Contenido

CAPÍTULO I: Estrategias y planes de potenciación de la empresa ............................................ 3

1.1 ESTRATEGIAS .......................................................................................................... 3
1.2 CARACTERÍSTICAS DE LAS ESTRATEGIAS.................................................... 3
1.3 TIPOS DE ESTRATEGIAS ....................................................................................... 4
1.3.1 Estrategias organizacionales ......................................................................................... 4
1.3.1.1 Estrategias competitivas ........................................................................................ 5
1.3.1.2 Estrategias Genéricas de Porter ........................................................................... 11
CAPITULO II: Crecimiento y desarrollo de la empresa………………………………………14
2.1 El Crecimiento Organizacional……………………………………………………14
2.1.1 Tipos De Crecimiento………………………………………………………………...16
2.2 El Desarrollo Empresarial…………………………………………….……………18

1
INTRODUCCIÓN

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CAPÍTULO I: Estrategias y planes de potenciación de la empresa

1.1 Estrategias

Según Soriano (2009), en su investigación” Estrategias de crecimiento de la empresa”

la planificación empresarial es una parte de la planificación estratégica de la empresa que
tiene por finalidad el desarrollo de programas de acción para alcanzar los objetivos de
marketing de la organización. Estos programas se concretan en el plan de marketing y su
formulación, ejecución y control, corresponden al área de marketing de la empresa.

Según, Robles. A (2014) “La estrategia de una empresa es el medio a través del cual
una empresa define sus objetivos, adaptándose a un entorno cambiante, con el objetivo
de conseguir una ventaja competitiva en el tiempo.”

Según, López. M (2015) “Las estrategias de una empresa o estrategias empresariales

son acciones que una empresa realiza con el fin de alcanzar sus objetivos. Si los objetivos
son los «fines» que busca una empresa, las estrategias son los «medios» a través de los
cuales pretende alcanzar los objetivos.”

Se suele pensar que las estrategias solo son formuladas en los altos niveles de una empresa
(por ejemplo, por los dueños o altos directivos de ésta), pero lo cierto es que la
formulación de estrategias se da en todos los niveles.

Según, López. M (2015) “Toda acción que tenga como propósito alcanzar un objetivo
puede considerarse una estrategia.”

1.2 Características de las estrategias

Según, Álvarez. H, (2009) Estrategias que permiten alcanzar eficazmente estos y
otros objetivos suelen contar con las siguientes características:

 Son claras y comprensibles para todos los miembros de la empresa.

 Consideran adecuadamente la capacidad y los recursos (humanos, financieros,

físicos y tecnológicos) con que cuenta la empresa.

 Guían al logro de los objetivos con la menor cantidad de recursos y en el menor

tiempo posible.

 Son ejecutadas en un tiempo razonable.

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  Están alineadas y son coherentes con los valores, principios y cultura de la
empresa.

1.3 Tipos de estrategias

1.3.1 Estrategias organizacionales

Según, Borello. A (2013) “Son estrategias que afectan a la empresa en su totalidad y

permiten alcanzar objetivos organizacionales tales como ser la empresa líder en el
mercado o lograr una mayor participación en éste. Estas estrategias son formuladas en los
altos niveles de la empresa (por ejemplo, por los dueños o altos directivos), y suelen
comprender las estrategias competitivas y las estrategias genéricas de Porter.”

Algunos ejemplos de estrategias organizacionales son:

 Adquirir uno de los distribuidores o minoristas con los que se trabaja con el fin de
lograr un mayor control de la distribución o venta del producto al consumidor
final (estrategia de integración hacia adelante).

 Adquirir una empresa competidora con el fin de conseguir mayores recursos y una
ventaja competitiva ante otros competidores (estrategia de integración horizontal).

 Incursionar en nuevos mercados geográficos (estrategia de desarrollo de

mercado).

 Incursionar en un nuevo negocio a través del lanzamiento de nuevos productos

relacionados con los productos actuales; por ejemplo, televisores con equipos de
sonido (estrategia de diversificación relacionada).

