Gestión de La Cadena de Suministros - (La Gestión de La Cadena de Suministros)

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La gestión de la cadena
de suministros
(supply chain management)
como un nuevo modelo
competitivo y de direcciÓn
En este capítulo queremos presentar y discutir el concepto contemporáneo de Gestión de

la Cadena de Suministros (Supply Chain Management- SCM), propuesto como un nuevo
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modelo competitivo y de administración para las empresas industriales. Antes, sin embargo,
abordaremos rápidamente el propio concepto de Cadena de Suministros.
2.1 CADENA DE SUMINISTRO (SUPPLY CHAIN)

Según el diccionario de la APICS, una Cadena de Suministros (Supply Chain- SC) se puede
definir como:
1) el conjunto de todos los procesos que involucran a los proveedores y sus clientes
y conectan empresas desde la fuente inicial de materia prima hasta el punto de
consumo del producto acabado;
2) las funciones dentro y fuera de una empresa que garantizan que la cadena de valor
pueda elaborar y proveer de productos y servicios a sus clientes (Cox et al., 1995).

La American Production & Inventory Control Society, con sede en los E.E.U.U.
Pires, Silvia, and Diaz, Luis Carretero. <i>Gestión de la cadena de suministros</i>, McGraw-Hill España, 2007. ProQuest Ebook Central,
http://ebookcentral.proquest.com/lib/bvunitecvirtualsp/detail.action?docID=3200749.
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24 Gestión de la cadena de suministros
Por la importancia del tema, merece la pena que veamos también algunas otras de-
finiciones relevantes. Para el Supply Chain Council, una SC abarca todos los esfuerzos
realizados en la producción y entrega de un producto final, desde el (primer) proveedor del
proveedor hasta el (último) cliente del cliente. Cuatro procesos básicos definen esos es-
fuerzos, que son: Planear (Plan), Abastecer (Source), Hacer (Make) y Entregar (Delivery).
Para Quinn (1997), una cadena de suministros puede ser definida como el conjuto de
todas las actividades asociadas con el movimiento de bienes desde el estado de materias
primas hasta el usuario final. Para Lee y Billington (1993), una cadena de suministros re-
presenta una red de trabajo para las funciones de búsqueda de material, su transformación
en productos intermedios y acabados y la distribución de esos productos acabados a los
clientes finales. Lummus y Albert (1997) afirman que una cadena de suministros es una
red de entidades en la cual el material fluye. Esas entidades pueden incluir proveedores,
transportistas, fábricas, centros de distribución, comerciantes y clientes finales. Christo-
pher por su parte (1998), define a la cadena de suministros como una red de organizacio-
nes que están relacionadas a través de las conexiones downstream o corriente abajo (en
la dirección de creación de un producto o servicio) y upstream o corriente arriba (en la
dirección de los proveedores) en los diferentes procesos y actividades que producen valor
en la forma de productos y servicios finales ofrecidos al consumidor final. Lambert et al.
(1998) nos recuerdan que, estrictamente hablando, una cadena de suministros no es tan
sólo una cadena de negocios con relaciones “uno a uno”, sino que es una red de múltiples
negocios y relaciones. Mentzer et al. (2001) definen una cadena de suministros como el
conjunto de tres o más entidades (organizaciones o individuos) directamente involucradas
en los flujos descendentes y ascendentes de productos, servicios, finanzas e información,
desde la fuente primaria de producción hasta el cliente final.
Figura 2.1 Representación de una cadena de suministros (Supplay Chain-SC)
Proveedor Proveedor Cliente Cliente de
de Segundo de Primer de Primer Segundo
Nivel Nivel Nivel Nivel
Proveedor Proveedor Empresa Distribuidor Minorista

(Second Tier (First Tier
Supplier) Supplier) Cliente
Final
Sentido Sentido
“Aguas Arriba” “Aguas Abajo”
(Upstream) (Downstream)

The Supply Chain Council - www.supply-chain.com/org

Este punto nos remite a la cuestión de otras terminologías algunas veces usadas en el área, como Red de Negocios, Red
de Suministro, etc., que serán abordadas posteriormente.

La gestión de la cadena de suministros (supply chain management) 25
como un nuevo modelo competitivo y de dirección
Como prácticamente todas las definiciones presentadas son convergentes, en términos

generales, podemos considerar que una cadena de suministros es una red de compañías
autónomas, o semi-autónomas, que son efectivamente responsables de la obtención,
producción, y entrega de un determinado producto y/o servicio al cliente final (Pires et
al., 2001). La Figura 2.1 trata de ilustrar una hipotética cadena de suministros diseñada
según una empresa (montadora), tomada, de forma genérica, como la empresa focal de
este libro. Esto significa que, salvo cuando se especifique expresamente, la cadena de
suministros en este texto se va a contemplar desde la perspectiva de esta empresa focal.
La Figura 2.1 simboliza que la empresa central tiene un conjunto de proveedores que
actúan directamente con ella (suministradores de primer nivel o escalón), otro conjunto de
proveedores de esos proveedores (suministradores de segundo nivel) y así sucesivamente
(por ejemplo, fuera de la figura). De la misma manera, la empresa focal posee un conjunto
de clientes con los cuales se relaciona en forma directa (simbolizado por los distribuido-
res) y otros con los cuales se relaciona de forma indirecta (simbolizado por el comerciante
y el cliente final). La Figura 2.1 indica también los dos sentidos básicos de las relaciones
que la empresa central va a tener que dirigir. Estos son:
• upstream o ascendente: en el sentido de sus proveedores;
• downstream o descendente: en el sentido del cliente final.
Esta nomenclatura tiene una analogía directa entre el flujo de materiales (ilustrada por
las flechas entre las empresas en la Figura 2.1) y las corriente de un río. Tenemos pues
una dirección río abajo (downstream) y una río arriba (upstream). Es importante recordar
que en una cadena de suministros pueden existir flujos y materiales también en el sentido
ascendente (flujos inversos), cosa que no ocurre generalmente en los ríos. En el caso del
flujo de informaciones en una cadena de suministro el movimiento puede ser en ambos
sentidos, aunque podemos considerar que el flujo principal ocurre en el sentido ascenden-
te, esto es, las informaciones sobre la demanda.
Lambert et al. (1998) también describen la estructura de una cadena de suministros de
acuerdo con la ilustración que aparece en la Figura 2.2.
Figura 2.2 Estructura de una cadena de suministro (adaptada de Lambert et al., 1998)
Empresa
Focal
Proveedores de primer escalón Clientes de primer escalón

Proveedores de segundo escalón Clientes de segundo escalón

Los autores identifican tres dimensiones estructurales en una cadena de suministro:

• estructura horizontal: definida por el número de niveles de la cadena de
suministros;
• estructura vertical: definida por el número de empresas en cada nivel de la cadena
de suministros;
• posición de la empresa focal: definida por la posición horizontal de la empresa focal
a lo largo de la cadena de suministros.
Con respecto a la estructura horizontal de una cadena de suministro, en este texto
hemos optado por usar la terminología de proveedor y cliente de primera capa, de segun-
da capa, etc. Trataremos de evitar usar el término de primer nivel, de segundo nivel, etc.,
porque puede implícitamente “sugerir” una clasificación de calidad o status dentro del
conjunto de proveedores y clientes, que no es necesariamente cierta.
Lambert et al. (1998), también sugieren una clasificación para los miembros de una
cadena de suministro en primarios y de apoyo. Los miembros primarios son empresas o
unidades de negocio que ejecutan actividades (operativas o de gestión) que agregan valor
a lo largo de la cadena de suministro de determinado producto y/o servicio. Por su lado,
los miembros de apoyo serían empresas o unidades de negocio que abastecen de recursos,
conocimientos, etc., al resto de participantes, dando soporte con ello a los miembros
primarios de la cadena, pero que no participan directamente en el proceso de generación
de valor. Cabe resaltar también que una empresa puede, simultáneamente, realizar acti-
vidades primarias en un proceso de negocio de la cadena de suministro, y de apoyo en
otro proceso, así como también puede ejecutar estos papeles en cadenas de suministros
distintas. Esta clasificación también es útil para que definamos los límites horizontales
de una cadena de suministro. Así, el origen de una cadena es el punto donde no existen
proveedores primarios, tan sólo de apoyo, mientras que su final, es el punto de consumo,
o sea, el punto a partir del cual ya no será creado ningún valor adicional y el producto y/o
servicio llega a su cliente final.
Con relación a la nomenclatura, Slack (1993) también presenta una clasificación de
las cadenas de suministro que es bastante útil en determinados análisis y situaciones. El

autor divide una cadena de suministro en tres niveles, que son: la cadena total, la cadena
inmediata y la cadena interna, conforme aparece representado en la Figura 2.3.
De esta forma, la cadena interna estaría compuesta por los flujos de informaciones y
de materiales entre departamentos, células de trabajo o sectores de actividad internos a
la propia empresa. La cadena inmediata sería la formada por los proveedores y clientes
inmediatos de la empresa. Mientras que la cadena total estaría compuesta por todas las
cadenas inmediatas que integran un determinado sector industrial o de servicios. Usando
esta perspectiva de clasificación, este libro tratará principalmente de las cuestiones liga-
das a la cadena inmediata y a la cadena total. Aclaremos aquí que la cadena total va a ser
tratada en este texto como la cadena de suministro de un producto, con una definición de
ámbito de actuación restringida y ajustada a las definiciones antes enunciadas, en espe-
cial las propuestas por la APICS y el Supply Chain Council.
Slack (1993) por su parte, tampoco utiliza el término cadena para hacer su clasifica-
ción, sino que prefiere utilizar el término red. Tenemos entonces que la expresión cadena

Figura 2.3 Cadena de suministro interna, inmediata y total (adaptada de Slack, 1993)
Abastecimiento Cadena Total Distribución
Cadena Innmediata
Cadena Interna
Cliente
Final
de suministro (supply chain) no es la única utilizada en la literatura para referirse al tema

tratado en este libro. Una expresión muchas veces utilizada en este contexto es la de red
de suministro (supply network), tal como veremos en el siguiente apartado.
2.1.1 Redes de Suministro y Cadenas de Suministro

Un conjunto de autores y especialistas dentro de la disciplina (especialmente de origen
británico) prefiere utilizar la expresión Red de Suministro, en vez de la de Cadena de Su-
ministro. Igualmente, algunos autores que utilizan la expresión Supply Chain (cadena de
suministro) reconocen que, estrictamente hablando, una cadena de suministro no es una
cadena de negocios con relaciones de uno a uno, sino una auténtica red de trabajo con
múltiples negocios y relaciones comerciales, en la que las relaciones entre los agentes
participantes son múltiples en todos lo niveles (Lambert, 2003).
Lamming et al. (2000) argumentan que el término cadena es una metáfora imperfec-
ta para tratar las cuestiones consideradas en el contexto de una cadena de suministro,
puesto que raramente presentan un comportamiento lineal. Estos autores sugieren que el
uso de la expresión red de suministro sería mucho más apropiado, pero al mismo tiempo
reconocen que el término de cadena de suministro se ha vuelto, de hecho, muy popular.
En un trabajo anterior Lamming era todavía más radical en su posición, afirmando que la
expresión supply chain es muy simplista, lineal y unidireccional, mientras que el término
supply network describe mucho mejor las relaciones laterales, los bucles de realimenta-
ción, los intercambios que se producen en las dos direcciones y posiciona la empresa focal
como punto de referencia. En este sentido, una red de suministros estaría formada por un
conjunto de cadenas de suministro.

