Universidad Mayor Real Y Pontificia De San

Francisco Xavier De Chuquisaca

FACULTAD DE TECNOLOGÍA
ANÁLISIS Y DISEÑO DE SISTEMAS PARA LA EDITORIAL

“IMPRENTA EDITORIAL TUPAC KATARI”

UNIVERSITARIO(A): Palacios Lahor Faviana Mary

Vargas Peñaranda Keith Jhoana

Vera López María Cecilia
MATERIA: Planificación de la producción

TEMA Nº1: Subtitulos 1.1-1.2-1.3-1.4

CARRERA: Ing. Industrial

DOCENTE: Ing. Ramos

SUCRE – BOLIVIA
1.1 HISTORIA DE LA ADMINISTRACION DE LA PRODUCCIÓN

Surgió durante el Renacimiento. Aun cuando la idea del Renacimiento es la del

desarrollo cultural, pasaban muchas cosas, en especial en Italia, que afectarían la
industrialización y los sistemas de producción. Durante los años 1300, ahí se
practicaba el registro en libros de partida doble y la contabilidad de costos. Resulta
de gran interés la historia del Arsenal de Venecia, una instalación compleja de
ensamble de barcos.

El siguiente cambio importante, la Revolución Industrial, comenzó en las islas

británicas a principios del siglo XVIII. Una de sus causas fue el desarrollo de
métodos agrícolas más eficientes que requerían menos tierra y menos
campesinos para producir los alimentos necesarios.

Otra causa fue centralizar a los trabajadores, lo cual significaba que alguien, por lo
común el dueño, controlaba todo, y en consecuencia los incentivos para mejorar
los métodos de producción eran mayores. En 1776 Adam Smith publicó el
concepto de la división del trabajo en su libro; The Wealth of Nations {La riqueza
de las naciones).

sistema americano

se remonta al desarrollo del torno moderno realizado por Maudslay alrededor de

1800. El aspecto más importante del desarrollo de Maudslay fue que entonces
algunas máquinas eran capaces de reproducirse a sí mismas; esto sorprendió a la
industria de máquinas herramienta y tuvo un gran impacto en el desarrollo
posterior de los sistemas de producción. Al otro lado del Océano Atlántico, en
América, ocurrían eventos fascinantes. Eli Whitney, inventor de la despepitadora
de algodón, promovió la manufactura con partes intercambiables. En 1903,
Oldsmobile Motors creó una línea de ensamble estacionaria para producir sus
automóviles. El número potencial de automóviles producidos por año se multiplicó
por 10. En 1908, la Cadillac demostró que sus partes eran intercambiables.
Embarcaron tres automóviles a Inglaterra y los desensamblaron. Mezclaron las
partes y volvieron a ensamblarlos.

El caso de la Eastern Rate en 1910 fue un instrumento de avance en la teoría de

la administración científica

(Sipper & Jr, Planificacion y control de la produccion, 1998)

LA RESEÑA HISTORICA DE LA ADMINISTRACION DE PRODUCCION

A continuación mencionaremos los antecedentes históricos de la evolución de la

Administración de operaciones a través de los grandes aportes de los autores más
representativos de su época.

• Etapa Anterior A La Segunda Guerra Mundial

La administración de Producción se dio inicio con el control de calidad. Asimismo

la producción moderna no sería existente si no se cumple con los entandares de
conformidad. Finalizando el siglo 19 y el inicio del 20, Frederick W Taylor y
muchos otros fueron desarrollando técnicas y enfoques para la administración del
trabajo. Cabe resaltar en esos tiempo la mecanización era limitada y la eficiencia
estaba basada en la capacidad del personal para un mejor desempeño en la
operación de las máquinas y la ejecución de las tareas. Se comenzó a determinar
científicamente la capacidad de la producción en las distintas actividades. Y el
resultado de ello se pudo determinar a un cierto grado de exactitud en los
determinados procesos de la producción. El mismo que estuvo vinculado con el
control de inventarios, y el avance del primer modelo de optimización del tamaño
del lote, de producción. En el siglo 20, los contendientes de Ford unieron sus
fuerzas para formar General Motors. Por lo tanto la administración integral de
varias plantas era imposible con las herramientas usuales del control de la calidad
y la producción. Solo fue posible con el control de costos, para llegar a una gestión
integral eficiente de la unión de distintas formas de producción. En esta misma
década Japón y Europa insertaron los métodos americanos de control de calidad,
las operaciones, los inventarios y los costos, sin embargo no fue de mucha ayuda
durante la gran depresión a consecuencia de ello quebraron varias empresas en
esa época. Y por lo tanto los empresarios comprendieron la importancia de la
utilidad, los ingresos y/o egresos de la producción, debiendo tener en cuenta que
la utilidad no solo depende de la reducción de costos a raíz del control de calidad
ni tampoco del control de inventarios. Sino de que los ingresos dependen de las
ventas las cuales que tiene que darse más énfasis desde la visión de operaciones.

