en el programa de prevención de accidentes resulten
más eficaces para los trabajadores y, por consiguiente, que estos participen más
activamente en la prevención de accidentes.
Para lograr esta meta pueden servir de guía los elementos básicos de la prevención
de accidentes e incorporar la participación a cada uno de estos elementos. Hay siete
elementos básicos:
• Liderato o liderazgo de alta gerencia.
• Asignación de responsabilidades.
• Mantenimiento de condiciones adecuadas de trabajo.
• Entrenamiento en prevención de accidentes.
• Un sistema de registro de accidentes.
• Servicio médico y de primeros auxilios.
• Aceptación de responsabilidad personal por parte de los trabajadores.
Inspecciones de Riesgos.
Nunca ha sido mayor la necesidad de que las inspecciones sean efectivas, a fin de
mantener a los empresarios informados de los problemas que puedan afectar las
operaciones. Uno de los elementos más antiguos y más usados de detectar y controlar
los accidentes potenciales, antes de que ocurran las pérdidas que pueden involucrar
gentes, equipos, material y medio ambiente.
Se tratarán aquellos métodos que han demostrado ser valiosos a través de los años y
también se presentarán nuevas técnicas para ser inspecciones, que pueden ayudar a
hacer frente a las mayores demandas de la actualidad.
Inspección.
Se realiza para verificar el funcionamiento seguro, eficiente y económico de la

