Gobernabilidad Ti Unidad 1

Gobernabilidad de Ti | Unidad 1
Introducción
La unidad está orientada a resaltar la importancia de la Gobernabilidad de las Tecnologías de Información (GTI)
en las organizaciones, mostrando los conceptos base de este tema y la relación con dos áreas clave: el
alineamiento estratégico de TI y el análisis de valor de TI.
Inicialmente, se abordan los fundamentos y las bases conceptuales sobre las que se apoya la GTI. Se repasan los
hallazgos encontrados en una de las encuestas relevantes a nivel mundial dirigida en especial al tema de GTI.
Además, se muestra su propósito en la organización, las funciones y, por ende, los beneficios que se obtienen,
para presentar algunos retos y aspectos que se deben tener en cuenta para lograr su implementación en la
empresa.
Posteriormente se aborda el tema de alineamiento estratégico de TI. Aquí se repasan algunos conceptos,
profundizando en el proceso de planeación estratégica; se responde a la pregunta de cómo lograr la alineación
de TI, mencionando algunos recursos y técnicas que lo posibilitan, y se presenta un modelo de alineamiento
estratégico de TI. Este bloque finaliza con algunas consideraciones y recomendaciones al respecto.
Finalmente, se presenta el tema del análisis de valor de TI. Por medio de este se aclara cuál es su propósito,
cuáles son las posibilidades de lograr valor y cómo se puede realizar este proceso en el marco de la
gobernabilidad de TI. Se indican sus elementos que componen un análisis de valor y se hace énfasis en la
importancia de la gestión de proyectos de TI, para dar respuesta a la pregunta de cómo medir el valor de TI. Se
muestra de manera general la metodología de flujo de valor y se destacan las actividades que lo generan.
Para terminar, se hace un lista de los retos que se asumen para asegurar que las TI aporten a la organización.
Universidad Cooperativa de Colombia 1

1. Fundamentos de gobernabilidad de
tecnologías de información
1.1 Antecedentes
Partiendo de la idea ampliamente difundida sobre la importancia de la información como un recurso clave en el
desarrollo y la transformación de las organizaciones, dada su participación en procesos operativos, tácticos y
estratégicos, así como el papel de la tecnología para el aprovechamiento de dicha información, se ha despertado
poco a poco el interés en el área directiva por evaluar cómo se da paso a beneficios, creación de oportunidades y
fortalezas del uso que se haga de la información y la tecnología en que se apoye. Esto se hace con el fin de que se
logren la optimización de gastos e inversiones, la generación de valor en los distintos niveles de la organización
(corporativo, gerencial u operativo), y para que sirva de apoyo a los interesados internos y externos.
Así mismo, las empresas esperan recibir otro tipo de beneficios respecto al uso de tecnologías de información
(TI), tales como: contar con información de calidad que soporte la toma de decisiones y el logro de las metas
establecidas; la gestión de los riesgos; la optimización de costos y la realización y priorización de inversiones en
TI, de acuerdo con los objetivos estratégicos formulados tanto en el área de TI como en otras de la empresa.
Esta situación ha conducido a las organizaciones a generar espacios donde se dé cabida a una adecuada
gobernabilidad de TI (GTI), de manera que a través de su implementación cuenten con una herramienta de
apoyo estratégico y funcional en todos los niveles de la organización.
Aunque el concepto de GTI se ha venido trabajando desde hace más de 40 años, su nombre se formalizó desde
los años noventa. Sin embargo, en este ámbito se tiende a confundir gestión de TI con gobernabilidad de TI,
siendo la gestión un proceso ligado al área de gobernabilidad, el cual, a su vez forma parte integral del gobierno
corporativo; en este sentido, se considera pertinente aclarar las diferencias de estos conceptos (tabla 1).
Gobernabilidad corporativa Gobernabilidad de TI Gestión de TI
Es el establecimiento de Es el sistema por el cual se dirigen El sistema de controles y

estructuras organizacionales que y controlan las decisiones con procesos requeridos para lograr
determinan los objetivos y la respecto a las TI buscando alinear los objetivos estratégicos
monitorización del desempeño las decisiones de TI con los establecidos por la dirección de
de la organización para asegurar objetivos presentes y futuros de la organización, sujeto a la guía y
que los objetivos establecidos la organización, equilibrando monitorización establecidas

serán alcanzados (OECD, 2004). riesgos y oportunidades (Ramírez, mediante el gobierno de TI. (ISO
2010). 38500, 2008)
Tabla 1. Conceptos de Gobernabilidad Corporativa, TI y Gestión de TI
Teniendo en cuenta las definiciones presentadas

anteriormente, se resalta que la gobernabilidad corporativa
cubre aspectos, intereses y proyecciones de la empresa en sus
diferentes niveles. En el caso de la GTI y la Gestión de TI, se
puede analizar su relación en la ilustración 1. En ella se
observa que mientras la gestión de TI se enfoca en el
presente, en administrar e implementar estrategias del día a
día de acuerdo con elementos internos de la organización, la
GTI cubre estos aspectos, además de atender demandas del
entorno externo proyectándose hacia el futuro y definiendo, a
través de la política y la cultura de la organización, estrategias Ilustración 1. Gobierno de TI vs Gestión de TI
que permitan su crecimiento; de ahí la importancia que estos Fuente: adaptado de Ramírez (2010)
dos procesos funcionen de manera articulada y eficaz con el
fin de obtener mejores resultados en el uso de TI, y con ellos se evidencie el valor que ellas generan.
De otra parte, una de las instituciones que ha venido desarrollando de manera independiente procesos de
investigación en esta área es el IT Governance Institute (ITGI ), que proporciona una guía para la comunidad
empresarial de todo el mundo sobre temas relacionados con la gobernabilidad y los activos de TI. Dicho
organismo se estableció como una asociación sin ánimo de lucro desde 1998, por la Information Systems Audit
and Control Association (ISACA), asociación de carácter internacional enfocada en procesos metodológicos y de
certificación de actividades relacionadas con la auditoría y el control de sistemas de información.
El ITGI, de manera periódica, diseña y aplica una encuesta a nivel mundial, a través de la cual obtiene un reporte
que permite ser un recurso educativo para los directores de TI (CIO) y la alta dirección de la empresa (CEO). A
través de este tipo de estudio es posible determinar elementos como la percepción, aceptación o grado de
implementación de la TI y la GTI en diferentes tipos de empresas.
En su último reporte, que corresponde al 2011, denominado Global Status Report on the Governance of
Enterprise IT GEIT (ITGI, 2011), participaron como encuestados 834 ejecutivos de empresas (Chief Executive
Officer CEO o director ejecutivo) y jefes de TI (Chief information officer CIO o director ejecutivo de TI),
distribuidos entre 21 países, 10 sectores industriales y pequeñas y grandes empresas. Su objetivo principal se
orientó a conocer lo que pensaban los encuestados sobre el papel de las TI en su organización. A nivel general,
sus resultados revelaron un grado alto y significativo de correspondencia en la percepción de los consultados, al

reconocer la contribución que brindan las TI en el éxito del

negocio, los retos que se asumen y las oportunidades que se
generan.
Dadas las posibilidades que ofrece la TI, las organizaciones

tienden a planificar actividades, tales como implementaciones
o actualizaciones de sistemas de información, o en su lugar,
establecer iniciativas que permitan la reducción de costos y el
aprovechamiento de datos e información, o programas
estratégicos que hagan sostenible las inversiones
Ilustración 2. Principales iniciativas relacionadas con TI prevista mencionadas. Es de destacar que una cuarta parte de los
a desarrollar a un año encuestados planean dicho tipo de actividades de TI
Fuente: ITGI (2011) (ilustración 2).
Aunque la TI ofrece beneficios, de igual forma, se

presentan situaciones poco favorables para las empresas.
Por ejemplo, es posible evidenciar el aumento de los
costos de TI y la necesidad de disponer con personal de TI
que cuente con habilidades, experiencias y conocimientos
acordes a las necesidades de esta área. Estos dos aspectos
fueron los temas principales relacionados con TI sobre los
cuales las organizaciones trabajaron en el último año a la
realización de la encuesta. Otras situaciones relevantes
son las dificultades para implantar e implementar nuevos
sistemas de TI, los inconvenientes generados con los
proveedores de servicios de TI contratados y la Ilustración 3. Problemas relacionados con la TI en el último año antes
de responder la encuesta GEIT
cancelación de proyectos relacionados con TI antes de ser
implementados completamente, siendo la causa principal Fuente: ITGI (2011)
que este no brindó los resultados esperados o porque se

excedió su presupuesto (ilustración 3).
Lo presentado respecto al personal cualificado muestra de igual forma la postura de las empresas sobre la
contratación externa u outsourcing —en especial las grandes empresas, que consideran importante llevar a cabo
una estrategia de negocios orientada a una visión clara—. Este elemento es un recurso por medio del cual se
puede abordar en parte la escasez de personal de TI vinculado de manera directa o indefinida con la empresa.
En la ilustración 4 se puede apreciar cómo los encuestados caracterizan el papel que actualmente desempeña la
TI, ya sea de modo proactivo o reactivo. A nivel general, la mayoría lo describió como proactivo (54,6% vs 42.4%).
Sin embargo, los jefes de TI (barra de color celeste) y ejecutivos de negocios (barra de color morado) no

necesariamente están de acuerdo. Los jefes son más propensos a describir el papel de TI como proactivo (62,4%
frente a 35,6% de los encuestados de la organización),
mientras que los ejecutivos de negocios ven el papel de TI
como reactivo (50,5% contra 45,3% de los encuestados).
Cabe mencionar que quienes ven que la TI desempeña un
papel proactivo forman parte de empresas en las que se
subcontratan algunos servicios de TI, respecto a las que no lo
hacen.
Este resultado muestra la necesidad de integración entre el