La Figura 2. ilustra la diferencia básica entre los conceptos de cadena y red.
Figura 2.4 Cadenas (Chains) y Redes (Networks) (adaptada de Harland, 1996)
Cadena - Chain
Red - Network
La lógica de la cadena nos remite a una secuencia lineal de procesos y/o actividades
ejecutadas en un orden bien definido. Generalmente, el contacto con el cliente final
se realiza casi exclusivamente a través del eslabón final de la cadena. En contraste, la
lógica de la red nos ubica en una estructura más compleja en la que raramente existe una
linealidad en la ejecución de procesos y/o actividades, y el contacto con el cliente final
tiende a no ser exclusivo del eslabón final de la red (entre otras cosas, porque muchas
veces resulta difícil determinar cuál es ese eslabón final). Es por esta razón por la que el
término cadena, ha sido más extensamente usado dentro del área de manufactura, que es
donde mejor se adapta a la realidad. Mientras que el término red parece describir mejor
la estructura de un área de actividad como la de servicios, dado que la atención a un
mismo cliente final se realiza, en muchas ocasiones, de forma complementaria por varios
eslabones de la red. Un ejemplo típico es la situación de un cliente que compra un “paquete

turístico” y es atendido por una red de servicios (compuesta, entre otros, por una empresa
de transporte aéreo, una empresa hotelera, una empresa de alquiler de automóviles, etc.)
que le ofrece el producto conjunto de viaje en avión, estancia en el hotel y pone a su
disposición un automóvil de ciertas características al llegar a su destino.
En este trabajo, independientemente de nuestro evidente enfoque en la industria de
manufactura, vamos a trabajar con el término, ya prácticamente consagrado en el am-
biente empresarial y académico, de cadena de suministro, el cual responde ciertamente a
los propósitos de este texto. Seguramente, si intentamos representar en detalle, con una
figura, todo el conjunto de relaciones y actividades empresariales referentes a la produc-
ción de un producto cualquiera, acabaremos diseñando una estructura más parecida a una
red que a una cadena. Pero, ¿resulta conveniente en este momento saltar directamente de
la gestión interna de una empresa (cadena interna de suministro) al concepto extremo de
red? La realidad de muchos casos nos demuestra que no. Por una cuestión de economía y,
principalmente, con la finalidad de ser prácticos en la representación de conceptos a tra-

vés de recursos gráficos, centraremos el interés del texto en los principales “caminos” (o
procesos de negocio) de la hipotética red de negocios, o sea, en su cadena de suministro.
Sin embargo, esta visión de red de negocios no debe ser del todo abandonada porque, tal
como veremos, en algunas situaciones complejas, aún puede sernos útil y necesaria. Lo
mejor será valorar esta cuestión, caso por caso.
2.1.2 Cadenas Productivas y Cadenas de Suministro

Frecuentemente, el concepto de Cadena de Suministro se suele confundir o utilizar como
sinónimo del concepto de Cadena Productiva o Cadena de Producción ¿Entonces, qué es
exactamente una Cadena Productiva? No existe realmente un acuerdo en cuanto al uso de
estos términos, aunque algunos usos o contenidos se pueden considerar en la actualidad,
relativamente consolidados.
El término cadena productiva se utiliza, habitualmente, para referirse al conjunto de
actividades que representan genéricamente a un determinado sector industrial. Por ejem-
plo, la cadena productiva de la industria automovilística, de la industria del calzado, de
la industria alimentaria, de la industria textil, etc. En otras palabras, el término cadena
productiva viene siempre acompañado de un “complemento” adjetivo que determina el
sector industrial al cual se refiere la expresión.
El concepto de “analyse de filière” desarrollado en Francia durante la década de los
años 60, probablemente es el que más se aproxima a lo que solemos denominar como
cadenas productivas. Sin embargo, el problema es que el término frecuentemente se suele
relacionar con el sector agroindustrial. Esta constatación es explicada, entre otros por por
Batalha y Silva (2001), los cuales comentan que, “a pesar de que el concepto de filière no
se ha desarrollado específicamente para estudiar la problemática agroindustrial, fue entre
los economistas agrícolas e investigadores ligados al sector rural y agroindustrial en donde
el mismo encontró sus principales defensores”. Otro concepto, de trasfondo económico,
comúnmente incluido en el contexto de las filières es el de mesoanálisis, que es definido
por Batalha y Silva (2001) como el “análisis estructural y funcional de los subsistemas y de
su interdependencia dentro de un sistema integrado”, expresión que se entiende perfecta-

mente dentro de la llamada visión sistémica para la actividad empresarial. En cierta forma,
el concepto de mesoanálisis se ubica en el espacio intermedio entre la macroeconomía
y la microeconomía, o sea, entre el estudio del sector macro y agregado y el estudio de
las empresas, de los clientes, agentes del mercado etc. Así pues, es precisamente en ese
nivel “meso” o intermedio en donde se tratan las principales cuestiones referentes a las
cadenas productivas. Como ilustración, podemos mencionar las constantes demandas de
la llamada cámara sectorial del sector automovilístico brasileño a favor de la reducción de
los impuestos que se deben pagar en su cadena productiva.
Por su parte, una cadena de suministro puede ser parte de una o de varias cade-
nas productivas a la vez, dependiendo de las características de sus productos finales. La
cadena de suministro siempre integrará todas las actividades productivas asociadas al
movimiento de bienes, desde el estado inicial de materia prima, hasta el usuario final,
pudiendo afectar con ello a más de un sector industrial (en función de la complejidad del
producto), y es en ellas en las que reside el interés principal de este texto.

2.1.3 Cadenas de Valor y Cadenas de Suministro

La expresión cadena de valor (value chain) se utiliza en el contexto de la gestión de la
cadena de suministro, en ocasiones en forma vaga y hasta realmente confusa. El origen
de la expresión se encuentra en los trabajos de Porter (1985), para quien, es necesario
analizar todas las actividades ejecutadas en la cadena de valor de una empresa y el modo
en que éstas interactúan entre si, para comprender los elementos o factores clave que
están detrás de una ventaja competitiva. Dichas actividades se pueden clasificar en dos
categorías: actividades primarias y actividades de apoyo. Las actividades primarias son
aquellas involucradas en la creación física del producto, en su transporte, en la venta, así
como en el servicio de postventa. Cada empresa dará a cada actividad primaria una impor-
tancia relativa distinta, dependiendo de cómo dicha empresa persiga o defina su propia
ventaja competitiva. Por ejemplo, una empresa con la estrategia de producir a un menor
coste, probablemente establecerá una configuración de sus actividades primarias diferente
de otras empresas que persigan una estrategia de diferenciación en sus productos. Las
llamadas actividades de apoyo, son las que dan soporte a las primarias y también a sí
mismas. Es importante destacar que el concepto de cadena de valor propuesto por Porter
(1985) se restringe únicamente a los límites internos de una empresa y es ésa definición
del concepto, la que será utilizada en este texto.
De acuerdo con ello, ¿a qué llamamos exactamente valor en nuestro caso? Según este
mismo autor (Porter, 1985), el concepto de valor se refiere a cuánto los clientes están
dispuestos a pagar por aquello que una empresa les ofrece, o sea, es un concepto esen-
cialmente relativo y usualmente ligado al factor de utilidad, que proporciona un bien a un
usuario cualquiera. Aunque éste sea un concepto que tiene un origen y una trayectoria
fuertemente unidos a la historia de la propia humanidad, ha sido justamente en las últi-
mas décadas, cuando su definición y magnitud ha pasado a depender en gran medida de
la opinión del cliente final.
Porter (1985) también describe lo que él llama como “sistema de valor”, que comprende una
sucesión de diversas cadenas (internas) de valor de varias empresas, y que se puede ilustrar
a partir de un hipotético productor y sus eslabones “corriente arriba” y “corriente abajo”. Esta
representación es prácticamente la misma que hoy usamos para representar el concepto de una
cadena de suministros (o cadena de suministro). Esta representación, que se ha hecho muy po-
pular, también explica por qué algunos autores prefieren definir una cadena de suministro como
la suma o la integración simultánea de diversas cadenas de valor, o sea, de las actividades de
valor de las diversas empresas implicadas en un proceso de producción.
2.2 Gestión de la Cadena de Suministro

No existe en la literatura al respecto un acuerdo sobre el momento histórico de nacimiento del
término Supply Chain Management (Gestión de la cadena de Suministro), tal como existe, por
ejemplo, con el concepto de Estrategia de Producción (Manufacturing Strategy), que comúnmente
es atribuido al artículo pionero de Skinner (1969) publicado en la Harvard Business Review.