• Etapa Posterior A La Segunda Guerra Mundial

La administración de la producción estaba orientada a la utilidad la misma que

prevaleció durante algún tiempo durante la segunda guerra mundial en los países
Japón, Europa y Estados Unidos. En los años 60 se hizo importante el término de
estrategia empresarial, la misma que esta derivada de la filosofía administrativa,
implica cambios en el sistema de producción. Las alianzas empresariales y los
cambios en el sistema deben estar cubiertas por la administración de las
operaciones. En Japón se inició la recuperación de la posguerra a través del
crecimiento de las empresas más pequeñas las mismas que abastecían a las
empresas más grandes, la administración de la producción de las empresas
grandes debió sincronizarse con la administración de la producción se sus
proveedores más pequeños. En los años 70 se dio intensidad al respeto por la
humanidad, al control ambiental, el bienestar y la seguridad. En esa época se dio
grandes cambios en el sistema de producción y administración, la mismas que dio
más énfasis en la capacidad de delegar de resultados. En la década de los años
80 se vio progresivamente el incremento de la automatización y la delegación de
autoridad de gestión a los niveles operativos, la misma que conlleva a la
necesidad de emplear la necesidad de emplear fuerza de trabajo cada vez más
calificada y especializada en las distintas actividades. Esto significaría otro cambio
drástico en la metodología de la administración de la producción

1.2 DEFINICIÓN DE LA ADMINISTRACION DE LA PRODUCCIÓN.

La administración de la producción o la administración de operaciones

Las actividades relacionadas con el sistema de producción se refieren a diseño del

producto, diseño del proceso, selección del equipamiento, selección y capacitación del
personal, selección de los materiales, selección de los proveedores, localización de
plantas, distribución interna de plantas, programación del plan e implementación del
sistema

es la administración de los recursos productivos de la organización. Esta área se encarga

de la planificación, organización, dirección, control y mejora de los sistemas que producen
bienes y servicios.

Se puede definir como la administración de los recursos directos necesarios para producir
los bienes y servicios que ofrece una organización. La administración de la producción
trata con los recursos directos de producción de la empresa, las cuales pueden
considerarse como las cinco P de la Dirección de Operaciones: Personas, Plantas, Procesos
y Sistema de Planificación y Control

Ing. Velastegui . Wilson. A. (2011) https://es.slideshare.net/wilsonvelas/administracion-

de-la-produccion.

La administración de la producción trata con los recursos directos de producción de la empresa, las cuales
pueden considerarse como las cinco
P de la Dirección de Operaciones: Personas, Plantas, Procesos y Sistema de Planificación y Control
(Sanchez, 2013)

CARACTERISTICAS DE LA ADMINISTRACION DE LA PRODUCCION

Algunas características propias de la administración de la producción son las siguientes:

 Se asegura de que el sistema de operaciones, es decir, las cantidades, programas y

estándares se inspeccionen y cumplan su funcionamiento natural.
 Se equilibran los costos del mantenimiento.
 Se controla de manera general que sus funciones cumplan con lo programado.
 Sus metas y logros se basan en inspeccionar cada cierto tiempo todos los espacios
de la empresa y concentrarse en cómo se desempeñan las diferentes labores.
 Su objetivo es evitar males mayores por falta de negligencia

ENCICLOPEDIA ECONOMICA (2017-2019)

https://enciclopediaeconomica.com/administracion-de-la-produccion/

Importancia de la administración de la producción

La administración de la producción es necesaria para el éxito de la empresa, así que resulta

de gran importancia por los siguientes aspectos:

 Su sistema mejora la productividad de la empresa.