área directiva con el área de TI, por lo cual se requiere que
en la implementación de la GTI se lleve a cabo un proceso de
comunicación asertivo, así como también, la vinculación de
personas que se conviertan en facilitadores a través de los Ilustración 4. Rol de TI en la empresa
cuales pueda asegurarse que la TI desempeñe un papel más Fuente: ITGI (2011)
activo y propositivo en la empresa.
Por otro lado, dicho estudio ha mostrado la importancia

que implica que el líder de TI (CIO) participe en el grupo
de toma de decisiones de la empresa, con el fin de
integrar la TI en los procesos de negocio y mostrar de
esta manera una participación proactiva. En general, el
70% de los encuestados señaló que el jefe de TI es un
miembro del equipo de la alta dirección. Esta posición
tiende a ocurrir en empresas con 500 empleados o más
(77%) que en aquellas con menos de 500 (66,7 %)
(ilustración 5). Estos resultados confirman la importancia
creciente que las organizaciones están dando a la TI,
Ilustración 5. Jefe de TI en el equipo de Dirección
viéndola como un recurso que aporta valor.
Fuente: ITGI (2011)
Aquellos encuestados que indican que el jefe de TI no es

un miembro del equipo directivo en su empresa (43%) mostraron que esto tiende a presentarse en empresas
pequeñas. Otras razones previstas incluyen con frecuencia que la TI es vista como un recurso que cumple
funciones de apoyo (32,5 % de los encuestados para cada opción).
De manera general, se puede mencionar que los procesos de implementación de la GTI, así como el uso de
mecanismos para medir el progreso o desempeño del área de TI para establecer planes de mejoramiento,
tienden a ser más frecuentes en las empresas grandes que en las pequeñas. Sin embargo, pese a los distintos
problemas que se presentan, la GTI es una prioridad para un gran número de empresas (solo el 5% indicó que no
la consideran importante). Dos tercios de las empresas encuestadas implementan actividades de gobernabilidad,

siendo las más comunes, independiente de su tamaño, la incorporación de políticas y estándares de TI, seguido
por la definición y gestión de los procesos de TI (tabla 2).
1.2 Objetivo de la
Gobernabilidad de TI
(GTI)
El objetivo de la GTI es el de generar valor al negocio,
Tabla 2. Prácticas de GTI utilizadas por tamaño de empresa
asegurando que la funcionalidad y estrategia de TI se
Fuente: ITGI (2011) encuentre alineada con las necesidades y las
estrategias de la organización, mostrándose entre los
resultados las mejoras en la gestión de TI relacionadas con el control y administración de los riesgos y la
comunicación, y las relaciones entre el negocio y TI. Para esto se propone definir lineamientos, estrategias y
políticas que faciliten la dirección, evaluación y seguimiento de las TI en la organización. Además, dada su
vinculación con el nivel estratégico de la empresa, en especial en el apoyo en la toma de decisiones, se deben
considerar los aspectos mostrados en la ilustración 6.
Para que esto se logre de manera eficaz, es clave que las

organizaciones, consejos de administración y consejos
ejecutivos acepten y consideren la TI como un recurso
estratégico en el negocio, se trabaje en una cultura
organizacional flexible al cambio, se tenga conciencia y se
conozca el estado real de la organización, su nivel de
madurez respecto a su gobernabilidad y gestión de TI, y se
analicen factores externos tales como el marco legal y
regulatorio, el entorno económico u otros aspectos que
incidan en el proceso de implementación de un modelo de
Ilustración 6. Aspectos de interés en la GTI
GTI.
Fuente: adaptado de Weill y Ross (2004)

1.3 Funciones de la GTI

De manera general y de acuerdo al objetivo de la GTI planteado anteriormente, se puede mencionar que la
función de la GTI es dirigir, evaluar y coordinar la integración entre procesos y recursos de TI e información, para
que se articulen con las estrategias y objetivos corporativos. De igual forma, teniendo en cuenta que se busca
cumplir un rol proactivo en la organización, se recomienda establecer un proceso de innovación de TI articulado
con las iniciativas del negocio, como un elemento que ofrece oportunidades, el cual debe estar acompañado de
la adecuada gestión de costos para asegurar el aprovechamiento de la inversión para innovación y sus
resultados.
Retomando la clasificación de conceptos presentada inicialmente, se muestra en la tabla 3 las funciones de

acuerdo con el área de acción de la Gobernabilidad Corporativa, la GTI y la Gestión de TI, con el ánimo de
diferenciar el alcance de estas.
Gobernabilidad
Corporativa Gobernabilidad de TI Gestión de TI
 Usar adecuadamente
 Responder a las
los recursos de TI
necesidades de TI de los
miembros internos y  Cumplir normas y
externos de la establecer
organización procedimientos para el
uso y aprovechamiento
 Visualizar oportunidades
de TI
generadas por TI que
aporten valor a la  Responder a las
organización demandas de la
dirección y de los
 Definir políticas,
miembros internos y
 Alinear y planificar lineamientos y
externos de la
estratégicamente estrategias que guíen la
organización
la organización gestión de TI
 Gestionar la cartera de
 Financiar los  Alinear TI con los
proyectos de TI
procesos y objetivos estratégicos
proyectos de la de la organización para  Implementar buenas
organización crear valor prácticas de TI
 Implementar  Gestionar la financiación  Definir procesos de
modelos de control de TI innovación desde el
gerencial. área de TI.
Funciones  Orientar, dirigir, evaluar

y monitorear la TI
 Permitir que la
información se gobierne
de manera integral con
la organización de
acuerdo con las
necesidades
 Establecer mediciones
para realizar
seguimiento al
desempeño y apoyo en
la toma de decisiones
 Administrar las
iniciativas de innovación
propuestas.
Tabla 3. Funciones de la Gobernabilidad Corporativa, Gobernabilidad de TI y Gestión de TI
Fuente: elaboración propia
Resumen:
Las demandas organizacionales y de los grupos de interés (directores, miembros de la
organización, clientes, proveedores, financiadores, etcétera) han creado un espacio para el
desarrollo de la Gobernabilidad de TI, de manera que se articule esta estrategia con los
objetivos de la organización. Para esto es necesario, en este sentido, que la alta dirección de la organización
sea quien lidere el cambio, lo apoye y a su vez participe en su planificación, y permita la participación del
líder de TI como asesor en la toma de decisiones.
1.4 Elementos que hacen parte de la GTI

Desde el despliegue de la GTI en los años noventa, su concepto ha madurado y se ha convertido a la fecha en una
disciplina de estudio que contempla áreas y modelos de referencia que involucran procesos estandarizados, recursos
de TI, información y otros elementos. De igual forma, se recomienda que existan grupos, comités o juntas de GTI,
apoyados en una estructura organizacional que cubra las distintas funciones propuestas anteriormente.