Según Lambert et al. (1998), el término gestión de la cadena de suministro, fue introducido
originalmente por algunos consultores empresariales en el inicio de los años 80 y luego
comenzó a atraer la atención de los profesionales y académicos del área. Sin embargo,
autores como Evans y Danks (1998) comentan que el término cadena de suministro ya estaba
siendo utilizado desde la década de 70, para representar la integración necesaria entre los
depósitos o almacenes y la propia actividad de transporte en los procesos de distribución. En
esa época, el foco de interés principal residía en los cambios internos que la empresa debería
promover en sus procesos para reducir los costes de stock y de distribución.
Otros autores argumentan que la gestión de la cadena de suministros ya estaba siendo
practicada desde hace décadas, aunque con nombres diferentes y con diversos niveles de
integración. El término SCM habría sido utilizado por primera vez por John B. Houlihan
en 1985 en un artículo para el International Journal of Physical Distribution & Materials
Management, donde este autor presenta un nuevo enfoque que integra diversos conceptos
hasta entonces existentes (Franciose, 1995).
Independientemente de cuándo exactamente se utilizó el término por primera vez, el
hecho es que su empleo ha crecido mucho en interés desde mediados de los años 90.
Harland (1996) por su parte, aboga porque la expresión supply chain management sur-
gió a comienzos de los años 80, cuando Oliver y Webber (1982) discutieron en un trabajo
también pionero, los potenciales beneficios de la integración de las funciones de compras,
manufactura, ventas y distribución. A pesar de que el empleo de la terminología había
crecido sustancialmente, la autora nos recuerda que en esa época (1996), todavía existía
muy poca consistencia en el uso del término y aún menos claridad en su significado; de
hecho, su utilización por aquel entonces, tenía una amplitud menor y la confusión acerca
de su contenido era ciertamente mayor que en la actualidad.
En el ámbito académico, tan sólo durante los últimos años, la gestión de la cadena
de suministros ha sido “oficialmente” reconocida como un tema central (esencial) en la
Dirección y Gestión de Operaciones. El trabajo de Pannirselvam et al. (1999), en donde se
comparan los temas principales que se han abordado por los diferentes autores en las pu-
blicaciones internacionales mas importantes, en el ámbito de la Dirección de Operaciones,

durante las décadas de los años 80 y 90, no aparecía ninguna categoría para encuadrar
los trabajos sobre la gestión de la cadena de suministros, en una lista que contenía nada
menos que 17 temas posibles.
Sobre el aumento de interés en relación con el análisis de las cadenas de suministro, en
los años 90, Lummus y Voturka (1999) presentan tres razones principales que podríamos
sintetizar de la siguiente forma:
1) las empresas están cada vez menos integradas verticalmente, están cada vez más
especializadas y buscan proveedores que puedan abastecerlas con componentes de
alta calidad y a muy bajo precio;
2) el crecimiento de la competencia en el contexto tanto doméstico como interna-
cional;
3) el reconocimiento de que la maximización del desempeño de un eslabón de la cadena
de suministro, está distante de garantizar su mejor desempeño a nivel conjunto.

Proceso al que muchas veces se le denomina como de desintegración vertical.

A mediados de los años 90, un trabajo de investigación de una empresa de consultoría

en manufactura, ya citaba algunos puntos extraídos de la realidad de la primera mitad de
los años 90 en los EE.UU. Ideas que animaban a incorporar algunos cambios importantes
en la gestión de la producción:
• en primer lugar, la gran separación de informaciones entre proveedores y clientes;
• procesos de negocios horizontales sustituyendo las funciones de los departamentos
verticales tradicionales;
• cambio de la producción en masa a la personalizada;
• aumento de la dependencia de materiales comprados y/o procesados fuera de los
límites de la empresa, con una reducción simultánea del número de proveedores;
• gran énfasis en la flexibilidad organizativa y en los procesos productivos;
• necesidad de coordinar procesos entre muchos recursos y plantas de producción
geográficamente descentralizadas y distantes;
• mayor valoración de la mano de obra ( ) y necesidad de sistemas de soporte para
la decisión, actualizados mediante informaciones en tiempo real;
• presión competitiva para introducir nuevos productos más rápidamente.
Para Ramdas y Sperkman (2000), después de la “ola” de la Re-ingeniería de Procesos y
de la Mejora Continua, responsables de la mejora de sus procesos internos, muchas empre-
sas empezaron a revisar sus relaciones con sus colaboradores en la cadena de suministro.
Eso provocó un cambio en cuanto al enfoque de la gestión: ésta pasó de mantener una vi-
sión eminentemente interna, a plantear una perspectiva de la empresa vista de una forma
extendida, es decir, que envuelve a todo el conjunto de actores y de relaciones externas, y
abarca desde la fuente de la materia prima hasta el consumidor final del producto.
Otro detalle importante relativo a la gestión de la cadena de suministro, y que es tam-
bién resaltado por Lambert y Cooper (2000), es que el desarrollo del tema dentro del área
académica, se ha producido a una velocidad mucho menor que el avance de sus prácticas
en el ambiente empresarial. Esto significa que la academia ha sido más bien seguidora que
líder en dicho desarrollo, existiendo por ello una relativa carencia de teoría y una peor
estructuración del conocimiento en dicho área. El presente trabajo busca, dentro de sus
limitaciones, colaborar para la disminución de esa diferencia.
2.2.1 Gestión de la Cadena de Suministro y Logística

Desde su surgimiento, la gestión de la cadena de suministro ha sido confundida con
frecuencia, con la Logística, ya sea en la industria, en la consultoría o en la academia.
Cooper et al. (1997) relatan que ejecutivos de corporaciones líderes en sus segmentos y
que han implementado el estado del arte en cuanto a la gestión de sus cadenas de sumi-
nistro, entienden que la SCM abarca un ámbito de actuación mayor en cuanto a procesos y
funciones que la Logística. Recuerdan también que, en 1998, el Council of Logistics Mana-
gement (CLM), con la intención de aclarar la ya común confusión, modificó su definición

Una entidad tradicional en los EE.UU. (formada por académicos y profesionales), con una historia de más de 40 años
dedicados al estudio de las actividades logísticas y que a su vez tiene un grupo de afiliados trabajando en su expansión y
divulgación en España y Brasil. Su denominación actual ha cambiado por la de Council of Supply Chain Management Profes-
sionals (CSCMP) – se puede ver su página en Internet <www.cscmp.org >.

de Logística para indicar que es un subconjunto o subárea de la Gestión de la Cadena de

Suministros y que los dos términos no son sinónimos. Así pues, el CLM a finales de los
noventa estipulaba que:
“La Logística es la parte de los procesos de la cadena de suministros que
planifica, implementa y controla el flujo efectivo y el stock de bienes, servi-
cios e informaciones pertinentes desde el punto de origen hasta el punto de
consumo, con el objetivo de atender las necesidades de los clientes.”
A su vez, el Global Supply Chain Forum, un grupo de investigación también en EE.UU.
que se ha reunido anualmente con la intención de colaborar con la teoría y la práctica de
la gestión de la cadena de suministros, ha definido a la SCM de la siguiente manera:
“La Gestión de la Cadena de Suministros consiste en la integración de los pro-
cesos de negocio desde el usuario final hasta los proveedores originales (o prima-
rios) que abastecen de los productos, servicios e informaciones que añaden valor
para los clientes o usuarios finales y los propietarios de recursos (stakeholders).”
Esta confusión terminológica se puede entender mejor si consideramos que todavía hoy
existe mucha gente que, aun actuando en este área, entiende la Logística como sinónimo
de transporte. Olvidan, por ejemplo, que otro componente central de la Logística es la
Gestión de Inventarios. Ciertamente, el transporte puede ser la parte más “visible” de la
Logística, pero no es su única dimensión. Análogamente, la Logística puede ser la parte
más visible de la gestión de la cadena de suministros, que claramente no son sólo procesos
logísticos. Podemos ilustrar esta afirmación con dos ejemplos bien actuales:
1) La involucración de los proveedores desde la fase inicial de concepción de un produc-
to (o Early Supplier Involvement – ESI) tiende a ser una práctica cada vez más usual
en el contexto de las relaciones con los proveedores en la gestión de una cadena
de suministros. Aun con toda su reestructuración en los últimos años, el proceso de
desarrollo de nuevos productos está lejos de poder ser clasificado como un proceso
logístico. Cabe resaltar ademas, que el hecho de que ese desarrollo eventualmente
incluya el diseño de envases, dispositivos de desplazamiento y de almacenaje, entre
otros, no significa que se haya transformado en un proceso logístico.

2) La gestión de la relación con los clientes (o también Customer Relationship Mana-
gement – CRM) igualmente ha crecido en importancia dentro de la gestión de la
cadena de suministros, en especial en lo que se refiere a las relaciones en el sentido
descendente (aguas abajo) de la cadena de suministros. Sin embargo, las caracterís-
ticas de sus procesos y actividades clave no nos permiten clasificar a la CRM como
parte de la Logística sino, en la mejor de las hipótesis, como algo estrictamente
complementario.

Palabra relativamente nueva en el mundo empresarial que significa “el grupo de interesados en el éxito de dicho ne-
gocio”, como los propietarios de la empresa (los accionistas), empleados, directivos, profesionales, proveedores y todos
aquellos que se relacionan con la organización o se benefician de sus actividades (incluido el público en general o las
administraciones públicas, sin necesidad de que sean además clientes…) etc.

La práctica del ESI será discutida con mas profundidad posteriormente.

La fuerte dependencia de sistemas de información (principalmente de bases de datos) ha reducido un poco el interés en
el CRM, máxime cuando buena parte de las inversiones en sistemas (software) todavía no ha proporcionado los beneficios
prometidos o esperados.