 Los trabajadores se sienten más seguros y al mismo tiempo por saber que
generalmente se les inspecciona toman el trabajo en serio.
  Los gastos de la empresa por mantenimiento se controlan.
 Hay menos riesgos de sufrir pérdidas materiales o de producción.
 El espacio de trabajo es seguro y cumple las funciones requeridas.

NAHMIAS.S (2006) Análisis de la producción y las operaciones, Mexico, Coyoacan

:Compañía continental S.A

1.3 LA FUNCIÓN DE PRODUCCIÓN

FUNCIONES

La misión de una Administración de la Producción se refiere al planeamiento,

diseño, implementación, ejecución y control de los sistemas de producción y
control de una empresa.

 Actividades relacionadas con el sistema de producción. Se refieren a

diseño del producto, diseño del proceso, selección del
equipamiento,selección y capacitación del personal, selección de los
materiales, selección de los proveedores , localización de plantas,
distribución interna de plantas, programación del plan e implementación del
sistema.
 Actividades relacionadas con el sistema de control. Se refieren al control de
calidad, control del programa de producción, control de inventarios, control
de la productividad, definición de las políticas de control, diseño del
sistema de control, implementación del sistema y su evaluación. A medida
que la empresa aumenta en tamaño y complejidad, buscando mayor
eficiencia, es normal que la Administración de la Producción produzca una
delegación de funciones. Este suele ser el origen de algunos
departamentos de la organización, tales como Investigación y Desarrollo (o
Ingeniería del Producto), Ingeniería de los Procesos (o Métodos), Control
de Calidad, Compras, Logística.

De todos modos, con mayor o menor diversificación funcional, los objetivos

estratégicos fundamentales son siempre los mismos:

• La reducción de los costos por medio de una mayor eficiencia y productividad.

• El cumplimiento en tiempo y forma de los plazos, las entregas, etc.

• La mejora de la calidad (o lo que es lo mismo, la disminución de los costos de no

calidad).

• El aumento de la flexibilidad en suministros, procesos, productos, equipamientos,

mano de obra.

• La mejora en el servicio a los clientes, por medio de la vigencia efectiva de los

atributos de una buena calidad de servicio: confianza, sensibilidad, habilidad,

accesibilidad, cortesía, comunicación, credibilidad, seguridad, todo basado en un
amplio conocimiento del cliente.

MEJORA LA PRODUCTIVIDAD

Los clientes, los mercados, son cada vez más exigentes en cuanto a las
características de desempeño de los productos

–bienes o servicios-, y cada vez más cuidadosos en apreciar las relaciones de

costo-beneficio en cada transacción. Por lo tanto las empresas se ven obligadas a
cambiar sus sistemas de producción. La productividad mejora con cualquier
reducción o eliminación de desperdicio. En este sentido se vuelve a ver la doble
función de la Administración de Operaciones: uno es conducir el sistema
productivo de modo de alcanzar los objetivos de desempeño establecidos, el otro
es modificar los objetivos hacia mayores desafíos, teniendo en cuenta el cambio
en el entorno tecnológico y las exigencias del mercado.

Como acortar el tiempo que requiere la producción de bienes nuevos: Esto exige
coordinación y trabajo interdisciplinario entre diseñadores, ingenieros de proceso y
fabricantes.

Como desarrollar sistemas de producción flexibles, que permitan la

“personalización masiva” de productos y servicios, para ampliar la línea de

productos con variedad de alternativas según los segmentos del mercado.

Como desarrollar e integrar nuevas tecnologías de procesos en los sistemas de

producción existentes: Esto implica no solo conocer la tecnología disponible sino
seleccionar la más adecuada al caso y adaptarla a las instalaciones existentes.

(Sanchez, 2013)
La función de producción

FUNCIONES

La misión de una Administración de la Producción se refiere al planeamiento,

diseño, implementación, ejecución y control de los sistemas de producción y
control de una empresa.

En la producción de cualquier bien (o servicio) las empresas

necesitan trabajo (recursos humanos), es decir, trabajadores, y capital, como
maquinaria y otros recursos productivos (ordenadores, vehículos…)

Crear Valor

La base de cada departamento de producción y operaciones es la creación de

productos o servicios. Para lo cual, deberá programar y llevar a cabo un conjunto
de tareas o actividades que progresivamente agrega valor a las materias primas.
Tradicionalmente, la producción incluye el montaje físico o transformación
tangible de productos o mercancías, pero también puede incluir productos
basados en intangibles como datos e información estadística, sitios web, servicios
de análisis, servicios de procesamiento de pedidos o logística e incluso servicios
especializados para otras empresas.

