GESTIÓN DE OPERACIONES

EMPRESA DE MANUFACTURA: J&R INVERSIONES

AVANCE 2
GRUPO: N.º 2
INTEGRANTES:
 BLAS OBREGON, Magaly Roxana
 ESPINOZA MARTINEZ, Danny Luis
 LLÚNCOR VARGAS, Alejandro
 OBREGON RICHARTE, Analí Concilia
DOCENTE: ALVARADO RODRIGUEZ, Oscar Francisco
SECCIÓN: 12265
HORARIO: viernes, 8:00 – 10:15 am

Lima, 31 de mayo de 2019

 2

ÍNDICE

1. PRESENTACIÓN DE LA EMPRESA .................................................................................... 6

1.1. Presentación de la empresa J&R Inversiones .................. Error! Bookmark not defined.

1.2. Datos generales de la empresa .......................................................................................... 6

Rubro de la empresa ................................................................................................... 7

Organigrama de la empresa ........................................................................................ 8

2. DIAGOSTICO DE LA SITUACION ACTUAL ................... Error! Bookmark not defined.

2.1. Materia prima .................................................................................................................... 8

Algodón pima ............................................................................................................. 8

Poliéster ...................................................................................................................... 9

Tafetán ........................................................................................................................ 9

Forro para saco ........................................................................................................... 9

Hilo ........................................................................................................................... 10

Tela plana ................................................................................................................. 10

2.2. Maquinarias ..................................................................................................................... 10

Cortadora Textil ....................................................................................................... 10

Remalladora ............................................................................................................. 11

Recta ......................................................................................................................... 11

Recubridora .............................................................................................................. 12

3. PROBLEMÁTICA DE LA EMPRESA ................................................................................. 13

3.1. Problema general 1 .......................................................................................................... 13

Problemas específicos 1 ........................................................................................... 13

3.2. Problema general 2 .......................................................................................................... 13

Problemas específicos 2 ........................................................................................... 13

4. MARCO TEORICO ............................................................................................................... 14

4.1. Análisis FODA ................................................................................................................ 14

Identificar las Fortalezas y Debilidades ................................................................... 14

 3

Identificar Oportunidades y Amenazas. ................................................................... 15

4.2. Diagrama causa – efecto ................................................................................................. 15

4.3. Hoja de control ( Check list) ........................................................................................... 16

4.4. Diagrama de Pareto ......................................................................................................... 16

4.5. Diagrama de flujo ............................................................................................................ 17

4.6. Histogramas ..................................................................................................................... 18

4.7. Gráficas de control .......................................................................................................... 18

4.8. Lean manufacturing......................................................................................................... 21

4.9. 5S..................................................................................................................................... 21

Seiri .......................................................................................................................... 22

Seiton........................................................................................................................ 24

Seiso ......................................................................................................................... 25

Seiketsu .................................................................................................................... 26

Shitsuke .................................................................................................................... 26

4.10. Project Management Institute (PMI) ............................................................................. 29

4.11. grupos de procesos según el PMBOK ........................................................................... 31

grupo de procesos de inicio .................................................................................... 31

Grupo de procesos de planificación ....................................................................... 31

Grupo de procesos de ejecución ............................................................................. 31

Grupo de procesos de monitoreo y control ............................................................ 32

Grupo de procesos de cierre ................................................................................... 32

5. Consistencia del estudio de mercado ..................................................................................... 32

5.1. Segmentación del mercado.............................................................................................. 32

6. BIBLIOGRAFÍA .................................................................................................................... 33
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ÍNDICE DE ILUSTRACIONES
Ilustración 1 Logo de la Empresa J&R Inversiones ..................................................................... 6
Ilustración 2 Ubicación de la Empresa J&R Inversiones ............................................................. 7
Ilustración 3 Organigrama de la Empresa J&R Inversiones| ....................................................... 8
Ilustración 4 Máquina cortadora textil ....................................................................................... 10
Ilustración 5 Máquina remalladora ............................................................................................ 11
Ilustración 6 Máquina recta ........................................................................................................ 12
Ilustración 7 Máquina recubridora ............................................................................................. 13
Ilustración 8 Mejora de procesos utilizando cartas de control ................................................... 19
Ilustración 9 Diagrama de flujo de proecesos de clasificación .................................................. 24
Ilustración 10 Circulo de frecuencia de uso ............................................................................... 25
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INDICE DE TABLAS
Tabla 1: Componentes de un análisis FODA ............................................................................. 14
Tabla 2 Significado de las 5S ..................................................................................................... 22
Tabla 3 Criterios de organización .............................................................................................. 24
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CAPÍTULO I

1. Presentación de la empresa

En el año 2014, el Sr. José Rojas juntamente con sus socios forman una pequeña empresa con
un rubro amplio, la empresa realizaba diferentes trabajos, como la producción de muebles en
algunas temporadas, ropas en otras temporadas, esto dependía de los pedidos que la empresa
recibía. En el año 2017, la empresa “J&J inversiones” se preocupó más por la producción de
ropas deportivas, esto debido a la gran demanda que presentaba, desde ese entonces la empresa
está inclinada más hacia el ámbito textil.
1.1. Datos generales de la empresa

 Nombre de la empresa: Empresa J&R Inversiones

 Logo de la empresa: (véase Ilustración 1)

Ilustración 1: Logo de la Empresa J&R Inversiones

 Gerente General: José Rojas Montenegro

 RUC: 10166922009
 Razón social: Empresa individual de responsabilidad limitada (E.I.R.L)
 Tipo contribuyente: Persona natural con negocio
 Condición: Activo
 Fecha Inicio Actividades: 10/03/2014
 Actividad Comercial: Venta de uniformes especializados
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 Distrito / Ciudad: Cercado de Lima

 Departamento: Lima, Perú
 Dirección: (véase Ilustración 2)
Acobamba 379 (mercado modelo), Cercado de Lima

Ilustración 2: Ubicación de la Empresa J&R Inversiones

Rubro de la empresa

La empresa, J&R INVERSIONES está dedica a la elaboración y comercialización de uniformes

especializados con una producción intermitente, es decir por lotes, estos productos son
solicitados por algunas organizaciones como por ejemplo la fuerza aérea del Perú (FAP), la
marina de guerra del Perú (MGP), los gobiernos regionales de Lambayeque, municipalidades
regionales de Ferreñafe (Lambayeque), y algunas municipalidades de Lima (San Miguel, Rímac,
entre otros).
 8