En fin, tanto el ESI como el CRM son prácticas típicas de la gestión de la cadena de sumi-
nistros y ciertamente no son prácticas logísticas. De esta forma, con base en la tradicional
lógica de la teoría de conjuntos, podemos zanjar esta discusión y afirmar que, así como el
Transporte está contenido en la Logística, ésta, a su vez, está contenida en la SCM.
La Figura 2.5 ilustra los ámbitos de actuación de la SCM y de la Logística, y es básica
para la comprensión de las diversas etapas de este trabajo. En ella, y tomando como base
una empresa focal, por una mera cuestión didáctica (en este caso la fábrica/ montado-
ra), se presentan las tres etapas que caracterizan a la llamada Logística Integrada. Esas
etapas son la logística de abastecimiento (o inbound logistics), la logística interna y la
logística de distribución (outbound logstics). En esa misma Figura 2.5 también se ilustran
las prácticas de ESI y de CRM, que se proponían como ejemplo para diferenciar a la SCM
de la Logística, las cuales aparecen en las posiciones donde más comúnmente se suelen
implementar en las cadenas de suministro.
Figura 2.5 Supply Chain Management y Logística Integrada
supply chain management

Proveedor Proveedor Fábrica/ Distribuidor
Montadora
ESI ESI CRM CRM
inbound Outbound Cliente

Final
Logística integrada
Logística de Logística Logística de

abastecimiento interna distribución
• sistema de abastecimiento • PCP • Sistema de

• transporte • material distribución
• etc handling • transporte
• stock • etc
• etc
A la vista de la figura 2.5 también podemos entender el porqué de que el término SCM
se confunda frecuentemente y se trate erróneamente como sinónimo de logística de abas-
tecimiento. Como hemos comentado, una cadena de suministro puede ser definida como
todas las actividades asociadas con el movimiento de bienes desde el estadio de materia
prima hasta el usuario final. Esto significa que, independientemente del posicionamiento
de nuestra empresa focal dentro de la misma, la cadena es sólo una y va desde la fuente

primaria de materia prima hasta el consumidor final. Por lo tanto, si en la Figura 2.5 nues-
tra empresa focal fuera una fábrica/ montadora, nuestra cadena de suministro abarcaría
sus cuatro eslabones hasta la entrega del producto y/o servicio al cliente final. Como el
término supply se traduce como suministro en español y el área funcional de Compras o
Suministros, en las empresas industriales, es la que generalmente cuida de los ítems com-
prados (del abastecimiento de la empresa), es muy común la equivocación que estamos
comentando, al entender la cadena de suministro como sinónimo del Inbound Logistics,
o sea, de la logística de abastecimiento de la empresa. El término suministro por tanto,
se tiene que entender como suministro del cliente final. Para evitar posibles errores de
interpretación, la mejor recomendación es que siempre se considere que la cadena de su-
ministro lo son todos los elementos (empresas) que colaboran (agregan valor) en la aten-
ción del cliente final, independientemente de que esos elementos estén corriente arriba o
corriente abajo en relación con nuestra empresa (empresa focal).
En esta misma dirección, Lummus y Vokurka (1999) afirman que muchos esfuerzos en
cuanto a la gestión de la cadena de suministros han sido necesariamente incompletos por-
que consideran solamente el lado del abastecimiento (la relación con los proveedores de la
cadena de suministro) de la empresa en cuestión. En su comentario de las interpretaciones
equivocadas del término, los autores citados especifican que la SCM no es:
• un tipo de gestión de inventarios;
• o una gestión de la logística;
• un tipo de colaboración con proveedores;
• una actividad dirigida solamente al lado del abastecimiento;
• una gestión de la distribución;
• una estrategia de venta;
• el flujo logístico de materiales;
• una gestión del procurement;
• un programa de ordenador.
En cuanto a las posibles causas de la confusión terminológica y de la relativa baja
velocidad con que el mismo se ha implementado, Lummus y Vokurka (1999) relacionan

algunos factores tales como:
• falta de procedimientos orientadores (guías) para auxiliar en la creación de alianzas
con los colaboradores en la cadena de suministros;
• fallos en el desarrollo de medidas para seguir y valorar las alianzas;
• dificultades para ampliar la visión de la cadena de suministros más allá del
procurement y de los procesos de distribución;
• dificultades para integrar los procedimientos internos de la propia empresa;
• falta de confianza dentro y fuera de la empresa;
• resistencia organizativa al concepto de SCM;
• falta de una mayor “sintonía” de la alta dirección con el concepto;
• falta de sistemas integrados de información y de comercio electrónico que conecten
a las empresas de la cadena de suministro.

El procurement es también un nuevo término que hace referencia principalmente a la tarea de identificación de la fuente
de abastecimiento y a la realización del proceso de compra efectivo.

2.2.2 definición de gestión de la cadena de suministros (scm)

Existen diversas definiciones para la Gestión de la Cadena de Suministros (SCM), prácticamente
todas complementarias y concebidas bajo la perspectiva y experiencia particular de sus
autores. La SCM es ante todo, y en primer lugar, una actividad claramente multifuncional
y abarca intereses de diversas áreas tradicionales de las empresas industriales. Desde esa
perspectiva podemos considerar a la SCM como un área contemporánea que, ciertamente,
tiene más de un origen. Esto va a significar que la misma puede ser considerada también
como un punto de convergencia en la expansión de otras áreas tradicionales en la gestión
empresarial. En especial en cuanto a las atribuciones de las cuatro áreas representadas en
la Figura 2.6.
Figura 2.6 Potenciales orígenes de la SCM
Gestión de la Compras
Producción
smc
Marketing Logística
Siguiendo esta línea argumental, podemos decir que la SCM tiene por lo menos cuatro
vertientes o dimensiones y que por lo tanto se ocupa parcialmente también de los intereses
y de la actuación profesional de esas cuatro áreas tradicionales. Exploremos ahora un poco
más el camino recorrido por dichas áreas en su camino hacia la SCM.
1. La scm como una expansión de la dirección de la producción

La SCM puede ser vista como una expansión natural y necesaria de la gestión de la producción
y los materiales hacia fuera de los límites de la empresa. En la actualidad, una gran parte
de las “nuevas fronteras” para ser explotadas, de cara a la mejora de la competitividad,
están ubicadas fuera de los “límites” de la empresa (en especial en aquellos sectores
industriales más competitivos, y para aquellas empresas que ya han implementado algunos
programas de acción que le han proporcionado avances significativos en su desempeño
interno). En este sentido, se manifiesta la necesidad de gestionar la cadena de suministro,
desde una perspectiva o con una visión global y no sólo restringida a los límites de la
empresa. Dirigir adecuadamente los procesos de negocio que transcurren entre empresas
relacionadas, ha pasado a ser un imperativo clave. Buena parte de los profesionales que
actúan en el área de la Dirección de Operaciones ya han entendido estos cambios y han
tratado, ciertamente, de adecuarse a ellos.

2. La SCM como extensión de la Logística

Los procesos de globalización de la economía y de expansión de las TIC (Tecnologías de
Información y Comunicación) han traído un nuevo conjunto de desafíos y de oportunidades
a la Logística en general. Para poder entender y responder de forma satisfactoria a esas
nuevas necesidades, muchos profesionales del área han expandido también su campo de
actuación. Este movimiento, la mayoría de las veces, los remite al contexto de la SCM. Los
profesionales de la logística también tienen plena conciencia del papel fundamental de su
disciplina en el ámbito de actuación de la SCM, así como de la necesidad de conocer mejor
la cadena de suministros como un todo, para poder llevar a cabo los procesos logísticos de
forma efectiva y adecuada. Para el área Logística en general, la emergencia y la expansión
de la SCM representa, sobre todo, una gran oportunidad de nuevos negocios que se abren
en diversos frentes.
3. La SCM como extensión del Marketing

La gestión de la cadena de suministros también puede ser entendida como una expan-
sión del ámbito de acción del área de marketing, en su función básica de identificación
de las necesidades del mercado y de desdoblamiento e interpretación (de forma adecua-
da) de esas demandas para el área de producción. Durante mucho tiempo tales trabajos
fueron contemplados exclusivamente dentro del ámbito de actuación de los llamados
canales de distribución. El detalle importante ahora es que, especialmente en algunos
de los sectores industriales más dinámicos, para que la actividad de Marketing pueda
continuar desempeñando esa función básica, no basta sólo con fijarse en la empresa
focal de la cadena de suministro. Dicho de otro modo, no es suficiente con interactuar
a lo largo de la fase de distribución (o de la logística hacia adelante) de la cadena de
suministro; sino que muchas veces será necesario contemplar toda la cadena de sumi-
nistro, teniendo que incorporar también en los análisis la cadena de abastecimiento de
la empresa focal de la cadena de suministro. Para atender a esos nuevos desafíos va ser
preciso avanzar en dirección al contenido y problemática de la gestión de la cadena de
suministro, o sea, avanzar más en el sentido upstream o aguas arriba de las cadenas
de suministro.
Esa posición es mantenida recientemente también por Lambert (2003), quien recuerda
que los investigadores pioneros en los llamados canales de marketing se han preocupado
bastante con los “porqués” y los “cómo” de la creación y estructuración de los canales de
distribución. En este sentido, los primeros autores identificaron quién debería ser miembro
de un determinado canal, describieron lo que se necesita para lograr la coordinación de un
canal y diseñaron por tanto los canales de comercialización. Sin embargo, durante estas
últimas tres décadas han ignorado dos cuestiones importantes:
1) Desde sus primeras contribuciones, los autores dentro del área, no han incluido en
sus trabajos ni a los proveedores ni a la manufactura, y de este modo infravaloraron
la importancia de dirigir la cadena de suministros como un todo; y
2) Se han enfocado únicamente en las actividades de marketing y en los flujos a través
de sus canales de distribución, ignorando por completo la necesidad de integrar y
dirigir los múltiples procesos de negocio intra e inter compañías.

Es importante recordar aquí también los cuatro elementos tradicionales de la Planifica-

ción Comercial (las cuatro pes) propuestos en su día por Kotler (2000) y que siguen siendo
muy útiles y usuales:
• el producto: es la oferta tangible de la empresa que incluye calidad, diseño,
atributos, marca y envase;
• el precio: debe ser compatible con el valor percibido del producto, englobando
cuestiones como precios mayoristas, descuentos, compensaciones y condiciones de
crédito;
• el puesto: traducción del termino en ingles place, que incluye las actividades de
distribución que la empresa emprende para hacer que el producto llegue, este
accesible y disponible para sus consumidores;
• la promoción: incluye las actividades de comunicación y promoción de la empresa
en los mercados objetivo, y que incluiría actividades, como propaganda, promoción
de ventas, relaciones públicas, etc.
Prácticamente, todos esos elementos guardan una estrecha relación e interdependencia
con la gestión de la cadena de suministros en general, y no solamente con la cadena de
distribución.
4. La SCM como una extensión de la Dirección de Compras

La SCM también puede ser entendida como una expansión natural del área de dirección
o gestión de compras, una vez que, tal como está ocurriendo en los últimos tiempos,
aumenta significativamente el volumen de material comprado por las empresas. En el
proceso paulatino de concentración en sus actividades centrales de valor, de transferencia
o transformación de costes fijos en variables y de abastecimiento bajo una lógica global,
muchas empresas se han visto forzadas a cambiar significativamente sus procedimientos
de compras. Los nuevos desafíos surgidos de cuestiones tales como el comercio electró-
nico, la cooperación en los negocios, los nuevos modelos productivos, o los nuevos sis-
temas logísticos, entre otros, han forzado al área y al profesional de compras a expandir
sus horizontes mucho más allá de los tradicionales procesos de negociación, cierre de los
contratos convencionales, o realización de los controles de seguimiento, etc. Actualmen-
te, en empresas donde el proceso de outsourcing10 (o subcontratación) es muy acentuado
(como ocurre por ejemplo en el caso del fabricante Nike), el trabajo del área de compras se
confunde casi por completo con el trabajo de la gestión de la cadena de suministros, dado
el alcance y la importancia del área. Este nuevo papel para el departamento de compras
será destacado tanto explícita como implícitamente más adelante, en algunas otras partes
de este texto.
Motivados por la “ola” de la gestión de la cadena de suministro de la que hemos sido
testigos durante los últimos años y algunos otros factores tales como: (1) el significativo
surgimiento de nuevas revistas especializadas en el área; (2) la redenominación de otras
publicaciones periódicas tradicionales para contemplar la expresión supply chain; y (3) el
hecho de que el propio ámbito de actuación de la SCM aún no esté claramente definido,
Larson y Halldorsson (2002) llevaron a cabo una investigación con la participación de un
10
Tema que será analizado en profundidad posteriormente.

representativo número de profesores, ligados al área de la Gestión de Compras en EE.UU.