Búsqueda del beneficio

Es función principal del departamento de producción y operaciones el generar

un producto o servicio que cree ingresos y ganancias para la compañía.
La maximización del beneficio, requiere de:

 Un estrecho control de los gastos,

 La evaluación minuciosa de la metodología de producción y el costo de los
insumos,
 La gestión de inventarios y
 La reducción de paradas y tiempos improductivos.

Evaluación y Análisis

Cada departamento de producción y operaciones debe funcionar como una

entidad que se auto-evalúa y que vela por la calidad, cantidad y costo de los
bienes producidos.
Para ello el gerente de manufactura se vale de la gestión de la calidad y
estándares regidos por la Organización Internacional de Normalización (ISO)
El análisis por lo general toma la forma de métricas estadísticas, de rendimiento,
indicadores de gestión, cuantificación de desperdicios y costos, medición y mejora
de tiempos, evaluación de los métodos producción y presentación de informes de
rutina.
Las funciones estándar de análisis en un departamento de producción y
operaciones incluyen:

 El análisis y estandarización de tiempos

 Análisis de los métodos de producción y movimientos
 Balance de líneas
 Mejoras de centros de trabajo
 Ergonomía
 Valoración de cuellos de botella y de rutas críticas,
 El análisis de control de existencias
 Aplicación de muestreos y controles de calidad
 Análisis de capacidad
 Logística y análisis de insumos justo a tiempo
 Manejo de materiales y traslados
 Evaluación de condiciones seguras
 Medición y mejora de la productividad
 Análisis de la gestión de mantenimiento preventivo y correctivo

Tareas

Las labores comunes de un departamento de producción y operación incluyen

la previsión, planificación, programación, logística, compras, inventarios, diseño,
mantenimiento, gestión de personal, análisis de flujo, presentación de informes, el
montaje, operaciones propiamente, desmontajes y las pruebas.

Cumplimiento

Los departamentos de producción y operaciones suelen funcionar como una

entidad de cumplimiento que garantiza la entrega oportuna de la salida de la
producción a los clientes internos y externos.
Tradicionalmente el cumplimiento, es una función basada en logística, transporte y
envío.

Servicio al cliente

En muchas empresas, generalmente pequeñas, el departamento de producción

y operaciones contiene el departamento de servicio al cliente.
Área que responde a las necesidades del cliente después de la compra de bienes
o servicios y retroalimenta los procesos y operaciones con base en opiniones y
percepción de valor por parte de los clientes.
La función de apoyo y retroalimentación, por lo general se da a través del teléfono,
en línea o soporte basado en correo.
 Actividades relacionadas con el sistema de producción. Se refieren a
diseño del producto, diseño del proceso, selección del equipamiento,
selección y capacitación del personal, selección de los materiales,
selección de los proveedores, localización de plantas, distribución interna
de plantas, programación del plan e implementación del sistema.
 Actividades relacionadas con el sistema de control. Se refieren al control de
calidad, control del programa de producción, control de inventarios, control
de la productividad, definición de las políticas de control, diseño del
sistema de control, implementación del sistema y su evaluación. A medida
que la empresa aumenta en tamaño y complejidad, buscando mayor
eficiencia, es normal que la Administración de la Producción produzca una
delegación de funciones. Este suele ser el origen de algunos
departamentos de la organización, tales como Investigación y Desarrollo (o
Ingeniería del Producto), Ingeniería de los Procesos (o Métodos), Control
de Calidad, Compras, Logística.