 Incursionar en un nuevo negocio a través del lanzamiento de nuevos productos no

relacionados con los productos actuales; por ejemplo, electrodomésticos con joyas
(estrategia de diversificación no relacionada).

 Vender una de las divisiones de la empresa con el fin de enfocarse en la que mejor
rendimiento presenta o reunir capital (estrategia de desinversión).

 Declararse en quiebra o bancarrota y liquidar todos los activos de la empresa

(estrategia de liquidación).

4
  Competir en base a costos ofreciendo los productos al menor precio del mercado
(estrategia de liderazgo en costos).

 Competir en base a diferenciación ofreciendo productos considerados únicos y

novedosos (estrategia de diferenciación).

 Enfocarse en un mercado específico con el fin de especializarse en éste y lograr

una mayor eficiencia (estrategia de enfoque).

 Formar una sociedad con otra empresa con el fin de compartir recursos o
aprovechar alguna oportunidad de negocio que se ha presentado (estrategia de
empresa conjunta).

1.3.1.1 Estrategias competitivas

Las estrategias competitivas son estrategias que tienen como principal objetivo mejorar
la posición competitiva de una empresa.

Estas estrategias consideran a la empresa como un todo, por lo que su aplicación suele
decidir el destino de ésta.

Otras características de las estrategias competitivas son que a través de su aplicación se

buscan alcanzar objetivos a largo plazo, son formuladas por los altos directivos de la
empresa, y suelen requerir grandes recursos para su ejecución.

A continuación un resumen de las estrategias competitivas más conocidas y utilizadas por

las empresas, junto con ejemplos del uso de cada una de éstas, y recomendaciones sobre
cuándo utilizarlas:

Integración hacia adelante

Consiste en obtener la posesión o un mayor control de los distribuidores o minoristas con

los que trabaja la empresa.

Ejemplos del uso de esta estrategia son cuando una empresa productora adquiere a uno
de sus distribuidores, o cuando abre sus propios puntos de ventas.

Esta estrategia es recomendable utilizar en los siguientes casos:

5
  Cuando los distribuidores de la empresa no son capaces de satisfacer sus
necesidades de distribución.

 Cuando el número de distribuidores es tan poco que el adquirirlos podría significar

una ventaja competitiva ante los demás competidores.

 Cuando la empresa cuenta con los recursos necesarios para distribuir sus propios
productos al consumidor final.

 Cuando los distribuidores o minoristas presentan elevados márgenes de utilidades

y, por tanto, el entrar en su negocio podría significar una buena oportunidad de
negocio.

Integración hacia atrás

Consiste en obtener la posesión o un mayor control de los proveedores de la empresa.

Ejemplos del uso de esta estrategia son cuando una empresa constituye una segunda
empresa que se encargue de producir los insumos que necesita, o cuando logra mejores
condiciones de uno de sus proveedores.

Esta estrategia es recomendable utilizar en los siguientes casos:

 Cuando los proveedores de la empresa son poco confiables, sus precios son
demasiado elevados, o no son capaces de satisfacer sus necesidades de insumos.

 Cuando el número de proveedores es poco en comparación al número de

competidores y, por tanto, el adquirirlos podría significar una ventaja competitiva.

 Cuando la empresa cuenta con los recursos necesarios para suministrar los
insumos que necesita.

 Cuando los proveedores presentan elevados márgenes de ganancias y, por tanto,

el entrar en su negocio podría ser una buena oportunidad de negocio.

Integración horizontal

Consiste en obtener la posesión o un mayor control de los competidores de la empresa.

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Ejemplos del uso de esta estrategia son cuando una empresa se fusiona con una empresa
competidora, o cuando la adquiere o la absorbe.

Esta estrategia es recomendable utilizar en los siguientes casos:

 Cuando la fusión con una empresa competidora podría significar un aumento de

las economías de escala.

 Cuando la adquisición o absorción de una empresa competidora podría significar

una ventaja competitiva ante los demás competidores.