maquinaria y del equipo de protección.
Riesgo.
No es más que una relativa exposición a un peligro, podemos afirmar que la ausencia
de riesgos constituye la seguridad, la cual podemos definir como la protección relativa
de exposición a peligros.
Inspecciones de riesgos.
Son las técnicas y procedimientos de las cuales se vale el supervisor con la finalidad
de detectar condiciones o actos riesgosos.
Protección Contra los Incendios.
Para que pueda ser efectivo un programa de protección contra incendios, debe contar
con la comprensión y cooperación de todos los trabajadores dentro de la empresa.
La protección contra incendio, como otras especialidades, es una ciencia en sí misma.
Debido a su conocimiento de las operaciones, el supervisor está en una posición
excelente para determinar las medidas de prevención de incendios que su
departamento necesita. Debe estar en condiciones de reconocer la necesidad de tener
equipos específicos de protección contra incendios y tomar las medidas necesarias
para adquirir de estos equipos. Deberá, así mismo, familiarizarse con el uso de los
equipos contra incendio de su sector.
Un buen programa de prevención de incendios, requiere un entrenamiento continuo en
los procedimientos de trabajos, inspecciones regulares del sector de trabajo. A pesar
de que los equipos contra incendios puedan ser mantenidos por otras personas, la
responsabilidad por la seguridad de los trabajadores, con los materiales que están en
proceso y por los equipos de producción, en última instancia y por derecho natural,
recae en el supervisor. Siendo así, todo supervisor debe asegurarse no solamente, de
que se provean los equipos de protección contra incendios adecuados, sino que los
trabajadores sigan los procedimientos de trabajos seguros desde el punto de vista de
la prevención de los incendios.
Practica 9
Tipos de Prestaciones
Prestaciones laborales
Junto con el salario, las prestaciones de trabajo es uno de los más importantes
términos a analizar en la contratación. No es raro que el empleado decida unirse a una
empresa solo por las prestaciones ofrecidas, sobre todo si se trata de un empleado
con familia. Las prestaciones laborales son, sin lugar a duda, parte fundamental de la
seguridadsocial.
Las prestaciones de trabajo son tan importantes, que Ley Federal del Trabajo define
como salario el conjunto de beneficios recibidos por el trabajador: “Articulo 84. El
salario se integra con los pagos hechos en efectivo por cuota diaria, gratificaciones,
percepciones, habitación, primas, comisiones, prestaciones en especie y cualquiera
otra cantidad o prestación que se entregue al trabajador por su trabajo.”
Sin embargo, no todos los empleados conocen a fondo sus derechos en materia de
trabajo. Las leyes son claras en lo que respecta a los derechos de los trabajadores, y
es responsabilidad del empleado y de la misma empresa el divulgar la información y
mantener a la planta laboral informada sobre sus derechos y obligaciones.
La ley Federal del trabajo aplica la normatividad a todos los aspectos de la vida
laboral, entre ellos las condiciones dignas de trabajo, las prestaciones, los días de
descanso y vacaciones, el salario mínimo, derecho a huelga, entre otros. Así mismo la
ley federal del trabajo describe la existencia de la Procuraduría de la Defensa del
Trabajo, el Servicio Nacional del Empleo, Capacitación y Adiestramiento, la Comisión
Nacional de los Salarios Mínimos, entre otras dependencias e Instituciones creadas
para la administración y protección de los trabajadores en México.
PRESTACIONES POR LEY
Las prestaciones de Ley son las que garantizan los privilegios mínimos a que un
empleado debe tener derecho, cualquiera que sea su trabajo. Estas son:
1. Jornada de Trabajo.
Diurna, nocturna o mixta. Con un máximo de 8 horas de trabajo y 7 en caso de ser
turno nocturno.
2. Descansos.
Es obligatorio que el trabajador tenga por lo menos 1 día de descanso por cada 6
trabajados. También la Ley del Trabajo especifica los días festivos de descanso
obligatorio.
3. Vacaciones.
La ley impone un mínimo de 6 días de vacaciones cuando el empleado tenga por lo
menos 1 año laborando en la empresa.
4. Prima Vacacional.
Los empleados tendrán derecho a una prima mínima de 25% sobre los salarios que
les correspondan durante el período de vacaciones.
5. Aguinaldo.
Un mínimo de 15 días de salario por año, pagaderos antes del 20 de Diciembre.
6. Capacitación.
La capacitación del trabajador es obligatoria y los costos y tiempos requeridos deberán
ser cubiertos por la empresa en su totalidad.
SEGURO SOCIAL
"La Misión del Instituto Mexicano del Seguro Social (IMSS) es otorgar a los
trabajadores mexicanos y a sus familias la protección suficiente y oportuna ante
contingencias tales como la enfermedad, la invalidez, la vejez o la muerte".
Aunque no todos los empleados tienen derecho al Seguro Social, los trabajadores, los
miembros de sociedades cooperativas de producción y las personas que determine el
Ejecutivo Federal a través del decreto respectivo, son sujetos de aseguramiento del
régimen obligatorio.
Aquellos individuos que no gocen de esta prestación por trabajar por su cuenta o en
empresas familiares, los profesionistas o pequeños comerciantes, los empleados
domésticos, artesanos o trabajados no asalariados; pueden gozar de los beneficios del
seguro social (IMSS) si contratan un convenio directamente con el instituto y de
manera voluntaria.
Los beneficios de contar con Seguro Social van más allá de la prestación de servicios
médicos, en teoría es una cobertura total para cualquier riesgo que atente contra tu
calidad de vida, el seguro social cubre:
* Enfermedades y Maternidad
* Riesgos de Trabajo
* Invalidez y Muerte
* Retiro, Cesantía en Edad Avanzada y Vejez
* Guarderías y Prestaciones Sociales
Aunque es de todos sabido que el IMSS sufre de rezagos en materia de infraestructura

y recursos, también es cierto que muchos mexicanos se sientes afortunados de contar
con esta protección. El Seguro Social provee servicios a millones de mexicanos, que
de otra forma no tendrían acceso a la atención médica; y en caso de accidentes y
enfermedad, el IMSS cubre los salarios perdidos de los trabajadores por incapacidad.
Existen alternativas al Seguro Social, pero por lo general son costosas y limitan
muchos los beneficios otorgados.
Practica 10
Terminación de la Relación de Trabajo
Independientemente de estar buscando un nuevo trabajo o haber sido despedido,

intente obtener copias de lo siguiente, a fin de proteger sus intereses futuros:
• Copia del manual de empleados.

