Administración estratégica - Unidad 3

OBJETIVOS Y METAS
Representan los resultados esperados por la aplicación de estrategias.
Los resultados provienen de las acciones desarrolladas.
Características de los objetivos a largo plazo:
Cuantitativos: debe contener cantidades
Cuantificables: expresados numéricamente
Realistas: ajustados a la realidad
Comprensibles: que puedan ser comprendidos
Desafiantes: que impliquen un reto
Jerárquicos: ordenados de acuerdo a su importancia
Fáciles de lograr
Congruentes: lógicos con las actividades de la organización
Deben expresarse de la manera más sencilla posible, de manera que puedan ser comprendidos por
TODOS los que interactúan en la organización.
No tener objetivos implica conducir sin un destino señalado, por lo que la gestión se caracteriza
por reaccionar ante las urgencias, emergencias, estado de crisis permanente, ideas subjetivas, y
predicciones aleatorias.
OBJETIVO GENERAL:
Se define como "un deseo a lograr". Son orientadores de gestión. Todas las acciones que se
realizan en la organización deben tender a la consecución de este Objetivo.
OBJETIVOS ESPECÍFICOS O SECUNDARIOS:
Es la especificación de una parte del objetivo general. El conjunto de objetivos específicos logran
el objetivo general. El objetivo general es “repartido” entre las áreas funcionales, las que a su vez
vuelve a repartir en secciones. Se recomienda utilizar la técnica del GOZINTO.
META:
Es la cuantificación del objetivo específico. Indica la cantidad y unidad de medida del resultado
deseado y el tiempo y lugar para lograrlo.
Estrategias Genéricas
El objetivo final de toda estrategia es obtener una VENTAJA.
Los sectores se vuelven atractivos o conflictivos a través del tiempo. Largos períodos de
estabilidad pueden terminar abruptamente por movimientos en cualquiera de los sectores sociales,
políticos, económicos, tecnológicos o ecológicos.
Una buena estrategia competitiva tiene el PODER de modificar un sector.
Se debe definir claramente CUAL ES EL PRINCIPAL COMPETIDOR para cada área.
La ventaja competitiva nace del valor que la organización es capaz de crear para sus
clientes/usuarios. El VALOR es lo que los clientes / usuarios están dispuestos a sacrificar por los
servicios ofrecidos.
La aceptación buena o mala no se logra con publicidad y propaganda.
Existen tres tipos básicos de ventaja competitiva:
VENTAJA EN COSTOS
DIFERENCIACIÓN
NICHO PROTEGIDO
VENTAJA EN COSTO
El estado se propone ser el mejor prestador de servicios al menor costo en un sector. Se ofrecen
servicios estándares, sin adornos. No se debe ignorar la diferenciación.
DIFERENCIACIÓN
Existen uno o más atributos que los usuarios perciben como importantes. No se puede ignorar los
costos.
NICHO PROTEGIDO
Es cuando por distintos motivos se logra un monopolio u oligopolio, y hace que un sector no
pueda ser penetrado por nadie
¿Cuál es la VENTAJA COMPETITIVA que debería buscar un estado orientado al
cliente/usuario?
Herramientas:
Cadena de Valor: herramienta para disgregar a la organización
Directrices de costos: Economías de Escala, Aprendizaje, Patrón de capacidad de utilización,
Eslabones, Interrelaciones, Tiempo, Ubicación
Trampas en las estrategias de liderazgo de costo
- Foco exclusivo en el costo de actividades de fabricación
- Prestar atención en la mano de obra y no a los insumos.
- Reducción de costos contradictorias. Producción a escala y variedad modelos
- Subsidio inconsciente
- Minar la diferenciación.
Guías de exclusividad:
Elecciones de políticas referidas a producto, desempeño, servicios, tecnología, calidad de
los insumos, RRHH, habilidades y capacidades, información
Producto Finales Fases Actividades
Análisis del sector Recolección Base de datos
Información
Origen beneficios primaria Análisis de situación
Competitivos Desarrollo de opciones
Opciones Análisis
coherentes estratégico
Elegir estrategias
Estrategia Decisiones Ventajas, riesgos y
definida estratégicas recursos