De acuerdo con el objetivo de la GTI y su desarrollo, se han propuesto cinco áreas prioritarias que forman parte del
ciclo de la GTI (alineación estratégica, obtención de valor que la TI genera, gestión de riesgos, gestión de recursos y
medición del desempeño), mediante las cuales se deben analizar los procesos de TI (planificación y organización,
adquisición e implantación, entrega y soporte y monitoreo), sus recursos (datos, aplicaciones, tecnología,
instalaciones y personas) y la información que se gestiona y se crea (ilustración 7).
Al ser el talento humano uno de los elementos clave en el

proceso de implementación de la GTI, se presenta a
continuación en la tabla 4 los distintos interesados e
involucrados, quienes a su vez integran la estructura
organizacional, los comités de trabajo, y se convierten en
facilitadores del sistema para asegurar el desarrollo
adecuado de los planes estratégicos y de trabajo que
permitan el cumplimiento de los objetivos de la empresa.
Ilustración 7. Elementos de GTI
Interesados Descripción
Chief Executive Officer – CEO o Director ejecutivo
Chief Information Officer – CIO o Director ejecutivo de TI
Internos Auditores
Clientes
Proveedores
Externos Entidades externas (reguladoras, legales, financiadoras)
Por otro lado, existen otros conceptos que deben tenerse en cuenta al momento de establecer un modelo de GTI.
Entre estos se encuentra la estructura de la organización, en la que se consideran los roles y responsabilidades de

quienes deberán decidir y coordinar las acciones definidas

en los procesos de TI, o los mecanismos de relación entre el
recurso humano. Lo anterior dependerá de condiciones tales
como: el tamaño y la madurez de la organización, el entorno
en el cual se desenvuelve, su cultura y estructura
organizacional (ilustración 8).
1.5 Modelos de referencia

En el marco de la GTI se han desarrollado normas,
estándares y modelos de referencia para las distintas áreas
de TI, los cuales son reconocidos y utilizados en el mercado. Ilustración 8. Elementos
También existen certificaciones para profesionales que
cuentan con experiencia y conocimiento en este tema. Estos Fuente: elaboración propia
recursos son reconocidos como los facilitadores más
importantes para lograr una efectiva GTI.
El uso de modelos de referencia sirven como apoyo y complemento para llevar a cabo un proceso de implementación
de GTI, mientras que las buenas prácticas o estándares se orientan a procesos definidos tales como: la gestión de
servicios, la gestión de proyectos, la seguridad informática, etcétera. En la tabla 5 se presenta la relación entre al área
de TI y el nombre de algunos modelos de referencia o estándares reconocidos actualmente y aceptados en diferentes
organizaciones por los resultados obtenidos. Cabe mencionar que el modelo denominado COBIT brinda un marco
general dentro del cual otros estándares que se dirigen a áreas específicas se pueden articular de manera más eficaz.
N° Áreas de TI Marco referencia - Estándar
1 Gobierno de TI COBIT - ISO/IEC 38500
2 Gestión de servicios de TI ITIL - ISO 20000 – MOF
3 Gestión de proyectos PMBOK - PRINCE2
4 Gestión de riesgos Magerit UNE 71504
5 Gestión de seguridad COBIT - ISO 27000
6 Desarrollo de software CMMI - ISO 12207 – ISO 15504

7 Auditoria COBIT - ISO 19011
8 Arquitectura empresarial TOGAF
Tabla 5. Modelo de referencia en áreas de TI.
Citando nuevamente los resultados del ITGI (2011), los estándares ITIL e ISO 20000 son los más mencionados por
los encuestados, y COBIT e ISO 38500 en menos proporción, como modelos de referencia o norma en que basan sus
implementaciones de GTI. Así mismo, las certificaciones relacionadas con TI más populares son las de TOGAF 9 y
PRINCE2.
Revisando de manera general, no existe un único modelo de referencia para utilizar. Esto depende de distintos
elementos, tales como el estado de la organización, el criterio del CIO, el entorno externo, el presupuesto disponible,
etcétera. Sin embargo, lo que es posible apreciar es que las grandes empresas tienden a incorporar en sus dinámicas
marcos o normas en mayor proporción que las más pequeñas.
Es por lo anterior que vale la pena revisar las tendencias en el uso de algunos de estos marcos de apoyo a la GTI,
con base en la comparación de los resultados de encuestas anteriores hechas por el ITGI. En la ilustración 10 se
revela un aumento en el uso de los marcos de seguridad de información ISO 27000, PMI/PMBOK®, Seis Sigma y
CMM/CMMI. Es de resaltar que a nivel general se aprecia un aumento en la aceptación de estos marcos y normas
como una herramienta para apoyar la GTI.
Ilustración 9. Marcos de referencia y estándares utilizados como base Ilustración 10. Tendencias de la incorporación de estándares,
para apoyar la GTI marcos o normas del área de GTI
Fuente: ITGI (2011) Fuente: ITGI (2011)

1.6 Aspectos que se deben considerar para la

implementación de la GTI
Aunque existen múltiples opiniones sobre la importancia de la GTI en las organizaciones, se coinciden en los
siguientes aspectos o desafíos que se enfrentan en un proceso de implementación de la esta:
 Tener en cuenta la gestión del cambio de acuerdo con la cultura de la organización, su forma de trabajo y
los factores humanos.
 El marco legal, normativo y los requisitos específicos que requieren cumplimiento de parte de la empresa.
 Se requiere definir responsables para la planeación estratégica de TI y la toma de decisiones.
 La gestión de las comunicaciones entre los distintos interesados.
 La definición del alcance y la identificación de objetivos alcanzables que permitan evidenciar resultados
tangibles a corto plazo, como la reducción de costos y beneficios a largo plazo tales como la mejora de la
gestión de TI relacionados con el riesgo, las relaciones entre el negocio y TI, y el aumento de la
competitividad empresarial.
 Se requiere establecer una estrategia de TI a través de la cual cada decisión o proceso relacionado con TI
se encuentre alineado con las estrategias de la organización, para aportar en el cumplimiento de los
objetivos corporativos.
 Gestionar de manera adecuada las inversiones y riesgos de TI permite lograr el mayor beneficio, es decir,
obtener el máximo valor de su uso.
 Llevar a cabo procesos de implantación de GTI guiados por las mejores prácticas para la dirección,
evaluación y control de los recursos, servicios y productos de TI en la organización viabiliza los esfuerzos
destinados para su incorporación.
 La identificación de oportunidades en el marco de la GTI permitirá la creación de iniciativas para innovar en
servicios, productos y procesos de la organización.
 Es conveniente contar con el apoyo y la asesoría de empresas de consultoría que tengan la experiencia y la
capacidad para desarrollar soluciones de este tipo. A nivel internacional se cuenta con las siguientes
organizaciones que han sido calificadas como de alta capacidad por expertos: Gartner, Forrester,
PricewaterhouseCoopers, Deloitte, KPMG, Ernst & Young, entre otros.
De otra parte, se recomienda revisar los beneficios que puede generar el outsourcing para aquellos casos en los
que las empresas no disponen de un número suficiente de personal de TI, pero que buscan garantizar el
cumplimiento de los requisitos corporativos y regulatorios.
Otro tema que puede ser abordado con profundidad es el de adoptar tecnologías emergentes, como la
computación en la nube, lo cual se relaciona con las inversiones en infraestructura. Esto requiere que se lleve a
cabo una planeación adecuada de las inversiones. Este tipo de decisiones son complejas, dado que necesitan de

la participación de muchos actores de diferentes áreas de la empresa, un proceso que podría ser facilitado por
tener un modelo claro de decisiones GTI, que delinea las responsabilidades y deberes de estos grupos de interés.
Resumen:
La GTI es un esquema de trabajo estratégico en la organización que define lineamientos y políticas. Se
enfoca en cinco áreas que se apoyan en elementos (roles, estructuras, medios) para dirigir, evaluar y
monitorear las acciones definidas para la gestión de procesos, servicios y recursos de TI. En esta labor se
guía a través de modelos de referencia y mejores prácticas comúnmente aceptadas.
2. Alineamiento Estratégico de TI con el

negocio
2.1 Antecedentes
La alineación estratégica en principio está relacionada con

el campo de la dirección empresarial y de las funciones de
la administración estratégica (ciclo PHVA: Planificar, Hacer,
Verificar y Actuar), por ser una herramienta que ayuda a
conseguir los objetivos de las distintas áreas o
departamentos de una organización. Por otro lado, también
se considera un elemento clave para que los interesados o
miembros de la organización conozcan hacia donde se
dirige la empresa y de qué manera contribuyen. Esto facilita
la coordinación actividades de alineación, dado que permite
Ilustración 11. Controladores para las actividades de GTI la cooperación a través del trabajo en equipo, y se puede
optimizar el uso de los recursos (financieros, humanos y
Fuente: ITGI (2011) técnicos).
Con base en lo identificado por ITGI (2011) para miembros

del nivel directivo y del área de TI, una de las actividades más importantes de la GTI es asegurar que la funcionalidad
actual de TI esté alineada con las necesidades de negocio, acompañada por la gestión de costos (ilustración 11). Esto
se corresponde con el hecho de que en el marco de la GTI el alineamiento estratégico sea una de las áreas
prioritarias (ilustración 7); ocurre con el fin de organizar los esfuerzos de TI de acuerdo con la estrategia, los objetivos,
las metas y las necesidades de la organización, de manera que las operaciones de TI aporten a otras de la empresa.