Organigrama de la empresa

Gerente General
José Rojas

Gerente Ventas
César Uriarte

Contador Cotizador Secretaria

Segundo Salazar Segundo Coronado Claudia Uriarte

Ilustración 3: Organigrama de la Empresa J&R Inversiones|

1.2. Materia prima

La materia prima que se requiere para la elaboración de prendas textiles como uniformes
especializados son los siguientes:
Algodón pima

El algodón Pima es originario del Perú y gracias a las excelentes condiciones naturales de los
campos de cultivo, ubicados al norte del país; y al sistema de cosechado a mano que no daña la
fibra, el algodón Pima se convierte en el mejor algodón del mundo. Esta fibra posee
extraordinarias características de longitud, finura y suavidad; lo que hace posible la producción
de hilados uniformes y resistentes destinados a la confección de prendas textiles para los
mercados más exigentes del mundo.
Propiedades:
o Alta resistencia: Por su fibra fina y larga es hasta cincuenta por ciento más resistente que
la mayoría de las variedades estándares de algodón. Esta propiedad les da a las prendas
características de durabilidad, flexibilidad y una sensación de extraordinaria delicadeza.
o Confort: La fibra posee una insuperable suavidad al tacto, lo que otorga a las telas una
caída precisa, máximo brillo y frescura.
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o Hipoalergénico: La tela no contiene residuos de pesticidas ni fertilizantes sintéticos. Es

ideal para pieles sensibles.
o Longitud: Esta es una fibra extralarga mide entre 38,10 a 41,27 mm. Otras fibras solo
alcanzan entre 20 a 32 mm.
o Pureza: El algodón recogido a mano es más puro que el cosechado a máquina.
Poliéster

El poliéster es tipo de resina plástica que se obtiene del petróleo a través de una sucesión de
procesos químicos. Como resultado de su polimerización1, se obtienen las fibras que luego se
utilizan en prendas de vestir. A pesar de haber sido introducido en la industria hace menos de un
siglo, hoy en día es uno de los más utilizados, especialmente en ropa técnica.
Propiedades:
 Baja absorción del agua (0.4% a 0.6%), seca rápido.
 Su tenacidad y resistencia a la atracción es muy alto.
 Su resistencia en húmedo es igual a su resistencia en seco.
 Tiene una densidad y peso específico que varía entre los 1.22 y 1.33 gr/cm3.
 Fácil recuperación a las arrugas.
 Se puede mezclar con otras fibras como el algodón.
Tafetán

Es una tela que se confecciona con seda y que se caracteriza por su escaso grosor. Para la
confección de tafeta, se cruzan los hilos impares de la urdimbre por un hilo de la trama y los
hilos pares por otro hilo diferente de la trama. El tafetán es uno de los nombres de tela más
cocidos por los diseñadores y por los que saben de la confección, esta tela se caracteriza por el
ruido que hace cuando se roza. El tacto es crujiente, lo que la convierte en la tela ideal para faldas
y vestidos amplios, y demás ropa femenina formal.
En el caso del tafetán los hilos multifilamento reflejan la luz de manera diferente dependiendo
el ángulo de donde se le mire, es decir cuando la luz se mueve la tela cambia de color.
Forro para saco

El forro de un saco añade estructura y peso al traje. Un saco totalmente forrado es más pesado,
más cálido y de aspecto más grueso.

1
Polimerización: la polimerización es un proceso químico por el que los reactivos, monómeros se agrupan
químicamente entre sí, dando lugar a una molécula de gran peso, llamada polímero
 10

Como resultado, el saco sienta bien en los contornos del cuerpo. Además, es más difícil de
arrugar.
Hilo

Tela plana

Se llama así a aquellos tejidos que poseen en su estructura dos series de hilos, una longitudinal
llamada urdimbre y otra trasversal; trama. Ambas series de hilos se entrecruzan en un ángulo de
90° formando el tejido. La forma en que estas unidades se enlazan se denomina ligamento.

1.3. Maquinarias

Empresa J&R Inversiones cuenta con 10 maquinarias para llevar a cabo los procesos de
producción de las prendas de uniformes especializados, entre ellas cuentan con 5 remalladoras,
3 rectas, 2 recubridoras y cortadoras. Estas máquinas son utilizadas con el fin de obtener el mayor
de la productividad por los operarios efectivos con las que cuenta J&R Inversiones. Por ende, a
continuación, se detallará cada una de las máquinas mencionadas anteriormente.
Cortadora Textil

Una cortadora textil dentro de una industria es trascendencia ya que esta máquina es la se encarga
de suministrar al área de producción las telas ya preparadas para la unión de las partes en las
distintas máquinas. (véase la ilustración 4)
La máquina de corte por cuchillas, son máquinas las cuales en su mayoría son manuales, realizan
un corte mediante adecuado con respecto a la calidad del terminado, funcional mediante el
movimiento de una leva la cual es alimentada por el motor y la cual se fijan las cuchillas ; de
esta manera se logra un movimiento de forma vertical a las cuchillas y produce el corte. (Lopez,
2017).

Ilustración 4 Máquina cortadora textil

 11

Remalladora

Una remalladora en una empresa textil es una máquina básica de la razón de ser, ya que este es
el encargado de cerrar los costados, unir y armar las prendas. (véase la ilustración 5) Para este
trabajo se tomó como referencia una la más común es la puntada 504 empleando en la confección
de tejidos de punto, son máquinas de alta velocidad, desarrollan puntadas de buen acabado,
elasticidad y muy seguras. (SENATI, 1998)
Las características básicas de la remalladora se muestran de la siguiente manera:
 Alta velocidad hasta 8000 puntadas por minuto.
 Separación de agujas 1/4 de pulgada.
 Lubricación automática.
 Código de Aguja DC×27 (desde #11 - #14)

Ilustración 5 Máquina remalladora

Recta

Las rectas son máquinas que encargan de las costuras básicas en la elaboración de pendas. (véase
la ilustración 6) Además, según (RABIMPORT, 2018) “Recta Industrial” es usada en todo tipo
de tela, al ser una máquina universal su uso se da de acuerdo al modelo, por ejemplo, en el
modelo pesado se aplica para confección de uniformes especializados, jean, ropa de trabajo, etc.
En el modelo estándar se aplica a tela liviana o en prendas como polos, camisas.
 Velocidad de 5500 puntadas por minuto (modelo estándar).
 Velocidad de 4500 puntadas por minuto (modelo pesado)
 Lubricación automática.
 Código de aguja (DBX1#11~#14) en el estándar y (DBX1#20~#23) en el pesado.
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Recubridora
Ilustración 6 Máquina recta