 Cuando la empresa cuenta con los recursos necesarios para administrar con éxito
la expansión.

Penetración de mercado

Consiste en buscar una mayor participación en el mercado a través de un esfuerzo por

aumentar las ventas o la clientela.

Ejemplos del uso de esta estrategia son cuando una empresa aumenta el número de sus
vendedores, cuando eleva sus gastos en publicidad, o cuando lanza nuevas promociones
de ventas.

Esta estrategia es recomendable utilizar en los siguientes casos:

 Las condiciones del mercado son favorables.

 El mercado no está saturado de los productos que fabrica o comercializa la

empresa.

 Las participaciones de mercado de los principales competidores han disminuido.

Desarrollo de mercado

Consiste en introducir los productos actuales en nuevos mercados, es decir, en ampliar la

cobertura geográfica de los productos.

Ejemplos del uso de esta estrategia son cuando una empresa abre tiendas, locales o
sucursales en otras localidades, o cuando exporta sus productos.

7
Esta estrategia es recomendable utilizar en los siguientes casos:

 Existen nuevos mercados que son atractivos y no están explotados.

 La empresa cuenta con los recursos y la capacidad necesaria para incursionar en

nuevos mercados.

 La empresa tiene un exceso de capacidad en su producción.

Desarrollo del producto

Consiste en modificar o mejorar los productos actuales, o diseñar otros totalmente nuevos.

Ejemplos del uso de esta estrategia son cuando una empresa le incluye nuevas funciones
a sus productos, o cuando los hace más duraderos o más fáciles de utilizar.

Esta estrategia es recomendable utilizar en los siguientes casos:

 Cuando la empresa cuenta con productos exitosos, pero que se encuentran en la

etapa de madurez del ciclo de vida del producto.

 Cuando es necesario adaptar los productos a los cambios tecnológicos.

 Cuando los principales competidores ofrecen productos de mejor calidad.

 Cuando la empresa se encuentra en un mercado de gran crecimiento.

Diversificación concéntrica (o relacionada)

Consiste en agregar nuevos productos que estén relacionados con los productos actuales.

Ejemplos del uso de esta estrategia son cuando una empresa que fabrica televisores decide
también fabricar reproductores de video, o cuando una empresa que vende prendas de
vestir para damas decide también vender carteras.

Esta estrategia es recomendable utilizar en los siguientes casos:

 Cuando la empresa compite en un mercado que no crece o lo hace lentamente.

 Agregar nuevos productos relacionados, podría significar un aumento en las

ventas de los productos actuales.

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  Los nuevos productos relacionados tienen ventas por temporada que contrastan
con las de los productos actuales.

 Los productos actuales se encuentren en la etapa de declinación del ciclo de vida

del producto.

Diversificación conglomerada (o no relacionada)

Consiste en agregar nuevos productos que no estén relacionados con los productos
actuales.

Un ejemplo del uso de esta estrategia es cuando una empresa que comercializa
electrodomésticos decide también comercializar juguetes o joyas.

Esta estrategia es recomendable utilizar en los siguientes casos:

 La empresa compite en un mercado que no crece o está en declive.

 La empresa compite en un mercado altamente competitivo.

 Cuando la empresa cuenta con canales de distribución que podría aprovechar para
comercializar los nuevos productos no relacionados.

 Cuando la empresa encuentra la oportunidad de adquirir un negocio no

relacionado atractivo.

Encogimiento (o reducción)

Consiste en reagruparse mediante la reducción de costos y/o activos.

Ejemplos del uso de esta estrategia son cuando una empresa vende uno de sus edificios,
cuando elimina una de sus líneas de productos, cuando cierra una de sus sucursales,
cuando hace un recorte de personal, o cuando establece sistemas de control de gastos.

Esta estrategia es recomendable utilizar en los siguientes casos:

 La empresa ha tenido una disminución en sus ventas o utilidades.

 La empresa ha tenido un pobre desempeño.

 La empresa quiere fortalecer su principal competencia distintiva.

