Cómo Tratar Con Personas Difíciles

CÓMO TRATAR CON PERSONAS
DIFÍCILES
La Guía que aquí se ofrece, no es una colección de artículos breves, sino verdaderos cursos articulados que resumen las
investigaciones realizadas por una especialista en el tema. Se recomienda que se proponga un plan de estudio regular
(unos minutos por día) de los materiales que aquí se ofrecen, para no considerarlo una simple lectura y aprovechar
realmente todo su potencial.
Msc. Magaly Cabrera Unda

Orientadora Conductual
Contenido
INTRODUCCIÓN................................................................................................................................................ 4
COMPRÉNDASE A SÍ MISMO Y A LOS DEMÁS................................................................................................4
CÓMO REACCIONA USTED.............................................................................................................................. 4
¿Desea realmente estar bajo el control de los demás?...................................................................................5
¿Cuál es su reacción cuando se enfrenta a alguien que está furioso con usted?...........................................5
¿Habla consigo mismo de forma negativa?.....................................................................................................5
¿Cómo responde a la crítica?......................................................................................................................... 5
¿Se pone inmediatamente a la defensiva cuando recibe tales críticas?..........................................................6
¿Tiene siempre una visión negativa?..............................................................................................................6
¿Se guarda sus sentimientos, sean buenos o malos?....................................................................................6
¿Quizás usted cree que ha de decir lo que piensa sin que importen las consecuencias?...............................6
TIPOS DE CONDUCTA...................................................................................................................................... 6
LA PERSONA AGRESIVA............................................................................................................................... 7
LA PERSONA PASIVA........................................................................................................................................ 8
LA PERSONA ASERTIVA................................................................................................................................... 9
CÓMO SER MÁS ASERTIVO........................................................................................................................... 11
Como persona asertiva, tiene ciertos derechos:............................................................................................11
DAR Y RECIBIR CUMPLIDOS......................................................................................................................... 12
LA COMUNICACIÓN................................................................................................................................. 13
LA NEGOCIACIÓN.................................................................................................................................... 13
HACER FRENTE A LOS DESPRECIOS........................................................................................................... 14
HACER FRENTE A LAS CRÍTICAS.............................................................................................................. 14
LA PREPARACIÓN....................................................................................................................................... 15
TIPOS DE PERSONAS PROBLEMÁTICAS.....................................................................................................15
JANET NO DEJA DE HABLAR...................................................................................................................... 16
CÓMO TRATAR A UNA JANET................................................................................................................. 16
ARNOLDO SIEMPRE TERMINA REBAJÁNDOTE........................................................................................17
CÓMO TRATAR A UN ARNOLDO............................................................................................................. 17
HELEN.......................................................................................................................................................... 17
CÓMO TRATAR A UNA HELEN................................................................................................................. 18
STUART ES AGRESIVO, PERO SUBREPTICIAMENTE..............................................................................18
CÓMO TRATAR A UN STUART................................................................................................................. 18
MICHELLE PIERDE EL CONTROL............................................................................................................... 19
CÓMO TRATAR A UNA MICHELLE........................................................................................................... 19
RACHEL Y ROBERT (INCUMPLIDORES)....................................................................................................19
CÓMO TRATAR A UNA RACHEL.............................................................................................................. 20
CÓMO TRATAR A UN ROBERT................................................................................................................ 20
DAPHNE OPTA POR UNA ACTITUD NEGATIVA..........................................................................................20
CÓMO TRATAR A UNA DAPHNE.............................................................................................................. 20
GEORGE: LAMENTOS Y QUEJAS............................................................................................................... 21
CÓMO TRATAR A UN GEORGE............................................................................................................... 21
SHEILA SE QUEDA EN SILENCIO............................................................................................................... 21
CÓMO TRATAR A UNA SHEILA................................................................................................................ 22
ERIC Y MARCIA (SABELOTODO)................................................................................................................ 22
CÓMO TRATAR A UN ERIC...................................................................................................................... 23
CÓMO TRATAR A UNA MARCIA............................................................................................................... 23
JEFF: NO SE PUEDE CONFIAR EN ÉL.......................................................................................................23
EL CONFLICTO................................................................................................................................................ 24
CÓMO HACER FRENTE AL CONFLICTO....................................................................................................24
PERSONALIDADES CONFLICTIVAS........................................................................................................... 25
EL PROCESADOR.................................................................................................................................... 25
EL DICTADOR........................................................................................................................................... 26
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EL ENTUSIASTA....................................................................................................................................... 26
EL EMPÁTICO........................................................................................................................................... 26
CONFLICTO Y ESTRÉS................................................................................................................................... 27
CÓMO TRANSMITIR EL MENSAJE................................................................................................................. 27
COMUNICARSE CON EFICACIA..................................................................................................................... 29
TÉCNICAS DE ESCUCHA............................................................................................................................... 30
PARAFRASEAR............................................................................................................................................... 30
PROVOCAR RESPUESTA............................................................................................................................... 31
RECIBIR RESPUESTA..................................................................................................................................... 32
ESCUCHA ACTIVA........................................................................................................................................... 32
CÓMO SER UN OYENTE ACTIVO........................................................................................................... 33
HABLA EFICAZ................................................................................................................................................. 33
LA TÉCNICA DEL 'DISCO RAYADO'................................................................................................................ 33
EL LENGUAJE CORPORAL............................................................................................................................. 34
Lenguaje corporal agresivo:.......................................................................................................................... 34
Lenguaje corporal pasivo:............................................................................................................................. 34
Lenguaje corporal asertivo o receptivo:......................................................................................................... 34
Conoce el lenguaje corporal y su significado.................................................................................................34
¿Una sonrisa es una manifestación espontánea de satisfacción por algo?...................................................36
LA IMITACIÓN.................................................................................................................................................. 37
EL APRETÓN DE MANOS................................................................................................................................ 37
DECIR NO........................................................................................................................................................ 38
Razones por las que puede que le cueste decir que no................................................................................40
GUÍA PASO A PASO PARA DECIR NO............................................................................................................ 40
¿POR QUÉ ES TAN DURO DECIR NO?.......................................................................................................... 40
AUTOIMAGEN NEGATIVA............................................................................................................................... 41
EL SENTIMIENTO DE CULPA.......................................................................................................................... 42
LA NECESIDAD DE AGRADAR........................................................................................................................ 42
HACER FRENTE A LAS QUEJAS.................................................................................................................... 43
¿QUÉ HACER?............................................................................................................................................. 44
¿QUÉ HACER CON ALGUIEN QUE EXPONE UNA QUEJA?..........................................................................44
LISTA PARA HACER FRENTE A UNA QUEJA.................................................................................................45
QUEJAS TELEFÓNICAS.................................................................................................................................. 46
HACER FRENTE A LA AUTORIDAD................................................................................................................ 47
Tácticas verbales agresivas.......................................................................................................................... 48
Acoso sexual................................................................................................................................................. 48
Hacer/rente al acoso..................................................................................................................................... 48
FIGURAS AUTORITARIAS AGRESIVAS.......................................................................................................... 48
¿NUNCA RECIBE RECONOCIMIENTO POR LO QUE HACE?.......................................................................49
LA AGRESIÓN VERBAL................................................................................................................................... 49
EL SARCASMO............................................................................................................................................. 49
LAS CRÍTICAS.............................................................................................................................................. 50
EL SILENCIO................................................................................................................................................ 52
LOS MENOSPRECIOS................................................................................................................................. 53
LA FIGURA DE AUTORIDAD DESORDENADA...............................................................................................54
FIGURAS DE AUTORIDAD CONFLICTIVAS................................................................................................54
FIGURAS DE AUTORIDAD QUE NO OFRECEN APOYO............................................................................54
TENER AUTORIDAD........................................................................................................................................ 56
DELEGAR......................................................................................................................................................... 57
FORMACIÓN.................................................................................................................................................... 58
LA MOTIVACIÓN.............................................................................................................................................. 59
EL LIDERATO................................................................................................................................................... 59
El comandante.............................................................................................................................................. 59
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Factores positivos...................................................................................................................................... 59
Factores negativos..................................................................................................................................... 59
El instigador................................................................................................................................................... 60
El negociador................................................................................................................................................ 60
LAS DIFICULTADES A LAS QUE UN LÍDER HABRÁ DE ENFRENTARSE......................................................60
Las personas potencialmente conflictivas o con problemas de actitud......................................................60
¿Por qué?.................................................................................................................................................. 60
AQUELLOS A QUIENES NO LES GUSTA EL CAMBIO................................................................................61
¿Por qué?.................................................................................................................................................. 61
¿Qué se puede hacer?.............................................................................................................................. 61
LOS QUE RETRASAN LAS COSAS............................................................................................................. 61
¿Por qué?.................................................................................................................................................. 61
LOS QUE PIERDEN EL TIEMPO.................................................................................................................. 62
¿Por qué?.................................................................................................................................................. 62
LOS QUE SE AUSENTAN MÁS DE LO QUE DEBIERAN.............................................................................62
¿Por qué?.................................................................................................................................................. 62
LOS QUE TIENEN PREJUICIOS CONTRA USTED.....................................................................................63
¿Por qué?.................................................................................................................................................. 63
LOS QUE COMETEN ERRORES HABITUALMENTE..................................................................................64
¿Por qué?.................................................................................................................................................. 64
LAS PERSONAS QUE SON DEMASIADO DESORDENADAS....................................................................64
¿Por qué?.................................................................................................................................................. 64
CONFLICTOS DE PERSONALIDAD............................................................................................................. 65
¿Por qué?.................................................................................................................................................. 65
GUÍA PASO A PASO PARA TRATAR CON LAS PERSONAS DIFÍCILES.........................................................65
COMPRÉNDASE A SÍ MISMO Y A LOS DEMÁS..........................................................................................65
TIPOS DE CONDUCTA................................................................................................................................. 66
La persona agresiva.................................................................................................................................. 66
La persona pasiva..................................................................................................................................... 66
La persona asertiva................................................................................................................................... 66
TIPOS DE PERSONAS PROBLEMÁTICAS..................................................................................................67
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INTRODUCCIÓN
En todas las áreas de nuestra vida nos encontramos con personas difíciles que causan problemas a quien se
cruza en su camino. Esta guía está pensado para ayudarnos a entender y a tratar eficazmente a dichas
personas y sacar el máximo provecho de cualquier relación que tengamos con ellas.
Como asesora, he dedicado mucho tiempo a ayudar a personas que necesitaban enfrentarse a las situaciones
provocadas por las actitudes y conductas difíciles de los demás. Como formadora empresarial, dirijo
seminarios para aprender a relacionarse con los compañeros de trabajo, los superiores o los subordinados
difíciles. Las ideas y las técnicas sugeridas en aquí se basan en la experiencia que he tenido en estos
campos. Estas técnicas suponen un: buen punto de partida si usted ha de tratar con gen te difícil; se pueden
adaptar de acuerdo con su personalidad y con los problemas a los que se haya de enfrentar, ya que, a fin de
cuentas, no hay dos situaciones idénticas.
Puede estar seguro de una cosa: comprender por qué se enfadan las personas difíciles y aprender la mejor
manera de tratarlas disminuirá su estrés y le hará la vida mucho más sencilla
COMPRÉNDASE A SÍ MISMO Y A LOS DEMÁS

No hay manera de que usted pueda hacer cambiar a las personas difíciles para que, de pronto, sean
agradables y receptivas. Ese cambio sólo se produce cuando las personas interesadas lo desean y trabajan
para conseguirlo.
De modo que si usted no puede cambiarlas, lo único que puede hacer es cambiar su forma de reaccionar
frente a ellas. A fin de cuentas, es usted quien resulta perjudicado y se enoja, mientras ellas siguen yendo a la
suya y cometiendo errores.
Toda comunicación se basa en la reacción y en la respuesta a esa reacción.
Así que, cambiando sus propias reacciones, tanto interna como externamente, logrará que las personas
difíciles reaccionen a su vez de forma distinta (aunque sólo sea temporalmente). Incluso aunque esta guía no
le ayude a eliminar por completo cualquier problema que pueda surgir, le servirá para suavizar la mayor parte
de las situaciones y que éstas le resulten más llevaderas.
A veces tendrá que ser bastante hábil a la hora de a estas personas.
Aunque pueda desahogarse y gritarle a un hermano o hermana, es muy probable que tenga problemas si
reacciona del mismo modo con su jefe. Gritar no es una buena forma de manejar situaciones ni siquiera con la
familia, pero al menos no perderá el trabajo.
Cada uno reacciona de una forma diferente con las personas problemáticas, porque todos partimos de un
punto distinto.
No hay dos personas que se vean a sí mismas de la misma manera, una puede estar calmada y serena,
otra demasiado segura de sí misma, mientras que otra puede padecer de baja autoestima.
Es muy fácil sentirse herido, desvalorizado y desmoralizado por las palabras y las acciones de los demás; de
hecho, eso es lo que pretenden y lo que les otorga su poder.
No obstante, si permite que le hieran está dejando que le ganen y eso no es bueno ni para usted ni para la
siguiente desafortunada víctima.
La forma de superar las dificultades que van surgiendo es ser más inteligente que esas personas e
influir en sus respuestas. Con frecuencia, podrá hacerlo sin que ni tan siquiera se den cuente de ello.
CÓMO REACCIONA USTED

Quizá sería conveniente examinar primero sus propias reacciones con los demás. La respuesta instintiva,
aunque a menudo comprensible, no siempre es la mejor desde ninguna perspectiva. Las personas difíciles
están tan acostumbradas a emplear una serie de tácticas, que es muy probable que caiga de lleno en su
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trampa y les dé pie para que la ataquen. En lo que a usted concierne, es fácil que acabe enfadado, frustrado y
decepcionado consigo mismo. Es mucho mejor pensar antes de reaccionar y aún mucho mejor si antes ha
elaborado su estrategia.
Si sabe que está relacionándose con una persona que siempre es difícil y que trata a todo el mundo de la
misma manera, intente no tomarse lo que dice como algo personal. No es realmente a usted a quien ataca: su
actitud sería la misma con cualquier otra persona. Esto no justifica esa conducta en modo alguno, pero puede
ayudarle a no sentirse tan incompetente.
Pregúntese qué tipo de reacción tiene con una persona difícil que usted conozca. ¿Reacciona de forma muy
negativa? Si es así, ¿por qué razón? Deténgase a pensar racionalmente cuál debería ser su forma de actuar.
Estallando y entablando una feroz batalla verbal no se consigue nada; lo único que hace es ponerse a la
altura de la persona que ha provocado tal situación.
Puede elegir el modo en que reacciona y responde ante la gente. Al ir trabajando con esta guía comprenderá
las opciones que tiene y aprenderá a reconocer cuál es la mejor y la más apropiada en cada caso. Podrá
incrementar sus puntos fuertes (y se supone que disminuirán los débiles) y aprenderá a no dejarse arrastrar
hacia una respuesta que no le conduce a ninguna parte y que le deja agotado y desengañado de sí mismo.
Todo esto no significa que tenga que decir siempre que sí o ceder ante quienes tratan de influir en su
conducta. Ni siquiera implica que no pueda enfadarse. Por supuesto que puede. La ira es una emoción natural
y con frecuencia justificada y no hay nada de malo en ella; lo que importa es el uso que hace de la misma y
cómo la expresa. Media un abismo entre estallar en un ataque de rabia y decir a la otra persona
(tranquilamente y con control): “Estoy furioso porque...”.
Esta última forma es asertiva y mucho más eficaz, puesto que es probable que su oyente se entere de lo que
usted le quiere decir. Si grita y vocifera, la otra persona hará lo mismo y ninguno de los dos se enterará de lo
que dice el otro.
Para comprender mejor sus reacciones ante las personas difíciles, hágase las siguientes preguntas:
¿Desea realmente estar bajo el control de los demás?
Muchas veces es eso lo que sucede y el único que lo sufre es usted. La persona difícil sigue a su aire,
convencida de que ha vuelto a ganar.