Las recubridoras se encarga de dar el acabado a los productos finales, además es una máquina
de confección muy versátil, utilizada para embellecer la costura o generar acabado calidad
recubridora o collareta, se utiliza para todo tipo de telas, puede ser tela punto, plana e inclusive
jeans delgados, además utiliza embudos para generar nuevas formas de costura, modelos
aplicaciones en las prendas (véase la ilustración 7). (MAQUINET, 2018)
Características principales de la máquina son:
 Velocidad máxima 7.000 rpm (revoluciones por minuto)
 Largo puntada: 4.5 mm (milímetro)
 Número de hilos: 3-5 hilos
 Número de agujas: 2 o 3 agujas
 Altura del prénsatela 7 mm (milímetros)
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Ilustración 7 Máquina recubridora 2. PROBLEMÁTICA

DE LA EMPRESA

2.1. Problema general 1

Falta de coordinación entre las áreas productivas y administrativas, siendo motivos grandes que
generan atraso en las entregas de los pedidos y a su vez ocasionan retrabajos afectando
seriamente los costos
Problemas específicos 1

 No presentan programas permanentes de capacitación interna acordes con la actividad

que lleva a cabo la empresa.
 Escaso involucramiento y mentalización de todo el personal que integra la organización
hacia la adopción de una nueva cultura laboral más acorde con los tiempos que hoy se
vive en el Perú
2.2. Problema general 2

No presenta un sistema básico y formal de aseguramiento y gestión de la calidad, no permite

conocer el impacto real por desperdicios y retrabajos y en consecuencia no permite reducir los
costos de operación, así como conocer y mejorar permanentemente la calidad de sus productos.
Problemas específicos 2

 Falta de inversión dedicada (inversión económica)

 Baja calidad de la materia prima dad su caducidad
 14

3. MARCO TEORICO

3.1. Análisis FODA

El análisis FODA consiste en realizar una evaluación de factores fuertes y débiles que en su
conjunto diagnostican la situación interna de una organización, así como evaluación externa; es
decir, las oportunidades y amenazas. También es una herramienta que puede considerarse
sencilla y permite obtener una perspectiva general de la situación estratégica de una organización
determinada. Por otro lado, el análisis FODA estima el hecho que una estrategia tiene que lograr
un equilibrio o ajuste entre la capacidad interna de la organización y su situación de carácter
externo. (Ponce, 2006)
Según (García, 2015), los componentes de un análisis FODA son las siguientes (véase la tabla
1):
Tabla 1: Componentes de un análisis FODA

POSITIVO NEGATIVO
INTERNOS Fortalezas Debilidades
EXTERNOS Oportunidades Amenazas

Identificar las Fortalezas y Debilidades

Una fortaleza de la organización es alguna función que ésta realiza de manera correcta, como
son ciertas habilidades y capacidades del personal con atributos psicológicos y su evidencia de
competencias. Otro aspecto identificado como una fortaleza son los recursos considerados
valiosos y la misma capacidad competitiva de la organización, como un logro que brinda la
organización y una situación favorable en el medio social. Una debilidad de una organización se
define como un factor considerado vulnerable en cuanto a su organización o simplemente una
actividad que la empresa realiza en forma deficiente, colocándola en una situación considerada
débil. Para Porter, las fortalezas y oportunidades son, en su conjunto, las capacidades, es decir,
el estudio tanto de los aspectos fuertes como débiles de las organizaciones o empresas
 15

competidoras (productos, distribución, comercialización y ventas, operaciones, investigación e

ingeniería, costos generales, estructura financiera, organización, habilidad directiva, etc.).
Estos talones de aquiles de situaciones pueden generar en la organización una posición
competitiva vulnerable. Es posible destacar que acerca del procedimiento para el análisis FODA,
que una vez identificados los aspectos fuertes y débiles de una organización se debe proceder a
la evaluación de ambos, es decir, de las fortalezas y las debilidades. Es importante destacar que
algunos factores tienen mayor preponderancia que otros, como lo plantea Strickland, al
denominar el análisis FODA como la construcción de un balance estratégico, mientras que los
aspectos considerados fuertes de una organización son los activos competitivos, y los débiles son
los pasivos también competitivos. Pero se comete un error si se trata de equilibrar la balanza.
Lo importante radica en que los activos competitivos o aspectos fuertes superen a los pasivos
competitivos o situaciones débiles; es decir, lo trascendente es darle mayor ponderancia a los
activos. (Ponce, 2006)
Identificar Oportunidades y Amenazas.

Las oportunidades constituyen aquellas fuerzas ambientales de carácter externo no controlables

por la organización, pero que representan elementos potenciales de crecimiento o mejoría.
La oportunidad en el medio es un factor de gran importancia que permite de alguna manera
moldear las estrategias de las organizaciones.
Las amenazas son lo contrario de lo anterior, y representan la suma de las fuerzas ambientales
no controlables por la organización, pero representan fuerzas o aspectos negativos y problemas
potenciales. Las oportunidades y amenazas no sólo pueden influir en la atractividad del estado
de una organización; ya que establecen la necesidad de emprender acciones de carácter
estratégico, pero lo importante de este análisis es evaluar sus fortalezas y debilidades, las
oportunidades y las amenazas y llegar a conclusiones. (Ponce, 2006)

3.2. Diagrama causa – efecto

Según el autor (Fariña & Gonzáles, S.f) Su aplicación de esta herramienta permite identificar
las posibles causas asociadas a un problema o que están detrás del efecto de un problema. En la
mayoría de las situaciones, cuando detectamos un problema, se identifican de forma más o menos
inmediata un grupo reducido de causas, pero normalmente quedan causas y razones más
profundos ocultas pues no se profundizan de forma organizada.
 16

Los autores nos mencionan (Gonzáles & Gonzáles, 1998) no dicen que las principales causas se
muestran en las espinas principales, donde esas causas están clasificadas con las “6M” que es
para manufactura.
 Máquina. Por ejemplo, vibraciones.
 Material. Por ejemplo, diferencias entre proveedores.
 Método de trabajo. Por ejemplo, realización de secuencias de trabajo equivocadas y etc.
 Mano de obra. Por ejemplo, problemas de vista y etc.
 Medio ambiente. Por ejemplo, cambios de temperatura y etc.
 Medición. Por ejemplo, fuera de dimensiones especificados y etc.
3.3. Hoja de control ( Check list)