MEJORA LA PRODUCTIVIDAD

 Los clientes, los mercados, son cada vez más exigentes en cuanto a las
características de desempeño de los productos
 bienes o servicios-, y cada vez más cuidadosos en apreciar las relaciones
de costo-beneficio en cada transacción. Por lo tanto, las empresas se ven
obligadas a cambiar sus sistemas de producción. La productividad mejora
con cualquier reducción o eliminación de desperdicio. En este sentido se
vuelve a ver la doble función de la Administración de Operaciones: uno es
conducir el sistema productivo de modo de alcanzar los objetivos de
desempeño establecidos, el otro es modificar los objetivos hacia mayores
desafíos, teniendo en cuenta el cambio en el entorno tecnológico y las
exigencias del mercado.
 Como acortar el tiempo que requiere la producción de bienes nuevos: Esto
exige coordinación y trabajo interdisciplinario entre diseñadores, ingenieros
de proceso y fabricantes.
 Como desarrollar sistemas de producción flexibles, que permitan la
 “personalización masiva” de productos y servicios, para ampliar la línea de
 productos con variedad de alternativas según los segmentos del mercado.
 Como desarrollar e integrar nuevas tecnologías de procesos en los
sistemas de producción existentes: Esto implica no solo conocer la
tecnología disponible sino seleccionar la más adecuada al caso y adaptarla
a las instalaciones existentes.
1.4 PRODUCCION COMO UN SISTEMA PRODUCTICIVO

SISTEMAS DE PRODUCCIÓN

Los sistemas de producción son elementos relacionados, organizados y que

tienen interacción ya sean personas, materiales, máquinas, estilo de dirección o
procedimientos. Todo esto hace que los materiales o información se transforme
hasta llegar a ser un producto o servicio dedicado a la venta. (School, 2018)

Un sistema de producción es cualquier actividad que produzca algo, es aquello

que toma un insumo y lo transforma en una salida o producto con valor inherente.
(Sipper, 1998, pág. 8). Un buen ejemplo de un sistema de producción es una
empresa que fabrica lápices:

 El insumo: la materia prima como madera, grafito y pintura.

 La transformación: consiste en cortar la madera en hojas, lijarla, hacer las
ranuras, agregar la puntilla, unir las hojas, cortar en forma de lápiz y por
último pintar el lápiz terminado.
 la salida: Los lápices.

Hay sistemas de producción que son muy diferentes al de la manufactura. Por

ejemplo, la universidad es un sistema de producción. Los alumnos de primer
ingreso son

 El insumo: Los alumnos de primer ingreso

 La transformación :la adquisición de conocimientos
 El producto: persona con educación.

Los sistemas de producción se pueden dividir en dos clases:

Manufactura.- Los insumos y productos son tangibles, y con frecuencia la

transformación es física. Los bienes pueden fabricarse anticipando las
necesidades del cliente.

Los sistemas de producción orientados a servicios.- Pueden tener

insumos/productos intangibles, como la información. Las transformaciones pueden
no ser físicas, como la educación. Los servicios no se pueden anticipar a las
necesidades del cliente. La educación es un buen ejemplo; no se puede enseñar
a los estudiantes antes de que se inscriban.
La mayor parte de los sistemas de producción son como los icebergs, la parte
visible es sólo un pequeño fragmento del sistema. Para estudiar los sistemas de
producción es necesario considerar muchas de sus componentes que incluyen:

 Productos
 Clientes
 materia prima
 proceso de transformación
 trabajadores directos e indirectos
 sistemas formales e informales que organizan y controlan todo el proceso.

Estas componentes llevan a acciones y decisiones que deben tomarse en cuenta

para que un sistema de producción opere adecuadamente. Se estructurará el
análisis de los sistemas de producción alrededor de cuatro componentes
diferentes: flujo de producción, construcción de bloques del sistema, tecnología y
tamaño.

El alma de cualquier sistema de producción es el proceso de manufactura, un

proceso de flujo con dos componentes importantes: materiales e información. El
flujo físico de los materiales se puede ver, pero el flujo de información es
intangible y más difícil de rastrear.

Flujo fisico en un sistema de produción

FUENTE: Daniel Sipper, Planeación y Control de La Producción, 1998

El material fluye desde el proveedor al sistema de producción para convertirse en
inventario de materia prima, después se mueve a la planta donde tiene lugar la
conversión del material. El material se mueve a través de diferentes procesos de
transformación en las estaciones de trabajo pero no necesariamente va por la
misma ruta cada vez. El material en la planta se conoce como inventario de
trabajo en proceso (ITP). Al salir de la planta, el material se mueve a un sitio en
donde se convierte en inventario de productos terminados. De ahí fluye hacia el
cliente, algunas veces a través de intermediarios como centros de distribución o
almacenes.