Del mismo modo, si permite que la conducta manipuladora de los demás le lleve a una reacción ex trema y
forzada, el único que va a salir perjudicado es usted mismo. Con esto no sólo no conseguirá la res puesta que
desea, sino que se sentirá exhausto por sus emociones y decepcionado con su propia conducta.
¿Cuál es su reacción cuando se enfrenta a alguien que está furioso con usted?
¿Manifiesta también su furia? ¿Se pone a la defensiva y da excusas que la otra persona no escuchará, o se
echa atrás y se escabulle? Todas estas reacciones son negativas, tanto si su ira está justificada como si no.
Por otra parte, lo más probable es que se sienta enojado, no sólo con la otra persona, sino con usted mismo
por actuar como lo ha hecho.
¿Habla consigo mismo de forma negativa?
Ya sabe, el tipo de reflexión como: “Me da miedo esa entrevista, siempre me pongo en ridículo” o “Realmente,
odio los lunes”. Si tiene que acudir a una entrevista, lo único que puede hacer es prepararse lo mejor que
pueda e intentar estar lo más calmado posible el día en cuestión. En lo que respecta a los lunes, hubo una
semana pasada y va a haber una semana próxima, de modo que es mejor que se vaya acostumbrando.
Este tipo de pensamiento negativo hace perder mucho tiempo. Tanto si la entrevista (o el lunes) va bien como
si no, habrá estropeado el compás de es pera con sus temores.
¿Cómo responde a la crítica?
Hay personas a las que les encanta criticar a los demás. Les hace sentirse bien y les da sensación de poder.
Al igual que un bravucón sólo atormentará a una víctima fácil, cuanto mayor sea la reacción de la persona
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afectada, más se ensañará el crítico con ella. Del mismo modo que sucede con el bravucón, los que critican
tienden a ser cobardes morales que se dedican a desprestigiar a los demás para ocultar sus propias
inseguridades y tener una opinión más alta de sí mismos. (Aquí no estoy hablando de una crítica genuina y
fundada, expresada de forma constructiva, sino de los que disfrutan haciendo que los demás se sientan
infravalorados.)
¿Se pone inmediatamente a la defensiva cuando recibe tales críticas?
Quizá supone que la crítica está bien fundada (¡cómo le gustaría eso a la otra persona!) y se toma muy a
pecho todos sus comentarios sin detenerse a analizar su validez. Tal como irá descubriendo, hay formas de
frenar la crítica maliciosa y hacer frente asertivamente a la situación.
¿Tiene siempre una visión negativa?
Repita muchas veces que “todo ha ido mal desde que me cambié de casa” y así sucederá. Convénzase de
que está teniendo “uno de esos días” y lo tendrá. Su visión negativa no sólo le hará ver el lado negro de las
cosas, sino que también hará aflorar los aspectos más negativos en los demás.
Si se da cuenta de que se está comportando de ese modo, vale la pena detenerse a hacer un balance de su
situación. ¿Qué es lo que verdaderamente ha ido mal desde que se mudó de casa? Haga una lista y
estúdiela, ¿Habrían sucedido, de todos modos, en su anterior domicilio algunas de las cosas de la lista? Ahora
haga una lista de todo lo que ha ido bien des de que se encuentra en su vivienda actual, cosas que de otro
modo quizá no se hubiera detenido a examinar en profundidad desde su pozo de oscuridad. Estoy segura de
que, si es sincero, podrá descubrir una serie de hechos de mayor o menor importancia para añadir a su lista
de factores positivos, (Al menos se siente lo bastante bien como para sentarse a escribirla.)
Aun cuando mire la lista de las cosas negativas, ¿tiene la culpa de todo, la casa, el día, el tiempo o cualquier
otra cosa a la que usted haya decidido culpar? Intente ser más positivo y anote las cosas buenas a
medida que van sucediendo, incluso las que parezcan más insignificantes. Realmente funciona.
¿Se guarda sus sentimientos, sean buenos o malos?
¿Le cuesta decir “te quiero” o “no me gusta lo que has hecho”? Es posible que no le cueste decir una cosa
pero sí la otra. Muchas personas han sido educadas en la creencia de que siempre han de ser amables y no
han de decir nada que siente mal a los demás, Eso está bien, pero no cuando conlleva aceptar malos
modales o un trabajo mal hecho. No hay nada malo en expresar lo que se siente siempre que se haga sin
agresividad y de forma productiva. Nunca perderá a los buenos amigos, y los que no lo son de verdad los
perderá de todos modos.
Al disfrazar sus emociones sólo conseguirá hacerse daño y acumular estrés. Su opinión de sí mismo bajará
aún más a medida que su sentimiento de incapacidad aumente. También se creará problemas, ya que los
demás (especialmente las personas difíciles) o ni siquiera se fijarán en usted o lo elegirán como blanco de sus
ataques.
¿Quizás usted cree que ha de decir lo que piensa sin que importen las consecuencias?
Párese un momento a reflexionar sobre cómo se siente cuando otras personas actúan de ese modo.
¿Realmente desea hacer sufrir a los demás?
Decir lo primero que pasa por la cabeza sin pensar en los efectos que ello tendrá sobre los demás ha ce que
la gente se aleje de nosotros. Es posible que acabe creyendo que el mundo está en su contra, Este es un
sentimiento muy triste de por sí, pero lo peor es cuando uno se da cuenta de que ha sido él mismo quien lo ha
provocado. Te puedes encontrar atrapa do en una espiral de emociones negativas que es muy difícil frenar.
TIPOS DE CONDUCTA
La mayoría de las personas con las que se relaciona, ya sea en el trabajo o en su vida privada, manifestarán
uno de estos tres tipos de conducta generales: serán (principalmente) agresivas, pasivas o asertivas. Si quiere
relacionarse adecuadamente con la gente, ha de ser capaz de reconocer estos estilos de conducta y conocer
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los métodos para minimizar su efecto negativo. Una parte importante de este proceso es asegurarse de
que usted se encuentra en la categoría de los “asertivos”.
Vamos a ver los tres tipos básicos y cómo podemos reconocerlos al instante.
LA PERSONA AGRESIVA
La persona agresiva es la que intimida verbalmente que tan sólo se preocupa de satisfacer sus necesidades y
que frecuentemente hiere a los demás.
Este tipo de persona disfruta del poder y cree que puede hacer que la gente corra para cumplir sus órdenes,
pero ese goce no suele durarles mucho. Puede que no lo admita nunca, pero en el fondo sabe que se
está aprovechando de quienes son más débiles o están en una posición en la que nada puede hacer;
por ejemplo, un jefe que es agresivo con un empleado nuevo y que no puede replicar porque se arriesga a
perder su trabajo.
Convencida de que es la única que puede tener razón en cualquier situación y que lo único que importa son
sus necesidades, la persona agresiva re cuerda a los demás continuamente lo inteligente, fuerte o importante
que es. De igual modo que la intimidación física suele ocultar una naturaleza cobarde, este tipo de
alarde a menudo enmascara sentimientos de inferioridad o de inseguridad. Además de convencer a
otros de su superioridad, también intenta por todos los medios convencerse a sí misma.
Con frecuencia, descubrirá que la persona agresiva es una persona solitaria. Su conducta tiende a alejar a
los demás, tanto en los negocios como en la vida privada. Puesto que siempre ha de estar reafirmándose
a sí misma y demostrando a quienes le rodean que es la mejor, la más inteligente y la más interesan te, es
tremendamente crítica con quienes tiene a su alcance.
Pensar que todo lo que va mal es culpa de otro es una gran forma de potenciar su ego, pero no la hace muy
popular. Aunque pueda sentir una gran necesidad de tener amigos, lo más probable es que no lo admita: a los
amigos se les ha de tratar como a iguales y es difícil que reconozca que alguien más me rece ese trato.
Este tipo de personas suelen tener mucha energía y vitalidad. Si pudieran aprender a utilizarla de un modo
positivo todo iría bien. Por desgracia, suelen hacer uso de ella de forma destructiva. Algunas personas
confunden la agresividad con la fuerza y creen que si dan muestras de algún otro tipo de conducta les
tomarán por blandengues o que darán la impresión de no saber lo que quieren.
Cuando la agresión alcanza límites extremos se con vierte en violencia (agresión física). Aquí nos
dedicaremos sólo a la agresión verbal, que es la más común.
La persona agresiva no sólo no se gusta a sí misma, sino que produce un efecto negativo en aquellos
que la rodean. El hecho de saber que les están tratando injustamente, puede hacer que se sientan furiosos o
frustrados, cosa que supone una considerable dosis de estrés y tensión para la víctima del agresor.
Aunque los que están en la línea de fuego sepan muy bien que las acusaciones y comentarios de su agresor
son injustos y que están fuera de lugar, no podrán evitar sentirse heridos e incluso humillados por ello. A nadie
le gusta parecer estúpido o que le corrijan delante de otros y, claro está, esto es lo que hace la persona
agresiva. Su sentido del poder aumenta si hay mucha gente viendo cómo ejercer su autoridad y no a
otro ser “inferior”.
Puesto que pensar en un acontecimiento suele provocar más estrés que el hecho en sí, quienes han de
relacionarse con una persona agresiva puede que tengan la sensación de vivir siempre a la espera de que
estalle en cualquier momento. En el mejor de los casos, esto puede provocarles ansiedad o inhibición; en el
peor, puede conducir a un exceso de estrés que a su vez puede desembocar en una enfermedad psíquica o
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física, Por supuesto, al agresor le gusta que todos estén esperando a que caiga el próximo chaparrón. Eso da
más poder y autoridad.
Teniendo todo esto en cuenta no es de extrañar que todo aquel que pueda se aleje de dicha persona a la
menor posibilidad. Esto aumenta su sentimiento de soledad y de ser “diferente” o “especial”, y provoca que
actúe con mayor agresividad. Es un círculo vicioso.
Cualquiera que se relacione habitualmente con un agresor no tendrá dificultades en reconocer a este tipo de
persona a simple vista; no obstante, hay algunas “pistas” en su lenguaje corporal y verbal que le harán
delatarse inmediatamente, incluso ante un extraño.
Lenguaje verbal: la persona agresiva dirá cosas como...
. Mejor que...
. No puedes hacer nada...
. Has de.
. Haz lo que te he dicho.
. Quiero que...
. ¡Empieza ya!
Lenguaje corporal
. Está de pie quieto.
. Tiene una postura rígida.
. Cruza los brazos.
. Grita.
. Señala con el dedo
. Toca clavando un dedo.
. Golpea su mesa de despacho.
LA PERSONA PASIVA
En el lado completamente opuesto nos encontramos con la persona pasiva, que tiende a sacrificar
constantemente sus necesidades por los demás. Es un buen blanco para que la gente se aproveche de
ella, incluso hasta los que no son agresivos por naturaleza. Sencillamente, parece que el pasivo fomente
esta actitud en las personas con las que se relaciona.
En otras generaciones se suponía que las mujeres tenían que ser sumisas; pero desde hace
relativamente poco tiempo se ha aceptado que la mujer sea asertiva y competitiva. En este sentido, el
progreso de la mujer se ha visto entorpecido por la acción de hombres que ocupan puestos prominentes y
que, por edad o por educación, siguen aferrados a las viejas ideas 'obre el “lugar que ha de ocupar la mujer”.
En tales empresas aunque la mujer tenga talento, sea eficiente y responsable, es extraordinariamente difícil
que llegue a la cima. Sin embargo, es posible que a medida que los miembros de esta vieja jerarquía se vayan
retirando, las mujeres tengan más oportunidades de compartir las responsabilidades profesionales con los
hombres.
La persona pasiva sufre enormemente a causa de sus sentimientos de inseguridad e inferioridad.

Carece de autoestima y no confía en sí misma o en sus habilidades. Cada vez que entra en contacto con el
agresor se refuerzan sus sentimientos de inferioridad. Tiende a aceptar las críticas sin preguntarse si son
justificadas o no.
Puesto que se da cuenta de que deja que los de más se aprovechen de ella -y lo hace habitualmente-, la
persona pasiva suele experimentar bastante ira. Sin embargo, esta ira no se dirige hacia la persona o
personas que se están aprovechando de ella, si no hacia sí misma por permitirlo. No obstante, no suele
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hacer nada al respecto, cree que “no vale la pena”, que nunca la van a tomar en serio ni podrá hacer lo
que quiere. Esto, a su vez, provoca una grave frustración: a fin de cuentas, a nadie le gusta sentirse
impotente y mucho menos si se está convencido de que se lo “merece”.
La persona pasiva normalmente es bastante buena ocultando sus sentimientos. Va por la vida haciendo ver
que todo va bien, mientras siempre está angustia da y teme que sólo sea una cuestión de tiempo el que
alguien la ponga en evidencia por su incompetencia. Como podrá imaginar, esto es un regalo para el
agresor, que sólo está buscando a alguien que acepte la culpa de todo lo que va mal. ¡Qué lotería
encontrarse con la víctima propiciatoria, alguien que realmente crea que todo es culpa suya!
Una persona pasiva también se aparta de los de más, porque siente que no merece relacionarse con seres
superiores y que éstos tampoco querrán conocerla. No cree que nadie quiera escucharla, porque cualquier
cosa que desee expresar sería trivial, insignificante o errónea.
Intente hacerle un cumplido a una persona pasiva y se dará cuenta de que no puede aceptarlo. Transforma
todo elogio en una frase negativa. Por ejemplo, si usted le dice: “Me gusta mucho lo que llevas puesto, te
sienta muy bien”. En lugar de responder con un simple “gracias” es más probable que conteste: “¿Este trapo
viejo? Hace siglos que lo tengo”, haciéndole sentir también como un idiota (es decir, negativo).
Debido al estrés y la ansiedad constante que la en vuelve, por no mencionar el miedo a “ser descubierta”, este
tipo de persona carece de energía y de entusiasmo por la vida. No tiene tiempo para emplearlo en sí misma y
se pasa la vida intentando hacer lo que cree que gusta a los demás.
Seguramente pensará que, excepto el agresor, todo el mundo siente solidaridad hacia el pasivo y quiere
ayudarle a que tenga una mejor opinión de sí mismo y a que aumente su confianza. De hecho, la mayoría de
las personas empiezan de este modo, pero llega un momento en que la solidaridad se convierte en
indignación. La gente empieza a desear que imponga, que haga lo que quiere de una vez y tome decisiones
propias y, como esto no sucede, acaban sintiéndose irritadas y perdiendo el respeto que tenían por esa
persona y la tratan de acuerdo con su conducta.
Estar siempre en contacto con una persona pasiva puede ser exasperante. Hace falta mucha energía para
tratar a alguien que siempre es negativo de palabra y de hecho. Es una experiencia agotadora, que te deja
exhausto y te obliga a esforzarte para mantener tu propia actitud positiva. El resultado es que la mayo
ría de las personas intentan evitar a estos sujetos, a menos que no puedan remediarlo, lo que aumenta sus
sentimientos de aislamiento e inferioridad.
También se puede reconocer a la persona pasiva por su lenguaje verbal y corporal típico.
Lenguaje verbal
. ¡Oh, Dios mío...!
. Siento mucho tener que molestarle...
. Me pregunto si usted podría...
. Lo siento; lo siento mucho...
. Pero... pero...
Lenguaje corporal
. No mira nunca a los ojos.
. Mantiene los puños cerrados o retuerce las manos.
. Se encorva.
. Se lamenta o habla muy bajo.
. Se echa hacia atrás cuando le hablan
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LA PERSONA ASERTIVA
La persona asertiva es la que se preocupa de ella misma, de sus derechos y de los derechos de las otras
personas. Le gusta conocer a los demás en un plano de igual dad en lugar de querer estar por encima de
ellos.
La persona asertiva suele ser la única de los tres tipos que acaba consiguiendo las metas que se ha
propuesto. La agresiva en un principio puede creer que ha ganado, pero al final habrá sembrado un ambiente
tan malo a su alrededor que nadie le será leal y no tendrá en quién confiar. La persona pasiva por lo general
no se propone ninguna meta, porque está con vencida de que nunca podrá alcanzarla.