Es también llamado hoja de chequeo, su principal objetivo es recoger los datos del proceso para
analizar de una forma sencilla y eficaz. Asimismo, la hoja de control es un formato de tabla
prediseñado para la registrar datos mediante un método sencillo y sistemático. (Garro, 2017)
Se usa para:
 Recolectar mediciones de forma estructurada.
 Recolectar frecuencias de defectos y otros problemas.
 Recolectar frecuencias de eventos como por ejemplo tipos de servicios solicitados por
los clientes.
 Recolectar datos sobre la localización de defectos y problemas de calidad.
 Recolectar datos que pueden indicar patrones de eventos, defectos y problemas.
 Como lista de chequeo para dar seguimiento a una serie de actividades y tareas.
3.4. Diagrama de Pareto

El diagrama de Pareto es útil para determinar los factores clave de una situación o aquellos
aspectos que mayor influencia tiene, mostrar la importancia relativa de las diversas causas de los
problemas, decidir sobre que aspectos que mayor influencia tienen, mostrar la importancia
relativa de las diversas causas de los problemas, es decir sobre que aspectos se debe trabajar de
forma inmediata, determinar el enfoque a tomar ante una determinada situación. (Fariña &
Gonzáles, S.f)
Las fases de elaboración de este diagrama son:
a. Determinar el problema o efecto a estudiar.
b. Investigar los factores o causas que provocan ese problema y como recoger los datos
referentes a ellos.
c. Anotar la magnitud (por ejemplo: dólares, número de defectos, etc.) de cada factor.
 17

d. Ordenar los factores de mayor a menor en función de la magnitud de cada uno de ellos.
e. Calcular la magnitud total del conjunto de factores.
f. Calcular el porcentaje total que representa cada factor, así como el porcentaje acumulado.
g. Dibujar dos ejes verticales y un eje horizontal. Situar en el eje vertical izquierdo la
magnitud de cada factor.
h. Se trazan las barras correspondientes a cada factor. La altura de cada barra representa su
magnitud por medio del eje vertical izquierdo.
i. Se representa el gráfico lineal que representa el porcentaje acumulado calculado
anteriormente
3.5. Diagrama de flujo

El diagrama de flujo o también diagrama de actividades es una manera de representar

gráficamente un algoritmo o un proceso de alguna naturaleza, a través de una serie de pasos
estructurados y vinculados que permiten su revisión como un todo.
La representación gráfica de estos procesos emplea, en los diagramas de flujo, una serie
determinada de figuras geométricas que representan cada paso puntual del proceso que está
siendo evaluado. Estas formas definidas de antemano se conectan entre sí a través de flechas y
líneas que marcan la dirección del flujo y establecen el recorrido del proceso, como si de un
mapa se tratara.
Hay cuatro tipos de diagrama de flujo en base al modo de su representación:
 Horizontal. Va de derecha a izquierda, según el orden de la lectura.
 Vertical. Va de arriba hacia abajo, como una lista ordenada.
 Panorámico. Permiten ver el proceso entero en una sola hoja, usando el modelo vertical
y el horizontal.
 Arquitectónico. Representa un itinerario de trabajo o un área de trabajo.
Los diagramas de flujo son un mecanismo de control y descripción de procesos, que permiten
una mayor organización, evaluación o replanteamiento de secuencias de actividades y procesos
de distinta índole, dado que son versátiles y sencillos. Son empleados a menudo en disciplinas
como la programación, la informática, la economía, las finanzas, los procesos industriales e
incluso la psicología cognitiva.
 18

3.6. Histogramas

Un histograma (diagrama de distribución de frecuencias) es un gráfico que muestra la

distribución de una variable a partir de los datos agrupados recogidos en una tabla de frecuencias.
Las variables a representar pueden ser discreto o continuas pero agrupados sus valores en clases.
(Rojas,A. & Falco, 2009)
Se usa para:
 Datos numéricos.
 Ver si un proceso está dentro de especificaciones.
 Ver si un proceso ha cambiado en dos momentos específicos del tiempo.
 Determinar si los resultados de dos o más procesos son diferentes.
3.7. Gráficas de control

Un gráfico de control típico según (Yep, 2011) es una representación gráfica de una característica
que ha sido medida o calculada a partir de una muestra versus el número muestreado o el tiempo.
El gráfico contiene una línea central que representa el valor promedio de la característica
correspondiente al estado estable (con sólo causas naturales de variación). Asimismo, posee un
límite superior de control (UCL) y uno inferior (LCL). Estos límites son calculados tal que, si el
proceso se encuentra en control, casi todos los resultados de las mediciones a las muestras caerán
dentro de estos límites. A partir de estas gráficas es posible analizar varios casos de estabilidad,
 19

siendo la más común, la presencia de uno o más puntos fuera de este rango de control. Existen
otros casos en que, aún cuando todos los puntos se encuentren dentro de estos límites, se puede
detectar que el proceso se encuentra fuera de control a partir de algún comportamiento no
aleatorio sistémico.
La utilidad más importante en la implementación de gráficos de control es la mejora del proceso.
Se ha encontrado que, generalmente:
● La mayoría de los procesos no operan en estado de control estadístico. 2.
Consecuentemente, la utilización de cartas de control de manera frecuente y dedicada
ayudará a identificar casusas atribuibles de variación. Si estas pueden ser eliminadas del
proceso, la variabilidad se reducirá y el proceso mejorará.
Esto se encuentra ilustrado en la figura

Ilustración 8 Mejora de procesos utilizando cartas de control Una gráfica de control

detectará solamente las causas
atribuibles. Esto requerirá de acciones correctivas para su eliminación. Para ello, es importante
determinar las causas raíces. Generalmente una acción superficial o cosmética no resultará en
ninguna mejora real del proceso y permitirá que se presenten otros problemas relacionados en el
futuro. Una adecuada corrección requerirá un plan de acción para condiciones fuera de control
(OCAP en inglés), el cual incluye una serie de actividades que deben llevarse a cabo luego de
suceder una situación fuera de control, detectada en la carta de control.
A partir de las gráficas de control es posible obtener información para la toma de decisiones. Por
ejemplo, es posible estimar parámetros como la media, desviación estándar, fracciones
disconformes, etc., de los cuales se puede determinar la capacidad del proceso para la producción
de unidades que cumplan con las especificaciones dadas. Este estudio provee información muy
importante pues a partir de esto la administración puede decidir seguir fabricando o comprar,
 20

mejoras en el proceso y la planta en general, y en la redefinición de especificaciones y