Sistema de producción de información generico

FUENTE: Daniel Sipper, Planeación y Control de La Producción, 1998

Una base de datos común da servicio a todas las funciones y actividades del
sistema de producción, en cualquier lugar. El principio que rige es el de integración
de la información. El resultado del flujo de información se ve en las terminales que
se encuentran en el sistema de producción. Para mostrar la complejidad de los
flujos físicos y de información se considera la fabricación de televisores.Se debe
proporcionar los insumos, que pueden ser la materia prima sin procesar (madera o
plástico para la caja) o componentes complejas hechas en otro lado (cinescopios).
Debe ordenarse la cantidad y calidad correctas para estos insumos y deben
hacerse arreglos para la entrega a tiempo y el almacenamiento adecuado. Las
personas, los procesos y los materiales se coordinan para asegurar que un
producto de calidad se complete a tiempo y con bajo costo. Por último, el
producto terminado se empaca y se manda al cliente.

La meta de los sistemas de producción es fabricar y distribuir productos. La

actividad más importante para cumplir con esta meta es el proceso de
manufactura, en el cual tiene lugar la conversión material de transformar materia
prima en un producto. El proceso de manufactura se puede ver como un proceso
que agrega valor. En cada etapa la conversión realizada (a un costo) agrega valor
a la materia prima. Cuando este proceso de agregar valor termina, el producto
está listo. Para ser competitivo, la meta debe ser que la conversión de materiales
cumpla, de manera simultánea, los siguientes objetivos:

 Calidad: el producto debe tener una calidad superior (igual o mejor que la
competencia).
 Costo: el costo del producto debe ser menor que el de la competencia.
 Tiempo: el producto debe entregarse a tiempo al cliente, siempre.

Existe interacción entre estos objetivos; por ejemplo, los clientes aceptan un precio
más alto cuando el producto es único y menor calidad si los productos son más
baratos. (Sipper, 1998, págs. 9-10). Aunque existen muchos elementos que
apoyan el logro de estos objetivos, aquí sólo se analizarán dos: la estructura física
y la organizacional

1. ESTRUCTURA FÍSICA

El proceso de conversión de materiales se lleva a cabo en la planta de

producción, que está diseñada para facilitar la conversión. El volumen de
producción y la variedad de productos determina el tipo de diseño, o distribución
de planta (layout).

 La producción intermitente fabrica un volumen bajo de productos según

pedido. Consiste en concentrar todos los esfuerzos en elaborar un solo
producto cada vez. La producción intermitente tiene varios elementos en
común:
-Los trabajadores deben estar capacitados para hacer varios productos.
-Se usa equipo para propósitos generales que puede manejar, dentro de
ciertos límites, distintos tipos de trabajos. Por ejemplo, una máquina de
coser es equipo de propósitos generales para la industria de la ropa.
-Cada trabajo sigue su propia trayectoria o ruta en la planta.
-Una distribución de planta representativa para un taller de producción
intermitente es una distribución por proceso en la que se agrupan máquinas
similares. Por ejemplo, en un taller de maquinado (el taller clásico), los
tornos se colocan en un área y las fresas en otra. También se muestra la
ruta que siguen dos trabajos distintos en esta distribución. Es evidente que
al aumentar la variedad de productos las rutas se complican. Aun cuando
puede ser difícil administrar un taller intermitente, una gran parte de la
 producción se realiza en este tipo de diseño.

FUENTE: Daniel Sipper, Planeación y Control de La Producción, 1998

 Una planta de producción continua fabrica un alto volumen de productos

estandarizados. La línea de producción se mantiene en funcionamiento 24
horas al día, siete días a la semana. De esta forma se consigue maximizar
la producción y eliminar los costes adicionales de iniciar y detener el
proceso productivo. La industria automotriz es un buen ejemplo. Una línea
de ensamble mantiene el flujo de materiales, puede producir cientos de
miles de automóviles de un modelo dado, y la producción puede durar
años.
-Los trabajadores usan equipo especializado.
-Necesitan pocas aptitudes y pueden realizar menos tareas que en el taller
de producción intermitente.
-Cada producto en el flujo de producción sigue la misma secuencia de
operaciones.
-La secuencia de fabricación o las operaciones de ensamble requeridas por
el producto determinan la distribución.
-Una planta de producción continua emplea una distribución por producto.
El equipo se coloca de manera que el producto siempre siga la misma ruta
a través de la planta.
 FUENTE: Daniel Sipper, Planeación y Control de La Producción, 1998
Además de la industria automotriz, los fabricantes de electrodomésticos y
productos electrónicos usan la distribución por producto. La administración de una
planta de producción continua difiere de la del taller intermitente. En lugar de la
programación diaria, el problema crítico es establecer y balancear las tareas que
se realizan en la línea de ensamble para asegurar una operación estable.