• Copia de su contrato laboral, si corresponde, previamente firmado y fechado
por usted y su empleador.
• Una descripción escrita de sus responsabilidades en el puesto cuando comenzó a
trabajar y una descripción de su puesto más reciente , si sus tareas cambiaron
antes de dejar el empleo.
• Una declaración escrita y firmada especificando las razones por las cuales dejó el
empleo. Esto es importante, ya que puede determinar:
o Si le pagarán seguro de desempleo.
o La información que se les dará a futuros empleadores con respecto al
motivo por cual usted dejó su trabajo.
o Qué beneficios como empleado le corresponderán al dejar de trabajar,
por ejemplo, la cobertura de seguro médico, días de ausencia acumulados y
los fondos depositados en un plan 401(k), una pensión u otro programa.
• Copias de todo el material en su archivo de personal que le entregue su
empleador. Si se lo permiten, asegúrese de obtener documentación con
respecto a lo siguiente:
o Sus salarios pagados
o Beneficios de los empleados
o Ascensos
o Evaluaciones de su rendimiento laboral
o Declaraciones hechas por escrito y firmadas por sus supervisores o
compañeros de trabajo.
o Bonificaciones pagadas o prometidas.
• Copia de todo contrato de terminación o desvinculación laboral que haya firmado.
Si tiene alguna duda, trate de abstenerse de firmar cualquier contrato antes de
consultar a un abogado. No querrá poner en peligro sus futuros derechos.
• Copia de todo acuerdo de ‘no competir’. Éste puede incluir un documento o
contrato que estipule que usted no buscará un empleo similar durante un
determinado período ni competirá de una manera específica durante un plazo
establecido.
• Copia de los memorandos o correos electrónicos enviados a usted, o por usted,
durante el tiempo que trabajó, siempre que su empleador no le haya prohibido
realizar dichas copias, conforme a las normas de confidencialidad. En este
aspecto, es posible que un abogado le ayude a determinar cuáles copias
puede hacer y cuáles no. El objetivo es protegerse a sí mismo y contar con
vasta prueba que respalde cualquier futura demanda legal en caso de que su
ex empleador se comporte injustamente con usted.
Todo este material podrá resultarle útil, si en el futuro usted necesitara:
• Entablar una demanda por despido ilegítimo.

• Iniciar una acción legal contra su ex empleador por cuestionar indebidamente
el hecho de recibir beneficios del seguro de desempleo.
• Entablar una demanda por discriminación laboral.
• Iniciar una acción legal como consecuencia de que su empleador no le haya
pagado los beneficios pendientes que le corresponden, incluso su último
cheque de pago.
• Entablar una demanda sobre la base de cualquier otra ley estatal o federal
vigente que usted crea que su empleador violó durante la terminación de la
relación laboral.
Seguro de desempleo
Ya sea que usted deje su empleo por elección propia o no, debe pedirle a su
empleador que haga constar por escrito la razón por la cual usted deja de trabajar.
Usted no puede recibir beneficios del seguro de desempleo si su empleador declara que
fue despedido por flagrante mala conducta. Asimismo, si usted deja el empleo porque,
si se queda, su salud o bienestar general estarán en riesgo , deberá probar más
adelante, a fin de recibir beneficios, que sus razones eran apremiantes.
Elegibilidad
• Según el Departamento de Trabajo Federal (U.S. Department of Labor o DOL,