determinación de acuerdos contractuales con los clientes respecto a la calidad del producto.
Los pasos para la formulación de las gráficas de control son los siguientes:
a. Elegir la característica de la calidad a graficar. Para ello, se deberá considerar:
 Elegir como prioridad la característica que más no conformidades ha generado
históricamente. El diagrama de Pareto es muy útil en este caso.
 Identificar las variables del proceso que contribuyen con la calidad final del
producto.
 Elegir características que proveerán datos adecuados para identificar y
diagnosticar problemas.
 Determinar un punto conveniente en el proceso productivo para localizar la
gráfica.
b. Elegir el tipo de gráfico de control, ya sea de variables o atributos; así como también el
tipo específico de gráfico.
c. Elegir la línea central y los límites de control (generalmente ubicados a tres veces la
desviación estándar, de la línea central, por arriba y por abajo).
d. Elegir sub-grupos racionales (4 a 6 elementos). Estos deben ser elegidos de tal manera
que si se presenta variabilidad debido a causas atribuibles, la posibilidad de diferencia
entre subgrupos sea máxima, mientras que dentro del subgrupo, la diferencia sea mínima.
e. Calcular los límites de control y proveer adecuada instrucción a todos para la
interpretación y entendimiento de los resultados de la carta de control. El personal de
producción debe conocer y estar en capacidad de realizar acciones correctivas cuando las
cartas lo indiquen.
Las gráficas de control se clasifican en dos tipos: Gráficas de control de variables y Gráficas de
control de atributos.
El procedimiento para todos los tipos de gráficas es el siguiente:
a. Tomar una serie de 20 a 30 observaciones del proceso. - En la toma de datos, registrar de
manera exacta cualquier cambio en el proceso, tales como cambio de operador, insumos,
materia prima (cambio de calidad de furnish en nuestro caso), equipos, etc.
b. Calcular los límites de control de prueba a partir de estos datos.
c. Plotear estos datos con los límites de control para determinar si existen puntos fuera de
control. En el caso que no haya ninguno fuera de los límites (u otra condición que
determine que el proceso se encuentre fuera de control), los límites hallados se podrían
fijar para el control del proceso, caso contrario, se deberá identificar las causas atribuibles
 21

de los puntos fuera y excluirlo del ploteo. En el caso que haya muchos puntos, se deberá
volver a realizar la toma de datos cuando el proceso se encuentre estable. En el caso que,
luego de recalcular los límites de control, se obtengan nuevos puntos fuera de control, se
deberá proceder de la misma manera para esos nuevos puntos.
3.8. Lean manufacturing

En un contexto de gran competitividad, las empresas intentan minimizar los costes para, de esta
forma, operar con un mayor margen y, a la vez, ofrecer una mejor relación calidad-precio a los
clientes. Con esta finalidad, en el ámbito de la producción, se ha desarrollado el llamado lean
manufacturing o también conocido como manufactura esbelta.
Entonces ¿qué es una manufactura esbelta? Es un conjunto de herramientas que le ayudarán a
eliminar todas las operaciones que no le agregan valor al producto, servicio y a los procesos,
aumentando el valor de cada actividad realizada y eliminando lo que no se requiere. Reducir
desperdicios y mejorar las operaciones, basándose siempre en el respeto al trabajador.
La manufactura esbelta nació en Japón y fue concebida por los grandes «gurús del Sistema de
Producción Toyota». El sistema de Manufactura Flexible o Manufactura Esbelta ha sido definida
como una filosofía de excelencia de manufactura, basada en:
 La eliminación planeada de todo tipo de desperdicio
 El respeto por el trabajador: Kaizen
 La mejora consistente de Productividad y Calidad

3.9. 5S

La metodología 5S tiene su origen en Japón dentro de los cinco pilares del control visual, se basa
en mantener la limpieza, orden y estandarización para la eliminación de los desperdicios
presentes en el área de trabajo y mejorar la eficiencia y rentabilidad de una empresa para
mantener un ambiente de calidad total (Bravo, 2017).
La metodología 5S una herramienta básica del Lean Manufacturing que siguen los principios de
orden y la limpieza para mantener el área de trabajo en condiciones óptimas, teniendo cada cosa
en su lugar, limpia y lista para su uso, la gran simplicidad de los conceptos que maneja la
metodología 5S y el gran componente visual y el alto impacto que se aprecia en un corto plazo,
permite a la organización la participación en nuevas iniciativas de mejora (Bravo, 2017).
 22

Con su correcta implementación se logrará reducir costos innecesarios, liberar espacio útil,
reducir los tiempos muertos y aumentar la
Japones Español
productividad. Su implementación es el primer paso
Seiri Clasificación
para dar un enfoque hacia la calidad e iniciar un
Seiton Orden
proceso hacia la mejora continua.
Seiso Limpieza
Las 5S corresponde a cinco palabras japonesas que
Seiketsu Estandarización
intervienen durante el proceso de implementación, en
Shitsuke Disciplina
cada palabra sus iniciales empiezan con la letra “S”. La
primera S corresponde a Seiri, que significa seleccionar y separar los elementos necesarios de
los innecesarios, seguida de la segunda S, Seiton, que se basa en ordenar los elementos necesarios
en el lugar de trabajo, la tercera S que es Seiso, significa limpiar y mantener en buenas
condiciones para anticiparse a los problemas, la cuarta S es Seiketsu, que se basa en la
estandarización de normas
generadas, la quinta y última S es Shitsuke, que se basa en la disciplina y dinamiza el seguimiento
y auditorías para mantener y consolidar el hábito de la mejora continua.