El respeto hacia los demás y ser consciente de que también tienen sus derechos y necesidades es lo que
distingue a la persona asertiva. Su meta es que todos salgan ganando, y por eso está dispuesta a negociar y
a comprometerse de forma positiva.
Cuando hace una promesa siempre la cumple y ésa es la razón por la que quienes están a su alrededor
confían en ella. Puesto que está en contacto con sus propios sentimientos, puede explicar a los demás
cómo se siente -aunque sus sentimientos sean negativos por algo que le han hecho o dicho- y hacerlo
sin ofender a nadie.
Interiormente la persona asertiva se siente en paz consigo misma y con los que tiene cerca. Se enfrenta a
cada nuevo reto de una forma positiva, gracias a su confianza y a la conciencia de sus propias limitaciones.
Está preparada para asumir ciertos riesgos cuando se trata de poner en práctica nuevas ideas e invertir en
nuevas empresas. A veces las cosas no funcionarán como esperaba, pero una persona asertiva sabe que
todo el mundo puede equivocarse y que hay que aprender de los errores. La asertividad significa que no es
necesario robar las ideas a nadie o dar una puñalada por la espalda. Cuando las cosas van bien sabe
reconocer su éxito y sentirse orgullosa -que no es lo mismo que alardear- de lo que ha conseguido.
Es una delicia relacionarse con una persona asertiva. Su entusiasmo puede ser contagioso y a menudo
inspirará a los demás para que tengan una visión más positiva. Puesto que no es manipuladora y no hace las
cosas a escondidas, los que están a su alrededor confían en ella y cooperan.
Su serenidad interna le permite estar más tranquila y, por ende, tiene mayor capacidad para dirigir su energía
a cualquier meta que se haya propuesto. Puesto que raramente tiene altibajos emocionales, su conducta
ante los demás es coherente y la comunicación siempre está abierta.
Por lo que hemos dicho se entiende que una persona asertiva casi siempre se encuentra bien consigo misma.
Gracias a ello hace sentirse bien a los demás.
Con ella se sienten seguros y confiados, porque la comunicación en ambos sentidos les permite saber qué es
lo que se espera de ellos y en qué punto se encuentran. Las intrigas y los pequeños juegos de poder quedan
reducidos a la mínima expresión, por lo tanto todos están más concentrados en alcanzar una meta común.
El respeto hacia uno mismo y hacia los demás es una parte fundamental de la actitud asertiva. A su
vez, ese respeto se suele reflejar a su alrededor, exhortando a sus colaboradores a cooperar al máximo.
Cualquier éxito, grande o pequeño, anima a que todos se esfuercen aún más para realizar bien cualquier
tarea.
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El lenguaje verbal y corporal por el que se puede reconocer a la persona asertiva incluye los siguientes
puntos:
Lenguaje verbal
. Siento que...
. Me gustaría...
. ¿Cuál es tu opinión?
. ¿Cuál crees que es la mejor forma de abordar...?
. Creo...
. Vamos a...
Lenguaje corporal
. Tiene una pose erguida pero relajada.
. Su mirada es firme y mantiene el contacto visual.
. Tiene sentido de la compostura
CÓMO SER MÁS ASERTIVO

De las descripciones anteriores de los tres estilos de conducta se deduce que seremos mucho más felices si
somos más asertivos, Esto no va a suceder de la noche a la mañana, pero el deseo de cambio y un poco de
esfuerzo puede hacer maravillas.
Empiece por resolver pequeños problemas. De este modo podrá contar con una serie de éxitos
relativamente rápidos en vez de sentir que su esfuerzo cae en saco roto. No obstante, recuerde que debe
saber valorar cualquier éxito que logre, por nimio que parezca. Uno de los atributos de la persona asertiva
es que es capaz de estar complacida con sus progresos.
Piense en una situación en la que sienta que no ha actuado asertivamente. Esta puede estar relacionada con
su trabajo o con su vida privada, puesto que lo que está intentando desarrollar es una actitud general ante la
vida. Hágase las siguientes preguntas:
. ¿Cuál es la situación?
. ¿Es la otra persona implicada agresiva, pasiva o asertiva?
. ¿Cuál ha sido mi reacción hasta la fecha?
. ¿Cuál sería una reacción asertiva?
Incluso aunque no esté seguro de que podrá poner en práctica este plan de conducta asertiva (aunque,
cuando haya leído más páginas, debería saber lo que tiene que hacer), al menos habrá resuelto la
situación, habrá podido ver si se ha producido algún tipo de manipulación y cuál ha sido el tipo de
respuesta de las distintas personas implicadas.
Sea cual fuere el tipo de persona con la que tenga que tratar, como persona asertiva debería ser capaz de
hacer lo siguiente:
1. Expresar sus sentimientos positivos: “Me gusta tu nuevo peinado”, “Te quiero”.
2. Expresar sus sentimientos negativos: “No me gusta oírte hablar de ese modo”, “Estoy asustado”.
3. Diga no: “No, no puedo trabajar durante mi pausa para comer”, “No me gusta la comida mexicana”
4. Dé su sincera opinión: “Creo que deberíamos marcharnos”, “No estoy de acuerdo”.
5. Diga que está enfadado, siempre que ese enfado esté justificado: “Me molesta el modo en que haces
esto”, “Me molesta que seas maleducado con los demás” (Tenga presente que para decir que le molesta algo
no tiene que levantar la voz, ser grosero o dar golpes a los muebles. Reconocer la emoción y expresarla basta
para que los demás sepan dónde están.)
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Como persona asertiva, tiene ciertos derechos:
• . Tiene derecho a pedir lo que desea, pero también ha de recordar que la otra persona puede negarse
a ello.
• . Puede tomar decisiones y elegir por sí mismo. Puesto que es un ser humano y por lo tanto puede
equivocarse, a veces esas decisiones pueden no ser acertadas, pero como persona asertiva estará
preparada para hacer frente a las consecuencias, ya sean buenas o malas.
• . Tiene derecho a tener sus propias opiniones y sentimientos, a reconocerlos y a expresarlos a los
demás.
• . Tiene derecho a cometer errores, teniendo en cuenta que los demás también pueden cometerlos.
• . Tiene derecho a no saberlo todo. Esto no significa que sea ignorante, estúpido o un fracasado.
• . Tiene derecho a decidir si desea implicarse en los problemas de otra persona. Como persona
asertiva, por muy cerca que esté de alguien y por más que éste intente persuadirle para que
intervenga, sólo usted puede decidir si debe hacerlo.
• . Tiene derecho a cambiar de opinión. Si ello afecta a otras personas, tendrá la cortesía de informarlas
para que no tengan que descubrirlo más tarde.
• . Tiene derecho a la vida privada. Todos necesitamos un tiempo y un espacio para estar solos, sean
cuales sean las circunstancias. Desgraciadamente, esto se suple interpretar como un signo de que uno
no está bien con quienes le rodean. Como persona asertiva, dejará claro que no es así y explicará las
razones. Por supuesto, también recordará a los demás que tiene derecho a su intimidad y que usted
no se enfadará si ellos también desean estar solos,
• . Tiene derecho a conseguir metas. Si tiene ideas, una actitud positiva y energía, combínelas para con
seguir lo que desea. Siempre que no se haya aprovechado de los demás para conseguir algo podrá
sentirse orgulloso de ello.
• . Tiene derecho a cambiar a su gusto, concediendo ese mismo derecho a los demás.
Piense en su pasado reciente y compruebe si puede recordar alguna acción en la que ha olvidado sus
derechos. Quizá pueda decir “Nunca tengo un momento para mí” o “Me implico demasiado en las discusiones
de los demás”. Sea consciente de sus reacciones con los demás, recuerde sus derechos y decida cómo hará
las cosas en el futuro.
Ser asertivo es algo más que saber tratar a las personas difíciles o hacer frente a situaciones
complejas. Es una forma de evolución personal. Tanto si usted cree que esta vida es lo único que existe
como si cree que lo que hacemos forma parte de un proceso evolutivo más largo y profundo, el desarrollo
personal es esencial para cualquier cosa que desee alcanzar real mente.
De usted depende decidir lo que quiere -de una situación concreta o de la vida en general-, establecer
metas y luchar por conseguirlas. No se preocupe si a veces el éxito parece un poco escurridizo: incluso el
progreso lento es positivo.
Una persona que no es asertiva deja que las cosas pasen. Se sienta y espera a ver lo que ocurre. Una
persona asertiva decide lo que quiere hacer y se mueve para con seguirlo. Se arriesgará y se equivocará.
Aprenderá de sus errores, y sabrá recuperarse e intentarlo de nuevo. Aunque sea cierto que si nunca se juega
(decidirse por algo) nunca se pierde, tampoco se gana nunca
DAR Y RECIBIR CUMPLIDOS

Un cumplido sincero, dicho con satisfacción, puede proporcionar tanto placer al receptor que real mente es
una lástima que a la mayoría de las personas le cueste tanto hacer algo tan sencillo. Adquiera la costumbre de
hacer cumplidos, no los reserve para ocasiones especiales.
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Tanto si felicita a un compañero por el buen trabajo que ha hecho como si le dice a su hija que le encanta el
dibujo que ha traído de la es cuela, estará fomentando felicidad y sentido de realización en la vida de la otra
persona. La energía positiva que se desprende del sentido de realización puede impulsar a una persona a
llevar a cabo cosas aún más importantes en el futuro.
Volviendo de nuevo a la primera sección y al modo en que la educación y las circunstancias imbuyen en
muchas personas el sentimiento de que son unas fracasadas, al ayudar a los demás a considerarse
importantes puede propiciar la ruptura de un molde negativo que ha impedido el progreso de esa persona
durante años. Y todo por un cumplido sincero.
Por supuesto, es importante que los cumplidos sean sinceros.El receptor pronto se dará cuenta si el
halago es falso y dudará de su sinceridad (y por con siguiente perderá la confianza en usted), o pensará que
va con segundas intenciones.
Si va a hacer cumplidos a otras personas también ha de aprender a aceptarlos. Muchas personas tienden a
menospreciarse, a sentirse “indignas”. ¿Cuántas veces ha oído a alguien responder a un cumplido con un
comentario desvalorizador?
“Hoy te queda muy bien el pelo.”
“Oh, no, me queda fatal”
Lo único que hace falta es un sencillo “gracias” y una sonrisa; así, tanto el que dice el cumplido como el que lo
recibe estarán satisfechos.
Pueden ser cambios en su aspecto, conducta, rutina, metas o ideas. Las circunstancias, las opiniones ajenas
y a veces los medios de comunicación han contribuido a nuestras ideas preconcebidas respecto a quienes
nos rodean.
Que un joven vista con cuero y botas de militar no significa que sea un posible delincuente, del mismo modo
que una viejecita de cabellos plateados no tiene por qué ser dulce y agradable; no obstante, la costumbre de
encasillar a las personas puede llevarnos a juzgar a la gente según su aspecto físico.
Si pretende convertirse en una persona asertiva, debe ponerse la meta de cambiar algunos aspectos
de su carácter o de su vida. Puede cambiar su forma de vestir, ir a la escuela nocturna o cambiar su
conducta en determinadas situaciones. Empiece ahora y elija algún aspecto de su vida que desee cambiar.
Refuerce su compromiso escribiendo los detalles del cambio que está proyectando:
. ¿Qué cambio intento hacer?
. ¿Con qué problemas me voy a encontrar?
. ¿Cuáles serán los beneficios?
. ¿Cuándo voy a empezar?
LA COMUNICACIÓN
La persona asertiva es buena comunicadora, (que reconoce la importancia de la opinión ajena, sabe
escuchar. Esto implica comprender no sólo lo que se dice, sino también la comunicación no verbal (lenguaje
corporal). Tiene la capacidad de iniciar y mantener una conversación con calma y diciendo lo que
verdaderamente siente.
Dado que la comunicación es tan primordial, es importante darse cuenta de que las “conversaciones
insignificantes” también tienen su importancia. No hemos de estar siempre hablando de temas
trascendentales.
Las charlas triviales sobre el tiempo, las vacaciones o los niños son una forma de crear un vínculo con los
demás. Las personas que no se pueden comunicar a este nivel sólo pueden “hablar a” en lugar de “hablar
con”. Puesto que a nadie le gusta que siempre le estén sermoneando, es fácil que se genere resentimiento en
el receptor.
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LA NEGOCIACIÓN
La capacidad de negociar es una de las características esenciales de la persona asertiva. Si el mundo fuera
perfecto y todos fuéramos asertivos, la negociación y el compromiso serían mucho más frecuentes.
A fin de poder negociar en cualquier situación, es importante comprender a la otra persona. Al fin y al cabo
tiene tanto derecho a tener su opinión como usted. Si tiene alguna indicación clara de sus sentimientos,
demuéstrele que es consciente de ellos. Puede decir algo como: “Ya veo que eso te preocupa” o “Comprendo
tu punto de vista”. Si no está seguro de cómo se siente o de cuál es su postura, no tema pedir una
explicación.
Pase lo que pase, incluso si la persona pierde los nervios o se emociona demasiado, conserve la calma. Si se
da cuenta de que usted se está poniendo tenso, concéntrese en relajar los músculos, especialmente
los de los hombros y las mandíbulas, que es donde más rápidamente se acumula la tensión. Respire
profunda y rítmicamente, esto le ayudará a mantener el control.
Si va a negociar, tendrá que hacerlo desde una posición de fuerza, así que asegúrese de disponer de
cualquier prueba que sea necesaria para respaldar su punto de vista. No permita acusaciones u opiniones
superfluas sobre el tema que se está tratando duran te la conversación. Si la otra persona se va por las
ramas, hágala volver al tema con educación pero con firmeza.
Es posible que llegue a un punto en el que considere oportuno proponer un compromiso. Esto nada tiene
que ver con rendirse o ser pasivo. No vale la pena ser testarudo si no hay una buena razón para ello, y
probablemente descubrirá que llegar a una solución satisfactoria para ambas partes era más sencillo de lo
que pensaba, sin que sienta que se ha visto obligado a dar su brazo a torcer.
HACER FRENTE A LOS DESPRECIOS

Por desgracia, hay personas a las que les encanta a los demás. Aunque no se ha de permitir que se salgan
con la suya, una reacción agresiva no hará más que instigar una discusión que puede llegar a ser acalorada.
Una reacción pasiva no conducirá a nada, salvo que posiblemente el agresor se marque un tanto.
Cualquiera de estas respuestas tendrá el efecto negativo de hacer que usted se enfade consigo mismo. Si se
encuentra con alguien que disfruta rebajando a los demás, trate de llegar al fondo de sus palabras. Si le dice:
“¿Todavía no lo has hecho?”, lo que realmente quiere decir es que es un in competente. A menos que sepa
que tiene razón y que no ha hecho lo que había prometido, una posible respuesta asertiva sería: “Todavía no,
¿para cuándo lo necesitas?”.
Si sabe ver los desprecios y los reconoce como lo que son -una forma de amedrentar con la que el agresor
está buscando inflar su propio ego haciéndole sentirse inferior-, es menos probable que caiga en su trampa.
Si anteriormente ha sucumbido, piense en ello ahora y decida cómo reaccionaría en este momento si
se volviera a producir esa situación.
HACER FRENTE A LAS CRÍTICAS
A nadie le gusta que le critiquen. Una persona asertiva se dará cuenta de que las críticas se pueden clasificar
en dos categorías:
• .Injustas: si la crítica es injusta, no tiene importancia y no debe prestarle atención.
• .Justas y constructivas: si la crítica está justificada, aunque siga sin gustarle, a la larga puede
resultar útil y positiva.
Reaccionar agresivamente a las críticas tiene sus inconvenientes. Si responde con brusquedad a la crítica,
probablemente iniciará una discusión. Si no es asertivo, no ganará en la discusión y acabará sintiéndose mal.
Si reacciona pasivamente y está siempre de acuerdo con las críticas, tanto si son justas como si no, lo que
conseguirá será deteriorar la opinión que la otra persona tiene de usted y que baje su propia autoestima. Al
final acabará no haciendo nada por miedo a atraer las críticas de los demás.