El objetivo principal de su trabajo era verificar lo que estos educadores entendían como
ámbito de actuación de la gestión de la cadena de suministros. El resultado tampoco es
que haya aportado grandes novedades, pero el análisis de los resultados al menos demues-
tra claramente la diversidad de visiones acerca de la SCM. En él se identifican y de paso se
denominan hasta cuatro visiones diferentes para la actividad de Gestión de Compras con
relación a la SCM:
• los tradicionalistas: que entienden la SCM como un aspecto estratégico del área de
Compras, con énfasis en la optimización de la relación con los proveedores y de las
actividades de cooperación desarrolladas con los mismos. Bajo esta perspectiva,
una empresa podría resolver la cuestión simplemente empleando a un “analista de
cadenas de suministro” en su departamento de compras corporativas;
• los (Re) etiquetadores: entienden que la SCM es simplemente un nombre actual
para el área de Compras, o sea, estrechan el ámbito de actuación de la gestión
de la cadena de suministros al contenido actual del area de compras. Bajo esta
perspectiva, la cuestión se resuelve simplemente cambiando el nombre de “director
de compras” por el de “responsable de cadenas de suministro”;
• los “interseccionistas”: entienden que la gestión de la cadena de suministros no es
una simple unión de áreas (como Logística, Operaciones y Compras), sino un área que
contiene elementos procedentes de todas esas otras áreas. Bajo esta perspectiva, la
empresa podría implementar la SCM a través de un área nueva de staff, la cual daría
soporte y asesoramiento a toda la organización dentro de los temas del área;
• los unionistas: entienden que el área de Compras es parte del ámbito de actuación
de la gestión de la cadena de suministros. Bajo esta perspectiva, la empresa debería
promover alteraciones significativas tanto en su estructura organizativa interna
como en sus relaciones internas y externas (con proveedores y con clientes).
En relación con el trabajo de Larson y Halldorsson (2002), cabe recordar que ese mismo
tipo de investigación y de clasificación se podría también haber realizado para las áreas
de Logística, Operaciones y Marketing. Estamos seguros de que los resultados habrían sido
muy similares. El lector más avezado también podría preguntarse, a estas alturas, sobre el
posicionamiento de este libro y de sus autores, con relación a las cuatro visiones identi-
ficadas. Ciertamente, no va a resultar muy difícil encuadrarlos dentro de las perspectivas
interseccionista y unionista, bien distantes por tanto de las dos primeras, tradicionalista
de los (re) etiquetadores.
Vamos pues a retomar en este momento, el debate sobre las diversas definiciones
encontradas en la cada vez más extensa literatura sobre la SCM. Para algunos autores
como Tan (2000), lamentablemente no existe todavía en dicha literatura una descripción
absolutamente consensuada de lo que debe ser la gestión de la cadena de suministros y
de sus actividades constituyentes. Para ilustrar esa variedad, el autor cita los trabajos de
New y Payne (1995), y de Harland (1996). Para New y Payne (1995), tal como ya hemos
comentado, la gestión de la cadena de suministro abarca toda la cadena de valor de un
producto, desde la extracción de la materia prima hasta su uso final como producto de
consumo. Harland (1996) por su parte, describe la SCM como la gestión de actividades de

negocios y de relaciones (1) internamente, dentro en la organización, (2) con los provee-
dores inmediatos, (3) con los proveedores de primer y segundo nivel y con los clientes a
lo largo de toda la cadena de suministro y (4) con toda la cadena de suministro. En este
mismo sentido se expresa Heikkilä (2002), para quien la SCM es un conjunto de prácticas
destinadas a la gestión y la coordinación de una cadena de suministro completa, desde
los proveedores de materia prima básica hasta el cliente final, con el objetivo de mejorar
todo el proceso productivo a lo largo de la cadena de suministro y no solamente de una
de sus unidades de negocio. Svensson (2002) plantea lo que él llama la fundamentación
teórica de la SCM, la cual “ha obtenido el estatus de filosofía de negocio al implementar
varios procesos sistemáticos de negocio que crean ventajas competitivas y una mayor
rentabilidad, mediante la ayuda a otros procesos en los canales de distribución y marke-
ting”. Sin embargo, todo el interesante trabajo de investigación de este autor se degrada
un poco cuando se pretende fundamentar, de forma bastante parcial, el origen de la SCM
exclusivamente en lo que él llama de teoría funcionalista del Marketing.
Otros autores, como Mentzer et al. (2002), nos recuerdan la importancia de la tradi-
cional gestión “interna”, para el éxito de la gestión de la cadena de suministros, ya que
la definen como la “coordinación sistémica y estratégica de las tradicionales funciones de
negocio dentro de una empresa cualquiera y a lo largo de su cadena de suministro, con
el propósito de mejorar el desempeño a largo plazo de las empresas individualmente con-
sideradas y de la cadena de suministro contemplada como un todo”. A su vez, Svensson
(2002) afirma que la SCM está todavía en su infancia y que existen por lo tanto una serie
de desafíos aún por enfrentar, tanto desde el lado empresarial como desde el académico.
A la vista de todas estas dificultades y partiendo de esa gran diversidad de visiones y
experiencias, Mentzer et al. (2001) reúnen las distintas definiciones de SCM en tres gran-
des categorías. Para estos autores, la SCM se puede entender y definir como:
• una filosofía de gestión;
• un conjunto de actividades para implementar una filosofía de gestión;
• un conjunto de procesos de negocio.
La SCM como una filosofía de gestión

Como una nueva filosofía de gestión, la SCM asume un enfoque sistémico, para visualizar
la cadena de suministros como una entidad única, en vez de un conjunto de partes frag-
mentadas, cada una de las cuales desempeña su propia función (Ellram y Cooper, 1990).
Estos mismos autores, en un trabajo posterior, afirmaban que la gestión de la cadena de
suministro no era sino una “nueva filosofía” de integración para gestionar el flujo total
de materiales del canal de distribución de los proveedores al consumidor final (Ellram y
Cooper, 1993). En esa misma línea se expresa Lalonde (1997), cuando afirma que la SCM
parecía ser el nuevo modelo gerencial para un gran conjunto de empresas que actuaban
en un contexto de competencia global. Finalmente Mentzer et al. (2001), proponen las
siguientes características para la SCM como una nueva filosofía gerencial:
• en primer lugar, una orientación sistémica para visualizar la cadena de suministro
en su totalidad y administrar el flujo total de bienes desde los proveedores hasta
los clientes finales;

• en segundo lugar, una orientación estratégica en la canalización de los esfuerzos de

cooperación entre los componentes de la cadena, que persiga una sincronización y
convergencia de las capacidades estratégicas y operativas intra e inter empresariales,
siempre dentro de esa visión de un todo unificado;
• finalmente, un enfoque hacia el cliente para crear fuentes únicas e individualizadas
de creación de valor para el cliente final.
La SCM como un conjunto de actividades para implantar una filosofía de gestión
En ese sentido, la gestión de la cadena de suministros considera que las empresas deben
establecer prácticas administrativas que les permitan actuar consistentemente con la filo-
sofía de gestión adoptada. Así pues, algunos autores se han volcado especialmente hacia
el estudio de las actividades que constituyen, o pueden constituir la SCM. Los autores an-
tes mencionados, Mentzer et al. (2001) identifican siete actividades básicas a considerar,
para implantar con éxito una filosofía de SCM, las cuales se pueden sintetizar en:
• acciones de integración: las empresas deben integrar tanto a proveedores como a
sus clientes en sus procesos de gestión;
• compartir informaciones a lo largo de la cadena de suministro: especialmente las
referidas a la planificación y control de procesos;
• compartir riesgos y beneficios: que sustentan y viabilizan las relaciones de largo
plazo;
• colaboración: promover la colaboración entre las empresas de la cadena de
suministro;
• mantener y compartir los mismos objetivos y el mismo enfoque en la atención de
los clientes finales: sirve como política básica de integración a lo largo de la cadena
de suministro;
• integración de procesos: la puesta en marcha de una SCM necesita de la integración
de procesos, que van desde el abastecimiento, pasando por la manufactura y por la
distribución;
• estructuras de asociación y alianza entre empresas, para construir y mantener

relaciones de largo plazo: si bien muchas veces estos esquemas de asociación pueden
extenderse más allá del tiempo estipulado, también sería preferible un número
relativamente pequeño de colaboradores para facilitar y aumentar la cooperación.
La SCM como un conjunto de procesos de negocio
A diferencia de la categoría anterior, que se centra en las actividades que constituyen
la SCM, otro conjunto de autores ha contemplado a la SCM bajo la perspectiva de los
llamados procesos de negocio (business processes).
Tradicionalmente, el modelo de gestión adoptado en las empresas para dirigir la
actividad empresarial tiene como base una estructura organizativa de tipo funcional y
claramente departamentalizada. Hoy, no obstante, existe prácticamente un consenso
general en relación con que las actividades empresariales se deben contemplar no en
términos funcionales, relacionados con los departamentos o los diferentes productos, sino
en términos de los procesos de negocio. Un proceso de negocio se puede definir de las
siguientes maneras:

• un conjunto estructurado y mensurable de actividades concebidas para producir un

resultado específico (output) para un determinado cliente o mercado (Davenport,
1993);
• una secuencia de actividades de una empresa, cuya ejecución es desencadenada por
algún evento, y que genera un resultado final que puede ser observado y medido
(Vernadat, 1996);
• un conjunto específico de actividades de trabajo a lo largo del tiempo y del espacio,
con un inicio y un fin, con entradas y salidas claramente definidas y con una
estructura para su ejecución (Mentzer et al., 2001).
Aunque las tres definiciones arriba citadas en relación con los procesos de negocio
son, en cierto modo, convergentes, la identificación de los principales procesos de negocio
de una empresa cualquiera tiende a ser una actividad bastante más compleja, dado
que un determinado proceso puede ser subdividido casi infinitamente. Una interesante
contribución en este sentido ha sido la propuesta por el Centro Americano de Productividad
y Calidad (American Productivity & Quality Center - APQC), conforme se ilustra en la Figura
2.7. La entidad clasifica los procesos de negocio de la empresa industrial en dos grandes
categorías, los procesos operativos y los procesos de soporte y gestión.
Fig. 2.7 Clasificación los procesos de negocio (adaptada de APCQ, 2002)
Producir y
Distribuir
Procesos Operativos
para Industria
Comprender Manufactura
Desarrollar Desarrollar Hacer Facturar
Necesidades
Visión y Productos y Marketing y Prestar
del Mercado
Estrategia Servicios y Vender Asistencia
y Clientes Producir y
Distribuir
para Industria
de Servicios
Desarrollar y Gestionar Recursos Humanos

Procesos de Soporte
Gestionar Información
y de Gestión
Gestionar Recursos Físicos y Financieros
Ejecutar Programas de Gestión Ambiental
Gestionar Relaciones Externas
Gestionar Cambios y Mejoras
11
Esta definición de proceso, como conjunto de actividades, no es la empleada por buena parte de la literatura especia-
lizada consultada y utilizada en este libro. Esto creó una dificultad añadida cuando intentamos estandarizar el lenguaje,
especialmente en relación con las citas extraídas de dicha literatura. En muchos pasajes acabamos optando por utilizar el
término proceso o actividad, tal como estaba expresado en la fuente original.

La visión y la adopción del concepto de “proceso de negocio” en el ambito empresarial

han crecido significativamente en los últimos años y ha sido especialmente impulsada por
los avances en las tecnologías de información y comunicación (TIC). Los actuales sistemas
de ERP (Enterprise Resource Planning - Planificación de los Recursos de la Empresa) han
sido concebidos, mayoritariamente, para operar y permitir a las empresas usuarias, trabajar
con el concepto de procesos de negocio.
Volviendo a la visión de los procesos de negocio y la SCM, Lambert et al. (1998) proponen
que, para implantar con éxito un sistema de SCM, todas las empresas de una cadena de sumi-
nistro deben desvincularse de sus propios silos funcionales y reorganizar todas sus funciones
internas en una especie de cadena de suministro interior de acuerdo con procesos clave de
negocio. Una diferencia importante entre el enfoque funcional tradicional y el enfoque por
proceso, es que el propósito de cada proceso está en satisfacer las necesidades de los clien-
tes, debiendo la empresa organizarse alrededor de esos procesos. Algunos de los procesos de
negocio comúnmente sugeridos por la literatura en el ámbito de la SCM son: la gestión de
las relaciones con los clientes, la gestión del servicio al cliente, la gestión de la demanda,
la atención de las órdenes o pedidos de fabricación, la gestión del flujo de manufactura, el
procurement o desarrollo de las compras y el desarrollo y comercialización de los productos.
Estos procesos serán nuevamente abordados en capítulos posteriores de este libro.
Lambert et al. (1998) implícitamente también coinciden con la definición de la SCM, ya
recogida anteriormente, cuando afirman que la SCM consiste en la integración de los pro-
cesos de negocio clave desde el usuario final hasta los proveedores originales (primarios)
que suministran productos, servicios e informaciones que añaden valor para los clientes y
otros stakeholders o propietarios de recursos.
En el contexto pues de este libro, la SCM y su objetivo básico se pueden definir de la
manera siguiente:
La SCM es un modelo de gestión que persigue la obtención de sinergias a
través de la integración de los procesos de negocio clave a lo largo de la cadena
de suministros. El objetivo principal es pues, atender al consumidor final y a
los demás propietarios de recursos de la forma más eficaz y eficiente posible, o

sea, mediante productos y/o servicios de mayor valor percibido por los clientes
finales y obtenidos al menor coste posible.
En ese sentido, la SCM busca la reducción de los costes productivos y la mayor genera-
ción de valor para el producto, mediante un proceso de gestión enfocado en toda la cade-
na de suministro y no solamente en sus unidades de negocio aisladas. En otras palabras,
eso significa que se pretende obtener un equilibrio adecuado en términos de satisfacción
de los clientes (en especial los clientes finales) y de eficiencia a lo largo de la cadena de
suministro.
2.2.3 Ejes de Configuración de la SCM

Debido a sus características y a su juventud, la SCM es sobre todo un área multifuncional,
y que todavía hoy resulta difícil de clasificar. Sin embrago, podemos considerar que su
ámbito de actuación se basa en la consideración de al menos tres grandes ejes, que
son:

1) los procesos de negocio: Contempla los procesos de negocio clave que deben ser
eficazmente llevados a cabo a lo largo de la cadena de suministro. En el límite,
podemos afirmar que este eje representa el porqué de la existencia y la finalidad
principal de la SCM;
2) la tecnología, iniciativas, prácticas y sistemas: Contempla las TIC, las prácticas,
las iniciativas y los sistemas utilizados para realizar la SCM. En otras palabras,
representa los medios actuales e innovadores que viabilizan la ejecución de los
procesos de negocio clave de la SCM;
3) la organización y el personal: Contempla la estructura organizativa y la capacitación
institucional y de recursos humanos capaz de hacer viable una SCM eficaz. En otras
palabras, representa las transformaciones en términos de estructura organizativa y de
capacitación de la empresa y de sus colaboradores para que el modelo de gestión de la
SCM pueda, de hecho, ser comprendido, viabilizado e implementado en la práctica.
Estos tres ejes de actuación sugieren por tanto un modelo de posicionamiento
tridimensional, tal como queda representado en la Figura 2.8.
Figura 2.8 Los tres ejes de actuación de la SCM
Procesos de Negocio
Organización
y Personas
Infraestructura: Tecnología de Infor-

mación y Comunicación, Sistemas de
Gestión, Iniciativas y Prácticas
Sobre este modelo tridimensional cabría realizar las siguientes observaciones:

• existe una clara interrelación entre los tres ejes, lo que hace prácticamente obligatorio
el trabajo simultáneo en las tres direcciones. Sin embargo, eso no significa que
en un determinado momento la SCM no pueda avanzar únicamente en una o dos
direcciones. Lo fundamental pues, es no perder la noción de interdependencia entre
estas tres dimensiones;
• el modelo también sirve para poner de manifiesto que es posible avanzar en cada
uno de los tres ejes, lo que puede ser muy útil como instrumento de gestión; siem-
pre y cuando esta “evolución” represente, de hecho, un avance también para los
objetivos principales de la SCM, que son la reducción de costes y el aumento del
valor percibido por el consumidor final. También es razonable pensar que esta evolu-
ción no se debería producir de forma demasiado desigual o desequilibrada, dejando

carencias en un determinado eje. Podemos decir que el formato adecuado, aproxi-

madamente un “cubo” (con los tres ejes equilibrados), dependerá de cada situación,
dado que no existe una fórmula mágica para determinar la “dosis” de actuación en
cada uno de los tres ejes;
• cualquier proyecto de SCM debe también considerar que el problema es básicamente
estratégico y que bajo esta perspectiva debe ser planeado, implementado y con-
trolado. Esto significa que no es posible hablar de un proyecto en este área sin la
plena implicación, compromiso y soporte de la alta dirección de la empresa. Adicio-
nalmente, destacar que esta implicación estratégica debe extenderse a los tres ejes
del modelo descrito;
• la medición del desempeño en los mencionados tres ejes, y siempre que sea posible tam-
bién de forma integrada, se constituye en otro gran desafío a tener en cuenta. En este
aspecto resulta muy útil recordar la máxima tradicional “para dirigir bien es necesario
controlar los resultados”. En el caso de la SCM, los desafíos son ciertamente, algo más
complejos, tal como tendremos ocasión de comentar posteriormente en este texto;
• el modelo de los tres ejes es tan sólo una abstracción para ayudarnos en la ilustraci-
ón de la problemática de la SCM, y no pretendemos con ello agotar ni mucho menos
toda la complejidad del asunto con esta visión, sino todo lo contrario. Sin embargo,
en la mayoría de situaciones reales, creemos que este modelo es un excelente punto
de partida para abordar el problema;
• al contrario de lo que cabría esperar, este libro no se guiará únicamente por este
modelo, porque ello nos obligaría a estructurar todo su contenido en función de es-
tos tres ejes; lo cual creemos que nos generaría una limitación innecesaria para los
propósitos reales de este texto. Además, sería bastante pretencioso querer abordar
con adecuada profundidad todos los ejes. En especial el eje de Organización y Per-
sonal, cuyo tratamiento es, sin duda, uno de los más complejos. De esta forma, el
resto de los temas abordados en este libro no van a ser explícitamente encuadrados
dentro de estos tres ejes.
Una última cuestión que todavía es causa de frecuentes confusiones en el contexto de

la SCM, es cómo se ajusta a esta realidad el concepto actual de Empresas Virtuales.
2.2.4 Cadenas de suministros y empresas virtuales