Beneficio
competitivo Implantación Programas y planes

Estrategia Control de
revisada resultados Revisión estratégica

Análisis FODA
Definición del negocio Objetivos preliminares
Análisis contextual
Amenazas y oportunidades
Situación competitiva
Fuerzas y debilidades
Recursos y capacidades
Análisis de la performance pasada Explicitar estrategia actual

Matriz FODA
Fortaleza Debilidades
Lista de fortalezas Lista de debilidades
Oportunidades
Lista de Estategia FO Estrategia OD
oportunidades

Amenazas
Estrategia FA Estrategia DA
Lista de amenazas
 Matriz BCG

Estrella Interrogación
Alta
Tasa de
crecimiento Media
del Vaca lechera Perro
mercado Baja
Alta Media Baja
Posición relativa en el mercado

Metas
Planes estratégicos
Planes operativos
No recurrentes Habituales
Programas Proyectos

Presupuestos Políticas
Ingresos Procedimientos
Egresos Reglas
Ventas
Producción
Económico
Financiero

Jerarquía de los planes

Visión Misión Políticas Objetivos generales Metas Planes
Estratégicos Programas Proyectos Planes Operativos Procedimientos
Presupuestos
Conceptos
Implantación de la Estrategia: tareas administrativas básicas que se requieren para poner en
práctica la estrategia.
Meta: hacia donde se dirigen las acciones para conseguir el objetivo.
Plan estratégico: cursos de acción conscientemente deseado y determinado de forma anticipada.
Busca asegurar el logro de objetivos.
Plan Operativo: contiene los detalles que se requieren para realizar las operaciones diarias.
Programa: cubre una serie amplia de actividades y especifica los pasos más importantes, el orden
y la oportunidad de ejecución y los responsables de cada acción planeada.
Proyecto: parte de los programas.
Presupuestos: establecimiento formal y cuantitativo de los recursos asignados y resultados
esperados en un plazo determinado.
Plan permanente: se utilizan en las actividades habituales. Contiene procedimientos y reglas.
Política: lineamientos generales a tener en cuenta en la toma de decisiones.
Reglas: medidas específicas que se deben respetar de acuerdo a situaciones presentadas.
Procedimientos: lineamientos detallados que hacen operativas las decisiones adoptadas.
Presupuesto
Presupuesto de Compra: tiene una relación directa con la producción.
El punto de partida es el GOZINTO, herramienta que va desde lo general a lo particular en el
despiece del producto o servicio a fin de analizar la composición y lo necesario para la fabricación
de una unidad. Desde el Gozinto se elabora el presupuesto de lo necesario para fabricar UNA
unidad.
Programada la cantidad a producir, se multiplica la cantidad proyectada por el presupuesto.
A partir de allí, se puede elaborar el presupuesto de compras, el cual se hace operativo teniendo
en cuenta el diseño del proceso. Se utiliza el diagrama de Gantt entre otras herramientas, a fin de
determinar la secuencia de entrada de materiales al proceso.
Los elementos a tener en cuenta en la elaboración del presupuesto de compra son:
Base de datos de materiales, la que debe contener como mínimo código, descripción y unidad de
medida.
Cantidad a producir, lo que determina las cantidades a comprar de cada material, insumo u horas
hombre necesario en el proceso.
Precio y condiciones de la última compra, pues ayuda en la estrategia de compra a realizar
Indicativo de proveedores.
Salvo los dos últimos items, el proceso se efectúa en el área Producción
Presupuesto de Ventas: tiene una relación directa con la Mercadotecnia y Ventas
El punto de partida es definir si las ventas van dirigidas a competencia con otros productos, o a
un mercado no atendido. En el último supuesto, si así lo indicara el estudio de mercado realizado,
se programa la producción en base a cantidades esperadas por el mercado.
De darse el ingreso a un mercado con otros competidores, las cantidades a vender responderán a
la respuesta del mercado que decidirá entre nuestro producto o el de la competencia, por lo que
las cantidades a vender tendrán un crecimiento progresivo resultado de la estrategia de venta
utilizada para desplazar a competidores.
Los elementos a tener en cuenta en la elaboración del presupuesto de compra son:
La división por tipo de productos. (es importante la calificación de acuerdo a la matriz BCG)
La división en zonas de mercado
Precios por zona
Cantidades proyectadas por zona
Indicativo de vendedores o comercializadores por zona
El proceso se efectúa en el área Producción
Presupuesto de Egresos:

El presupuesto de compras se refería exclusivamente a los egresos proyectados para la

fabricación. En el presupuesto de egresos se contempla a todos los egresos.
Se debe contemplar los siguientes capítulos:
Egresos en Administración (en general constituyen los costos fijos e indirectos)
Sueldos Cargas Sociales Servicios (agua, luz y TE) Gastos Oficina
Movilidad y viáticos etc.
Egresos en Producción (en general son costos directos y en su mayoría variables)
Sueldos Cargas Sociales Materia Prima e Insumos (presupuesto compras)
Servicios Mantenimiento Movilidad y viáticos etc.
Egresos en Mercadotecnia y Ventas (en general son costos directos y en su mayoría variables)
Sueldos Cargas Sociales Comisiones por ventas
Servicios Mantenimiento Movilidad y viáticos etc.
Egresos Financieros
Comisiones Bancarias Intereses y actualizaciones etc.
Otros Egresos (en general egresos no operativos o habituales)
Inversiones en maquinaria Inversiones financieras etc.
Presupuesto Económico:
Los presupuestos de Ingresos y Egresos son consolidados en uno solo, el que tiene diferentes
formas de confección y por lo tanto distintas lecturas en la toma de decisiones.
El presupuesto Económico toma como base el criterio del devengado, es decir muestra a los
ingresos y a los egresos en el período en que son incurridos, independientemente de cuando se
cobre o se pague.
Para ello se toma los distintos tipos de egresos, agrupados por capítulos (Administración,
Producción, Mercadotecnia, Financieros, y Otros). Dentro de cada capítulo, dividir los egresos en
Fijos y Variables.
El mismo criterio es con las ventas, donde es aconsejable dividir por tipo de productos, de acuerdo
a su importancia en la Facturación.
Se suman los Ingresos y los Egresos, y se establece la diferencia entre ambos. Si los ingresos
superan a los egresos, estamos en presencia de una Rentabilidad Operativa, es decir, el negocio
es rentable y su realización depende de cómo se cobre o se pague.
Presupuesto Financiero:
Con el mismo cuadro, se proyectan las cobranzas y los pagos bajo el criterio del percibido. El
resultado es un cash flow o movimiento de fondos, que establecerá la necesidad o no de auxilio
financiero en el supuesto de saldos negativos.
En esa circunstancia se recurre a fondos de terceros, que generan un interés de acuerdo al sistema
financiero imperante (créditos, saldos en descubierto, etc.) y que genera un egreso adicional por
el componente derivado del valor del dinero a través del tiempo (interés).
Es decir, que la marcha de un negocio se determina teniendo en cuenta:
Ingresos Operativos menos Egresos Operativos = Rentabilidad Operativa
Rentabilidad Operativa menos Intereses = Rentabilidad Financiera
En el supuesto de una rentabilidad operativa negativa, las acciones a desarrollar son:
incrementar los ingresos, disminuir los egresos, o una mezcla de ambos (no siempre es sencilla la
eliminación de costos).
Si la rentabilidad operativa es positiva y la financiera negativa, se debe a una baja rentabilidad
(por lo que se aconseja lo descrito en el párrafo anterior), o el costo financiero es elevado, para lo
cual hay que: acortar las cobranzas, prolongar el plazo de pagos, o una mezcla de ambos.