Hay tres técnicas principales para afrontar las críticas:
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1. Si la crítica es justa: acepte todo lo que se pueda justificar (aunque no lo que simplemente sean juicios
personales) y diga lo que piensa hacer al respecto:
“Te tocaba a ti lavar los platos esta mañana y todavía están en el fregadero (crítica) eres un caso perdido
[juicio personal].”
“Sí, me tocaba a mí. Los voy a fregar ahora.”
Esta no es la respuesta de una persona pasiva, porque la crítica era justa. Usted prometió fregar los platos y
no lo hizo. Su respuesta servirá para demostrar que reconoce la falta y que intenta arreglar las cosas. Esto
hará que se aplaquen los ánimos y evitará una discusión.
2. Si la crítica tiene una parte de verdad, pero es exagerada: acepte lo que está justificado, pero no
reaccione a la exageración:
“Tenías que haberme entregado el informe a las 9 de la mañana y todavía no lo has terminado. Sencillamente
pasas de todo. Todos los demás hacen su trabajo a tiempo.” (Es probable que la única parte cierta de toda
esta crítica sea la primera frase.)
“Sí, es cierto que me he retrasado con el informe y lo siento. Trabajaré durante mi tiempo de descanso y te lo
entregaré lo antes posible.”
Al guardar la calma y responder a la única parte cierta de la crítica, mantiene el control de la situación.
Aplacará la crítica al ofrecerse a poner reme dio a la situación y, dado que no ha levantado el hacha de guerra
respondiendo agresivamente a la parte injusta, no es tan probable que se inicie una discusión.
3. Responder con una pregunta: ésta es una respuesta especialmente útil cuando alguien le está criticando
como persona en vez de criticar su trabajo.
“No lo entenderías.”
“¿Por qué crees que no lo entendería?”
El modo en que la persona que hace la crítica responda a su pregunta le ayudará a decidir si realmente está
preocupada por usted, en cuyo caso le explicaría el porqué de su comentario, o si simplemente está siendo
desagradable; de ser así, es probable que empiece a despotricar, sin decir nada concreto que respalde su
comentario. Entonces se dará cuenta de que realmente no vale la pena preocuparse y sus críticas ya no le
afectarán.
LA PREPARACIÓN
Supongamos que necesita encontrar una forma positiva de persuadir a alguien para que haga algo. A muchas
personas les resulta difícil, especialmente si hay una crítica real o implícita del trabajo de esa otra persona.
Hay cuatro aspectos que debe tener presente, y seguramente le será de gran ayuda preparar un esquema
con antelación para asegurarse de que se da cada paso a su debido tiempo. Como es natural, no es
necesario que lea el esquema cuando hable con esa persona, pero le ayudará a recordar lo que quiere decir.
Los cuatro pasos son:
1. Explique la situación actual tal como usted la percibe. Sea breve y cíñase al tema principal sin permitirse
opiniones que no vienen al caso.
2. Demuestre que entiende los sentimientos de la otra persona y luego exprese los suyos. Puede decir:
“Me siento mal por esto” o ”Me doy cuenta de que te encuentras ante una situación difícil”.
3. Diga lo que quiere, establezca las mínimas exigencias posibles y sea realista. No tiene sentido exigir cosas
que son físicamente imposibles para la otra persona. En tales casos (a menos que sea totalmente
inapropiado), tiene que estar preparado para negociar o comprometerse.
4. Explique cuál cree que será el resultado, nombrando las recompensas si cumple, o las penalizaciones si no
lo hace, (“Quizás haré mi pedido en otra parte.”)
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Si puede analizar su propia conducta y utilizar las pautas que se dan en esta sección para llegar a ser una
persona más asertiva, habrá dado un gran paso hacia delante en el camino para hacer frente
satisfactoriamente a las personas difíciles que encuentre en su vida.
TIPOS DE PERSONAS PROBLEMÁTICAS

Estar en contacto con personas difíciles no sólo nos afecta por la cantidad de tiempo que pasamos con ellas
-nos pueden arruinar todo el día, la semana o el mes-; un encuentro con un experto en ser problemático
puede conseguir que nos enfademos (con nosotros mismos y con él), nos sintamos heridos o frustrados y,
además, no le quepa duda de que él lo sabe muy bien.
Este tipo de personas confía en provocar este efecto en los demás. Actúan de ese modo porque saben
que funciona y les sirve para manipular a la gente y salirse con la suya.
Desde el principio ha de ser consciente de una cosa: no puede cambiar a alguien difícil sólo porque usted lo
desee. Salvo raras excepciones, este tipo de personas se sienten bastante satisfechas con su forma de ser-
Así que si no puede cambiarlas, ha de aprender a tratarlas para que:
1) no le manipulen y
2) no tengan un efecto devastador en sus nervios y su comportamiento.
Los tipos de los que se va a hablar son los que siempre traen problemas. Por supuesto, usted y yo también
podemos ser difíciles, pero confío en que sea sólo esporádicamente. Para relacionarse con personas
realmente difíciles en primer lugar ha de comprenderlas y luego idear un método para tratarlas sin perder los
estribos y la cordura. Esto se puede aplicar tanto en la vida profesional como en la personal.
Dado el propósito de esta sección, se ha dividido a las personas difíciles en trece tipos básicos, aunque como
es natural habrá algunas que se encontrarán entre dos personalidades y que manifestarán distintas conductas
según la situación en la que se encuentren.
JANET NO DEJA DE HABLAR
Algunas personas están tan absortas en lo que hacen que ni siquiera se dan cuenta de los sentimientos u
opiniones de los demás. No tienen por qué ser negativas deliberadamente, pero pueden irritar mucho a
los demás.
Un ejemplo típico es el de la persona que siempre tiene el volumen de la televisión demasiado alto y que es
demasiado inconsciente como para darse cuenta de que está molestando. Si le pide que baje el volumen,
probablemente lo hará enseguida, pero la siguiente vez que encienda la televisión se olvidará de nuevo y hará
lo mismo.
Janet es de este tipo de personas. Le encanta hablar y cotillear, es de esas personas que hablan rápido sin
variar mucho su tono de voz. Sigue hablando aun cuando la persona que escucha está haciendo todo lo
posible por dar término a la conversación.
A lo mejor estás intentado escribir una carta, leer un libro o tan sólo ponerte la chaqueta y Janet no deja de
hablar. Esto no sólo es exasperante, sino que es inútil, porque los demás se impacientan de tal manera
que acaban “desconectando”, y lo que ella quiere transmitir no llega al receptor.
En la oficina, Janet es aún más desesperante. Se dirige a sus compañeros y, sin detenerse a considerar si
están ocupados o no, les suelta su último monólogo hasta que, tal como dice uno de sus compañeros, “te dan
ganas de gritar o de estrangularla”.
Puesto que este tipo de personas no actúan con mala intención, sino que simplemente están tan preocupadas
por lo que quieren en cada momento que no se percatan de los sentimientos de quienes están a su alrededor,
los demás no se atreven a ser groseros o desagradables con ellas. Todos en la oficina hablaban de Janet y
se preguntaban qué podían hacer al respecto, pero nadie hacía nada, hasta que al final Tony decidió
intentar algo.
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Lo primero que hizo fue invitarla a tomar un café en su despacho, diciéndole que tenía que hablarle de un
tema importante.
Con esto pretendía dos cosas:
1) despertar su curiosidad y
2) asegurarse de que cuan do se encontraran, ella esperaría a que él hablara.
Cuando les sirvieron el café, él empezó por expresar sentimiento de ambivalencia respecto a la situación:
“Me ha resultado muy difícil decidirme a tener esta conversación, Janet, aunque creo que puede ser positiva.
Me preocupa un poco cómo vas a reaccionar”.
Este inicio cumplió dos funciones: en primer lugar ayudó a aliviar un poco el estrés que sentía Tony por la
situación y, en segundo lugar, predisponía a Janet a reaccionar bien ante cualquier cosa que dijera.
Tony le explicó lo difícil que le resultaba a la gen te trabajar mientras ella estaba hablando; aunque les cayera
bien como persona, conseguía que se molestaran. También quedó bien con ella al decirle que estaba seguro
de que lo único que intentaba era ser amable con los demás, pero que no se daba cuenta de lo que hacía.
Janet se quedó muy sorprendida.
“¿De verdad? -respondió-. Nunca pensé que podía causar esa impresión.”
No obstante, como por más que una persona quiera cambiar nadie puede abandonar sus costumbres de la
noche a la mañana, Tony se ofreció a ayudarla. Le propuso que si ella sin darse cuenta volvía a caer en
los viejos hábitos, él le haría una señal como recordatorio. Janet aceptó con gusto su oferta y, a pesar de
los lapsos esporádicos, hizo todo lo que pudo para no hablar tanto.
CÓMO TRATAR A UNA JANET
• . Dígale que tiene que decirle algo y concierte una cita.
• . Provoque una actitud comprensiva por su par te diciéndole que le preocupa su reacción.
• . Dígale claramente por qué saca de quicio a los demás, pero asegúrese de comunicarle que no cree
que ella sea consciente de su conducta o de los problemas que ocasiona.
• . Ofrézcase a ayudarla hasta que haya superado ese hábito.
ARNOLDO SIEMPRE TERMINA REBAJÁNDOTE
Arnoldo es una de esas personas que sea cual sea la situación consigue que te sientas negativo y mal.
Las conversaciones pueden empezar inocentemente, pero Arnoldo siempre termina rebajándote. A veces la
crítica será concreta (“Nunca has sabido hacer un pastel”); otras veces será más general (“No sirves para
nada”). Sea cual fuere el caso, el resultado es que se sentirá herido o incluso agresivo, y esto puede
tener un efecto devastador en su trabajo y en sus relaciones.
Quizá lo primero que haya que tener en cuenta es que Arnoldo es una persona insegura. Trata de ocultar la
mala imagen que tiene de sí mismo y ensalzar su ego criticando a los demás. Si su respuesta es pasiva,
se disculpa o está de acuerdo con sus (injustas) acusaciones, no hará más que aumentar su falso sentido de
poder. Y ni usted puede cambiarlo ni él admitirá que necesite hacerlo.
Lo que usted puede hacer es reaccionar de forma positiva. Si se queja de que no sirve para nada, pregúntele:
“¿Por qué dices eso?”.
Si, como es probable, empieza a titubear o dice cosas que no son ciertas, esto le ayudará a hallar la fuerza
para no hacerle caso y anulará el efecto negativo que esa persona tiene sobre usted, siempre y cuando
consiga mantener la calma. Un Arnoldo es casi seguro que soltará improperios cuando se le ponga en
un aprieto.
Por tentador que pueda ser, lo último que ha de hacer es pagarle con su misma moneda. Una respuesta
agresiva “como” ¿Qué quieres decir con que soy un inepto?” o ”Tú también lo eres”, no haría más que
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provocar una sarta de acusaciones (probablemente falsas) y, a menos que usted también sea así, acabará
sucumbiendo a sus bravatas.
CÓMO TRATAR A UN ARNOLDO
• . No reaccione pasivamente; no se disculpe o le dé la razón.
• . No reaccione como él.
• . Hágale una pregunta asertiva.
• . Si empieza a desvariar no le haga caso, sus críticas no tienen fundamento.
HELEN
Helen es como un bulldozer, ruidosa, enérgica y dispuesta a arrasar con todo lo que se interponga en su
camino. Es un ejemplo típico de una de las personalidades más agresivas, y es probable que grite, señale con
el dedo y golpee con el puño o el pulgar sobre la mesa.
En el entorno laboral es tremendamente perturbadora y peor aún en las relaciones personales, porque su
necesidad de mandar y conquistar pasa por encima de cualquier consideración hacia los sentimientos
del prójimo.
Su única meta es salirse con la suya y por lo general lo consigue. Todo el mundo tiende a evitarla o a perder
los estribos..., aunque eso es algo que ella hace mejor que nadie, así que no hay posibilidad de vencerla.
Siempre parece estar al mando de la situación y de hecho en un principio puede tener mucho éxito. No
obstante, a largo plazo es más destructiva que constructiva.
Lo peor de todo es que Helen suele ser una pensadora clara y racional, muy aguda y capaz a la hora de
resolver los problemas. Su punto flaco es que tiende a tomar decisiones rápidas y que, sean buenas o malas,
insiste en aferrarse a ellas, negándose a escuchar nada que vaya en contra de éstas.
Es indispensable plantar cara a las personas como Helen si desea ganarse su respeto, pero esto ha de
hacerse con calma y control, Utilice frases como ”Opino que” o ”A mi entender”, que indican que usted
también tiene ideas, pero que no dan a entender que las suyas no sean igualmente válidas. Incluso puede
decirle que no está de acuerdo con ella, pero añadiendo a continuación la siguiente frase”... pero explícame
un poco mejor tus razones”.
Helen es muy rápida y lo más normal es que le interrumpa dando por hecho que sabe lo que usted va a decir
Si sucede esto, no pierda la compostura y, antes de seguir con lo que estaba diciendo, dígale con tranquilidad
pero con firmeza: ”Me has interrumpido”.
Asegúrese de que su tono no es agresivo o sumiso; para ganar su respeto se necesita la aserción.
Probablemente descubrirá que una vez que le haya plantado cara, su opinión respecto a usted cambiará y
tendrá la confianza para comentarle cualquier problema que pueda existir.
El lenguaje corporal es importantísimo cuando se habla con estas personas. Es esencial mantener el
contacto visual en un mismo plano de igualdad. De modo que si usted está sentado, intente persuadirla para
que ella también se siente. Si no lo hace, incorpórese para no perder la comunicación visual.
CÓMO TRATAR A UNA HELEN
• . Plántele cara pero sin provocar una disputa: no ganará.
• . Dígale que no está de acuerdo con ella, pero pídale que le explique sus ideas.
• . Si le interrumpe, dígaselo.
• . No dé muestras de estar enfadado o de debilidad.
• . Mantenga el contacto visual siempre a su mismo nivel
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STUART ES AGRESIVO, PERO SUBREPTICIAMENTE
Stuart también es agresivo pero subrepticiamente. Su método es atacar por la espalda y sembrar el des
contento, asegurándose de que éste dará su fruto en los demás. Puede que diga algo ofensivo con un humor
sarcástico, de modo que, si su víctima se ofende, ésta queda como una mala perdedora que no sabe aceptar
una broma.
Por difíciles que puedan ser las personas como Helen, al menos son abiertas; los Stuart de este mundo
siempre lanzan sus flechas des de cubierto. No importa realmente si lo que dicen es cierto o no; sea como
fuere, siempre acaban hiriéndote, haciéndote enfadar o quedar como un imbécil. Si alguien como Stuart hace
un chiste a costa de usted delante de otras personas y éstas se ríen, por incómodo que les resulte la
situación, lo más probable es que su autoestima se resienta.
Para tratar a un Stuart es primordial dejarlo solo. A los Stuart les encanta tener público y son maestros en
jugar con la audiencia. Una vez se ha quedado a solas con semejante tormento, enfréntese a él y dígale que,
cuando hizo la broma, realmente parecía que lo decía en serio. Pregúntele si era así. Mírele fijamente a los
ojos una vez más y pregúntele si pretendía herirle. El respetará su aplomo y probablemente intentará
justificar su actitud para quedar bien.
Si alguien como Stuart intenta atacarle por la espalda, posiblemente se enterará a través de otra persona. En
ese caso es esencial conseguir que esa tercera persona le diga exactamente qué ha dicho de usted.
Es posible que tenga que prometerle que no le va a causar problemas, que lo único que desea es adatar el
asunto. Si a pesar de todos sus intentos no quiere hablar, al menos puede estar seguro de que no será esa
persona la que divulgue historias sobre usted en el futuro.
Si la tercera persona repite fielmente lo que se dijo, puede volver a la fuente y decirle lo que ha oído.
Pregúntele si es cierto. Si dice que no, dígale que aclarará el tema con quien se lo ha dicho.