De acuerdo con lo que hemos visto, el escenario competitivo actual ha promovido importantes
cambios en la forma de relacionarse entre si que tienen las empresas, y diversos términos,
además del propio termino SCM, se han puesto de moda en los últimos años. Uno de esos
nuevos términos o denominaciones es el de empresa virtual. ¿Cómo definimos una empresa
virtual y cuál es su eventual diferencia con el concepto, por ejemplo, de cadena de suministros?
Tratando de responder a esta pregunta y mediante el estudio de un caso particular de una
empresa virtual, Pires et al. (2001) plantean diversos puntos en común y algunos puntos de
diferencia entre ambas concepciones empresariales. Dado que ya hemos definido el concepto
de cadena de suministro, vamos a concentrarnos en el concepto de empresa virtual (o Virtual
Enterprise, VE). En una definición muy simple, una VE puede ser considerada como una figura
de cooperación temporal entre varias empresas colaboradoras, con el fin de desarrollar sus

competencias complementarias y de explotar una oportunidad específica de negocio. Por lo

tanto, una VE puede ser entendida como una forma de organización de tipo “oportunista”,
en un sentido absolutamente positivo, por tanto fuera del significado peyorativo que pueda
tener dicha palabra en nuestra cultura.
Así, por ejemplo, para Camarinha-Matos y Afsarmanesh (1999), una VE es una alianza
temporal de empresas que se reúnen para coordinar sus habilidades, competencias esenciales
y recursos con el fin de mejorar su respuesta a determinadas oportunidades de negocio. Para
los autores Jagdev y Browne (1998), el concepto de VE ha aparecido en respuesta a la
velocidad y globalización de nuestra era digital. Nuevas necesidades han surgido y aumentado
rápidamente como consecuencia de esa era digital, y las empresas frecuentemente identifican
importantes lagunas en sus competencias actuales, que las impiden de satisfacer todas las
necesidades requeridas por sus clientes. De esta forma, combinar las propias competencias
con las complementarias de otros colaboradores, puede permitir la creación de una VE con
una buena capacidad para prosperar y tener éxito en los nuevos mercados. Una VE puede
tener el único propósito de producir un tipo particular de producto o realizar un servicio
específico. Una vez que la VE se disuelve, es normal que las antiguas empresas colaboradoras
encuentren nuevos aliados para perseguir nuevas oportunidades y así sucesivamente. Es
importante notar que en este concepto de “virtualidad”, se está haciendo referencia a la
habilidad de una empresa para ofrecer un producto o servicio completo a sus clientes, cuando
ella es propietaria tan sólo de una parte de los recursos necesarios; o sea, sus competencias
dependen de la complementariedad de las empresas colaboradoras. Dentro de ciertos límites,
esta definición también podría ser aplicada para una cadena de suministro.
De forma general, algunas de las principales características comúnmente atribuibles a
una empresa virtual serían las siguientes (Pires et al.; 2001):
• énfasis en las competencias centrales (core copetences): cada empresa colaboradora
participa con su o sus competencias, que son complementarias a las otras competencias de
las empresas participantes de la VE. Esto permite que las empresas colaboradoras puedan
atender a las demandas del mercado que una empresa aislada no conseguiría satisfacer. De
esta forma, una empresa aislada contribuye a la VE con su competencia central;

• generada por la oportunidad: una VE es una alianza temporal generada por la apa-
rición de una oportunidad de negocio. Las empresas participantes trabajan juntas
para satisfacer una oportunidad específica, disolviendo el acuerdo una vez con-
cluido el negocio en común. Una característica importante de este propósito es la
capacidad de innovación y de orientación al cliente, que permite a la VE responder
de forma rápida y eficiente a una demanda particular del mercado;
• estructura dinámica: una VE tiene una estructura organizativa con reglas adaptables
que la hacen muy flexible. Una empresa puede, por ejemplo, entrar y salir del acuerdo
constitutivo de la VE en cualquier momento. Al menos en teoría, todos los miembros
de una VE comparten los mismos derechos y no debe existir una empresa dominante;
• relación semiestable: se crean relaciones de dependencia entre las empresas
colaboradoras, pero dichas empresas también pueden sobrevivir en el mercado
sin estar dentro de la VE. La relación básica entre los participantes, aunque sea
explícita, tiende a ser algo menos formal y no tiene carácter permanente;

• confianza: una característica muy importante es el nivel de confianza entre las

empresas colaboradoras. El desarrollo de un cierto grado de confianza basado en la
intención de compartir habilidades e informaciones se debe imponer y es siempre
preferible a una cultura basada en el control;
• infraestructura tecnológica: las TIC posibilitan que empresas ubicadas geográfica-
mente distantes, puedan unir sus competencias y trabajar eficazmente juntas; ade-
más, las tecnologías de información también permiten una significativa reducción
de los costes de transacción.
Si reflexionamos mejor sobre cada una de estas características probablemente llegare-
mos a la conclusión de que algunas de ellas se aplican también en el ámbito de la gestión
de una cadena de suministro. De hecho, el intento de distinguirlas resulta, en la mayoría
de las veces, relativamente confuso en la literatura, debido a que las formas contempo-
ráneas de organización tienden a presentar más puntos en común que de diferencia. Por
ejemplo, una de las principales características de una cadena de suministro y de una VE
es la existencia de una colaboración entre empresas independientes, que dividen tareas
y recursos con el propósito de atender las demandas del mercado. Otro punto en común
es el creciente uso de las TIC para facilitar la ejecución conjunta e integrada de procesos
de negocio en general. Sin embargo, es posible encontrar algunas diferencias si se hace
referencia a otros aspectos, tal como queda recogido en la Tabla 2.1.
Tabla 2.1 Algunas diferencias generales entre cadenas de suministro y empresas virtuales
Cadena de Suministros (SC) Empresas Virtuales (VE)

Aumentar la competitividad en toda Explotar oportunidades específicas
Propósito principal
la cadena de valor del producto. de negocio.
Estructura organizativa Organizaciones estables. Red dinámica y temporal.
En teoría, todos los miembros de la VE
Generalmente la empresa mas grande
Coordinación participan igualmente de su gestión
coordina la cooperación.
y de la toma de decisiones.
Colaboración a largo plazo basada Colaboración temporal para atender una

Duración
en contratos. oportunidad específica de negocio.
Aplicación en las etapas del Aplicable en todas las etapas del Aplicable en la fase de lanzamiento
ciclo de vida del producto ciclo de vida del producto. del producto.
Velocidad de innovación Usualmente aparece en industrias Mas frecuente en sectores de fuerte

industrial tradicionales y estables. innovación en productos y/o servicios.
Criterios calificadores
Calidad, lead time y nivel de servicio. Calidad, coste y lead time.
de mercado
Criterios ganadores
Costes. Nivel de servicio.
de mercado
Principales características Más previsible a través del uso de

Más volátiles y de difícil previsión.
de la demanda metodologías adecuadas.
Fuente: Adaptada de Pires et al. (2001).


Otra cuestión interesante en el contexto de las VE es la que hace referencia a su ciclo

de vida (y posibles desdoblamientos o derivaciones), lo que generalmente abarca las eta-
pas de creación, de operación y de disolución. Esto significa que el concepto de VE lleva
implícita la idea de disolución de la “asociación” una vez que la oportunidad haya sido
explotada. Pero, efectivamente es muy posible que nuevos negocios surjan después de la
disolución de la VE. Una primera posibilidad sería la aparición de una nueva oportunidad
de negocio, similar a la que originó la VE. En este caso, generalmente basta con una re-
configuración del acuerdo, que muchas veces conlleva una alteración en el conjunto de
empresas que forman la VE. Una segunda posibilidad es que el acuerdo de cooperación
inicialmente diseñado para constituir una VE, acabe adquiriendo características propias de
una cadena de suministro, volviéndose por tanto más estable y basada en contratos ex-
plícitos. Una tercera posibilidad es que la VE evolucione hacia el formato de una empresa
convencional, la cual pasaría a abastecer el mercado inicialmente atendido por la misma,
por ejemplo mediante acuerdos de integración (fusión o adquisición). Una última posibi-
lidad, en fin, es que después de finalizada la oportunidad de negocio, la VE simplemente
se disuelve, finalizando así sus actividades. Todas estas posibilidades aparecen recogidas
en la Figura 2.9.
Figura 2.9 Ciclo de vida y derivaciones de una VE (adaptada de Pires et al., 2001)
Motivación Acción Resultado
Nueva “Nueva”
Oportunidad Reconfiguración VE
de Negocio
Estabilidad
Migración SC
de Negocio
VE
Estabilidad Empresa
Transformación
de Negocio Única
Fin
Fin
Disolución de la
del Negocio VE
Los términos lean (ajustado) y ágil también se suscitan con frecuencia en el contexto
de la gestión de la cadena de suministros. A continuación, vamos a abordar sucintamente
estas cuestiones.

2.2.5 Cadenas de Suministro Ajustadas y Cadenas de Suministro

Ágiles
El término Lean Production (Producción Ajustada) surgió simultáneamente con el movi-
miento de adaptación y propagación de la filosofía del Just in Time (JIT) en el mundo
occidental. En especial gracias al trabajo del equipo del MIT (Massachussets Institute of
Technology) que estudió las diferencias entre industria automovilística japonesa y occi-
dental hace poco más de quince años (Womack et al., 1992).
Más recientemente, el término ha sido utilizado en el contexto de la SCM, en especial
por un conjunto de investigadores del Reino Unido. En ese contexto, el término ajustado
(lean) hace especial énfasis en la remoción de las anomalías y de prácticas que causen
desperdicios en los procesos, a lo largo de la cadena de suministro. La lógica básica
subyacente consiste en “hacer más con menos”, generalmente a través de prácticas
consagradas por el sistema Just in Time. En este caso, generalmente, el criterio ganador
del pedido12 en cuestión suele ser el coste.
A mediados de la década de los 90, comenzó también a utilizarse el término de
Producción o Manufactura Ágil (de la expresión anglosajona Agile Production – Agile
Manufacturing), un concepto todavía más contemporáneo con la propia expansión del
concepto de SCM. Así pues, el término ágil significa en este contexto, orientación hacia
la consecución de un sistema productivo que se adapte y responda rápidamente a los
cambios del mercado, o sea, un sistema más adaptable y flexible. La característica clave
de una cadena de suministro ágil es, pues, la flexibilidad y el criterio ganador de pedidos
en este caso es la disponibilidad (availability), que podríamos entender como fiabilidad
de respuesta.
Una idea interesante en la aplicación práctica de estos conceptos, es que muchas
empresas que han adoptado las prácticas y orientaciones de la producción ajustada
también se han vuelto más ágiles. Sucede que en algunas situaciones, el hecho de
producir de forma ajustada facilita también la producción de forma ágil, es decir, en
determinadas circunstancias la producción ajustada puede ser un elemento o compo-

nente para la agilidad, pero por sí sola la producción ajustada no garantiza que se
contemplarán las necesidades de los clientes más rápidamente (al menos al principio).
En este sentido, Christopher y Towil (2000) nos recuerdan que los beneficios de la pro-
ducción ajustada todavía se encuentran restringidos prácticamente al interior de las
fábricas. Recuerdan la paradójica situación de algunos fabricantes de automóviles muy
eficientes en el montaje de los vehículos, con tiempos totales de montaje (throughput
time, o tiempo de ciclo interno) de 12 horas o menos, pero que mantienen un stock
de productos terminados mayor de dos meses de ventas. Esto va a dar como resultado
que los clientes que desean un vehículo específico, tendrán que esperar mucho tiempo
para recibirlo.
Muchas veces, para ser ágil, el sistema productivo necesita recursos productivos
extra, que pueden comprometer de hecho el desempeño ajustado del sistema, produ-
ciéndose así también una paradoja. El hecho de que reduzcamos, por ejemplo, los des-
12
Algunos autores prefieren llamarlo “customer driver” (Hill, 1993).