Tabla 2 Significado de las 5S

Estos son los cinco pilares para crear cultura organizacional enfocada en la calidad y mejora
continua, cada una de ellas debe desarrollarse primero para dar paso a la siguiente etapa, de lo
contrario no se logrará su completa implementación y con el tiempo volverán a aparecer los
problemas de desorden y falta de limpieza.
Seiri

Seiri es el primer paso para la implementación de la metodología 5S. Su propósito es reconocer

los elementos que aportan valor a la empresa para conservarlos y gestionar el proceso de
 23

descarte, para agilizar la eliminación de aquellos elementos cuya conservación representan un

gasto para la empresa.
Seiri significa diferenciar los elementos necesarios de los innecesarios para realizar el proceso
de descarte de estos últimos y liberar espacio útil.
Para ello debemos conocer la diferencia entre elementos necesarios e innecesarios. Se consideran
elementos innecesarios los elementos y materiales que no aportan valor a la empresa, es decir,
que no son potencialmente útiles para la empresa.
Seiri es el proceso de eliminar del lugar de trabajo todos los elementos improductivos para
agilizar el flujo de trabajo y mejorar la productividad. Se basa en la aplicación del criterio de
asignación de “Tarjeta roja” que es una herramienta de control visual que permite identificar los
elementos innecesarios para su adecuada evaluación y proceso de eliminación.
Para la aplicación de Seiri, se puede emplear las siguientes preguntas para tener un mejor
reconocimiento de los elementos innecesarios.
 ¿Es necesario este elemento?
 ¿Si es necesario, es necesario en esta cantidad?
 ¿Si es necesario, tiene que estar localizado aquí?
Una vez que se han identificado los elementos innecesarios y han sido señalizados con el criterio
de tarjeta roja para reconocer cuales son los elementos que se van preservar, reubicar y eliminar;
se procede a seguir el siguiente diagrama de proceso de Seiri.
A continuación, en el gráfico se observa un diagrama de flujo del proceso de Seiri
(Clasificación), donde se conoce qué hacer con cada elemento perteneciente al área donde se
implementa la metodología 5S, se categorizan los objetos necesarios en objetos útiles en buen
estado y objetos dañados pero necesarios, estos últimos se deben tomar en cuenta si vale la pena
repararlos o sustituirlos por otros nuevos, en la otra categoría encontramos los objetos
innecesarios, los cuales son los objetos obsoletos y los que tienen valor pero no uso para le
empresa, estos últimos tienen dos opciones, pueden ser vendidos o donados.
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Ilustración 9 Diagrama de flujo de proecesos de clasificación

Seiton

En la etapa de Seiton se busca que los elementos que hemos seleccionados como necesarios
deben ser ordenados, estableciendo un lugar definido para cada objeto y elemento; el cual deberá
estar claramente identificado y ubicado de acuerdo a su frecuencia de uso.
(Bravo, 2017) propone la utilización del principio de las “3F” para el proceso de implementación
de Seiton, esto consiste que el lugar donde se almacenarán las herramientas u objetos deben ser
fácil de ver, de fácil accesibilidad y fácil de retornar, utilizando las preguntas “¿Dónde?”,
“¿Qué?”, “¿Cuánto?”, para determinar la posición fija, el tipo de artículo y la cantidad que se va
a almacenar
En el presente cuadro se muestran la propuesta de Cruz, sobre la utilización de los criterios de
ubicación de los objetos teniendo en cuenta la frecuencia de uso para decidir en qué área de
trabajo de debe colocar para su mayor aprovechamiento.

Tabla 3 Criterios de organización

FRECUENCIA DE USO COLOCAR

Muchas veces al dia Colocar tan cerca como sea posible
Varias veces al dia Colocar cerca del usuario
Varias veces por semana Colocr cerca del área de trabajo
Algunas veces al mes Colocar en áreas comunes
Algunas veces al año Colocar en almacenes o en archivos
No se usa, pero podría usarse Guardar etiquetado en archivo muerto
o área para tales fines
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(Bravo, 2017) propone que se debe asegurar la disposición de los elementos necesarios para
mantenerlos en condiciones óptimas y poder utilizarlos en el momento oportuno
Para ello plantea la utilización del círculo de frecuencia de uso, con el que se desarrollará una
posición óptima para cada objeto y material necesario. Asegura que los elementos de uso
frecuente deben colocar lo más cercano al puesto de trabajo, los de uso ocasional en áreas de
almacenajes comunes y los de uso poco frecuente deben llevarse a un almacén.

Ilustración 10 Circulo de frecuencia de uso

Como podemos observar ambas propuestas son válidas ya que cumplen mismo objetivo y
presentan principios similares.

Seiso

La etapa de Seiso consiste en evitar o reducir las causas que generan suciedad, no en solo limpiar,
sino en determinar el origen de la suciedad, las fuentes y los agentes que la generan para plantear
una solución y completa eliminación.
Para el proceso de Seiso se establecen programas de limpieza donde se establecen las actividades
de limpieza, las áreas asignadas y los responsables que la ejecutarán. Estas limpiezas deberán ser
periódicas y realizadas por todos los pertenecientes a la organización, en estas rutinas de control
es donde se detectan las anomalías y fuentes de suciedad. Es muy importante que la dirección
entienda y promueva la importancia de crear hábitos de limpieza, ya que si no se llega a asumir
este compromiso la limpieza nunca será real.
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Seiketsu

Seiketsu es la etapa donde se pretende conservar y mejorar los logros alcanzados por las S
anteriores, esto mediante la aplicación de estándares y controles visuales. Busca la preservación
de los niveles de organización, orden y limpieza ya alcanzados. Para el proceso de
estandarización se desarrolla la interacción de tres hechos construidos en las tres primeras “S”.
 Aprendizaje
 Mejora continua
 Teoría del cambio
La parte de aprendizaje se lleva a cabo en la aplicación de separar los elementos necesarios e
innecesarios, ya que los miembros del grupo comienzan a participar en la toma de decisiones de
la empresa. También se puede observar en las fases de ordenar y limpiar ya que comprender el
significado de poder hacer al asumir los nuevos hechos.
Mejora continua ya que en las primeras “S” se plantea como ¿Qué hacer?, ¿cómo hacer? y
¿dónde hacer? En cambio, en esta fase se plantean preguntas como ¿Por qué se hace así? ¿Cómo
mejorar?
En teoría del cambio todos los integrantes del área, comenzando por el responsable máximo
deben tener en cuenta que las acciones que realizan los grupos deben nacer del propio grupo. De
esta manera se produce el compromiso de las personas y se obtienen logros.
Shitsuke

Para (Bravo, 2017)la palabra disciplina no debe ser considerado por lo acción de seguir ordenes
impuestas por la dirección, sino al hecho de actuar por voluntad propia bajo condiciones
establecidas.
Esta última fase busca convertir en hábito las actividades y procedimientos de orden y limpieza
establecidos, asumiendo respeto y compromiso para mantener y mejorar el nivel de organización,
orden y limpieza.
3.9.5.1. Cumplimiento de metas

Los fines de la empresa se traducen en metas y a estas se le asignan logros a cumplir, junto a
ellas se deben asignar una guía o plan de acción a desarrollar, la meta es cuantitativa para permitir
su medición.
Al medir del cumplimiento de metas se busca conocer en qué porcentaje se superan o no las
metas establecidas, el valor optimo que se espera obtener es un valor mayor o igual a 100%, que
se determina dividiendo el resultado del periodo entre las metas establecidas en ese periodo.
 27