Si dice que sí, pregúntele igual que antes si pretendía herirle, tanto si lo ha conseguido como si no, y dígale
que en el futuro si desea hacer alguna crítica se la comunique personal mente. A fin de cuentas, si la crítica es
válida, ¿cómo espera que haga algo al respecto si no se ha enterado?
CÓMO TRATAR A UN STUART
• . Aíslele para que no tenga público.
• . Mírele a los ojos y pregúntele si pretendía herirle.
• . Si se entera de algo a través de una tercera persona, persuádala para que le diga exactamente lo
que han dicho de usted.
• . Diríjase a Stuart y pregúntele si realmente dijo eso y si pretendía hacerle daño.
• . Pídale que en el futuro le comunique personal mente cualquier crítica que quiera hacerle.
MICHELLE PIERDE EL CONTROL
Michelle puede tener atemorizados a aquellos que tiene a su alrededor. En un principio parece muy agradable,
pero de pronto se le cruzan los cables y es talla, pierde el control y empieza a gritar, maldice y lanza insultos,
incluso hasta llora de rabia.
Esta versión adulta de una pataleta infantil es probable que sea un mecanismo de defensa aprendido desde
muy joven y repetido durante años. Hay una combinación de dos circunstancias que pueden hacer explotar a
una persona como Michelle.
En primer lugar, se ha hecho o dicho algo que le ha hecho sentirse amenazada personalmente.
Dado que esto puede suceder con cualquier comentario fortuito, poco se puede hacer para evitarlo.
La segunda causa es que sienta que la están presionando para que diga o haga algo. Puesto que su propia
inseguridad la ha ce dudar de la acción que quiere emprender, cree que todos los demás se han dado cuenta
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de su incompetencia y lanza su ataque antes de que nadie pueda atacarla. Primero culpará a otro (o a todos)
y luego se despachará a gusto verbalmente.
La mayoría de personas se sienten intimidadas ante este tipo de individuo. Nunca sabes lo que va a hacer y
sientes que has de andar con cuidado. Esto significa que no hay posibilidad de que haya sinceridad o
confianza con esa persona, lo cual es bastante malo en una situación laboral y nefasta en una relación
personal.
No va a cambiar a alguien como Michelle. Si éste fuera un mundo ideal quizá podría evitar relacionarse con
ella, pero, como no es así, aquí tiene algunas pautas que le pueden ayudar en su relación.
Lo primero es mantener la calma, no perder el contacto visual y dejar que se explaye hasta que se le las
fuerzas, lo cual siempre acaba sucediendo. Utilice su nombre cuando se dirija a ella y pídale que le explique
exactamente qué es lo que le molesta. Luego ofrézcale alguna ayuda realista; puede que la rechace, pero
apreciará el hecho de que se la brindara. Si realmente puede hacer algo, dígale qué es, cuándo lo hará y sea
fiel a su promesa.
Las personas como Michelle tienen una personalidad algo inestable y es fácil que observe que su
comportamiento cambia para mejor con la misma rapidez que cambió para peor.
CÓMO TRATAR A UNA MICHELLE
• . Mantenga el contacto visual pero no diga nada hasta que se le acabe la cuerda,
• . Dígale que le interesa lo que le está diciendo.
• . Llévela a algún sitio donde puedan estar a so las, dándole tiempo para enfriarse.
• . Pregúntele qué es lo que le preocupa.
• . Ofrézcale su ayuda y, si la acepta, cumpla su palabra.
RACHEL Y ROBERT (INCUMPLIDORES)
Los incumplidores son personas que sencillamente no pueden decidir lo que van a hacer y al final acaban
no haciendo nada. Esto ya es lamentable de por sí, pero lo peor es que le prometerán hacer lo que les pida,
posiblemente con la mejor intención, y no lo cumplirán.
Hay dos tipos de incumplidores. El primero (al que denominaremos Rachel) se considera tan eficiente y
minucioso que no confía en las capacidades de los demás. Supongamos que le dice que está demasiado
ocupada para revisar los distintos tipos de pólizas de seguro para coches y valorarcuál ofrece una mejor
relación calidad-precio, y le pide que lo haga. Usted se pone en marcha y hace el trabajo.
Cuando muestra los resultados de su labor no se fía de su competencia y repite el mismo proceso. No
obstante, como tiene tanto trabajo, el tema queda archivado en la bandeja de asuntos pendientes y puede que
no tenga tiempo de acabarlo antes de que caduque la vieja póliza.
Si tiene que trabajar con alguien así le ha de poner una fecha límite y dar una razón coherente para
ello. Con el seguro de un coche la razón es bastante evidente, pero si se trata de un informe más de la
oficina, habrá de entender que se trata de algo urgente. Puesto que aprecia el orden, hará todo lo posible para
cumplir con la fecha.
Además, si ha de hacer algún estudio para esa persona, adjunte los resultados del mismo a su último dato
(las cotizaciones que acaba de recibir de todas las compañías de seguros, por ejemplo). Puede que nunca las
mire pero le gustará tener una prueba de que usted ha hecho lo que prometió.
Robert, el otro tipo de incumplidor, es realmente una buena persona. Tiene tantas ganas de ayudar que
prometerá hacer todo lo que le pida, pero interiormente tiene pánico a equivocarse o a que lo que haga cause
algún problema a alguien. Por consiguiente, no hace nada con la esperanza de que, si espera lo bastante, la
situación se resolverá por sí sola, y con frecuencia así es. Los demás están tan hartos de su pasividad que
acaban haciendo su trabajo.
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Si tiene que tratar con una persona agradable, voluntariosa pero inepta como Robert, pruebe a
preguntarle qué es lo que le preocupa. Sugiérale que le comente sus problemas y, cuando por fin encuentre
una solución, confírmele que lo está haciendo bien (si así es). De este modo, tendrá también la confianza de
saber que todo el peso de la decisión no recae sólo sobre él, sino que hay otra persona que también piensa
que ha hecho lo correcto.
Aunque sacar buen partido de personas como Robert puede costarle tiempo y esfuerzo, suele valer la pena.
Tienen tantas ganas de complacer a los demás, que cuando se sienten respaldados trabajan mucho y de
firme.
CÓMO TRATAR A UNA RACHEL
• . Póngale una fecha límite para finalizar su trabajo y dele una buena razón para ello.
• . Adjunte todos los datos en los trabajos que le entregue.
CÓMO TRATAR A UN ROBERT
• . Descubra qué es lo que le preocupa.
• . Hable con él de los problemas y las soluciones.
• . Si cree que ha tomado una buena decisión comuníqueselo.
DAPHNE OPTA POR UNA ACTITUD NEGATIVA
Daphne es una de las personas más deprimentes que puede tener cerca de usted. Su actitud es tan
negativa que arrastra a todos los demás. Siempre espera lo peor, su reacción a cualquier sugerencia"¿Para
qué?" o “No funcionará”.
Claro está que hay cosas que no tienen sentido o que no funcionarán, pero un pronóstico pesimista ha de ir
acompañado de una crítica analítica positiva (“¿Por qué no probamos de este modo...?”).
Daphne sencillamente opta por una actitud negativa desde un principio, protegiéndose de ese modo de
cualquier posible fracaso. Nunca aportará ninguna idea alternativa, se limitará a repetir cuantas veces
pueda que el proyecto está destinado al fracaso, aunque lo más seguro es que realice competentemente sus
tareas.
No vale la pena discutir con una persona como Daphne o tratar de cambiar su actitud negativa, ya que
continuará reiterando sus dudas y probablemente le contagiará su desánimo.
Es mejor escucharla y pedirle que le dé sus razones. Intentar ofrecer otras soluciones demasiado
pronto es un error, puesto que lo más seguro es que también encuentre alguna objeción a las mismas.
Puede descargar la responsabilidad sobre ella preguntándole qué solución propone, aunque la respuesta sea
otro razonamiento largo y negativo.
Pídale a Daphne que reflexione sobre cuál podría ser el peor resultado posible en una acción
determinada, esto la ayudará a analizar sus temores y a expresarlos. Será mucho más constructivo que
escuchar repetidamente sus dudas y, a fin de cuentas, hasta puede que descubra algún fallo del que nadie se
ha percatado. Sin embargo, una vez haya hecho esto, dispóngase a realizar cualquier acción que considere
apropiada. La respuesta de Daphne en estos casos es: “Bueno, creo que estás equivocado pero...”, y luego se
pone en marcha para brindarle su ayuda.
CÓMO TRATAR A UNA DAPHNE
• . No se moleste en discutir, no funcionará.
• . Evite que le contagie su negatividad.
• . Pregúntele por qué piensa de ese modo.
• . Pídale que le sugiera cómo resolver el problema.
• . Pregúntele qué es lo que más teme.
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• . Dígale que usted va a seguir adelante solo si es necesario.
GEORGE: LAMENTOS Y QUEJAS
Siempre podrá reconocer a George (y a los que son como él) por sus monótonos lamentos y el modo en que
enlazan las oraciones con “y” o “pero”, creando un largo soliloquio de quejas.
George cree que todos y todo tienen la culpa salvo él, tanto si ello lo incluye a usted, la vida, el destino o la
suerte. Tiene una visión idealizada del mundo, y cuando éste no responde como él espera se siente
impotente.
Su único recurso es buscar a otras personas que considera más competentes para la mentarse, hasta que
éstas optan por hacer algo para solventar la situación. George cree que tras haberse quejado ya ha
cumplido con su misión y que ahora depende de los demás cambiar las cosas.
George amarga la vida a todo aquel que se le acerca. Muchas personas actúan a la defensiva o pasan tal
cantidad de tiempo intentando animarle que el problema inicial caiga en el olvido. Incluso cuando identifica un
problema real, la validez de su percepción desaparece entre un montón de quejas, y los demás tienden a no
hacerle caso.
Cuando se ha de tratar con un George, lo más difícil es no darle la razón, disculparse o dar excusas .
Es fundamental evitar estas opciones, puesto que no ha rían más que prolongar sus lamentos. Cuanto antes
pueda llevarle a un entorno mental de resolución de problemas, mejor. De modo que vale más que interrumpa
cuanto antes su monólogo, demuestre que le ha estado escuchando y parafrasee lo que ha dicho (cíñase al
tema principal y evite las opiniones personales).
Una vez haya conseguido detenerle, hágale preguntas orientadas a buscar una solución (¿cuándo?, ¿por
qué?, etc.). Compruebe si puede ofrecerle alguna sugerencia positiva, probablemente reaccionará de
una de estas dos formas: hallará alguna solución, o le mirará fijamente quedándose en blanco y
murmurando “No lo sé” y se marchará. Si sucede esto último, probablemente se vaya a lamentar a otras
personas y, aunque no sea el resultado ideal, al menos dejará de molestarle.
CÓMO TRATAR A UN GEORGE
• . No le dé la razón, se disculpe o le dé excusas.
• . Trate de llevarlo a un entorno mental de resolución de problemas.
• . Interrúmpalo lo antes posible.
• . Parafrasee lo que le ha estado diciendo (sólo las críticas justas; no las quejas derivadas de opiniones
personales).
• . Hágale preguntas que inciten a resolver el problema y vea si le puede ofrecer una solución positiva.
SHEILA SE QUEDA EN SILENCIO
Las personas que como Sheila no responden, lo hacen confiando en que si siguen en silencio usted dejará de
hacerles preguntas. Cuando no se obtiene respuesta alguna salvo un resoplido, una mirada o en el mejor de
los casos un cambio de tema, se crea confusión. Es imposible adivinar la razón que se oculta tras su
silencio, y al final acabas confundido o enfadado.
Puede haber varias razones para la reacción de Sheila. Quizá trate de ejercer poder de forma negativa
ocultando la información, quizás esté intentando evitar una situación desagradable (aunque nunca llegue a
admitirlo); a lo mejor está verdaderamente con fundida y no sabe qué decir, por lo tanto no dice nada, pero de
algo puede estar seguro: Sheila siempre calla intencionadamente.
Si ha de relacionarse con alguien como Sheila ha de hacerla hablar, por difícil que resulte. Ella no va a iniciar
la conversación, de modo que usted tendrá que decir algo. Suele ser más fácil empezar con comentarios
banales, hable del tiempo o invítela a una taza de café.
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Cuando vea que está un poco más relajada, hágale una pregunta directa, por ejemplo: “¿Cuál es su opinión
sobre lo que acabo de decir?”. Si como es de esperar permanece en silencio, tampoco hable usted.
Durante ese silencio mantenga un lenguaje corporal amistoso (pero no la mire directamente a los ojos, ya que
la haría sentirse incómoda), siéntese hacia delante en su silla y separe las manos. No será fácil, le parecerá
que el silencio no se acaba nunca (contar mentalmente los segundos quizás le ayude; descubrirá que lo que
parece una eternidad no han sido más de 10 o 15 segundos).
Si sigue sin responder y usted ya no puede aguantar más, no siga dándole conversación, eso es lo que ella
quiere. Coméntele lo ridícula que es la situación y vuelva a hacerle la pregunta, recordándole que está
esperando la respuesta, entonces puede volver a permanecer en silencio.
Si empieza a hablar, anímela asintiendo con la cabeza o emitiendo un ligero murmullo, pero no haga ningún
comentario, puesto que aprovecharía la oportunidad para volver a callarse.
Puede que tenga la impresión de que este tipo de persona está asustada o confundida. Si es así, intente
preguntarle si está preocupada por lo que usted pueda decirle.
Si a pesar de todo no puede obtener ninguna res puesta, no le queda más remedio que exponer con firmeza
lo que piensa hacer respecto a ella y darle una fecha límite para que le diga lo que piensa.
CÓMO TRATAR A UNA SHEILA
• . Inicie la conversación, puesto que ha de hacer la hablar.
• . Empiece con algo sin importancia para que se relaje.
• . Hágale una pregunta directa.
• . Permanezca en silencio el máximo tiempo posible, pero con un lenguaje corporal amigable.
• . No rompa el silencio con otra conversación, si no haciendo un comentario sobre lo ridícula que
encuentra la situación.
• . Si es necesario, vuelva al silencio.
• . Si empieza a hablar, no participe en la conversación.
• . Si se da cuenta de que está nerviosa, dígaselo y pregúntele por qué.
• . Dígale lo que se propone hacer y sugiera una fecha límite para que le comunique lo que le preocupa.
ERIC Y MARCIA (SABELOTODO)
Eric y Marcia son los “sabelotodo”; aun así, son muy distintos entre sí.
Eric cree realmente que lo sabe todo mejor que nadie y que sólo él puede dar con la solución perfecta
en cada momento. De hecho, suele ser bastante detallista y eficiente en su trabajo, aunque sus relaciones
personales suelen ser desastrosas y crear resentimiento en quienes le rodean. Puesto que también es de
naturaleza agresiva y un tanto déspota, aun cuando tiene razón. Eric es una persona frustrante y exasperante.
Los de más tienden a rechazar sus sugerencias, en lugar de dar les su debida consideración. Sin embargo, si
alguien da a entender que hay algún punto débil en sus propuestas, Eric se enfurece e incluso puede dejarle
plantado.
Para tratar con alguien como Eric ha de haber hecho sus deberes y estar seguro de que puede
respaldar sus opiniones con hechos. Si no es así, sencillamente pensará que usted es un incompetente y
hará caso omiso de todo lo que le diga. Demuéstrele que ha estado escuchando parafraseando los puntos
principales de su alocución y luego pídale que se los explique mejor.
Puesto que Eric tiende a tomar decisiones rápidas y, aunque sean válidas, es posible que pase por alto
detalles que pueden hacer fracasar el proyecto. Pídale que le explique paso a paso las acciones que cree
que han de emprenderse. Esto le ayudará a centrarse en los detalles y probablemente descubrirá que hay
cosas en las que no ha pensado, de este modo no sentirá que ha sido objeto de crítica.