Lograr este propósito dependerá del nivel de liderazgo de sus directores o ejecutivos, de cómo la organización se
encuentre estructurada, quién toma las decisiones y qué responsabilidades asume, del nivel de integración de las
distintas unidades que la componen, de su cultura organizacional o si gestiona o no el cambio organizacional. En otras
palabras, se relaciona con el nivel de madurez de la organización.
De otra parte, a nivel financiero la alta dirección de las compañías se ha interesado en el análisis de las inversiones en
infraestructura, la adquisición de plataformas tecnológicas y la vinculación o capacitación del talento humano, que
surgen como respuesta para dar solución a distintas situaciones; dadas las grandes sumas de dinero asignadas, se
ha mostrado la necesidad de que estas acciones sean contempladas en la estrategia de TI, y obtener por ende mayor
retribución en sus ejecuciones (por ejemplo, que los presupuestos establecidos inicialmente sean ejecutados de
acuerdo con lo planeado o que no sean superados).
Teniendo en cuenta que el sentido del alineamiento estratégico está relacionado con la planeación estratégica,
herramienta de uso administrativo que acompaña el desarrollo de una empresa y de sus unidades adscritas, con el fin
de alcanzar un estado deseado, se considera conveniente que al abordar este tema se presenten las definiciones que
se muestran en la tabla 6 para tener mayor claridad. Estas se ejemplifican en la tabla 7.
Planeación Objetivo Meta Estrategia
Es el proceso que “Es el patrón o plan que

indica, a través de un Es la finalidad de integra las principales
plan de acción, qué una acción, con Es la metas y políticas de una
debo hacer y cómo recursos y un plazo transformación de organización, y a la vez,
hacerlo, con base en la establecido, el cual un objetivo establece la secuencia
misión, visión y los debe contar con un respecto a la coherente de las acciones
objetivos definidos en la alto índice de magnitud y a realizar” (Mintzberg,
organización. factibilidad. tiempo. Quinn y Voyer, 1997)
Tabla 6. Definiciones
Fuente: elaboración propia, con una parte adaptada de Mintzberg, Quinn y Voyer (1997)
Objetivo: ¿qué? Meta: ¿cuándo o cuánto? Estratégia: ¿cómo?
Aumentar las ventas de

productos de la línea de Incrementar en un 20% las ventas de Diversificar la oferta
hogar. productos respecto al año anterior. de productos.
Tabla 7. Ejemplo de estrategia, objetivo y meta


Partiendo del concepto de planeación presentado, es

importante resaltar que cuenta con las siguientes
características:
 Muestra el camino entre el estado o situación

actual y el futuro que se desea.
 Apoya el proceso de enfrentar las distintas
situaciones o cambios que se presenten a nivel interno o
externo (tecnología, mercado local y global, normas y
disposiciones legales, etcétera).
Ilustración 12. Proceso de la planeación estratégica  Prepara a las organizaciones para adaptarse a los
cambios.
Fuente: adaptado de Bermúdez (2013)
 Incide en el desarrollo de las demás etapas del
proceso administrativo (ciclo del PHVA: Planificar, Hacer, Verificar y Actuar).
 Debe abarcar el cumplimiento de metas de mediano y largo plazo (a través de la planeación estratégica) y
de corto plazo (planeación operativa).
De otra parte, en el marco de la planeación se definen estrategias que le permiten cumplir su cometido; es decir,
que la estrategia indica cómo lograr los objetivos y las metas establecidas por la organización para llegar al
estado deseado en un futuro. Para Porter (2011), la estrategia es la búsqueda de una ventaja competitiva
favorable y sostenible; también es un medio para alcanzar la misión y la visión de la organización, definiendo lo
que la empresa hace y lo que no hace, es decir, la estrategia permite que se dé igual importancia a las decisiones
tanto de lo que se va a hacer como de lo que no.
Así mismo, Porter (2011) propone no confundir la

eficacia operacional con la estrategia, aunque ambas
son claves para la organización; establece que la
primera aporta al mejoramiento continuo en distintos
espacios sin que se tengan en cuenta trade-offs (toma
de decisiones a partir de los pros y los contras); se
generan cambios; existe flexibilidad y trabajo continuo
destinado a mejorar con la práctica. La segunda permite
establecer el elemento diferenciador de la
organización; se hacen trade-offs, y se busca la
articulación e integración de actividades, en las cuales
Ilustración 13. Estructura de la planeación estratégica
se requiere mantener una búsqueda permanente de
Fuente: adaptado de Bermúdez (2013) formas, métodos y procesos que permitan que la
empresa se fortalezca y crezca.

Cabe mencionar que la estrategia establecida por la organización requiere de una disciplina constante, así como
de manejar una comunicación clara y asertiva; que sea de conocimiento de todos los involucrados para que
pueda soportar la toma de decisiones relacionadas con sus actividades individuales y cotidianas.
Con base en lo expuesto últimamente, el proceso de planeación estratégica (ilustración 12) podría determinarse
como un recurso que sirve para definir y alcanzar las metas organizacionales, que da respuesta a las siguientes
preguntas: ¿a dónde vamos?, ¿dónde estamos? y ¿cómo llegamos? En la ilustración 13 se presenta una
propuesta de su estructura.
Es importante tener en cuenta que en la construcción de un plan estratégico participen personas de la

organización, como, por ejemplo, miembros de la alta dirección, distintos gerentes o jefes de área. También se
debe partir, en especial, de los puntos de vista del personal operativo; de ahí la importancia de llevar a cabo
reuniones de alineamiento e intercambio de ideas. Así mismo, no se recomienda que su desarrollo sea delegado
a un tercero. En la ilustración 14 se muestran algunas causas que pueden incidir en un proceso inadecuado de
planeación.
2.2 Objetivo del Alineamiento Estratégico de TI

El Alineamiento Estratégico de TI (AETI) permite que TI
aporte valor a las estrategias establecidas por la
organización, es decir, ayuda en el cumplimiento de su
misión y su visión, asumiendo compromisos de
cumplimiento dentro de los presupuestos de tiempo y
recursos financieros, de manera que respondan a las
funciones y beneficios esperados por los interesados
internos y externos de la organización. De otra parte,
este alineamiento orienta las inversiones en TI con el fin
de hacer visible y útil su contribución a la organización.
Ilustración 14. Causas de mala planeación Entre los beneficios que se obtienen del AETI se
Fuente: Bermúdez (2013) encuentran la promoción de eficiencia en el desarrollo
de las acciones establecidas a través de esfuerzos
coordinados, la disminución de los niveles de incertidumbre respecto a los objetivos de la organización y el
control de los riesgos asociados con los procesos de TI. Para que lo anterior se pueda llevar a cabo y sus
beneficios sean visibles en el mediano y largo plazo, se requiere que la organización cuente con los siguientes
aspectos:

 Principios que guíen los procesos administrativos y que a su vez estos tengan claramente definidos sus
propósitos y sus responsables.
 Políticas, normas y procedimientos para la gestión de TI.
 Participación consiente del nivel directivo en la planificación de las estrategias, mostrando el
reconocimiento del rol que desempeña la TI como recurso estratégico de la organización.
 Integración del talento humano de los diferentes niveles (directivo, estratégico, táctico y operativo) en la
definición y ejecución de las estrategias.
 Evaluación de los resultados logrados con los proyectos de TI, así como el análisis y la verificación del
impacto de los mismos en la organización.
Resumen
La alineación estratégica permite a las organizaciones trazar el rumbo hacia el logro de los objetivos y
metas que han sido definidas, para lo cual se requiere la participación de los involucrados en sus
niveles directivo, estratégico, táctico y operativo, con el fin de coordinar esfuerzos que permitan
obtener los resultados esperados.
2.3 ¿Cómo lograr la alineación estratégica de TI?