por sus siglas en inglés), la elegibilidad para el seguro de desempleo, el monto
de los beneficios y el tiempo durante el cual dispondrá de éstos están
determinados por la ley estatal conforme a la cual se establecen las demandas
del seguro de desempleo.
• La elegibilidad para recibir los beneficios del seguro de desempleo se basan en
dos factores:
o Debe cumplir con un requisito en relación con el salario percibido o el
tiempo trabajado durante un período establecido por el estado,
conocido como el "período base". En la mayoría de los estados,
generalmente, esto significa haber trabajado durante los primeros
cuatro de los últimos cinco trimestres calendario que haya completado
antes de presentar su reclamo.
o De acuerdo con la ley estatal, debe determinarse que usted se
encuentra desempleado por causas ajenas a su responsabilidad.
La mayoría de los estados pagan beneficios del seguro de desempleo durante un

período máximo de 26 semanas. Generalmente, sus beneficios se basan en un
porcentaje de los ingresos percibidos durante un período reciente de 52 semanas,
hasta un monto máximo establecido por el estado.
Leyes laborales estatales y amparo legal del gobierno federal
Las leyes laborales de su estado pueden otorgarles derechos importantes a los

empleados. El gobierno federal brinda derechos básicos a los trabajadores que dejan
el empleo.
• El derecho a continuar con el seguro médico conforme al programa de seguro

de COBRA. Según COBRA, usted puede pagar el costo total de su seguro de
salud conforme al plan de su ex empleador durante aproximadamente 18
meses. Es posible que la Ley Federal de Portabilidad y Responsabilidad de Seguros
de Salud (Health Insurance Portability and Accountability Act) le permita la
adquisición de cobertura individual en caso de que la cobertura grupal de salud
no esté disponible y usted haya agotado la cobertura COBRA u otra cobertura
de continuación.
• El derecho a recibir cualquier pago atrasado que su empleador aún le deba.
• El derecho a recibir su cheque de pago en tiempo y forma. Si usted deja el
empleo de manera voluntaria, muchos estados le permiten al empleador
esperar hasta el próximo día de pago programado para pagarle. Si su
empleador rescinde el empleo por algún motivo distinto al de flagrante mala
conducta, podrá recibir el pago antes.
• El derecho a recibir ciertos fondos del plan 401(k) o los fondos de una pensión
que sean exigibles. La ley federal exige que ciertos planes de empleadores
paguen los beneficios de jubilación en el momento en que la persona cumple la
edad de jubilarse. Pero muchos planes, entre ellos los 401(k), en algunas
circunstancias, permiten realizar el pago antes.
Si usted no está cubierto por las disposiciones anteriores con respecto al plan 401(k)
ni por ninguno de los diferentes programas de jubilación disponibles al dejar un
empleo, debe consultar la legislación sobre derecho laboral de su estado. De lo
contrario, es probable que esté obligado a actuar según el manual de empleados de la
compañía para la cual trabajó.
Es recomendable que verifique en su contrato laboral, manual de empleados o ley

estatal si le corresponde recibir algún pago acumulado por ausencia médica que usted no
usó, bonificación o vacaciones pendientes(siempre y cuando usted no sea empleado del
gobierno federal con derechos contractuales). Posiblemente pueda negociar con su ex
empleador un contrato de cese de la relación laboral que le garantice algunos o todos
sus beneficios exigibles a cambio de su renuncia a ciertos derechos futuros.
Demandas por despido ilegítimo
Las demandas por despido ilegítimo pueden basarse en muchos tipos de problemas o
circunstancias que surjan en el lugar de trabajo. Algunos demandantes han alegado,
con éxito, haber sido despedidos ilegítimamente ante los siguientes hechos o
circunstancias:
• Servicio en un jurado.
• Servicio en las fuerzas armadas.
• La denuncia de una situación ilegal.
• Licencia según la Ley de ausencia familiar y médica (Family and Medical Leave Act o
FMLA, por sus siglas en inglés).
• Notificación inadecuada según la Ley de notificación de ajustes y reentrenamiento
del trabajador (Worker Adjustment and Retraining Notification Act).
• Incumplimiento de contrato.
• Violación de leyes federales y/o estatales que prohíben la discriminación
laboral.
Practica 4
Relaciones Laborales
La relación laboral o las relaciones laborales son aquellas que se establecen entre el
trabajo y el capital en el proceso productivo. En esa relación, la persona que aporta el
trabajo se denomina trabajador, en tanto que la que aporta el capital se denomina
empleador, patronal o empresario. El trabajador siempre es una persona física, en
tanto que el empleador puede ser tanto una persona física como una persona jurídica.
En las sociedades modernas la relación laboral se regula por un contrato de trabajo en
el cual ambas partes son formalmente libres. Sin embargo un trabajador aislado se
encuentra en una situación de hecho de debilidad frente al empleador que le impide
establecer una relación libre, por lo que se entiende que una relación laboral para que
sea realmente libre debe realizarse en forma colectiva, entre los trabajadores
organizados sindicalmente y el empleador.
Relación y contrato de trabajo
El contrato de trabajo son las normas que regulan la relación laboral. El contrato de
trabajo tiene un contenido mínimo obligatorio establecido en todo lo mencionado
anteriormente, entre los que se destacan el derecho laboral y leyes laborales.
El salario
El salario o remuneración es uno de los elementos importantes en el mantenimiento de