Para poder entrar a formar parte de este tipo de producción, se deben dar una
serie de consideraciones previas:

 Demanda sustancialmente alta. Debe existir una buena demanda constante

previa para poder dar cabida a todo el trabajo de producción.

 Producto normalizado. El producto no debe sufrir modificaciones para que este

tipo de producción se lleve a cabo.

 Las operaciones deben estar bien definidas. Es necesario saber en qué

consiste cada etapa de la producción, los pasos y materiales a seguir para tener
todo preparado.

 Producción por lotes: se definen así a los sistemas de producción

industrial mediante los que se crea una pequeña cantidad de productos
idénticos y limitada. Esta modalidad productiva también puede ser intensiva
en mano de obra, aunque generalmente no lo es tanto como la opción
anterior ya que se introduce el concepto de las plantillas o modelos, que
contribuyen a agilizar la producción, reduciendo también el factor de
personalización que existía en la producción por trabajo. Los lotes de
producto se pueden hacer con la frecuencia necesaria y las máquinas
pueden también sustituirse por otras fácilmente cuando es necesario
producir un lote de un producto diferente. Este tipo de organizaciones
puede aportar grandes beneficios pero, es el tipo de producción que más
dificultades encuentra a la hora de organizar el funcionamiento del
departamento de producción. (School, 2018)

 Producción por proyectos La producción por proyectos se emplea por lo

general cuando en el proceso productivo se obtiene uno o pocos productos
con un largo periodo de fabricación, por ejemplo, para la elaboración de
servicios o productos únicos y de cierta complejidad (Astilleros, aeronaves,
líneas férreas), que se obtienen a parte de la coordinación de unos
insumos, que suelen ser de gran tamaño.
  Las últimas distribuciones físicas que existen son las plantas modernas.
Éstas se clasifican como sistemas de producción integrada (IPS) y los tres
tipos principales son:
-sistemas de manufactura en células (CMS)
-sistemas de manufactura flexible (FMS)
-manufactura integrada por computadora (CIM).
2. SISTEMA ORGANIZACIONAL

La meta de las organizaciones es subdividir las tareas complejas en componentes

más simples mediante la división del trabajo. El diseño de una estructura para
lograrlo toma en cuenta dos aspectos principales: cómo dividir el trabajo y cómo
coordinar las tareas resultantes (Hax y Majiluf, 1981). La organización de una
industria afecta su sistema de producción, de manera que debe comprenderse el
ambiente organizacional. Existen tres tipos de estructuras organizacionales:
funcional, divisional y matricial. Las estructuras funcional y divisional son clásicas,
pero opuestas.

 La estructura funcional se construye alrededor de los insumos usados para

lograr que se realicen las tareas de la organización. Estos insumos se
agrupan según la especialización de las funciones, por ejemplo, ingeniería,
producción, finanzas, mercadotecnia, recursos humanos, calidad, etc. Una
gráfica más completa dividiría cada función en sus subfunciones.

FUENTE: Daniel Sipper, Planeación y Control de La Producción, 1998

 La estructura divisional se construye alrededor de la salida generada por la
organización. Lo más común es que la organización se estructure alrededor
de sus productos. Sin embargo, una estructura divisional se puede construir
según sus proyectos, servicios, programas, clientes, mercados específicos
o localización geográfica. En la actualidad una estructura divisional se
conoce como unidad estratégica de negocios.