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A Eric dar consejos le hace sentirse superior (ya ue realmente cree que lo es) y considerará inteligente a
cualquiera que se interese por su parecer. Teniendo esto en cuenta, puede ponérselo a su favor y hacer que le
considere inteligente (de segunda clase, por supuesto) exponiéndole sus problemas. Esto no es sumisión,
sino estrategia.
Si considera que no vale la pena el esfuerzo o su estrategia no funciona, puede que tenga que pararse a
reflexionar si realmente desea seguir en ese trabajo o con esa relación y qué ganará si lo hace.
Marcia puede resultar aún más difícil porque, a diferencia de Eric, cree que sabe de qué está hablan
do, cuando en realidad no es así, Lo que sucede es que está buscando el respeto de los demás,
aunque lo cierto es que no desea hacer ningún esfuerzo para ganarse esa confianza.
Lo ideal es que trate con las personas como Marcia a solas. Si ella siente que la ha puesto en ridículo delante
de los demás es muy probable que se gane una enemiga de por vida. Puede ser vengativa e incluso agresiva.
Una vez está a solas con ella, puede exponer su versión de los hechos permitiéndole al mismo tiempo guardar
las apariencias (por ejemplo: “Me pregunto si estabas pensando en las cifras del año pasado en lugar de en
las de éste”).
Si le resulta imposible llevarla a su terreno, puede hacerle la misma pregunta, pero necesitará llenar el
subsiguiente silencio con algún otro comentario para evitar una crisis.
CÓMO TRATAR A UN ERIC
• . Prepárese primero en su casa.
• . Escuche atentamente y parafrasee lo que le ha dicho; luego pídale una explicación más detallada.
• . Sugiérale que necesita su consejo para resolver sus problemas.
• . Sopese si el trabajo o la relación merecen tal esfuerzo.
CÓMO TRATAR A UNA MARCIA
• . Hable con ella a solas si es posible.
• . Expóngale su punto de vista y permítale guardar las apariencias con algún comentario.
• . Si ha de hacer esto delante de otras personas, llene el silencio con un comentario.
JEFF: NO SE PUEDE CONFIAR EN ÉL
Es difícil enfadarse con Jeff. Es tan agradable que ser duro con él sería como darle una patada a un
perrito juguetón. El problema es que no se puede confiar en él para nada. Si tiene una cita con usted a
las doce, es posible que aparezca a la una o que no venga. Si se ofrece para acabar un trabajo, al final no lo
hace. Sin embargo, cuando vuelva a verle se apresurará a abrazarle y a decirle lo contento que está de verle,
le preguntará cómo está y le demostrará de muchas formas lo que le alegra estar con usted.
Jeff desea tanto agradar a los demás y ser respetado que nunca rechazará hacer lo que le pidan. En realidad,
cuando hace todas esas promesas cree sinceramente que va a cumplirlas; sólo después se da cuenta de que
no puede.
Todos sabemos que es imposible agradar a todos; sin embargo, esto es lo que pretenden las personas
como Jeff. El resultado es que ponen nerviosos a los demás y les hacen enfadarse, lo que les fuerza a hacer
más promesas que no podrán cumplir.
Suele valer la pena relacionarse con alguien como Jeff, porque, una vez haya aprendido a hacer frente a los
aspectos prácticos de las situaciones, puede ser un buen amigo y un compañero de trabajo voluntarioso.
Para que él pueda comunicar sinceramente sus sentimientos y no se limite a aceptar todo lo que le pide,
necesita saber que cae bien y que es valorado. Muchas veces puede ser útil hacer algunos comentarios
personales agradables, pero sólo si son sinceros. Enseguida se dará cuenta de los falsos elogios y no podrá
soportarlo.
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Si él encuentra que algo es “maravilloso”, comuníquele su satisfacción y pídale que le comente cualquier
detalle, por insignificante que parezca, que se pueda mejorar. Recalque que se lo pregunta porque valora
su opinión. A las personas como Jeff les encantan las situaciones de igualdad. Si realmente creen que a
usted le importa lo que piensan, empezarán a hablar y puede que saquen a relucir algún punto importante.
Es muy importante prestar atención a los chistes y al sentido del humor de una Jeff, puesto que pueden darle
alguna pista sobre lo que le preocupa. Tiende a camuflar sus verdaderos sentimientos con el sentido del
humor; de este modo, si se da cuenta de que le ha disgustado, siempre puede decir que sólo era en broma.
CÓMO TRATAR A UN JEFF
• . Confírmele que le cae bien y que le agrada su compañía o trabajar con él.
• . Haga algunos comentarios personales positivos siempre que sean sinceros.
• . Pídale que le indique cualquier fallo que haya visto en la situación porque valora su opinión.
• . Aprenda a interpretar lo que realmente quiere decir con su sentido del humor.
Como es normal, nadie encajará por completo en una de estas trece clasificaciones. Algunas personas
pueden dar muestras de dos o incluso de tres de ellas según las circunstancias. No obstante, los
métodos de ayuda aquí expuestos le servirán para reconocer estas personalidades y saber cómo ha de
comportarse cuando se crucen en su camino, aunque lo más normal es que no consiga hacer que dejen de
ser personas difíciles.
EL CONFLICTO
CÓMO HACER FRENTE AL CONFLICTO
El conflicto es algo natural y habitual, tanto en casa como en el trabajo; de hecho, la vida sería muy aburrida
sin él. No hay dos personas que piensen, actúen o sientan del mismo modo y, puesto que cada una parte de
un punto distinto, nunca se podrá evitar por completo que exista algún tipo de conflicto. Los problemas
surgen cuando dejamos que estas fricciones se nos escapen de las manos y entren en juego las
personalidades (en vez de las ideas). El exceso de conflictos puede hacer que la vida sea muy estresante.
Las causas de disputa pueden ser muchas, pero la principal es que cada persona quiere hacer las cosas a su
manera. Quizá el motivo sea que su familia esté pensando adónde ir de vacaciones este año o que los de la
junta estén intentando planificar una estrategia para la empresa en vistas a la década siguiente; el caso es
que si ninguno de los implicados está dispuesto a negociar y a comprometerse, el conflicto está servido.
Los principales motivos suelen ser:
• . Diferencias en las metas personales.
• . Competitividad, a veces excesiva.
• . Malentendidos o formas distintas de ver las cosas.
• . Falta de cooperación, real o imaginaria.
• . Conflictos de personalidad.
• . Problemas con la autoridad.
• . Frustraciones individuales.
• . Deseo de asumir mayor responsabilidad.
• . No querer aceptar responsabilidades.
• . Incapacidad para seguir las normas o ceñirse a los planes.
• . Desacuerdo en la forma de alcanzar las metas acordadas.
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Una encuesta reciente puso de manifiesto que muchos directores y supervisores pasaban un 25 % de su
tiempo intentando resolver conflictos, lo cual resulta bastante caro.
Los conflictos no son malos, pueden tener tanto aspectos positivos como negativos. Se ha de favorecer el tipo
de desacuerdo que puede conducir a resultados positivos, aunque de forma controlada. Un conflicto de este
tipo puede:
• . Poner de manifiesto nuevos aspectos de un conflicto ya existente.
• . Mejorar en el futuro la comunicación entre las personas implicadas.
• . Fomentar el entusiasmo o el idealismo.
• . Poner de relieve el papel que desempeña cada individuo.
• . Dar una solución al problema.
• . Hacer que se liberen emociones reprimidas.
• . Animar a los implicados a aumentar su potencial y demostrar sus habilidades.
Lo ideal es evitar los problemas, pero, como todos sabemos, no siempre es posible. Si no puede impedir el
conflicto, intente hallar la solución más positiva. Un conflicto se vuelve negativo cuando:
• .Distrae la atención de las personas del tema principal.
• . Impide que las personas o grupos cooperen.
• . Lo implicados se sienten frustrados o están descontentos.
La persona que puede entender el conflicto y lo que conduce a él, será más capaz de prevenirlo o resolver lo.
Aunque algunos antagonismos se puedan evitar, hay otros que es mejor aclarar, a fin de que no vayan en
aumento y escapen a nuestro control. A continuación, hay algunos métodos para hacer que esto sea más fácil:
1, Aprender a reconocer y aceptar las diferencias entre las personas, sus esperanzas, necesidades,
personalidades y procedencias.
2. Escuchar atentamente lo que dicen los demás en lugar de dar opiniones sin pensar.
3. Distanciarse un poco de nuestra forma de hacer las cosas para conocer mejor a las personas con
las que solemos entrar en conflicto. Una vez nos hayamos comprendido a nosotros mismos,
intentemos comprender por qué los demás se comportan de ese modo.
4. Ver las cosas desde el punto de vista ajeno, en lugar de dar por hecho que siempre tenemos razón y
que los demás están equivocados.
5. Aceptar que no siempre es posible que todos estén de acuerdo. Si no se permite esta falta de
consenso, los demás se pueden enfadar, sentirse inseguros o ponerse a la defensiva.
6. Dar la oportunidad al resto de participantes de decir lo que piensan, pero pidiendo que lo hagan
positivamente en lugar de ser agresivos.
7. Una vez se haya encargado de la situación conflictiva, vea qué puede aprender de ella.
Los conflictos se han de solucionar de la forma más positiva posible. Por lo general, se puede conseguir de
uno de los siguientes modos, dependiendo de que exista un verdadero entendimiento de la situación que se
tiene entre manos:
1. Simular que realmente no hay disensión. Si el asunto no es muy importante, este método puede
funcionar, al igual que también dará resultado si la situación se puede posponer fácilmente.
2. Restar importancia a la diversidad de opiniones, especialmente si el caso requiere que la relación
entre los implicados sea armoniosa. Esto puede funcionar siempre que el tema no sea muy
importante.
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3. Utilizar la autoridad para influir en la situación. Cuando uno de los implicados posee una autoridad
reconocida y aceptada por los demás, puede in fluir en la situación como desee, incluso hasta el
punto de lanzar un ultimátum. Esto puede aportar una solución inmediata al conflicto, pero no
favorece mucho la relación entre los implicados.
4. Comprometerse. Cuando dos personas (o dos grupos de personas) hacen todo lo posible por ceder
un poco para satisfacer sus necesidades mutuas.
5. Colaborar. Cuando todas las personas que trabajan por una meta común (en la que cada uno se da
cuenta de que ésta es más importante que los individuos), acuerdan resolver un conflicto a través de
la colaboración. Este método requiere tiempo, esfuerzo, ganas de que funcione y una cierta habilidad
para la negociación.
PERSONALIDADES CONFLICTIVAS
Es evidente que cuando dos personalidades chocan es fácil que se produzca una situación conflictiva grave,
aunque con perspicacia se puede mitigar o incluso evitar por completo. Por lo que se refiere al conflicto, las
personas se pueden clasificar en cuatro tipos básicos: el procesador, el dictador, el entusiasta y el empático.
EL PROCESADOR
Es una persona con una mente tremendamente analítica; le interesa mucho más lo que se ha de
hacer, que la gente que participa en la labor. Se fija en los detalles y le gusta tener todos los datos
a mano. No es agresivo, pero le gusta que las cosas siempre se hagan bien.
Puesto que no está especialmente interesado en las personas, es más probable que le mande un
memorándum detallado, que inicie una conversación con usted. En el aspecto positivo, es exacto, eficiente y
organizado; en el aspecto negativo, tiende a ser poco imaginativo y puede parecer aburrido.
Deposite tranquilamente su confianza en manos de un procesador para que haga los planes y los lleve a cabo
eficientemente, con la certeza de que prestará toda su atención a los pormenores. Los hechos son de la
máxima importancia para él, tanto si está dando como recibiendo información; repasará un tema una y otra
vez para asegurarse de que lo ha entendido bien. Es una persona sensata y lógica, pero carece de intuición, y
si la tiene no la empleará.
Si ha de tratar con un procesador, le irá mejor si le da muestras de la lógica que tanto adora. Cuantos más
hechos exponga, más satisfecho estará y más le apoyará. Puesto que no es un pensador rápido, le gusta que
le expliquen las cosas una a una, a fin de tener la oportunidad de vincular cualquier información nueva con lo
que ya sabe.
EL DICTADOR
Es una persona capaz de ser extremadamente agresiva. Su palabra clave es “yo”. Tal
como sugiere su “título”, tiene una actitud dictatorial. ¡Quiere que las cosas se hagan,
ahora! Necesita sentir que está totalmente al mando de cada situación y le gustaría
pensar que todo el mundo es igual, pero sabe que no es así y eso le produce impaciencia
e intolerancia. Puesto que dice lo que piensa sin buscar palabras suaves, puede herir a aquellos que
considera “simples mortales”. De hecho, no tiene mucho tiempo para las personas y está mucho más
interesado en los resultados.
Si quiere que las cosas se hagan, ésta es la persona indicada. Es un gran realizador que no duda ni por un
momento de que va a alcanzar sus metas. Lo malo es que irrita a las personas que encuentra a su paso
intimidándolas con sus gritos, rabia y arrogancia.
El dictador es un déspota, da órdenes y espera que éstas se cumplan inmediatamente. Ni siquiera dice que se
han de realizar a su manera, puesto que da por sentado que su sistema no sólo es el mejor, sino que es el
único. El dictador tiene una personalidad fuerte y es un gran controlador de los demás, es competitivo en
todos los aspectos.
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Si ha de tratar con un dictador es importante que vaya siempre a los hechos (y mejor que se asegura que
éstos sean ciertos) y vaya al grano. No le interesan los cumplidos ni la charla banal. Por muy intimidado que
pueda sentirse, si actúa con sumisión pensará que es débil y que no merece la pena preocuparse por usted.
La agresividad no le supondrá una ayuda a menos que pueda ser tan mordaz como él; de no ser así, no
ganará ninguna discusión.
EL ENTUSIASTA
El entusiasta tiene una cierta agresividad, pero está mucho más orientado hacia los
demás que el procesador o el dictador. Es del tipo de personas a la que se le podría
aplicar la palabra “carismática”. Necesita desesperadamente ser popular y tener el
aprecio de quienes tiene a su alrededor y por lo general lo consigue. Es un individuo enérgico que en un
principio se deja llevar por su entusiasmo y optimismo, aunque no siempre es capaz de mantener la energía el
tiempo suficiente para llevar a término sus proyectos.
Puesto que su entusiasmo es genuino, también es contagioso, y siempre consigue motivar los demás. A veces
aceptará con gusto las ideas ajenas y desempeñará un papel de apoyo, puesto que no tiene un particular afán
de gloria o reconocimiento público. Para él es mucho más importante que las personas le encuentren
agradable, y gracias a su amabilidad, paciencia y encanto tiene una gran capacidad para crear relaciones
personales satisfactorias.
Cuando trate con un entusiasta, usted también habrá de serlo. Eso le ayudará a mantener el nivel de energía
y tendrá muchas más probabilidades de acabar el proyecto. El entusiasta suele hablar rápido y a veces en voz
alta. Es mejor dejar que siga con su discurso mientras usted indica con su lenguaje corporal que comprende y
está de acuerdo con sus ideas
EL EMPÁTICO
El empático es amable, comprensivo y encantador, siempre que usted no tenga demasiada
prisa por acabar su trabajo. Es una persona “dedicada” a los demás y necesita agradar.
Cuando le pregunta a alguien cómo está, es porque la respuesta le interesa de verdad.
Siempre intenta ayudar, pero puede ser indeciso y postergar las cosas. No obstante, es tan agra dable que
cuesta mucho enfadarse con él.
Aunque nunca será un buen supervisor, es bueno tenerle de su parte, puesto que es paciente, leal y capaz de
hacerle subir la autoestima cuando ésta empieza a flaquear. Sin embargo, cuando ha de trabajar bajo presión
es probable que actúe pasivamente, lo cual hará que se lamente más tarde y se sienta resentido.
A pesar de que no es la persona indicada para tomar las riendas en ninguna situación, sabe motivar a los
demás y animarles a seguir adelante. De hecho, cuando tiene un fuerte ideal o creencia puede llegar a ser
inspirador.
Si desea sacar el máximo partido del empático no debe darle prisa. Escuche atentamente lo que tiene e decir
y, siempre que sea sincero, dele muestras de aprecio.