Para lograr la alineación estratégica en cualquier
organización es conveniente revisar el enfoque que la
administración estratégica propone para establecer un
modelo de implantación de este tipo. Esto se resumen en
la ilustración 15, en la cual se presenta un esquema
conformado por dos bloques, el primero denominado
formulación, que comprende dos fases llamadas
planeación normativa y planeación estratégica; el
segundo se llama ejecución estratégica que contiene la
planeación operativa.
Ilustración 15. Modelo de implantación estratégica Tal como se mencionó anteriormente, es en la

planeación estratégica en la que se definen y se diseñan
Fuente: adaptado de Gallardo Hernández (2012)
las estrategias, para las cuales se recomienda tener en

cuenta la arquitectura organizacional, presentada en la ilustración 16, que debe ser considerada igualmente en la
definición de estrategias de TI. Por lo tanto, no se puede pensar en alineación estratégica sin que se lleve a cabo
un proceso de planeación de este tipo.
Así mismo, para el contexto de la alineación estratégica

de TI con los objetivos de la organización, es necesario
que el líder responsable de TI defina y diseñe las
estrategias teniendo en cuenta las actividades requeridas
para alcanzar las metas y los objetivos definidos por su
unidad y por la empresa. Además, se debe recordar que
estas actividades están condicionadas al estado actual de
la organización y a los recursos con que se cuente. De
igual forma, el rol del líder es más amplío e importante;
va más allá del diseño de las estrategias, o de la
supervisión de las distintas funciones individuales; cubre
Ilustración 16. Arquitectura de la organización
la comunicación permanente con su equipo de trabajo y
Fuente: Gallardo Hernández (2012)
con las demás áreas, así como el trabajar en la
articulación de las distintas actividades relacionadas con
las estrategias propuestas.
Retomando lo propuesto en la ilustración 15 sobre hacer análisis interno, externo y del entorno para definir de
manera adecuada las estrategias de TI, se presenta a continuación en la tabla 8 algunas técnicas que se deben
utilizar para llevar a cabo el proceso de análisis interno, con el fin de identificar situaciones o problemas para
considerar. En la tabla 9 se muestran elementos que se deben considerar en el análisis externo y del entorno,
que pueden aplicar para el sector al cual se dedica la empresa.
Técnicas /
N° Etapa herramientas Consideraciones
Ser receptivos a la crítica y la realimentación

Entrevistas
No presentar justificaciones a las situaciones
Lluvia de ideas identificadas
Identificar y (Brainstorming)
enumerar los Generar un ambiente cómodo que permita la
1 problemas Lecciones aprendidas comunicación entre los participantes

No enfocarse en la solución.
Enfocarse en las causas y no en el problema o la

solución
Tener en cuenta que el problema es un síntoma

de la enfermedad y de ahí la importancia de
identificar las causas
Diagrama de Ishikawa
Para el diagrama de porqué-porqué, identificar y
Diagrama Por qué- conectar las respuestas de acuerdo con su
2 Identificar las causa Porque relación.
Ser positivos y visionarios para encontrar las

posibilidades de oportunidad y mejora
Proponer Revisión de resultados y ajustarlos
soluciones de Matriz de Problema-
3 mejora Causa-Solución Considerar los elementos internos y del entorno.
Tabla 8. Técnicas, herramientas y consideraciones para el análisis interno

Tipo de
N° análisis Elementos
Marco legal para la aplicación de los contratos
Protección de la propiedad intelectual
Normativas comerciales y aranceles
Socios comerciales potenciales
Regulación en tema de impuestos e incentivos de parte del gobierno
1 Político/Legal Legislación laboral, arancelaria y medioambiental

Normativa de seguridad industrial, estabilidad política
Regulaciones gubernamentales
Relación con entidades públicas e internacionales.
Tipo de sistema económico del país donde apera la empresa
Ventajas comparativas del país donde opera la empresa respecto de sus aliados
Eficiencia de los mercados financieros
Acuerdos de integración-TLC
2 Económico Valor del dólar en los mercados mundiales.
Demografía
Nivel promedio de educación
Cultura
Actitudes hacia el negocio, ahorro, calidad de atención al cliente y productos
Intereses para el tiempo libre de la población objetivo
3 Social Responsabilidad social.
Desarrollo tecnológico reciente
Impacto de la tecnología en la oferta de productos, la estructura de costos y de la

cadena de valor
Tasa de difusión tecnológica
Uso de Internet, comunicaciones, sistemas de información, etcétera
Legislación relacionada
Entidades reguladoras
4 Tecnológico Inversión en Investigación, Desarrollo e Innovación (I+D+i).

Acciones relacionadas con la Protección del medio ambiente y la Responsabilidad

Social
Consumo de energía
Nivel de reciclado
Consumo de agua potable
Impacto ambiental total
Conservación de energía
Cultura de reciclaje
5 Ambiental Manejo de deshechos
Tabla 9. Eventos y elementos a tener en cuenta para el análisis del sector externo
Fuente: adaptado de Bermúdez (2013)
Específicamente para el área de TI se han propuesto

modelos. Uno de ellos es el SAM (Strategic Alignment
Model) o Modelo de Alineación Estratégica, el cual se
organiza en dos partes; la primera denominada ajuste
estratégico, que establece la estrategia de TI, y esta
contiene los dominios externo e interno; y la otra, la de
integración funcional, que presenta dos tipos de relación en
la organización, la estratégica y la funcional (ilustración 17).
El modelo SAM establece cuatro enfoques: ejecución de la

estrategia, transformación de la TI, potencial competitivo y
nivel de servicio (ver tabla 10), que se corresponden a su
vez con cuatro tipos de relaciones, en las que se asumen
dos roles: la estrategia de la organización asume el rol de
conductor; en otras dos, la estrategia de TI asume el rol de
facilitador entre dos dominios: el externo, en el que se
Ilustración 17. Modelo de Alineamiento Estratégico establece cómo se ve la organización respecto a las
Fuente: adaptado de Fernández Martínez y Llorenz Largo (2010)
tendencias de TI; y el interno, que está relacionado con la
manera de configurar y gestionar los recursos y procesos
de TI.

N° Enfoque Estrategias de la organización Estrategias de TI
Rol: conductor
Diseña las estructuras de la
Ejecución de la organización, incluyendo el área de Se adapta para proponer soluciones a la
1 estrategia TI. medida de la organización.
Rol: conductor
A partir de la estrategia propuesta se
Transformación da inicio a la transformación del área Se articulan procesos del área de TI con
2 de la TI de TI. otras unidades de la organización.
Se condicionan estrategias Rol: facilitador A través de la estrategia se

organizacionales a las tendencias definen objetivos del negocio y se
Potencial emergentes de TI, que apoyen sus comprometen recursos y procesos de la
3 competitivo procesos. organización.
Rol: facilitador
Se articula a lo propuesto por la Al vincular el alcance de la estrategia de TI
estrategia de TI para construir una como una estrategia organizacional, se
4 Nivel de servicio organización de servicios de TI rediseñan los procesos y estructura de TI
Tabla 10. Enfoques de acuerdo a las estrategias de la organización y las estrategias de TI

Para complementar el modelo SAM, dado que indica qué hacer, pero no cómo se puede gestionar o guiar el
proceso, se recomienda determinar indicadores que apoyen el seguimiento de las acciones definidas y el
cumplimiento de los objetivos. Este esfuerzo será el insumo para implementar posteriormente la herramienta
administrativa BSC (Balanced ScoreCard) para TI, o Cuadro de Mando Integral para TI, que permita monitorear el
desempeño de la organización en todos sus niveles, y en especial conocer el desarrollo de los impactos de las
estrategias de TI en la empresa (este tema se profundizará en la unidad 2).

2.4 Consideraciones para tener en cuenta

Para aprovechar las posibilidades que ofrece TI, se debe trabajar en los siguientes aspectos que dificultan llevar a
cabo un proceso de alineación de la estrategia de TI:
 Baja o nula dirección estratégica de la organización

 Ausencia de políticas organizacionales
 Bajo apoyo de la alta dirección por el desconocimiento del alcance de TI
 Baja o nula comunicación de los líderes de TI con demás líderes de la organización
 Baja relación y apoyo de TI a los procesos clave de la organización
 Limitaciones de recursos (financieros, humanos y técnicos)
 Seguimiento y sincronización entre las estrategias y planes de acción de TI con las estrategias y planes de la
organización.
Por su parte, se recomienda que el líder de TI (CIO) establezca los mecanismos para definir, evaluar y priorizar
aquellas estrategias, y de igual forma las iniciativas o proyectos que se decidan desarrollar y que apunten a las
necesidades de la organización y sus interesados. Todo esto con el fin de enfocarse en el logro de los resultados,
evitando distracciones, y concentrarse en la optimización de los distintos recursos para invertir (financieros,
talento humano e infraestructura).
De igual forma, es clave que el CIO reproduzca en los demás la importancia de la evaluación de escenarios para la
toma de decisiones que permitan mantener las estrategias de TI alineadas con las del negocio; esto, en el caso de
que requiera cambiar alguna estrategia, teniendo en cuenta que es probable que una empresa o el área de TI
tenga que hacerlo, si se producen cambios internos o externos estructurales importantes. Sin embargo, si es esta
la elección para modificar el trabajo que se ha estado realizando, se debe informar y discutir las posibilidades con
la alta dirección, para lo cual se propone presentar las alternativas o la nueva propuesta, que justifiquen el nuevo
sistema de actividades o las actividades que se incorporarían a lo actual, de manera que generen una ventaja
sostenible.
Resumen
A lo largo del tema se ha presentado en qué consiste la alineación estratégica de TI, los beneficios que
brindan en la generación de valor de la organización, permitiendo enfocar racionalmente los esfuerzos en la
definición de prioridades. Esta labor se apoya a través de metodologías como SAM, que guía el proceso de
alineamiento en el área de TI y los enfoques derivados de las relaciones que pueden darse.