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  Cuando la empresa ha tenido un rápido y significativo crecimiento, y necesita una
reorganización.

Desinversión

Consiste en la venta de una división o una parte de la empresa.

Un ejemplo del uso de esta estrategia es cuando una empresa vende su negocio de
perfumería para dedicarse de lleno a su negocio de cosmética.

Esta estrategia es recomendable utilizar en los siguientes casos:

 Cuando la empresa ha seguido la estrategia de encogimiento y no ha obtenido los

resultados esperados.

 La empresa quiere fortalecer una de sus divisiones.

 Una división no es rentable, es responsable del mal desempeño de la empresa o

no se adapta al resto de ésta.

 La empresa necesita reunir una gran cantidad de capital y no encuentra fuentes de

financiamiento adecuadas.

Liquidación

Consiste en vender todos los activos de la empresa, en partes y por su valor tangible.

Un ejemplo del uso de esta estrategia es cuando una empresa se declara en quiebra o
bancarrota y decide liquidar sus activos.

Esta estrategia es recomendable utilizar en los siguientes casos:

 Cuando la empresa ha seguido las estrategias de encogimiento y desinversión y

no ha obtenido los resultados deseados.

 Cuando para la empresa es mejor dejar de operar que seguir perdiendo dinero.

 Cuando declararse en quiebra y vender sus activos es para la empresa la única

forma de recuperar una parte de su inversión.

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1.3.1.2 Estrategias Genéricas de Porter

Las estrategias genéricas de Michael Porter son un conjunto de estrategias

competitivas(estrategias que buscan el desarrollo general de una empresa), propuestas por
el profesor e investigador Michael Porter.

Estas estrategias buscan especialmente obtener una ventaja competitiva para la empresa,
ya sea a través de un liderazgo en costos, una diferenciación o un enfoque.

A continuación un resumen de cada una de estas estrategias, junto con ejemplos de su

aplicación y sugerencias sobre cuándo utilizarlas:

Liderazgo en costos

La estrategia de liderazgo en costos consiste en la venta de productos al precio unitario

más bajo disponible en el mercado a través de una reducción en los costos.

Esta estrategia podría implicar ofrecer productos otorgando la mejor relación valor-precio
(ofrecer productos de igual o mejor calidad que los de la competencia, pero a un menor
precio), o simplemente ofrecer productos al menor precio disponible.

A través de la aplicación de esta estrategia se busca principalmente obtener una mayor

participación en el mercado y, por tanto, aumentar las ventas, pudiendo llegar al punto de
sacar del mercado a los competidores que no puedan hacerle frente.

Algunas formas de reducir costos y así poder aplicar esta estrategia son:

 Producir en grandes volúmenes.

 Usar suministros eficientes de materia prima.

 Simplificar el diseño del producto.

 Aprovechar las nuevas tecnologías.

 Crear una cultura de reducción de costos en los trabajadores.

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  Reducir costos en funciones de ventas, marketing y publicidad.

Diferenciación

La estrategia de diferenciación consiste en producir o vender productos considerados

únicos en el mercado y que ofrezcan algo que les permita diferenciarse o distinguirse de
los de la competencia.

A través de la aplicación de esta estrategia se busca principalmente la preferencia de los

consumidores, pudiendo llegar al punto de aumentar los precios en caso de que éstos
reconozcan las características diferenciadoras del producto.

Algunos ejemplos de aspectos en los que puede haber una diferenciación son:

 En el diseño del producto.

 En sus atributos o características.

 En su desempeño o rendimiento.

 En la calidad.

 En la marca.

 En brindar un buen servicio o atención al cliente.

 En la atención personalizada.

 En la rapidez en la entrega.

 En ofrecer servicios adicionales.

Enfoque

La estrategia de enfoque consiste en concentrarse en un segmento específico del mercado;

es decir, concentrar los esfuerzos en producir o vender productos que satisfagan las
necesidades o preferencias de un determinado grupo de consumidores dentro del mercado
total que existe para los productos.