Formula de cumplimiento de metas:

𝑅𝑒𝑠𝑢𝑙𝑡𝑎𝑑𝑜𝑠 𝑂𝑏𝑡𝑒𝑛𝑖𝑑𝑜𝑠
𝐶𝑢𝑚𝑝𝑙𝑖𝑚𝑖𝑒𝑛𝑡𝑜 𝑑𝑒 𝑚𝑒𝑡𝑎𝑠 =
𝑀𝑒𝑡𝑎𝑠 𝐸𝑠𝑡𝑎𝑏𝑙𝑒𝑐𝑖𝑑𝑎𝑠
Medir el cumplimiento de metas en importante para la implementación de las 5S ya que no se
puede avanzar a la siguiente “S” si es que no se ha implementado y se cumple en su totalidad la
anterior “S”.
3.9.5.2. Productividad

El concepto básico de la productividad es la relación entre la cantidad y calidad de los bienes o

servicios producidos y la cantidad de recursos empleados para producirlos, también puede
definiré como la relación entre los resultados obtenidos y el tiempo que conllevo realizarlos.
La productividad mide el grado de aprovechamiento de los factores o recursos empleados para
obtener un producto, por lo que es necesario medirla y controlarla ya que cuanto mayor sea la
productividad de la empresa menores serán los costos de producción.
La única manera de incrementar los beneficios y hacer que toda empresa crezca es
incrementando la productividad.
Una organización es productiva si consigue sus metas y realiza sus procesos de producción en el
menor costo. De esa manera la productividad abarca una preocupación por la eficiencia y
eficacia.
Por lo que la productividad es el resultado del producto entre la eficiencia y eficacia. A
continuación, ponemos observar la fórmula de productividad que utiliza el autor:
Formula de la productividad
𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑖𝑣𝑖𝑑𝑎𝑑 = 𝐸𝑓𝑖𝑐𝑖𝑒𝑛𝑐𝑖𝑎 𝑥 𝐸𝑓𝑖𝑐𝑎𝑐𝑖𝑎
El mejoramiento de la no se basa en hacer las cosas únicamente, sino en hacer mejor las cosas
correctas, por lo que considera que el mejoramiento de la productividad depende de los factores
de productividad, los cuales los divide en dos categorías: Factores internos y factores externos.
a. Factores internos
Dentro de los factores internos podemos encontrar los factores duros y los factores blandos, se
utiliza esta clasificación para diferenciar y priorizar cuales son los factores que son más sencillos
de modificar de aquellos que para poder modificarlos se necesita de un involucramiento
financiero y de organizativas más complejas.
 Factores duros: Son aquellos que no se pueden modificar fácilmente, dentro de los cuales
tenemos el producto, la planta y equipo, la tecnología, materiales y energía.
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 Factores blandos: Son aquellos que si pueden ser modificados fácilmente, dentro de los
cuales encontramos las personas, la organización y sistemas, los métodos de trabajo y los
estilos de dirección.
b. Factores externos
Son aquellos factores que afectan la productividad de la empresa, pero los cuales no pueden ser
controlados por la organización, es decir, estos factores quedan fuera del control de la empresa.
Estos factores se clasifican en tres categorías: Ajustes estructurales, recursos naturales y
administración e infraestructura.
 Ajustes estructurales: Aquí encontramos los cambios económicos y los cambios
demográficos y sociales.
 Recursos Naturales: Son la mano de obra, la tierra, la energía y las materias primas.
 Administración e infraestructura: Estos repercuten fuertemente la productividad, aquí
encontramos los mecanismos institucionales, políticas y estrategias, infraestructura y
empresas públicas
3.9.5.2.1. Eficiencia

La eficiencia es el factor esencial para la productividad, mide el grado de aprovechamiento o

desperdicio de energía, su objetivo principal es minimizar los desperdicios de los recursos
materiales e intangibles, incluido el factor espacio y tiempo.
La eficiencia significa hacer correctamente una tarea; se refiere a la relación que existe entre los
insumos y productos; y busca reducir al mínimo los costos de los recursos.
La eficiencia consiste en realizar una actividad o trabajo al menor costo posible y en el menor
tiempo, busca minimizar los desperdicios de recursos materiales, económicos y humanos; con
un enfoque en la calidad (Bravo, 2017).
Formula de eficiencia
𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑝𝑟𝑜𝑚𝑒𝑑𝑖𝑜
𝐸𝑓𝑖𝑐𝑖𝑒𝑛𝑐𝑖𝑎 =
𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑒𝑚𝑝𝑙𝑒𝑎𝑑𝑜

3.9.5.2.2. Eficacia

La eficacia es un factor más decisivo que la eficiencia, mide los esfuerzos requeridos para
alcanzar los objetivos, posee como elementos inherentes el costo, tiempo y uso adecuado de
factores materiales y mano de obra.
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La eficacia mide el grado de cumplimiento de los objetivos planteados. Es un indicador que nos
permiten observar si las actividades realizadas están logrando el resultado deseado y en caso de
no, poder tomar las medidas correctivas necesarias para su mejora.
Formula de eficacia. (Bravo, 2017).
𝑆𝑒𝑟𝑣𝑖𝑐𝑖𝑜𝑠 𝑟𝑒𝑎𝑙𝑖𝑧𝑎𝑑𝑜𝑠
𝐸𝑓𝑖𝑐𝑎𝑐𝑖𝑎 =
𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑠𝑒𝑟𝑣𝑖𝑐𝑖𝑜𝑠 𝑟𝑒𝑞𝑢𝑒𝑟𝑖𝑑𝑜𝑠

3.10. Project Management Institute (PMI)

El Project Management Institute es una institución sin fines de lucro que ha identificado un
subconjunto de conocimientos, procesos, habilidades, herramientas y técnicas que pueden tener
un impacto considerable en el éxito de un proyecto. Estos fundamentos se han plasmado como
“Buenas prácticas” en la guía del Project Management Book of Knowledge (PMBOK). El
termino “Buenas prácticas” significa que el conocimiento descrito en el PMBOK sirve como
recomendación o guía para las organizaciones. No obstante, es responsabilidad del director y
equipo del proyecto de establecer lo que es mas apropiado a cada proyecto en específico.
Ciclo de vida, fases, procesos y áreas de un proyecto
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El ciclo de vida de un proyecto este compuesto por una serie de fases, las cuales son,
generalmente, secuenciales. El numero de fases y sus nombres se determinan en función de las
necesidades de gestión y control de la organización y la naturaleza del proyecto. (PMBOK 2017:
38)
Una fase es un conjunto de actividades del proyecto, relacionadas de manera lógica que culmina
con la finalidad del entregable final.
Por otro lado, un proceso es un conjunto de acciones y actividades, relacionadas entre si, que se
realizan para crear un producto o servicio predefinido. Cada proceso se caracteriza por sus
entradas, herramientas y técnicas que se pueden aplicar y por las salidas que se obtienen. Los
procesos de la dirección de proyectos se agrupan en cinco categorías conocidas como “grupos
de procesos”, los cuales se muestran en la figura (PMBOK 2017: 47).