3. Análisis de valor de TI
De manera general, el concepto de valor puede definirse como la relación entre la satisfacción de las
expectativas o necesidades de los grupos de interés de la organización y los recursos utilizados para ello. En el
área de TI se ha tendido a medir el valor que aporta a la empresa con base en la disminución de costos o en el
incremento de la productividad, es decir, en la eficiencia de los procesos organizacionales. Sin embargo, existen
otras formas de percibir el valor generado por TI, tales como el cumplimiento de acuerdos pactados frente a
necesidades de información, el aumento de las utilidades de la organización, el incremento de la retención de
clientes, o logrando que las inversiones de proyectos de TI cumplan su objetivo en el tiempo establecido. Se
puede inferir, entonces, que el valor generado por el uso de TI se percibe, por un lado, a través de los beneficios
que reciben los grupos de interesados (internos o externos) y, por otro, en la optimización de recursos y riesgos.
De otra parte, partiendo de la idea de que la información es considerada como un recurso estratégico para
obtener ventajas competitivas, se está requiriendo que esta medición se enfoque en la cantidad de información
crítica que se brinda para la toma de decisiones y que permita llevar a cabo acciones acertadas. Para esto sería
de gran utilidad tener en cuenta procesos de calidad y gobernabilidad de datos, con el fin de que ofrezcan
información confiable, una vez estos sean procesados o manipulados.
Como se ha mencionado previamente, las empresas se han interesado en incorporar a su estructura la GTI, en
parte por las altas inversiones realizadas en TI, con el fin de mejorar la eficacia de los esfuerzos realizados para
sacar adelante la estrategia empresarial. Esta situación ha mostrado la necesidad de guiar y monitorear la
gestión de TI de manera que se tribute a los resultados del negocio. Así mismo, se ha definido el análisis de valor
que se deriva del uso de TI como un área de acción de la gobernabilidad, siendo esta a su vez una variable que da
cuenta del resultado de la alineación estratégica de TI con la organización. Por lo tanto, el valor que genere
dependerá del nivel de alineación de las dos estrategias (la de TI y la corporativa) y en especial que se cumpla
con las expectativas de todos los interesados internos o externos. En la tabla 11 se presentan algunos frentes en
los que las TI generan valor.

N° Frente Elemento Beneficio
Mejorar las relaciones y los tiempos de respuesta en

Proveedores la obtención de los servicios tomados con ellos.
Mejorar las relaciones para obtener ventajas e

Clientes incremento de ingresos.
Mejorar las relaciones para fortalecer las alianzas,

incrementar la cooperación, y gestionar la
Competencia negociación.
Relaciones con Mejorar las relaciones con entidades o autoridades

1 grupos externos Terceras partes estatales, gubernamentales y la sociedad en general.
Brinda soporte, aumentando la confianza y

Toma de decisiones reduciendo la incertidumbre.
Aprendizaje y Favorece el conocimiento que el recurso humano

conocimiento tiene de la organización.
Cultura de la Aumenta la participación y colaboración del recurso

organización humano en el los procesos de la organización.
Perspectiva de
2 recursos Información Mejora la calidad y gestión de la información.
Estrategia
organizacional a largo
plazo Permite la planificación de actividades.
Estructura de la
3 organización
Eficiencia y Reducción de costos con la incorporación de nuevos

productividad procedimientos y procesos tecnológicos o

redefinición de los mismos.
Incremento de la comunicación interna a través de

Comunicación diversos canales que facilitan el diálogo.
Facilita la colaboración entre unidades de la

Coordinación e organización que intervienen en procesos en común
integración - Flujo de para que la respuesta de los productos o servicios
productos y servicios derivados mejore.
Cambios en la Permite analizar y evaluar la reestructuración de

organización personas, roles y procesos.
Tabla 11. Frentes donde TI genera valor

Retomando lo reportado por la encuesta de TI del 2011,

realizada por el ITGI (2011), para las empresas es clave
que las inversiones de TI sean una fuente de creación de
valor (tabla 12). Sin embargo, en la realidad, la
percepción de si lo han logrado en las inversiones
realizadas es opuesta, es decir, su percepción es
negativa, pues no obtienen los retornos esperados de las
inversiones hechas. Varios de los encuestados que
subcontratan algunos servicios de TI ven mayor
satisfacción a las necesidades del negocio que aquellos
Tabla 12. Porcentajes de apreciación de la contribución de TI en el que no manejan el outsourcing.
negocio de parte de directivos y responsables de TI
Por ejemplo, varias empresas han emprendido un trabajo
Fuente: ITGI (2011)
en reducir costos como respuesta al aumento de costos
asociados con las inversiones de TI, en especial en procesos de implementación de plataformas tecnológicas;
aquí se han derivado inconvenientes que retrasan procesos organizacionales, o no han recibido los beneficios
esperados con su uso.

Sin embargo, comparando estos resultados con los

reportados en el 2008, la percepción respecto al problema
de retorno a las inversiones de TI ha disminuido
significativamente (del 41% al 19%) durante los últimos tres
años (tabla 13). También se han reducido otras situaciones
como el número insuficiente de talento humano que apoye
el área de TI (del 58% al 34%) y el tema de la recuperación
de desastres de TI (del 26% al 14%).
De otra parte, a nivel organizacional se ha considerado que

para lograr mayor valor de TI es clave articular su estrategia
adecuada con la gestión de costos, precisamente por lo que
Tabla 13. Tendencias de problemas de TI experimentados, 2008 vs
2010, edición 2008 se identifico antes, y teniendo en cuenta que para las
Fuente: ITGI (2011)
empresas el aspecto financiero es un tema sensible y que
demanda un alto grado de atención.
En este sentido, se propone llevar a cabo el análisis de valor

de TI según cuatro perspectivas (efectividad, eficiencia,
eficacia y riesgos), contando con la elaboración de una
propuesta de valor (ilustración 18), en la que se establezcan
los elementos, los procesos y las expectativas de TI
relacionados con sus proyectos y servicios y las
innovaciones que surjan, los cuales después serán medidos
según el nivel de aceptación y satisfacción de los distintos
grupos de interés. Se propone que la medición se realice a
través de la herramienta BSC para TI, con ayuda de
Ilustración 18. Análisis de valor de TI
indicadores que evalúen su desempeño en la organización
Fuente: elaboración propia (tema que se abordará con mayor profundidad en la
Unidad 2).

3.1 Propuesta de valor de TI
Como se mencionó anteriormente, se recomienda definir

una propuesta de valor de TI que contenga tres elementos:
proyectos, servicios e iniciativas de innovación, que al
integrarse con los mecanismos de GTI se obtenga como
resultado un proceso de valor continuo para la organización
(ilustración 19). Es recomendable que esta propuesta se
acompañe de un proceso de gestión de proyectos y que
haya mayor interés en la evaluación previa de los mismos,
con el fin de estimar no solo los recursos financieros,
técnicos o humanos para su ejecución, si no sus retornos
de inversión y los riesgos asociados. Lo anterior permitirá
no solo contribuir en la disminución de la incertidumbre que
se genera en el nivel directivo, sino que también aumentará
Ilustración 19. Elementos de la propuesta de valor la confianza en la gestión de TI.
Fuente: elaboración propia De otra parte, es conveniente aprovechar el apoyo que

brindan los comités o consejos de TI, para incrementar las
tasas de éxito de los proyectos establecidos, esto puede ayudar a aumentar las tasas de éxito del proyecto,
abordando tanto la forma en que se seleccionan o se aprobaron los proyectos (por ejemplo, asegurando el uso del
mecanismo de compuerta derecha y criterios de evaluación) y la manera en que son gobernados y supervisados, una
vez que estén en marcha.
Resumen
El análisis de valor generado por el uso de TI tiende
a medir según cuatro ejes: efectividad, eficiencia,
eficacia y la gestión de riesgos de TI, los cuales
evalúan los elementos que componen la propuesta
de valor: proyectos, servicios e iniciativas de
innovación, de acuerdo con los beneficios
obtenidos para la empresa y sus interesados y la
optimización de recursos y riesgos.
Ilustración 20.Cadena de valor de TI
Por otro lado, la propuesta de valor debe alinearse con Fuente: Seixas Neto (2013)
los procesos establecidos de TI. En la ilustración 20 se
muestra un ejemplo de mapa de procesos que permite observar la cadena de valor de TI en una organización. Allí
se estructura el nivel estratégico que se apoya en la planeación, dando las directrices para el alineamiento táctico
que se soporta en la gestión del portafolio de proyectos (en esta área, por ejemplo, se puede contar con
estándares tales como PRINCE 2 o PMBOK®), gestión de servicios y su continuidad (existe el estándar ITIL). Otros
procesos considerados son los de gestión de calidad (normas ISO), de arquitectura, de innovación, de riesgos y de

recurso de TI. En el mapa de la ilustración se destaca el proceso de desarrollo de la organización relacionado con
la gestión de la demanda y que se lleva un proceso de seguimiento y medición del valor generado por TI a nivel
transversal que cubre todos los procesos mencionados anteriormente.
3.2 Gestión de proyectos de TI