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A través de la aplicación de esta estrategia se busca especializarse en un mercado reducido
pero bien definido y, por tanto, ser más eficiente de lo que se sería atendiendo a un
mercado amplio y variado.

Algunos ejemplos del uso de esta estrategia son:

 Concentrarse en un grupo específico de consumidores.

 Concentrarse en un mercado geográfico en particular.

 Concentrarse en una línea de productos.

 Cerrar una o más divisiones para concentrarse en la que mejor rendimiento

presente.

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CAPITULO II: Crecimiento y desarrollo de la empresa
Tanto el crecimiento como el desarrollo de la empresa hacen referencia a
una evolución por la cual la empresa modifica su tamaño o el campo de actividad en el
que actúa pero son términos que no pueden ser empleados como sinónimos.

2.1. El Crecimiento organizacional

Es el conjunto de resultados cuantitativos obtenidos por la organización a través del

tiempo. La medición de estos resultados es objetiva. Siempre hay una forma o un
instrumento para poder medir los resultados. Por supuesto, se esperaría que estos
resultados fueran cada vez mejores en comparación con la propia organización a través
de los años, que fueran mejores que sus competidores directos, y que también fueran
mejores que algunos estándares nacionales o internacionales (“benchmarking” (método
que compara las prácticas de la empresa u organización contra las mejores prácticas de la
industria)). “El crecimiento es al fruto de un árbol, lo que el desarrollo es a las raíces
del árbol”.

El crecimiento de la empresa hace referencia a incrementos de tamaño en variables tales

como el volumen de activos, la producción, las ventas, los beneficios o el personal
empleado. Es uno de los ingredientes fundamentales en la definición de su estrategia
corporativa. Ello se debe a varios motivos:

 El crecimiento es interpretado como un signo de salud, vitalidad y fortaleza.

 En entornos tan dinámicos y competitivos las empresas tienen que crecer y

desarrollarse continuamente.

 El objetivo de crecimiento está estrechamente relacionado con la función de

utilidad de los directivos de la empresa.

Gran parte de estos retos se relacionan con la globalización y la búsqueda de la dimensión

adecuada para atender mercados cada vez más amplios y competitivos. En este contexto,
crecer es una cuestión de supervivencia frente a la competencia y los retos externos.

No solo se crece para evitar los peligros de la competencia. Crecer es también beneficioso
para la empresa, ya que se generan economías de escala. En Economía, se denominan

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economías de escala a la disminución de los costes unitarios de producción a medida que
crece la empresa. Estas economías de escala aparecen por varios motivos:

 Desde un punto de vista productivo, crecer permite aprovechar mejor las ventajas
de la división del trabajo y la especialización, así como un mayor grado de
automatización y mecanización, con el consiguiente aumento de la productividad.
 Desde un punto de vista financiero, una gran empresa tiene acceso a más fórmulas
de financiación que las pequeñas empresas, como las emisiones de bonos o las
ampliaciones de capital. Además, su mayor tamaño les permite obtener mejores
condiciones de las entidades financieras.
 Desde un punto de vista comercial, una gran empresa puede conseguir mejores
precios de sus proveedores dados su poder y su mayor volumen de compra.
Además, las grandes empresas disponen de más recursos para invertir en
campañas de promoción y publicidad e investigación de mercados, de manera que
están más preparadas para conocer las tendencias de la demanda y responder a
ellas.

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2.1.1 TIPOS DE CRECIMIENTO

CRECIMIENTO INTERNO

El crecimiento interno es aquel en el que la empresa aumenta su capacidad productiva a

través de nuevas inversiones, sin que medie la participación de otra empresa con la que
se establezca algún tipo de unión o colaboración. Cuando crece, la empresa puede optar
por hacerlo aplicando una estrategia de especialización o de diversificación:

En la estrategia de especialización, la empresa intensifica su esfuerzo en sus productos

actuales, mejorándolos y ampliando sus ventas tanto en los mercados actuales como en
nuevos mercados. Este esfuerzo se puede plasmar de distintas formas:

 Penetración de mercados: la empresa intenta vender más productos en sus

mercados actuales, ya sea captando consumidores de la competencia o
aumentando la frecuencia de compra de sus compradores habituales. Suele
conseguirse aplicando estrategias de marketing como la mejora de la calidad del
producto, campañas de publicidad y promoción, políticas de precios, etc.
 Desarrollo del mercado: la empresa intenta vender sus productos actuales en
nuevos mercados, ya sea en nuevas áreas geográficas o buscando segmentos del
mercado a los que inicialmente no iba dirigido el producto.
 Desarrollo de productos: la empresa desarrolla nuevos productos relacionados o
complementarios con los productos actuales y dirigidos a su mercado habitual.
Sería la estrategia seguida por fabricantes de yogures que lanzan nuevas
modalidades de ese producto (yogur bífidus, yogures con trozos de fruta, etc.) o
por fabricantes de pasta dentrífica que comienzan a fabricar cepillos de dientes,
por poner dos ejemplos.

En la estrategia de diversificación, la empresa añade nuevos productos y mercados a los

ya existentes. También puede presentar diversas formas:

 Diversificación horizontal o relacionada: la empresa lanza nuevos productos que

guardan cierta relación con los ya existentes, con el objeto de ofrecer una gama
de productos más completa que la de sus competidores y captar nuevos clientes.
Sería el ejemplo del grupo Leche Pascual, que lanzó una línea de postres y de
zumos de frutas para acompañar a sus productos lácteos, o el de las firmas de alta

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 costura que se introducen en el mercado de los complementos y de los perfumes
(Chanel, Dior, etc.).
 Diversificación vertical: la empresa asume nuevas fases de la cadena de valor de
sus productos actuales, simplemente para crecer o con el objeto de controlar más
directamente el proceso productivo del bien. Un ejemplo podría ser el de una
empresa que fabricase latas de pescado en conserva que se dedicase también a la
pesca del mismo, o el de una cooperativa agraria que se dedicase a envasar sus
productos.

 Diversificación heterogénea o no relacionada: la empresa lanza nuevos productos

que no guardan ninguna relación con sus productos originales. Suele realizarse
con el objeto de explotar oportunidades de mercado rentables, pero es una
estrategia arriesgada en la medida en que la empresa entra en un entorno
competitivo nuevo para ella. Un caso real sería el de la empresa Mitsubishi, que
fabrica desde aparatos de aire acondicionado a automóviles. Otro caso más
cercano a nosotros sería el de Paco el pocero o el del empresario cordobés Rafael
Gómez "Sandokán", que se dedicaba al negocio de la joyería y amplió sus
actividades al campo de la promoción inmobiliaria.

CRECIMIENTO EXTERNO

El crecimiento externo es el que se produce a través de acuerdos, alianzas o uniones con

otras empresas. Al igual que cuando crece por sí misma, la empresa puede aplicar
estrategias de especialización y diversificación cuando crece a través de alianzas o
uniones con otras empresas; sin embargo, para no repetirnos nos centraremos en las dos
grandes formas en las que puede producirse el crecimiento externo: cooperación y
concentración empresarial.

La cooperación empresarial consiste en acuerdos por medio de los cuales dos o más
empresas unen sus fuerzas para actuar conjuntamente. Es beneficiosa en la medida en que
las empresas comparten recursos e información para minimizar riesgos y costes.
Dependiendo del ámbito del acuerdo, podemos hablar de cooperación productiva (un
ejemplo serían la subcontrataciones, así como la cooperación de las empresas petroleras
en la fase de explotación y extracción del crudo), cooperación comercial (como cuando
varias empresas se unen para comprar o vender en condiciones más ventajosas) o

17
cooperación tecnológica (la cesión de patentes o los proyectos de investigación conjuntos
serían sendos ejemplos de cooperación tecnológica). Dada la gran variedad de acuerdos
de cooperación que tienen lugar entre empresas, destacaremos los más comunes para que
veáis lo extendida que está esta práctica en nuestra economía:

 Franquicia: consisten en un acuerdo por medio del cual una empresa

franquiciadora cede a una empresa franquiciada el derecho a usar una marca o
fórmula comercial a cambio de unos pagos periódicos. El franquiciador cede su
imagen de marca, se encarga de la publicidad y promoción y proporciona
asesoramiento y formación; a cambio, asume pocos riesgos, ya que el
franquiciado se responsabiliza de su negocio. La franquicia es una forma de
cooperación extendidísima en nuestra economía. Por ejemplo, la mayor parte de
los establecimientos de comida rápida siguen esta fórmula.
 Cártel: es un acuerdo entre empresas de un mismo sector para fijar la producción
y los precios del mismo. Como es una práctica contraria en la competencia, está
prohibido en Estados Unidos, la Unión Europea y la mayor parte de los países
desarrollados. El ejemplo más característico (aunque peculiar, ya que no es un
cártel de empresas, sino de países) es la OPEP, la Organización de Países
Exportadores de Petróleo.
 Joint Venture (sociedad de riesgo compartido): es un acuerdo por el que dos o más
empresas aportan capital para constituir una sociedad que desarrolle una nueva
actividad que supone un cierto riesgo. Suele realizarse entre empresas de
diferentes países, cuando una de ellas quiere operar en un país del que no tiene
mucha información. Un ejemplo real sería el de las empresas Sony y Ericsson
cuando en 2001 crearon la Sony Ericsson Mobile Communications.

2.2 El desarrollo empresarial

Es el conjunto de resultados cualitativos obtenidos por la organización a través del

tiempo. La medición de estos resultados es subjetiva. Se obtienen generalmente por
consenso de un grupo de expertos o de un grupo de personas que conoce muy bien a la
organización (los miembros del equipo directivo por ejemplo, o la opinión obtenida con
una muestra representativa de directores, mandos intermedios, personal administrativo y
personal operativo de la organización). Por supuesto, se esperaría que estos resultados
fueran cada vez mejores en comparación con la propia organización a través de los años,

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que fueran mejores que sus competidores directos, o que también fueran mejores que
algunos estándares nacionales o internacionales (“benchmarking”). “El desarrollo es al
potencial lo que el crecimiento es a la realidad”.

El concepto de desarrollo de la empresa va algo más allá al plantear modificaciones tanto

cuantitativas como cualitativas. Es más amplio que el de crecimiento ya que incluye
variaciones cualitativas de la empresa y aunque suele ir acompañado de crecimiento en
la mayoría de los casos, no siempre es así. Las estrategias de desarrollo deben estar
orientadas hacia la creación de valor, pueden crear valor con crecimiento o sin él mediante
una reestructuración.

Las estrategias de desarrollo se refieren, por tanto, a las decisiones que la dirección
empresarial adopta en relación con la evolución futura del campo de actividad tanto en lo
que se refiere a sus aspectos cuantitativos (crecimiento) como a los cualitativos
(composición de la cartera de negocios).

La dirección dispone de diversas opciones que se generan a partir de la respuesta que se

dé a los dos problemas básicos:

Dirección de desarrollo: hace referencia a qué dirección seguir en el desarrollo de los

negocios, es decir, decidir si la empresa debe centrarse o especializarse en las actividades
que viene realizando, desarrollar otras nuevas o reestructurar el conjunto de sus negocios.
Decidir acerca de la modificación o no del campo de actividad.

Método de desarrollo: una vez elegida la dirección, es preciso decidir acerca del método,
forma o vía para conseguir los objetivos marcados en la dirección de desarrollo elegida.
Las opciones básicas aquí son el desarrollo interno u orgánico, el externo y los acuerdos
de cooperación o alianzas como forma intermedia entre las dos anteriores.

Y estos son, en definitiva, los conceptos que debemos tener en cuenta para diferenciar el
crecimiento del desarrollo empresarial.