Teniendo presentes estas cuatro personalidades es fácil darse cuenta de que los conflictos pueden surgir en
un enfrentamiento entre un procesador y un dictador, o cuando existen diferencias entre un entusiasta y un
empático.
CONFLICTO Y ESTRÉS
El conflicto puede provocar un gran estrés en las personas implicadas. No es fácil mitigar ese estrés,
especialmente cuando no parece haber solución para el mismo. Si se da este caso, la víctima del estrés
puede presentar varias reacciones negativas y defensivas:
• . Se puede cerrar en banda y ceñirse rígidamente a su punto de vista, rechazando la
negociación o el compromiso.
• . Puede volverse deliberadamente desagradable y molesto, negándose no sólo a cooperar, sino
a participar en la discusi6n.
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• . Sus frustraciones se pueden transformar en ira, haciéndole actuar con despecho hacia las
otras personas implicadas en el conflicto.
• . Puede ponerse muy a la defensiva y malgastar mucho tiempo buscando excusas para sus
opiniones y acciones.
• . A veces, puesto que la situación conflictiva ha deteriorado gravemente su autoestima, se
esforzará trabajando con más ahínco para recuperarla
• . Puede dar muestras de algunos síntomas de estrés como cefaleas, insomnio o fatiga.
• . Si cree que no puede hacer nada para resolver la situación, puede volverse apático (genuina o
aparentemente) en lo que respecta a la misma.
• . Si falla todo lo demás, puede que se retire de la escena del conflicto, ya sea literal o
mentalmente.
Si es usted quien está intentando solucionar el conflicto, habrá de tener en cuenta todas estas reacciones
individuales. Las siguientes observaciones pueden servirle de ayuda:
• . Tanto si la situación se produce en el trabajo como en la familia, intente ser lo más imparcial y
justo posible en todo momento; de lo contrario, fomentará el resentimiento entre los
implicados.
• . Si cree que es necesario llamar la atención a alguna persona por su actitud, no la ponga en un
compromiso haciéndolo delante de los demás.
• . Por el bien de la justicia, intente mantener a raya a los charlatanes y anime a expresar sus
ideas a quienes parece que se reprimen.
• . La expresión de ideas contradictorias puede ser normal, alegre y productiva, y no se ha de
reprimir o interrumpir en modo alguno. No obstante, intente calmar los ánimos antes de que sea
demasiado tarde.
• . Recuerde que la causa de los problemas no es la oposición de ideas, sino la oposición entre
las personas.
CÓMO TRANSMITIR EL MENSAJE

Existen tres componentes para la transmisión de un mensaje. Le sorprenderá descubrir que tan
sólo un 7 % de la comprensión se basa en las palabras que utiliza. El 13 % se basa en la voz, la
expresión, la entonación, etc., y el 80 % en el lenguaje corporal. Con esto puede hacerse una idea
de lo importante que es que estos tres elementos no comuniquen mensajes contradictorios, ya que,
de ser así, el oyente quedará totalmente confundido.
Si al encontrarse con un amigo y preguntarle cómo se encuentra su respuesta fuera: ”Bien... hum...
creo que bien”, dicho con un ritmo lento y dubitativo, ¿qué entendería usted con el mensaje que le
está transmitiendo? ¿Creería en sus palabras, que decían que “estaba bien”, o debido a su tono de
voz y forma de expresión pensaría que quizá no fuera cierto?
Aun cuando el orador está transmitiendo un mensaje coherente, se puede encontrar con varias barre
ras que impida la buena comunicación. Entre éstas se incluyen las siguientes:
• La falta de concentración: puede que el oyente tenga una capacidad de concentración
limitada y que usted haya olvidado tenerlo en cuenta. Por otra par te, a lo mejor se encuentra
en un momento de saturación o tiene algo muy importante en mente, lo que en cualquiera de
ambos casos reduciría su capacidad de concentración en lo que le está diciendo.
• La falta de conocimiento respecto a lo que le está diciendo: a lo mejor, es una persona
nueva en el trabajo, o quizás usted piensa que ya le había hablado del asunto cuando en
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realidad no ha sido así. Puesto que el proceso de aprendizaje no sólo implica recibir nueva
información sino ser capaz de relacionarla con los conocimientos anteriores, si la persona
carece de ellos (sea cual fuere la causa) el proceso de asimilación no puede tener lugar y por
consiguiente el oyen te no puede aprender lo que está intentando enseñarle.
• La ansiedad o el estrés: todos sabemos que el exceso de estrés puede hacer que se nos
quede la mente en blanco, de modo que si la persona a la que nos estamos dirigiendo está
muy nerviosa o si está preocupada respecto a lo que cree que va a decirle, le resultará más
difícil asimilar lo que usted desea transmitir.
• La incomodidad: el oyente puede sufrir algún tipo de malestar físico, desde dolor de muelas
hasta dolor de pies, y probablemente esto distraerá su atención. Esta circunstancia puede
dificultar cualquier intento que haga de asimilar lo que usted le es diciendo.
• Prejuicios y opiniones: ya hemos visto de qué modo las personas y los acontecimientos que
marcan nuestra infancia pueden predisponemos a seguir ciertos patrones de pensamiento o
de conducta. La persona con la que está hablando tiene sus prejuicios y opiniones propias.
Puede que usted desee que haga algo que ella no quiere hacer; puede estar convencida (con
razón o sin ella) de que no es capaz de hacer lo que le pide. Todo esto influirá en su
receptividad a sus palabras.
• El lenguaje: si la lengua materna de su oyente es diferente a la suya, probablemente tendrá
que ir con mucho cuidado y adaptar su vocabulario para asegurarse de que le entiende.
Incluso las personas de diferentes regiones de un mismo país pueden tener este tipo de
dificultades. Es posible que haya dificultades por los diferentes acentos o hasta que haya
palabras iguales que significan cosas distintas según la zona. Algunas personas hablan
demasiado deprisa o tienen algún tipo de impedimento en el habla y eso también puede
dificultar la recepción de su mensaje.
Si es usted quien está dando las instrucciones, podemos suponer con toda certeza que posee un
cono cimiento sobre el tema mucho más extenso que el receptor. Por lo tanto, será mejor que evite la
tendencia a emplear “términos técnicos” o jerga demasiado específica para la otra persona, aunque
ella no esté dispuesta a admitirlo.
• Capacidad de retención: algunas personas tienen mayor capacidad que otras para retener lo
que han oído y pasarlo de la memoria inmediata a la memoria a largo plazo. Otras puede que
no sean capaces de asimilar y comprender a la primera fragmentos relativamente pequeños
de información. Quizá tenga que tratar con individuos de distintos niveles de inteligencia, así
como con personas que no han estudiado nada desde que salieron de la escuela, y de eso
puede que ya haya pasado algún tiempo. Por otra parte, algunos oyentes habrán aprendido
algunas técnicas de estudio y de memoria, y podrán asimilar y clasificar mentalmente la
información mucho más de prisa. A la hora de transmitir un mensaje ha de tener todo esto en
cuenta.
• Las distracciones: por supuesto, hay algunas personas que se distraen más fácilmente que
otras. Una podrá ser capaz de mantener la atención en lo que se está diciendo sin que lo que
ve u oye a su alrededor le distraiga, mientras que otra se puede desconectar fácilmente con el
ruido de una obra (o incluso con el timbre del teléfono) o al ver a algún conocido a través de la
ventana. También hay distracciones mentales; quizás esté pensando en cómo lo estará
pasando su hijo en el dentista o si a su hija le ha ido bien el examen.
• Perderse en los pensamientos: si usted es el transmisor, al observar a su oyente puede
darle la impresión de que está totalmente absorto en lo que le está diciendo, que está
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captando cada palabra, Sin embargo, uno de sus comentarios puede haberle inspirado un
pensamiento que en esos momentos le tiene entretenido de tal manera que no se ha enterado
de lo que usted ha dicho después. Puede que esté tan pendiente de causarle buena impresión
que en lugar de escuchar atentamente esté intentando por todos los medios formular su
propia respuesta.
• La fatiga: probablemente no sea muy inteligente dar instrucciones delicadas al final del día de
trabajo (o justo antes de irse a la cama si se trata de alguna cuestión doméstica). Por buena
que sea la voluntad del receptor, si está cansado no se va a enterar o a recordar sus palabras
con la misma exactitud que cuan do está descansado y alerta.
• Adelantar las decisiones: debido a la combinación de diferentes factores, la persona con la
que está hablando puede pensar que ya sabe lo que va a decir. Tanto si está en lo cierto como
si no, “desconectará” y no le prestará atención.
Si está convencido de que está haciendo todo lo posible para enviar el mensaje correctamente y aun
así no parece que esté llegando a los receptores, pruebe a preguntarse si existe alguna de las
barreras mencionadas. Si puede identificarlas, tendrá la posibilidad de hacer algo para mejorar la
situación.
COMUNICARSE CON EFICACIA

Si queremos relacionarnos con los demás, es esencial que nos comuniquemos con claridad y eficacia, tanto
en los negocios como en la vida privada. De hecho, la mala comunicación puede convertir en personas
difíciles a las que no lo son y, por supuesto, con seguir que las que ya lo son empeoren.
Por «comunicación» quiero decir el modo en que hablamos y escuchamos a los demás. Cuando se pregunta
a las personas si prefieren la comunicación verbal a la escrita, la mayoría prefiere la primera, especialmente
en lo que concierne a los sentimientos o cuando se trata de dar instrucciones. Puesto que existe una
interacción con la otra persona, tenemos la oportunidad de comentar cualquier punto que no quede claro. Se
pueden hacer preguntas importantes o pedir que se repita algo que no se ha entendido bien. Si una
explicación oral puede ir acompañada una demostración práctica, tanto mejor.
También puede ser una buena fórmula acompañar una explicación verbal de instrucciones escritas; de este
modo, el receptor tiene algo a lo que remitir- se si surge algún problema. Sin embargo, la comunicación escrita
por sí sola no basta, puesto que muchas personas leen las cosas de modo superficial y no estudian realmente
el documento. Es decir, lo hojean, buscan las palabras clave, pero posiblemente pasan por alto algunos de los
puntos más importantes, que pueden ser los que verdaderamente marquen la diferencia a la hora de
reaccionar ante el documento.
En las reuniones formales siempre es mejor pedir informes verbales. Los papeles pasan de una persona a
otra, rara vez se leen y casi nunca se estudian.
La comunicación verbal es un proceso interactivo que requiere dos talentos básicos: transmitir información y
obtener una respuesta. No basta con decir lo que se quiere y marcharse dando por hecho que se ha
comprendido y digerido bien. Insistir en una respuesta del oyente le confirmará que la información se ha
recibido y comprendido correctamente.
Recuerde el juego que muchos de nosotros jugábamos de pequeños; se le daban varios nombres pero el más
popular era el «juego de los disparates». Varios participantes están de pie en una cola y el primero susurra
una frase al oído de su compañero. Éste susurrará a quien tiene más cerca lo que cree haber oído y así hasta
llegar al último de la fila. Cuando el último ha recibido el mensaje, lo repite en voz alta. No recuerdo un solo
caso en que la frase final fuera idéntica a la primera.
Este juego puede resultar divertido para los niños, pero si usted es un director que está dando instrucciones a
su personal (se supone que desea se pongan en práctica) y especialmente si le pide a alguien que se
responsabilice de comunicar a los demás, puede que no resulte tan gracioso descubrir que se han
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tergiversado por el camino. Son varias las causas que pueden provocar un malentendido o la ruptura de la
comunicación. Por supuesto, el problema puede venir de la misma persona que da la información; quizá no ha
vocalizado bien, ha hablado en jerga o tiene un acento que al receptor le cuesta entender. O tal vez el
receptor está nervioso o distraído por algún motivo.
Si A desea comunicar algo a B, hay varios elementos que forman parte del proceso:
 Lo que A cree que dice.
 Lo que A dice realmente.
 Lo que B cree que ha escuchado.
 Lo que B ha oído realmente.
 Lo que B responde realmente.
 Lo que A cree que ha oído decir a B.
Puesto que en cualquiera de las etapas menciona das puede haber una ruptura, el margen de posibles
malentendidos es enorme, hasta en las comunicaciones más simples. De cada uno de nosotros depende
hacer todo lo posible para perfeccionar nuestra forma de transmitir y nuestras técnicas de escuchar. No
obstante, aunque no seamos tan perfectos como desearíamos, provocar una respuesta en el oyente puede
ayudarnos a descubrir aquello que no se ha en tendido y a corregirlo (con más preguntas y respuestas que
demuestren que en verdad se ha entendido), antes de que se convierta en un obstáculo que nos hará
malgastar tiempo y esfuerzos y perder la paciencia.
TÉCNICAS DE ESCUCHA
A menos que esté hablando con alguien con problemas de oído, no cabe duda de que oirá lo que le dice. Pero
¿también le habrá escuchado? Son dos cosas muy distintas. Si se sienta en un sillón absorto en su revista
favorita con las noticias de la radio de fon do, probablemente no se entere mucho de lo que se ha dicho
durante el transcurso del programa, aunque a cierto nivel haya oído todas las palabras.
La escucha activa supone entender lo que otra persona está intentando transmitir y la mejor forma de
demostrarlo es hacer algún comentario al respecto, como parafrasear sus palabras para confirmar que
ha comprendido correctamente. También ha de tener en cuenta la voz y la entonación del transmisor. Tanto
si ha dicho “Ya te llamaré” o “Claro que te quiero”, una observación atenta nos habrá de ayudar a descifrar el
mensaje que realmente nos estaban enviando.
Varias veces he preguntado a las personas que participan en mis cursos de comunicación si, cuando sentían
que estaban recibiendo un mensaje contradictorio, creían más en las palabras o en los otros mensajes
verbales que habían captado. La gran mayoría se decantaba por lo que veía o sentía más que por lo que
oía. Así que, por más que alguien proteste diciendo que “no tiene miedo”, si está encorvando la espalda y
mirando de un lado a otro, nadie le va a creer.
Por supuesto, también es posible que el mensaje visual refuerce el mensaje verbal, como en el caso de
alguien que se dirige hacia ti con una amplia sonrisa y los brazos abiertos y te dice que está muy contento de
verte.
PARAFRASEAR
Ambas partes, transmisor y receptor, se benefician cuando se parafrasea. Esta técnica demuestra si el
oyente ha comprendido el mensaje que intentaban transmitirle. Puede haber una gran diferencia entre lo
que el transmisor quiere decir y lo que el receptor cree que ha querido decir, y de esta forma se puede
descubrir el error antes de que se produzca un malentendido. Se puede utilizar para aclarar puntos y es
particularmente útil para hablar con alguien que está enfadado. Si parafrasea sus palabras demostrando que
entiende la situación, probablemente dispersará su ira, disminuirá su enfado y se prestará a cooperar.
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Si le está pidiendo a alguien que haga algo y no está del todo seguro de que haya entendido bien sus
instrucciones, pídale que le repita lo que ha dicho, especialmente si sabe que es un tema nuevo para él.
Además de que les tranquilizará a los dos, cuando alguien sabe que la otra persona siempre pide que
le repita lo que ha dicho, es más probable que preste mayor atención desde un principio. No se limite a
decir” ¿Me has comprendido?”, porque si responde afirmativamente no podrá estar seguro de que sea cierto.
Debe demostrárselo parafraseando.
Parafrasear no significa repetir algo como un loro. Eso no indica que se haya entendido de verdad. Lo que
el receptor ha de hacer es repetir con sus propias palabras lo que se le ha dicho, probando de este modo que
lo ha entendido bien.
PROVOCAR RESPUESTA
Provocar respuesta es importante en todas las etapas de la comunicación y supone algo m que meramente
parafrasear. Los siguientes ejemplos pueden ser ilustrativos.
Si usted está enfadado o molesto, es injusto omitir esta información. Por más que otra persona desee
complacerle, ¿cómo va a cambiar su actitud o conducta si ni siquiera sabe lo que está pasando? Si
repite la acción o conducta que le irrita, lo más fácil es que usted se enfade todavía más y que la situación se
les escape de las manos y acabe en desproporciona dos estallidos de rabia por algo que se ha dicho o hecho.