Finalmente, un área de conocimiento representa un grupo completo de conceptos, términos y

actividades que conforman un ámbito de la dirección de proyectos. Como elementos de apoyo,
las áreas de conocimiento proporcionan una descripción detallada de las entradas, herramientas
y técnicas y salidas de los procesos (PMBOK 2013:60). Cabe resaltar que es posible que todos
 31

los grupos de procesos definidos en el PMBOK se lleven a cabo dentro de una fase del proyecto.
Como ejemplo, si consideramos el caso de un proyecto inmobiliario, las fases por las que podría
estar compuesto serían: conceptualización, estudio de factibilidad, diseño, licitación,
construcción, pruebas, operación y mantenimiento. Dentro de cada una de estas fases se
repetirían los grupos de procesos del plan de gestión propuesto por la guía del PMBOK.
El plan de gestión propuesto por la guía del PMBOK está compuesto por 10 áreas de
conocimiento (Gestión de la integración, gestión del alcance, gestión del tiempo, gestión de los
costos, gestión de la calidad, gestión de los recursos humanos, gestión de las comunicaciones,
gestión de los riesgos, gestión de las adquisiciones, gestión de los interesados) integradas en 5
grupos de procesos (Iniciación, planificación, ejecución, seguimiento y control y cierre), dando
como resultados 47 procesos de la dirección de proyectos. En el anexo N° 10 se muestra
gráficamente la correspondencia entre grupos de procesos y áreas de conocimiento.
Por otro lado, los grupos de procesos no solamente poseen un vínculo de correspondencia con
las áreas de conocimientos, sino también una interacción a lo largo de las fases del ciclo de vida
de un proyecto (Ver figura 3.4.3).

3.11. grupos de procesos según el PMBOK

grupo de procesos de inicio

(Ruiz, 2015)Está compuesta por los procesos realizados para definir los objetivos de un nuevo
proyecto, el alcance inicial e identificar a los principales interesados, sus necesidades y
expectativas en el proyecto. La información definida en esta etapa será registrada en el acta de
constitución del proyecto y en el registro de interesados.
Grupo de procesos de planificación

Este compuesto por aquellos procesos realizados para establecer el alcance total del proyecto,
definir y refinar los objetivos y desarrollar la línea de acción requerida para alcanzar dichos
objetivos. La información definida durante esta esta será registrada en plan de dirección y
documentos del proyecto.
Grupo de procesos de ejecución

Está compuesto por aquellos procesos realizados para completar el trabajo definido en el plan
para la dirección del proyecto (PDP). El objetivo de este grupo de procesos es de coordinar
personas y recursos, gestionar las expectativas de los interesados, así como integrar y realizar las
actividades del proyecto conforme al PDP.
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Grupo de procesos de monitoreo y control

Está compuesto por aquellos procesos requeridos para dar seguimiento, analizar y dirigir el
progreso y el desempeño del proyecto. El monitoreo continuo proporciona al equipo del proyecto
conocimiento sobre la salud de proyecto, permite identificar áreas que requieran más atención y
recomendar acciones correctivas o preventivas para anticipar posibles problemas. Este grupo de
procesos se realiza a lo largo de todo el ciclo de vida del proyecto.
Grupo de procesos de cierre

Está compuesto por aquellos procesos realizados para formalizar con el cliente la aceptación de
los entregables del proyecto, documentar las lecciones aprendidas, actualizar los activos de los
procesos de la organización, documentar la información relevante del proyecto y cerrar todas las
actividades de adquisición.
4. Consistencia del estudio de mercado

El estudio de mercado es un conjunto de acciones que nos permite tomar decisiones con menos
incertidumbre. El estudio involucra analizar el contexto en si, como la competencia, los
proveedores y los clientes para el lanzamiento de un producto con el propósito de obtener un
resultado favorable o el éxito.
4.1. Segmentación del mercado

La segmentación del mercado está basada en dividir un mercado total en grupos con
características y necesidades semejantes para ofrecer determinado producto o servicio
diferenciada y adaptada a cada grupo.
En los siguientes párrafos mostraremos los principales aspectos para realizar la segmentación
del mercado.
 Segmentación geográfica. - Requiere que el mercado se divida en varias unidades
geográficas, como países, departamentos, regiones, distritos o ciudades, se puede operar
en todas las áreas, en dos o solo en una.
 Segmentación demográfica. - Es la división en grupos sobre la base de variables
demográficas como edad, sexo, tamaño de la familia, ciclo de vida, nivel de ingresos,
etcétera. Una de las razones por la que se utiliza este tipo de segmentación es que las
necesidades, deseos y tasas de uso están a menudo estrechamente relacionadas con las
variables demográficas.
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 Segmentación pictográfica. - En esta forma de segmentación los clientes se dividen en

grupos según su clase social, estilo de vida o personalidad.
 Segmentación por intereses. - Según esta variable, los clientes se dividen en grupos
según sus conocimientos, actitudes, costumbres o sus respuestas a un producto

Es importante que la segmentación del mercado sea según a determinados características de

cada sector o grupo para poder tener éxito. La segmentación permite enfocarnos en sectores
específicos en cual serán nuestros clientes meta.
Interrogantes para el estudio de mercado
 ¿Qué? ¿Qué vamos a producir?

 ¿Por qué? ¿Por qué se justifica la producción de ese bien y no otra cosa?

 ¿Quién? ¿A quiénes se orienta el producto?

 ¿Cuál es la segmentación de mercado?

 ¿Quiénes son los competidores?

 ¿Cómo? ¿Cómo se va a distribuir el producto?

 ¿Cuáles serán los canales de distribución más adecuados?

 ¿Cuánto? ¿Cuánto se va a vender?

 ¿A qué precio se debe vender?

 ¿Dónde? ¿En qué lugar se encuentra el mercado?

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