una relación de trabajo armónica. La mayoría de los conflictos y usualmente las
cuestiones más controvertidas, están relacionadas con el salario. El salario es la
plusvalía del esfuerzo físico o mental que contribuye en el proceso productivo a
obtener un bien de uso o brindar un servicio. Se define como remuneración a la
contraprestación que se brinda en dinero o en especie al trabajador por poner a
disposición del empleador su capacidad de trabajo. Esto implica el conocimiento de
ambas partes de obligarse al cumplimiento de determinados deberes y obligaciones,
como por ejemplo para el empleador: dar trabajo y pagar una remuneración por el
mismo, y en el caso del trabajador estar a disposición un determinado número de
horas en un día (jornada laboral) a efectos de realizar tareas que le son
encomendadas por el empleador.
Para la determinación del salario existen múltiples posiciones, muchas veces

contradictorias y regulaciones legales.
La referencia principal para la determinación del salario es el llamado salario mínimo.

El salario mínimo es una decisión del Estado estableciendo un monto mínimo para
todos los salarios. En muchos casos esa decisión se adopta de manera consensuada
con las organizaciones sindicales y de empleadores. En algunos países el salario
mínimo se establece por estado-provincia (regionalmente), en tanto que en otros
países se establece para todo el país.
Dos parámetros básicos suelen utilizarse para establecer los salarios: la ganancia del
capital y la productividad del trabajo. En el primer caso se calcula el porcentaje sobre
el valor agregado que corresponde a las ganancias del capital y a los salarios; en los
países más desarrollados el porcentaje correspondiente a los salarios es
considerablemente más alto que en los países no desarrollados. En el segundo caso
se calcula el producto generado por un trabajador en determinado tiempo de trabajo;
en general, a mayor producción en el mismo tiempo, debería corresponder un
aumento salarial.
En los convenios colectivos suelen establecerse grillas salariales en relación con la

categoría de cada trabajador, es decir con la complejidad y capacitación necesaria
para cada tarea.
Relaciones individuales y colectivas
Las relaciones laborales individuales son las que establece un trabajador aislado
directamente con su empleador o su representante. Las relaciones laborales colectivas
son las que establece un sindicato o un grupo de sindicatos con una empresa u
organización patronal, o un grupo de unas u otras.
En la relación laboral individual, el trabajador se encuentra en situación de

dependencia o subordinación del empleador. Esa desigualdad jurídica dificulta la
posibilidad de una relación contractual entre ambas partes, ya que la voluntad del
trabajador está afectada. Adicionalmente, el trabajador suele encontrarse en una
situación de debilidad económica frente al empleador. Por esta razón Alain Suppiot ha
sostenido que el derecho civil fracasa cuando intenta ser aplicado a la relación laboral
individual y que el mundo del trabajo solo puede ser civilizado si el trabajador se
organiza sindicalmente y negocia colectivamente con el empleador.
Negociación colectiva y diálogo social
Una de las manifestaciones más importantes de las relaciones laborales son las que
se realizan de manera colectiva, es decir entre los sindicatos y las empresas o las
organizaciones de empleadores. Eventualmente en esas relaciones puede intervenir el
Estado.
Las relaciones entre organizaciones de empleadores y trabajadores, entre sí o con el