Actualmente, la gestión de proyectos de TI es una
herramienta de apoyo administrativo que forma parte de
la propuesta de valor de TI como uno de sus elementos
(ilustración 19). Así mismo, es parte de la planeación
estratégica de TI. Su implementación permite que se
asegure el cumplimiento de objetivos establecidos en el
marco de una evaluación a las necesidades identificadas.
Es así como se puede contar con estándares que guíen
estos procesos, como el caso del PMBOK, propuesto por
el Project Management Institute (PMI), o el PRINCE2, los
cuales cuentan con un alto grado de reconocimiento y
Ilustración 21. Razones para terminar un proyecto de TI antes de aplicación a nivel mundial.
tiempo
Fuente: ITGI (2011)

Esta tarea requiere de procesos de planificación y de
priorización, que son de gran ayuda para las empresas.
En el caso de las empresas grandes (con más de 500 empleados), que cuentan con disponibilidad de recursos
financieros, humanos y de otro tipo para apoyar el desarrollo de proyectos de TI, se recomienda que se
organicen dichos proyectos a través de programas que den respuesta a las necesidades de la organización.
Sin embargo, en la actualidad, los proyectos tienden a terminarse prematuramente. Según ITGI (2011), para la
quinta parte de sus encuestados los proyectos relacionados con TI se cierran antes del tiempo estimado; además
existen proyectos que se exceden de tiempo o superan
los presupuestos sin alcanzar los objetivos establecidos,
y que igualmente son cerrados. Este evento se presenta
con mayor frecuencia en empresas grandes, donde la
complejidad aumenta dados los distintos factores (gran
número de procesos, empleados, procesos de cambio,
comunicación, entre otros).
Las razones principales que indicaron los encuestados,

que dieron lugar a la terminación y el cierre de un
proyecto relacionado con TI, fueron que el proyecto no
Ilustración 22. Importancia de la terminación de proyectos de TI no

Universidad Cooperativa de Colombia exitosos para la estrategia de negocios 29
Fuente: ITGI (2011)
estaba cumpliendo con lo prometido, que excedía el presupuesto, o que se produjo un cambio en las
necesidades del negocio. Los sectores de la industria en los que más se observó este comportamiento fueron el
de energía y telecomunicaciones, a diferencia de otros (ilustración 21). También se identificó que en mayor
medida las empresas grandes cierran y terminan los proyectos antes de tiempo respecto a las empresas
pequeñas.
Sin embargo, aunque no es claro el impacto que pueda acarrear el cierre de proyectos de TI, y varias empresas
no lo consideren relevante para el logro de sus objetivos (ilustración 22), sí interfiere en el cumplimiento de las
estrategias en todos los niveles de la organización, pues se invierten esfuerzos y recursos en etapas previas como
la formulación, evaluación, antes de llegar a la fase de ejecución, esfuerzos no aprovechados si el estado final fue
cerrado.
Esto puede poner de relieve la oportunidad y la necesidad de gestionar los proyectos de TI para que puedan ser
un recurso de generación de valor en el marco de la GTI, para alinear mejor los negocios y las percepciones de TI.
3.3 ¿Cómo medir el valor de TI?

Generalmente, las organizaciones esperan que el área de TI brinde el soporte o entregue valor a través de los
servicios que presta mediante los recursos con los que cuenta (personal, información, tecnología e
infraestructura); que tal como se mencionó anteriormente, estos sean utilizados en el marco de proyectos de TI
orientados a las estrategias empresariales. Es así como se espera que dicho valor pueda ser medido, con el fin de
realizar seguimiento a los resultados y su avance; de igual forma, que se permita evaluar las estrategias
implementadas y, de ser el caso, su redefinición.
La evaluación de los procesos, los servicios o los resultados de una organización, en especial en el área de TI, se
tiende a realizar según cuatro parámetros: eficiencia, efectividad, eficacia y riesgos de TI; para estos se
establecen indicadores que posteriormente se convierten en insumos de información relevante en esta fase, con
la cual se aporta en la toma de decisiones y acciones.
N° Parámetros de evaluación Descripciones
1 Eficiencia ¿Cómo son utilizados los recursos de TI?
2 Efectividad ¿La TI crea valor? ¿El valor es percibido?
3 Eficacia ¿La TI entrega lo que debería?

4 Riesgos de TI ¿Son gestionados los riesgos de TI?
Tabla 14. Parámetros de evaluación del valor de TI

Fuente: adaptado de Seixas Neto (2013)
Es por lo anterior que se han desarrollado propuestas o

metodologías para la evaluación de la contribución del
valor de TI en las organizaciones. En la ilustración 23 se
presenta una metodología que se basa en el concepto de
flujo de valor, en la que se propone llevar a cabo la
definición de expectativas en diferentes procesos de TI.
Posteriormente, se define el flujo, que muestra el evento
que lo inicia y el evento de resultado de valor concreto,
medible y tangible para el interesado, por ejemplo: de
servicio a valor. Esta metodología propone articularse
con lo establecido en otros modelos de referencia, tales
Ilustración 23. Metodología de flujo de valor como: COBIT, que en su ciclo de vida establece las
Fuente: adaptado de Sperat (2013) dimensiones: Planificar, Diseñar, Construir, Usar, Evaluar
y Actualizar procesos de TI; ITIL, que de igual forma
propone en su ciclo de vida las siguientes fases: Estrategia, Diseño, Transición, Operación y Mejora continua de
los servicios de TI.
Respecto al tema del valor de TI, existe un campo de acción y de estudio amplio. Por ejemplo, el Centro de
Investigación en Sistemas de Información de la Escuela de Negocios del Instituto Tecnológico de Massachusetts
(MIT Sloan CISR) realizó una encuesta a empresas que cuentan con procesos de GTI, para identificar de acuerdo
con un listado de actividades de TI y de la organización aquellas con mayor efectividad, que inciden en la
generación de valor de negocio a través de TI (Business Value from IT – BVIT) (tabla 15). El resultado de esta
encuesta mostró que las empresas que aprovechan el uso de TI para generar valor se enfocan principalmente en:
Actividades de la
N° Actividades de TI Efectividad organización Efectividad
1 Operaciones 8,0 Financiación 7,0
2 Administración financiera 6,7 7,0

Definición de

prioridades
Gestión de
3 Planeación Infraestructura/Arquitectura 6,5 relaciones 6,9
Dirección
4 Desarrollo de aplicaciones 6,3 estratégica 6,7
Apoyo de
5 Gestión de la organización de TI 6,2 implantación 6,4
Identificación de
6 Estrategia de TI 5,9 necesidades 6,3
7 Gestión humana 5,8 Uso efectivo de TI 5,8
8 Definición de prioridades 5,8 Gestión de TI 5,5
9 Definición de prioridades 5,5
Rediseño de Procesos de Negocio -