perdicios en la fase de intercambio con un proveedor, no garantiza que aumentemos la

agilidad en el proceso con él. La agilidad va a depender mucho más de la forma en que
nos comuniquemos y realicemos nuestros negocios con ese proveedor. Es importante re-
cordar también que no todos los mercados demandan sistemas productivos ágiles. Sobre
esta cuestión, una clasificación que distingue entre productos funcionales e innovadores
propuesta por Fisher (1997) puede sernos de alguna utilidad. La agilidad es necesaria en
ambientes menos previsibles, donde la demanda es volátil y la necesidad de variación de
productos es alta, o sea, en los productos que podemos denominar innovadores. Ahora
bien, la lógica de la producción ajustada trabaja mejor en ambientes de cierto volumen,
con demandas más previsibles y con baja variedad13 de productos (lo cual no significa
que no puedan existir versiones), es decir, en los productos definidos por Fisher (1997)
como funcionales. La Figura 2.10 ilustra esa clasificación.
Figura 2.10 Producción ajustada y producción ágil (adaptada de Christopher, 2000)
Variedad/Variabilidad
Ágil
Ajustada
Volumen
Es importante destacar que las características propias de la demanda se deben de consi-

derar muy especialmente en cualquier proyecto de gestión de una cadena de suministro.
Muchas veces, una cadena de suministro tiene que ser en parte ajustada y en parte ágil,
como ocurre por ejemplo con la práctica del “postponement”, o aplazamiento, un con-
cepto que abordaremos más adelante en este libro. Considerando que las características
de la producción ajustada son algo más conocidas por el lector, resta comentar un poco
más la cuestión sobre la agilidad. Para Christopher (2000) y Christopher y Towil (2000),
para que una cadena de suministro pueda ser considerada como ágil, debe poseer algu-
nas características básicas, de acuerdo con lo que aparece recogido en la Figura 2.11.
13
En términos de números de productos y de variaciones/combinaciones de esos productos.

Figura 2.11 Características de la cadena de suministro ágil (adaptada de Christopher y

Towwil, 2000)
Basada
en
Redes
Sensible Agile Integración

al Suppy de
Mercado Chain Procesos
Virtual
• sensibilidad al mercado (market sensitive): significa que la cadena de suministro

es capaz de atender rápidamente la demanda del mercado. En ese aspecto, el uso de
sistemas como el ECR que capturan la información sobre la demanda directamente
de los puntos de venta y las transmiten en sentido ascendente por la cadena de
suministro, resulta esencial.
• virtual: se parte de la constatación del hecho de que el problema más importante
de la mayoría de las cadenas de suministro es la escasa visibilidad de la demanda
real, y de que fenómenos como el efecto látigo (o bullwhip effect), amplifican y

distorsionan la demanda en el sentido ascendente de la cadena de suministro. Sin
embrago, el avance actual de las TIC ha permitido compartir la informacion a lo
largo de toda la cadena de suministro, creando lo que muchos autores llaman una
cadena de suministro virtual, o sea, una cadena de suministro formada por unidades
de negocio independientes que están integradas virtualmente. Estas cadenas de su-
ministro están, cada vez más, sustentadas en la lógica del comportamiento Coope-
rativo, a través del cual se realiza un mayor énfasis en la lógica de las informaciones
sobre la demanda y su comportamiento, en comparación con la tradicional lógica de
gestión de los stocks. En resumen, la meta es ir sustituyendo (reduciendo) el stock
a través de la mejora en la calidad de las informaciones sobre la demanda.
• integración de procesos: para promover la práctica de compartir informaciones
a lo largo de la cadena de suministros es necesario primero integrar procesos de
negocio clave entre las empresas colaboradoras, así como alinear también algunos
objetivos estratégicos.

• Basada en redes cooperativas: existe una tendencia creciente a contemplar la

competencia actual como una verdadera competencia entre cadenas de suministro
antagónicas. Ello nos remite a la necesidad de alinear estrategias y competencias de
las empresas participantes y a dirigir de forma integrada y coordinada, los principales
procesos de negocio a lo largo de la cadena de suministro. En general, podemos
decir que lo que se persigue son los beneficios inherentes a la tradicional integración
vertical, sin tener el inconveniente derivado de la necesaria propiedad de todos los
activos productivos implicados a lo largo de toda la cadena de suministro.
La cuestión relacionada con la sensibilidad al mercado, en lo referente a la agilidad,
resulta muy evidente cuando analizamos el ejemplo de Zara, la marca emblemática del grupo
textil español Inditex. La empresa española del sector de confección se ha vuelto cada vez
más conocida mundialmente gracias a su notoria competencia en la gestión de la cadena de
suministros. Hace pocos años, después del atentado del 11 de septiembre de 2001 a las torres
gemelas de Nueva York, la empresa fue capaz de movilizar rápidamente a sus diseñadores,
fabricantes y colaboradores dentro de su cadena de suministros, para que trabajaran juntos y
para que en dos semanas lanzaran una nueva línea de ropa de color negro. Aprovechando la
oportunidad surgida en el período de luto, la empresa experimentó un tremendo aumento en
las ventas proporcionado por la colección desarrollada en un tiempo récord (HBR, 2003).
Por último, queremos dejar claro que muchos de los aspectos relacionados con la
gestión de las cadenas de suministros ajustadas y las cadenas ágiles van a ser tratadas en
profundidad dentro de los temas centrales de este libro. La Tabla 2.2 sirve para realizar
una comparación resumida entre los dos planteamientos.
Tabla 2.2 Comparación entre el suministro ajustado y el suministro ágil
Requisitos Suministro Ajustado Suministro Ágil

Productos típicos Commodities Productos de moda
Demanda Previsible Volátil
Variedad de productos Baja Alta

Ciclo de vida del producto Largo Corto
Criterio ganador de pedidos Coste Disponibilidad
Margen de beneficio por unidad Bajo Alto
Costes dominantes Costes de producción y transporte Costes de marketing
Calidad de la información, en
Altamente deseable Indispensable
especial sobre la demanda
Mecanismo de previsión Cuantitativo Cualitativo
Fuente: Adaptada de Christopher y Towil (2000).
El capítulo siguiente pretende abordar la cuestión clave sobre los modelos de SCM,
la cooperación entre organizaciones y la integración de procesos en las cadenas de
suministro.

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2

En este capítulo queremos presentar y discutir el concepto contemporáneo de Gestión de

2.1 CADENA DE SUMINISTRO (SUPPLY CHAIN)

Cap02_gestiondesuministros.indd 23 3/5/07 14:44:53

Nivel Nivel Nivel Nivel

Proveedor Proveedor Empresa Distribuidor Minorista

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Como prácticamente todas las definiciones presentadas son convergentes, en términos

Proveedores de primer escalón Clientes de primer escalón

Cap02_gestiondesuministros.indd 25 3/5/07 14:44:55

Los autores identifican tres dimensiones estructurales en una cadena de suministro:

las cadenas de suministro que es bastante útil en determinados análisis y situaciones. El

Cap02_gestiondesuministros.indd 26 3/5/07 14:44:56

Abastecimiento Cadena Total Distribución

de suministro (supply chain) no es la única utilizada en la literatura para referirse al tema

2.1.1 Redes de Suministro y Cadenas de Suministro

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eslabones de la red. Un ejemplo típico es la situación de un cliente que compra un “paquete

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2.1.2 Cadenas Productivas y Cadenas de Suministro

su interdependencia dentro de un sistema integrado”, expresión que se entiende perfecta-

Cap02_gestiondesuministros.indd 29 3/5/07 14:44:59

2.1.3 Cadenas de Valor y Cadenas de Suministro

2.2 Gestión de la Cadena de Suministro

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blicaciones internacionales mas importantes, en el ámbito de la Dirección de Operaciones,

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A mediados de los años 90, un trabajo de investigación de una empresa de consultoría

2.2.1 Gestión de la Cadena de Suministro y Logística

Cap02_gestiondesuministros.indd 32 3/5/07 14:45:01

de Logística para indicar que es un subconjunto o subárea de la Gestión de la Cadena de

otros, no significa que se haya transformado en un proceso logístico.

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supply chain management

inbound Outbound Cliente

Logística de Logística Logística de

• sistema de abastecimiento • PCP • Sistema de

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velocidad con que el mismo se ha implementado, Lummus y Vokurka (1999) relacionan

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2.2.2 definición de gestión de la cadena de suministros (scm)

más el camino recorrido por dichas áreas en su camino hacia la SCM.

1. La scm como una expansión de la dirección de la producción

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2. La SCM como extensión de la Logística

3. La SCM como extensión del Marketing

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Es importante recordar aquí también los cuatro elementos tradicionales de la Planifica-

4. La SCM como una extensión de la Dirección de Compras

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representativo número de profesores, ligados al área de la Gestión de Compras en EE.UU.

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La SCM como una filosofía de gestión

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• en segundo lugar, una orientación estratégica en la canalización de los esfuerzos de

• estructuras de asociación y alianza entre empresas, para construir y mantener

Cap02_gestiondesuministros.indd 41 3/5/07 14:45:07

• un conjunto estructurado y mensurable de actividades concebidas para producir un

Desarrollar y Gestionar Recursos Humanos

Gestionar Recursos Físicos y Financieros

Ejecutar Programas de Gestión Ambiental

Gestionar Relaciones Externas

Gestionar Cambios y Mejoras

2.2.5 Cadenas de Suministro Ajustadas y Cadenas de Suministro