En la figura se puede ver una estructura divisional por producto. Cada unidad
estratégica de negocios tiene funciones separadas de ingeniería (que incluyen
investigación y desarrollo), mercadotecnia y control. La función de control tiene
una gran importancia para la unidad estratégica de negocios. Otras funciones
como producción o compras pueden o no quedar centralizadas. Los
administradores en una organización funcional tienen autoridad limitada con
responsabilidad. En la estructura de unidades estratégicas de negocios tiende a
tener más responsabilidad que autoridad. Por otro lado, una organización en
unidades estratégicas de negocios está más orientada al cliente y, por lo tanto, es
más común en los sistemas orientados al mercado. Tanto la estructura divisional
como la funcional están diseñadas en una dirección ya sea de los insumos o de
los productos, esto mantiene una jerarquía de "una persona, un jefe" en toda la
empresa. (Sipper, 1998, pág. 12)

FUENTE: Daniel Sipper, Planeación y Control de La Producción, 1998

 Una organización Matricial se estructura alrededor de dos o más conceptos
centrales de diseño. Una persona puede tener más de un jefe, lo que lleva
a cierta ambigüedad dentro de la organización. En una organización
matricial un gerente de proyecto o de producto es responsable de que se
termine el proyecto o del desarrollo exitoso y venta del producto. El gerente
de proyecto no tiene control directo sobre los recursos y debe contratar a
otras funciones de la organización para realizar cada una de sus
componentes. En la figura se muestra una organización matricial por
producto. Ilustra la manera en que surge una situación de dos jefes. Un
empleado de un departamento funcional también es responsable ante el
jefe del proyecto; el efecto es que el empleado tiene dos jefes. Es difícil
manejar organizaciones matriciales y por lo general se encuentran en
organizaciones de investigación y desarrollo. Estos tres tipos de
organización son estructuras puras. En la realidad una organización puede
ser un híbrido de dos de ellas
FUENTE: AméricaEConomía.com, Qué son las organizaciones matriciales y
cómo benefician a las empresas

TECNOLOGIA

En la actualidad ciertos productos o industrias se reconocen como de alta

tecnología; por ejemplo, la industria de la aviación y naves espaciales, la
electrónica, las telecomunicaciones, la de las computadoras, la farmacéutica, la
óptica y la de materiales compuestos.

¿Qué impacto tiene la alta o baja tecnología en un sistema productivo?

Un producto de alta tecnología tiene impacto en todo el ambiente de producción y

requiere un cambio constante. Por lo tanto, la planeación, administración y control
de la producción no pueden permitirse atrasos. Para fabricar un producto de alta
tecnología, todas las actividades de apoyo deben adquirir el mismo refinamiento
que el ambiente de alta tecnología. El ambiente de baja tecnología puede no
requerir actividades de soporte complejas, pero no están excluidas.

Con frecuencia, las industrias de baja tecnología se pueden beneficiar con las
técnicas de planeación y control de la producción sofisticada.

TAMAÑO DE LA ORGANIZACIÓN

Las organizaciones difieren en tamaño y alcance, y estas diferencias tienen un

impacto en los sistemas de producción. Se examinarán tres aspectos de este
impacto: el proceso físico, el pro-ceso administrativo y las decisiones de
administración de la producción.

Las organizaciones pequeñas tienen un flujo de materiales bastante directo, ya

que tienen un volumen de productos y variedad limitados. Las organizaciones
grandes con una mezcla de productos más amplia pueden tener muchas rutas de
flujo dentro del sistema productivo. Aunque la localización física puede ser distinta,
cada flujo específico sigue el patrón general descrito.

El proceso administrativo es diferente en las empresas grandes en contraste con

el de las pequeñas. Cada organización tiene un proceso administrativo distinto,
aun cuando los procesos físicos sean en esencia iguales. La diferencia más
importante surge en el flujo de información y el proceso de toma de decisiones
correspondiente. En una organización funcional las decisiones están más
centralizadas que en las unidades estratégicas de negocios. Debido al tamaño, las
decisiones en una empresa pequeña son más centralizadas. Las decisiones de
administración son prácticamente las mismas en cuanto a su contenido en
cualquier tipo de organización. La generación de un pronóstico de demanda futura,
los planes de preparación de la producción y la compra de materiales son
decisiones genéricas que se toman en compañías de todos los tamaños. Aún más,
se usa el mismo tipo de herramientas para administrar la producción. De nuevo, la
diferencia está en la complejidad y el alcance En una compañía pequeña, un
pronóstico o un plan de producción se pueden generar en una computadora
personal con un paquete sencillo. Una organización grande puede necesitar
software y hardware más complejos para las mismas actividades. La diferencia
más importante entre las organizaciones industriales pequeñas y grandes es el
flujo de información y el proceso de toma de decisiones que se emplea y no el flujo
físico.

BIBLIOGRAFIA:

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