Estado, se denomina diálogo social y está fundado en el principio del tripartismo, es
decir que las cuestiones relacionadas con el empleo deben ser resueltas por las tres
partes principales en las relaciones laborales: Estado, capital y trabajo. El diálogo
social intenta establecer un clima de cooperación entre los actores sociales
(sindicatos, empresas y Estado), compartiendo información, consultándose
mutuamente, o negociando colectivamente y arribando a convenios colectivos (cuando
es entre sindicatos y patrones) o pactos sociales tripartitos (cuando incluye al Estado).
Recursos humanos y relaciones laborales
Las empresas suelen denominar con el término «recursos humanos» a las cuestiones
relacionadas con el manejo del personal. Al ser definidos como «recursos», los
trabajadores son asimilados a otro tipo de «recursos», como los «recursos
financieros», o los «recursos materiales» (materia prima, maquinaria, etc).
La definición como «recurso» de las cuestiones relacionadas con el personal, tiende a

concentrarse en las relaciones técnicas de producción, antes que en las relaciones
sociales, dando prioridad a los aspectos disciplinarios y eventualmente psicológicos,
pero postergando habitualmente las relaciones colectivas y los intereses personales
de los trabajadores.
Relaciones internacionales de trabajo
Las relaciones internacionales de trabajo existen desde principios del siglo XX cuando
se conformó la Organización Internacional del Trabajo (OIT) en 1919, como ámbito
para canalizar las relaciones entre los estados y las organizaciones de trabajadores y
empleadores. Los acuerdos alcanzados en la OIT suelen tomar forma como convenios
internacionales de trabajo que siguen los mismos principios que los tratados.
Internacionalmente los empleadores están agrupados en una organización única, la

Organización Internacional de Empleadores (OIE), en tanto que los trabajadores están
organizados en dos centrales, la mayoritaria Confederación Sindical Internacional
(CSI) y la Federación Sindical Mundial (FSM), de tendencia comunista.
Asimismo, tanto los empleadores como los trabajadores se encuentran organizados

por ramas de industria (construcción, metalurgia, textil, minería, hotelería, etc.). Desde
fines de los años 80, las organizaciones sectoriales de empleadores y trabajadores
han comenzado a firmar acuerdos marco internacionales (AMIs), con el fin de
garantizar derechos laborales mínimos en todo el mundo.
Las relaciones internacionales de trabajo han mostrado un gran aumento de su

importancia a partir de la globalización.
Practica 1
Plan de Vida y Carrera
Introspección:
Soy una persona sencilla pero que tiene las metas claras en cuanto a la visión
de su futuro, que aunque muchas de ellas se tornen difícil siempre encuentro la
manera de arreglarlo.
Muchas veces se me dificulta creer un poco en mi persona aunque siempre doy

todo el 100 y al final logro las metas establecidas.
Al hablar de mi carrera escogi Ingeniero Mecanico Administrador , pues siento

que es uan de las carreras mas completas en cuanto a ingeniería pues te
enseña a verla desde todos lo campos y aplicarla del mismo modo.
Metas
► Familiar
Formar una familia dentro de 6 años y poder llevarla con los valores y
tradiciones que me forjaron a mi.
► Académico
Terminar la carrera de IMA y posteriormente realizar una maestria en algún

campo de mi interés
► Laborar
Desempeñarme de manera exitosa en mi trabajo y crecer lo mas que pueda

con la capacitación necesaria
Lo que me impulsa a realizar las metas es el apoyo de mi familia y mis amigos

con los cuales cuanto incondicionalmente.
Y espero seguir contando con el apoyo de ellos durante toda mi vida

independientemente de eso, también debo creer en mi misma y seguir
adelante.