Cinco claves para el crecimiento empresarial:

1) Las ventas: son el motor de la empresa. Las compañías existen gracias a las ventas pero
no crecen indefinidamente por ellas, pues llegará un momento del ciclo de vida en el que
se estanquen y no se encuentren nuevas formas de prosperar. Es allí cuando aparece la
segunda fuente.

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2) El marketing (o mercadeo): cuando las ventas se estancan, las empresas empiezan a
considerar el mercadeo. Sin embargo, su primera reacción es pensar a quién van a
contratar y no cómo implementar una estrategia transversal que los haga crecer. Es decir,
se piensa en el marketing más como una persona que ocupa un cargo o un departamento,
que como un “modo de vida” de la empresa.

3) La marca: casi paralelamente al desarrollo de mercadeo en la compañía, el empresario

siente la necesidad de ver más competitiva su marca. Generalmente, decide modificar el
diseño de su logotipo pensando que la marca es sinónimo de imagen gráfica. Al sentirse
más grande, piensa un poco más grande. El problema es que no se contemplan los
atributos y valores de la marca, que son los que soportan la personalidad de la misma y
su relación con sus públicos de interés, y a su vez hacen que un consumidor o usuario la
prefiera sobre otras de la competencia.

4) La innovación: la mayoría de empresarios cree que la innovación es un asunto de

tamaño. Es decir, que sólo empresas grandes tienen acceso a lo que se conoce como
innovación y que se asocia, generalmente, con tecnología y grandes presupuestos de
investigación y desarrollo. Por estas razones, es que hay poca innovación en Colombia,
porque no se desarrolla tecnología y el imaginario es que sólo de allí provienen los
avances. En este sentido, para generar innovación se debe producir valor para el
consumidor o usuario final, mediante novedades producidas en la mezcla de mercadeo de
los productos y/o servicios de la empresa.

5) La gente: ninguna de las anteriores fuentes de crecimiento se maneja por sí sola. Todas,
sin excepción, requieren personas. Por ello, el recurso humano necesita potenciarse desde
la administración de las empresas, tengan o no un departamento de recursos humanos. De
hecho, la experiencia de este consultor evidencia que “la mayoría de empresas en
Colombia, que son pymes, no cuentan con esta área y por tanto no se generan programas
que mejoren las habilidades y competencias de su gente”.

Si siente que son muchas actividades para la realidad de su empresa, empiece sólo por
una o dos. Lo importante es que sea constante para que vaya ganando competitividad.

20
21
Estas serían, en definitiva, las distintas modalidades de crecimiento de la empresa. Por supuesto, si
una empresa continúa creciendo, tendrá que plantearse tarde o temprano su internacionalización,

22
es decir, su salida a otros países, que también puede realizarse de distintas formas (de hecho, varias
de las formas de crecimiento que hemos descrito pueden implicar perfectamente la
internacionalización de la empresa). Pero esto, como suele decirse, es otra historia...

En general, a través de la aplicación de estrategias, una empresa busca aprovechar las oportunidades
que se presentan en el entorno, hacer frente a las amenazas del entorno, aprovechar o reforzar sus
fortalezas, y neutralizar o eliminar sus debilidades.

Robles. A. Última actualización 4 Jul 2014…..obtenido por:

https://www.crecenegocios.com/las-estrategias-de-una-empresa/

María López de Andrés

Módulo VI: Gestión Empresarial de la 3ªEdición de la maestria en Financiación y

Gestión de Infraestructuras 21 DE AGOSTO DE 2015 ….Obtenido por:
https://www.eadic.com/la-estrategia-de-una-empresa/
Álvarez, Héctor Felipe. FUNDAMENTOS DE DIRECCIÓN ESTRATÉGICA. Córdoba, Argentina :
EUDECOR, 1999. 240p

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Borello, Antonio. EL PLAN DE NEGOCIOS: DE HERRAMIENTA DE EVALUACIÓN DE UNA
INVERSIÓN A ELABORACIÓN DE UN PLAN ESTRATÉGICO Y OPERATIVO. Santafé de Bogotá :
McGraw-Hill Interamericana, 2000. 194p.

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