10 BPR/Cambio organizacional 5,5
Tabla 15. Actividades de TI y de la organización relevante en la generación de valor

Fuente: Westerman y Weill (2006)
3.4 Retos para tener en cuenta

En el marco de llevar a cabo el análisis y la medición del valor que generan las TI, se recomienda que el líder de TI
presente, a través de su gestión, resultados confiables que evidencien el valor que aporta la TI más allá de
mejoras en la productividad u optimización de costos, es decir, que se planteen soluciones que tributen a metas
estratégicas, por ejemplo, al aumento de los ingresos, a través de la mejora en las relaciones con los clientes del

negocio. De igual forma, se propone que las iniciativas de TI se vendan como soluciones a necesidades de la
organización apoyadas en TI, y no como proyectos aislados. Para esto es necesario contar con excelentes
relaciones con jefes de las distintas áreas, que se disponga de canales de comunicación eficientes, por medio de
los cuales la información fluya asertivamente.
Además, para facilitar el análisis de valor de TI, es conveniente que se cuente con las siguientes condiciones:
 Que la organización vea y use la TI como un recurso estratégico para el logro de sus metas.
 Que la organización oriente esfuerzos en reducir la brecha entre la gestión de TI con la empresarial, lo cual
se logra con la propuesta y el diseño de iniciativas soportadas en TI que impacten en la empresa en el
mediano y largo plazo.
 Se debe contar con servicios de TI administrados y monitoreados; en esta área la organización puede
contar como guía con lo propuesto por el modelo de referencia ITIL.
 La creación de valor en la organización es un proceso que requiere tiempo. Generalmente, sus resultados
se reflejan en el mediano y largo plazo, y no dependerá exclusivamente de las inversiones de TI; para esto
se debe involucrar el recurso humano, en el cual es importante vincular a los miembros de la organización
en la definición de estrategias, siempre y cuando se lleve a cabo el proceso de comunicación sobre lo que
se constituye como valor para la empresa, y lograr así su apoyo y su respaldo.
 La gestión de TI debe apoyarse a través de la gestión de proyectos de TI integrados (programa o
portafolio), y que sean priorizados para entregar valor a la empresa. Es en este campo en el que
desempeña un papel clave la incorporación de estándares de apoyo en la gestión de proyectos, tales como
PRINCE2 o la guía PMBOK®.
Resumen:
Para medir el valor generado por el uso y aprovechamiento de TI se requiere definir las expectativas de los
interesados, de acuerdo con las perspectivas de eficiencia, eficacia, efectividad y los riesgos de TI, teniendo
en cuenta los servicios que se brindan, las actividades que se desarrollan y los recursos y capacidades con
que se cuenta; de manera que el resultado de la medición indique el impacto que se genera en la
organización y permita definir acciones de mejora.

Glosario
Alineación Estratégica
Es definir una visión común de la organización con el fin de generar un compromiso que oriente todos sus procesos
en una línea de acción que permita cumplir los objetivos definidos en un plazo determinado.
BSC – Balanced Scorecard
Es una herramienta metodológica de fin administrativo, en la que se gestionan indicadores para realizar el
seguimiento a los objetivos estratégicos de una organización y apoyar la toma de decisiones.
Gobierno de TI
“Es el sistema por el cual se dirigen y controlan las decisiones con respecto a las TI buscando alinear las decisiones
de TI con los objetivos presentes y futuros de la organización, equilibrando riesgos y oportunidades” (Ramírez, 2010).
Innovación
Creación o modificación de un producto, servicio o procedimiento que cuenta con una aplicación exitosa.
Modelos de Referencia
Son estrategias, procesos y conceptos estandarizados, documentados, desarrollados e implementados por

organizaciones que sirven de modelo a otras, para ser adaptados según el contexto.
Objetivos Estratégicos
Son los objetivos que validan el cumplimiento de las metas definidas de acuerdo con la misión y visión que se ha
planteado una organización.
Planeación Estratégica
Es una herramienta administrativa a través de la cual se definen planes operativos al corto, mediano y largo plazo, con
el fin de alcanzar los objetivos y metas de una organización de acuerdo con su misión y visión.
Riesgo
Es la estimación del grado de exposición a que una amenaza se materialice sobre uno o más activos causando daños
o perjuicios a la organización (Ministerio de Hacienda y Administraciones Públicas, 2012).

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Créditos
El curso Gobernabilidad de TI con metodología virtual es propiedad de la Universidad Cooperativa de Colombia y

hace parte de la Maestría Virtual en Gestión de Tecnologías de la Información. Algunas imágenes se relacionan con
su respectiva fuente y otras fueron creadas por el autor de los contenidos, con el diseño posterior del equipo de
producción. El contenido del curso está protegido por las leyes de derechos de autor que rigen al país.
Este material tiene fines educativos.
Autor
Carlos Andrés Guerrero Alarcón
Ingeniero de Sistemas
Magíster en Ingeniería Informática
Estudiante de Doctorado en Ingeniería
Gerencia y coordinación de proyectos de investigación

financiados por Colciencias - Ministerio de Educación
Nacional, Registraduría del Estado Civil.
Docente investigador de la Universidad Industrial de

Santander (UIS), Universidad Cooperativa de Colombia
(UCC), Unidades Tecnológicas de Santander (UTS) y
Universitaria de Investigación y Desarrollo (UDI).
Carlos Andrés Guerrero Alarcón Director de posgrados de la Universidad Cooperativa de

Colombia, sede Bucaramanga
Responsables académicos
Ing. Lina María Torres Barreto
Coordinadora Maestrías Ingenierías – Facultad de ingenierías
Marlene Lucia Guerrero Julio
Decana – Facultad de Ingenierías

Producción y Montaje
Subdirección E-learning
Angelica Ricaurte Avendaño
Subdirectora Nacional E-Learning
Enry Doria Doria
Especialista en Diseño Instruccional
Mauricio Escudero Restrepo
Especialista en Producción
Daniel Morales Rojas
Administrador de Plataforma
Mario Fernando Castaño
Diseñador
Primera versión. Mayo de 2014.
Derechos Reservados
Esta obra es publicada bajo la licencia CreativeCommons. Reconocimiento-No Comercial-Compartir Igual 2.5
Colombia.

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Gobernabilidad corporativa Gobernabilidad de TI Gestión de TI

Es el establecimiento de Es el sistema por el cual se dirigen El sistema de controles y

Universidad Cooperativa de Colombia 2

Tabla 1. Conceptos de Gobernabilidad Corporativa, TI y Gestión de TI

Teniendo en cuenta las definiciones presentadas

Universidad Cooperativa de Colombia 3

reconocer la contribución que brindan las TI en el éxito del

Dadas las posibilidades que ofrece la TI, las organizaciones

Aunque la TI ofrece beneficios, de igual forma, se

que este no brindó los resultados esperados o porque se

Universidad Cooperativa de Colombia 4

Este resultado muestra la necesidad de integración entre el

Por otro lado, dicho estudio ha mostrado la importancia

Aquellos encuestados que indican que el jefe de TI no es

Universidad Cooperativa de Colombia 5

Para que esto se logre de manera eficaz, es clave que las

Universidad Cooperativa de Colombia 6

1.3 Funciones de la GTI

Retomando la clasificación de conceptos presentada inicialmente, se muestra en la tabla 3 las funciones de

Universidad Cooperativa de Colombia 7

Tabla 3. Funciones de la Gobernabilidad Corporativa, Gobernabilidad de TI y Gestión de TI

Fuente: elaboración propia

1.4 Elementos que hacen parte de la GTI

Universidad Cooperativa de Colombia 8

Al ser el talento humano uno de los elementos clave en el

Ilustración 7. Elementos de GTI

Fuente: elaboración propia

Chief Executive Officer – CEO o Director ejecutivo

Chief Information Officer – CIO o Director ejecutivo de TI

Externos Entidades externas (reguladoras, legales, financiadoras)

Universidad Cooperativa de Colombia 9

quienes deberán decidir y coordinar las acciones definidas

1.5 Modelos de referencia

N° Áreas de TI Marco referencia - Estándar

1 Gobierno de TI COBIT - ISO/IEC 38500

2 Gestión de servicios de TI ITIL - ISO 20000 – MOF

3 Gestión de proyectos PMBOK - PRINCE2

4 Gestión de riesgos Magerit UNE 71504

5 Gestión de seguridad COBIT - ISO 27000

6 Desarrollo de software CMMI - ISO 12207 – ISO 15504

Universidad Cooperativa de Colombia 10

7 Auditoria COBIT - ISO 19011

8 Arquitectura empresarial TOGAF

Tabla 5. Modelo de referencia en áreas de TI.

Fuente: elaboración propia

Fuente: ITGI (2011) Fuente: ITGI (2011)

Universidad Cooperativa de Colombia 11

1.6 Aspectos que se deben considerar para la

Universidad Cooperativa de Colombia 12

2. Alineamiento Estratégico de TI con el

La alineación estratégica en principio está relacionada con

Con base en lo identificado por ITGI (2011) para miembros

Universidad Cooperativa de Colombia 13

Planeación Objetivo Meta Estrategia

Es el proceso que “Es el patrón o plan que

Objetivo: ¿qué? Meta: ¿cuándo o cuánto? Estratégia: ¿cómo?

Aumentar las ventas de

Tabla 7. Ejemplo de estrategia, objetivo y meta

Universidad Cooperativa de Colombia 14

Partiendo del concepto de planeación presentado, es

 Muestra el camino entre el estado o situación

Así mismo, Porter (2011) propone no confundir la