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Practica 2

Funciones y Ubicación del Departamento de

Recursos Humanos en las Empresas

FUNCIONES DEL DEPARTAMENTO DE RECURSOS HUMANOS

► Ayudar y prestar servicios a la organización, a sus dirigentes, gerentes y

► Describe las responsabilidades que definen cada puesto laboral y las

cualidades que debe tener la persona que lo ocupe.

► Evaluar el desempeño del personal, promocionando el desarrollo del liderazgo.

► Reclutar al personal idóneo para cada puesto.

► Capacitar y desarrollar programas, cursos y toda actividad que vaya en función

del mejoramiento de los conocimientos del personal.

► Brindar ayuda psicológica a sus empleados en función de mantener la armonía

► Llevar el control de beneficios de los empleados.

► Distribuye políticas y procedimientos de recursos humanos, nuevos o

revisados, a todos los empleados, mediante boletines, reuniones,

memorándums o contactos personales.

► Supervisar la administración de los programas de prueba.

► Desarrollar un marco personal basado en competencias.[

► Garantizar la diversidad en el puesto de trabajo ya que permite a la empresa

triunfar en los distintos mercados nacionales y globales

Reclutamiento y Selección de Personal

Mediante el proceso de selección se podrá contar con la seguridad de que en las

A continuación nos enfocaremos a definir el proceso de selección de personal.

A. Definición del proceso de selección.

“El proceso de selección es una secuencia de pasos a realizar, con la finalidad

B. Objetivo y sus elementos esenciales del proceso de selección.

El objetivo que persigue el proceso de selección es encontrar aquella persona que

Para facilitar el objetivo del proceso de selección es necesario tomar en cuenta 3

4. Inventario de Recursos Humanos.

9. Pruebas de idoneidad o psicológicas.

10. Pruebas de trabajo.

11. Examen médico.

12. Estudio socioeconómico.

14. Control del proceso de selección.

Independientemente del tipo o giro de empresa siempre cuando se realice el proceso

El análisis de puesto constituye uno de los 3 elementos esenciales para lograr el

4. Inventario de Recursos Humanos.

En la mayoría de las empresas cuentan con un inventario de Recursos Humanos el

El reclutamiento es un medio o técnica utilizado por las empresas para obtener a

• El reclutamiento puede ser interno o externo.

Definimos al reclutamiento interno como el medio en el cual se basan muchas

Esta técnica se utiliza una vez que se realiza el Reclutamiento Interno y no se

Un medio utilizado es el periódico, sin embargo es en última instancia cuando se

Una vez que se cuenta con un número determinado de solicitudes, se escoge

Ya realizadas las entrevistas correspondientes es necesario proceder a un informe de

También es necesario que en ese mismo reporte dé una autoevaluación del

9. Pruebas de idoneidad o psicológicas.

Existen diferentes tipos de prueba psicológicas que se pueden aplicar a los

• Los de aptitud o eficiencia

Los primeros sólo se citan muy brevemente, teniendo un valor informativo

10. Pruebas de trabajo.

11. Examen médico.

12. Estudio socioeconómico.

Este paso a seguir en el proceso de selección es definido como el estudio que es

El penúltimo paso del proceso de selección es la contratación, la cual consiste en

14. Control del proceso de selección.

El propósito fundamental de un programa de inducción según autores, es lograr que el

Para que un programa de inducción y entrenamiento sea efectivo, debe permitir

· Inducción general: información general, proceso productivo y las políticas generales

Es fundamental que se le de a este proceso un enfoque integral e interdisciplinario y

En esta etapa, se debe brindar toda la información general de la empresa que se

En esta etapa, se deberá presentar entre otros la siguiente información:

· Estructura (organigrama) general de la compañía, historia, misión, visión, valores