Es mucho mejor ser positivo y decir lo que se siente de buen principio.
Si el mensaje transmitido no se ha entendido, debe comunicarse inmediatamente. A nadie le molesta
repetir una frase o una instrucción básica, pero la mayoría de las personas se indignarán si descubren que,
tras haber dedicado veinte minutos de su tiempo a explicar algo, el receptor no ha entendido la primera parte
de lo que han dicho.
La capacidad de respuesta pone de manifiesto su reacción a lo que se está diciendo. Puede ser
positiva o negativa, según le haya parecido el mensaje. Tiene derecho a tener su opinión y como persona
asertiva tiene derecho a expresarla (recordando siempre que la ora persona también tiene derecho a no estar
de acuerdo). Si considera que el mensaje es ofensivo (aunque no fuera eso lo que se pretendiera), dígalo,
pero de una forma positiva. Dé a conocer al transmisor el efecto que le producen sus palabras. Quizá el
mensaje le ha resultado violento o de mal gusto (como en el caso del lenguaje grosero o el humor negro).
En lugar de sonrojarse y hacer ver que se divierte, o salir enfadado de la habitación, es mucho mejor decir con
calma, pero con firmeza: “No me gusta escuchar tales cosas. Si tienes ganas de decirlas, te ruego que lo
hagas cuando yo no esté presente”.
Para que la respuesta sea eficaz, ésta ha de ser inmediata.
Si es usted quien ha de responder, no sea mezquino, y aproveche la ocasión para expresar sus sentimientos
negativos, ya sea porque le duele la cabeza o porque sencillamente le desagrada la persona que le está
hablando. Para que la respuesta sea útil, ha de ser específica, referirse sólo a los hechos, no a sus
sentimientos.
Cuando considere oportuno hacer una crítica, emplee el modelo positivo-negativo-positivo, por ejemplo:
"Hasta ahora siempre has cumplido con las fechas [positivo] por eso me sorprendió descubrir que no habías
terminado a tiempo este trabajo [negativo]. Sin embargo, confío plenamente en tu eficiencia y capacidad para
terminarlo con la mayor breve dad posible [positivo]".
Para que una crítica sea verdaderamente útil es conveniente recordar que sólo se ha de tratar un tema a la
vez. Si con ella añade una larga lista de quejas, el efecto se verá muy disminuido, como: “Nunca llegas
puntual a las comidas, todavía no te has vestido, y qué me dices de cuando...”. Es probable que el único
resultado sea una venganza furiosa y quizás el inicio de una pelea en toda regla.
La verdadera comunicación implica mucho más que el mero hecho de transmitir un mensaje. Una vez
haya dado su opinión, permita que el transmisor responda a lo que usted acaba de decir. Le sorprenderá
descubrir, especialmente si se trata de una persona difícil, que ésta puede haber tergiversado por completo lo
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que usted ha dicho y sus razones para decirlo. La reacción positiva en semejante situación se compone de
tres etapas:
1. Concretar el problema; dar sólo los hechos, no las opiniones.
2. Expresar cómo se siente al respecto.
3. Sugerir una solución o pedir a la otra persona que sugiera una.
RECIBIR RESPUESTA
Si usted ha sido quien ha iniciado la conversación, pídale al receptor que le dé su opinión, tanto si es positiva
como negativa. Escuche lo que dice y luego parafrasee sus palabras para asegurarse de que ha en tendido
bien. Sólo tras haber hecho esto, podrá reaccionar en un sentido o en otro. Este proceso re quiere un especial
cuidado, sobre todo si está tratan do con alguien que tiene un carácter difícil.
Identifique el problema. ¿Cuál es? ¿Con qué frecuencia se repite? Si la reacción del receptor es hostil, no
necesariamente quiere decir que la causa sean palabras. Observe cómo se relaciona con los demás y pronto
se dará cuenta de si es una persona difícil en todas las situaciones.
Cuando haya de tratar con una persona así, le resultará útil planificar cuándo y cómo va a hablar con
ella y qué es lo que le va a decir exactamente. Teniendo presente su personalidad, debe estar preparado
para una reacción negativa y pensar con antelación cómo hacer frente a la situación. Puede que incluso le
resulte conveniente ensayar toda la escena, solo o bien con la ayuda de alguien más. Si el tema no reclama
su atención inmediata, visualice el episodio con anterioridad imaginando sus acciones y expresiones; imagine
también que se produce un resultado positivo de dicho encuentro.
Cuanto más difícil sea la persona con la que tiene que hablar, más importante es que su conducta sea
positiva y que tenga confianza en usted mismo y en su capacidad para salir airoso de la situación. Por
lo tanto, puede seguir los siguientes pasos:
• . Explique el problema lo más detalladamente posible, cíñase a los hechos y evite las opiniones
personales. No haga acusaciones o inicie una discusión. Procure no perder la calma.
• . Provoque una respuesta para confirmar que no hay malentendidos (teniendo presente que el punto
de partida del receptor puede ser diferente al suyo).
• . Exponga los cambios que le gustaría que se produjeran, diciendo que tiene plena confianza en su
capacidad para llevarlos a cabo. Sea firme.
• . Escuche su respuesta y observe sus reacciones.
• . Si la otra persona tiene una objeción válida, puede que considere oportuno negociar y
comprometerse, aunque esto no significa que tenga que dar su brazo a torcer; sencillamente, está
fomentando una situación con la que todos saldrán ganando.
• . Exíjale un compromiso respecto al trabajo que ha de hacer y el tiempo que necesita para ello.
• . Si posteriormente intenta desentenderse del compromiso (en el caso de que no exista una buena
razón para ello) o si vuelve a las viejas malas costumbres, hágale un recordatorio con la fórmula
positivo- negativo-positivo
ESCUCHA ACTIVA
Puesto que todos podemos escuchar a un ritmo muy superior al que nadie puede hablar, es fácil que nuestras
mentes se dispersen. Algunas personas tienen bastante dificultad para escuchar activamente. Entre ellas se
encontrarían las siguientes:
• . Las intolerantes, cargadas de prejuicios o con ideas fijas.
• . Las personas a las que les gusta llevar la contraria por sistema, No importa lo que digan los
demás, siempre tienen algo que decir en contra.
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• . Las personas muy tímidas o nerviosas. Es probable que estas personas estén demasiado
pendientes de sí mismas, de lo que los demás piensen de ellas, de si alguien las está mirando,
etcétera.
• . Las personas con baja autoestima o a las que les falta confianza en sí mismas. Aunque
parezca que están escuchando, probablemente estas personas estén preparando lo que van a
responder para no parecer estúpidas cuando les toque su turno. (Si usted tiene poca
autoestima y en alguna reunión le han pedido que dé los agradecimientos del grupo al orador,
habrá observado que, en su afán por encontrar alguna frase de la charla que pudiera mencionar
cuando tuviera que hablar, no se había enterado de casi nada).
Si sabe que se está comunicando con alguno de los tipos mencionados, explíqueles cómo se siente por su
actitud, intentando por todos los medios ser empático y demostrar que realmente está de su parte.
CÓMO SER UN OYENTE ACTIVO
• . Concéntrese en lo que están diciendo.
• . Recuerde que el que habla tiene derecho a expresar sus pensamientos y opiniones, tanto si usted
está de acuerdo con ellas como si no (y usted también tiene derecho a tener las suyas).
• . Evite anticiparse a lo que la otra persona va a decir, puesto que le distraería del proceso de escuchar.
• . Demuestre que está atento, parafraseando o haciendo preguntas que indiquen que ha entendido lo
que han dicho.
• . Preste atención al lenguaje corporal del orador.
HABLA EFICAZ
El habla eficaz implica exponer sus ideas de forma asertiva a todos por igual, tanto si se trata de una persona
difícil como si no. Si cree que le cuesta hacer esto, pruebe lo siguiente:
• . ¿Se siente intimidado por la actitud de la persona con quien está hablando? Si es así, practique
algunas de las técnicas descriptas anteriormente.
• . Observe la expresión facial y el lenguaje corporal del receptor para saber si se está impacientando o
si ha “desconectado”. De este modo, podrá adaptar su modo de comunicarse a las circunstancias.
• . Asegúrese de que cualquier petición o instrucción sea lo más clara y concisa posible, sin dejar lugar a
dudas o malentendidos.
• . Utilice un lenguaje apropiado para el receptor.
• . Pida la opinión del receptor y escúchela atenta mente cuando se produzca.
• . Asegúrese de que su lenguaje corporal apoya las palabras que pronuncia.
• . Si habla claramente y no demasiado deprisa, dará la impresión de que es mucho más inteligente y
que domina totalmente la situación.
LA TÉCNICA DEL 'DISCO RAYADO'

La técnica del “disco rayado” es un gran truco para cuando nos encontramos con alguien que empieza a ser
demasiado persistente y con el que no ha funcionado ningún otro método de disuasión. (Quizá cuando
tenemos que parar los pies a un vendedor demasiado entusiasta o a alguien que está demasiado interesado
en nosotros en el ámbito personal.) La técnica consiste simplemente en repetir la misma frase una y otra
vez, independientemente de lo que diga el otro. Por ejemplo:
• -Estamos instalando ventanas con vidrio doble en la casa que está al final de la calle y...
• -No estoy interesado, gracias.
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• -A usted le haríamos un precio especial, puesto que ya estamos trabajando en la zona.
• -No, gracias, no me interesa.
• -Sería una buena inversión para su propiedad.
• -No me interesa -y cierra la puerta.
Cuando haya repetido la misma frase tres veces, el vendedor probablemente ya se habrá dado cuenta de que
realmente no está interesado. Como persona asertiva, ha de aceptar el hecho de que él tiene derecho a
pedirle que considere su oferta, pero usted también está en su derecho a decir que no.
EL LENGUAJE CORPORAL
Ya conocemos la importancia del lenguaje corporal cuando se trata de demostrar una actitud asertiva. Éste
cumple varias funciones en lo que respecta a comunicación.
En el aspecto positivo:
• .Puede transmitir al demás nuestro estado de ánimo y nuestra actitud.
• .Refuerza las palabras que decimos y complementa el mensaje que queremos transmitir.
• .Puede sustituir por completo al mensaje verbal (por ejemplo, si le pregunta a alguien: “¿Sabes dónde
está mi libro?”, y el otro sencillamente responde encogiendo los hombros, usted sabe perfectamente lo
que ha querido decir).
En el aspecto negativo:
• .Puede dar una falsa imagen de cómo nos sentimos.
• .Puede contradecir por completo el mensaje verbal que estamos transmitiendo (cuando esto suceda,
descubrirá que la otra persona está más dispuesta a aceptar lo que ve que lo que escucha).
• .Puede resultar tan desconcertante que no se llegue a transmitir mensaje alguno, desencadenando
problemas para ambas partes.
• Como ya sabrá, cruzar los brazos puede ser un signo de agresividad o de querer mantener a
alguien a distancia. No obstante, tal como me hizo ver recientemente uno de los participantes de mis
cursos, algunas personas s se sienten más cómo das con los brazos cruzados. Si éste es su caso, me
temo que deberá considerar la posibilidad de que el mensaje visual que el observador pueda estar
captando no coincida con sus verdaderas intenciones. Quizás usted sea abierto, afable, y sus palabras
lo confirmen, pero, si está de pie o sentado con los brazos cruzados delante del pecho, no es ésa la
impresión que dará a su oyente.
El lenguaje corporal negativo es el que hace parecer agresivo o pasivo al transmisor. El lenguaje
corporal positivo le hace parecer asertivo y abierto a cualquier comentario.
Lenguaje corporal agresivo:
• Estar de pie con los pies separados.
• Levantar el mentón.
• Mantener insidiosamente el contacto visual.
• Colocar las manos en la cintura.
• Señalar con el dedo.
• Aproximarse demasiado.
Lenguaje corporal pasivo:
• Tener siempre los ojos bajados.
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• Hombros caídos o estar encorvado.
• Ausencia de contacto visual.
• Cubrirse la boca con la mano.
Lenguaje corporal asertivo o receptivo:
• Un contacto visual apropiado (mirando a la cara en general, en lugar de hacerlo fijamente a los ojos).
• Gestos abiertos.
• Una postura relajada.
• Sonreír o asentir con la cabeza cuando habla la otra persona.
Conoce el lenguaje corporal y su significado
La postura de un hombre nos habla de su pasado. La sola posición de sus hombros nos da la
pauta de las penurias sufridas, de su furia contenida o de una personalidad tímida. En centros
de investigación como el Instituto Esalen, se considera que algunas veces los problemas
psicológicos personales coinciden con la estructura corporal.
Cuando una mujer atraviesa un largo período depresivo, su cuerpo se descontrola, los hombros se encorvan
bajo el peso de sus problemas. Tal vez desaparece el motivo de su depresión pero la postura se mantiene
igual, algunos músculos se han acortado, otros se han estirado y se ha formado un nuevo tejido conjuntivo.
Debido a que su cuerpo aún continúa agobiado, sigue sintiéndose deprimida. Es posible sin embargo, que si
su cuerpo pudiera re-disciplinarse y volver a su equilibrio adecuado, mejorarían también sus condiciones
psíquicas. Estas teorías forman parte de la Medicina psicosomática, que señala que el estado del cuerpo
afecta al de la mente, y viceversa.
La postura no es solamente una clave acerca del carácter; también es una expresión de la actitud. En efecto,
muchos de los estudios psicológicos realizados sobre la postura la analizan según lo que revela acerca de los
sentimientos de un individuo con respecto a las personas que lo rodean.
La postura es el elemento más fácil para observar e interpretar dentro de la comunicación no verbal. Las
posturas constantemente nos envían señales y mensajes sobre los juicios, opiniones y sentimientos de una
persona, con respecto a una situación u otra persona.
El 90% de nuestra comunicación es no verbal, puro lenguaje corporal. Esto es un análisis sobre los gestos
que generamos las personas, que nos sirve como herramienta para lograr entender los pensamientos y
emociones:
GESTO SIGNIFICADO
Acariciarse la mandíbula Toma de decisiones
Entrelazar los dedos Autoridad
Dar un tirón al oído Inseguridad
Mirar hacia abajo No creer en lo que se escucha
Frotarse las manos Impaciencia
Apretarse la nariz Evaluación negativa
Golpear ligeramente los dedos Impaciencia
Sentarse con las manos agarrando la cabeza por Seguridad en sí mismo y superioridad
detrás
Inclinar la cabeza Interés
Palma de la mano abierta Sinceridad, franqueza e inocencia
Caminar erguido Confianza y seguridad en sí mismo
Ararse con las manos en las caderas Buena disposición para hacer algo
Jugar con el cabello Falta de confianza en sí mismo e inseguridad
Comerse las uñas Inseguridad o nervios
La cabeza descansando sobre las manos o mirar Aburrimiento
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hacia el suelo
Unir los tobillos Aprensión
Manos agarradas hacia la espalda Furia, ira, frustración y aprensión
Cruzar las piernas, balanceando ligeramente el pie Aburrimiento
Brazos cruzados a la altura del pecho Actitud a la defensiva
Caminar con las manos en los bolsillos o con los Abatimiento
hombros encorvados
Manos en las mejillas Evaluación
frotarse un ojo Dudas
Tocarse ligeramente la nariz Mentir, dudar o rechazar algo
Es evidente que lo que esta persona nos provoca
con este gesto es nerviosismo, inquietud, ansiedad,
Jugar con un lápiz o un objeto cualquiera
en realidad estamos tratando de ganar tiempo y
preparándonos para dar una respuesta adecuada.
Mirar el reloj mientras se habla Denota prisa e intranquilidad
Mirar el reloj mientras otra persona habla Es un gesto rudo que revela impaciencia
Tamborilear los dedos sobre una superficie Denota intranquilidad impaciencia
No estamos llamando la atención; estamos
simplemente haciendo un ajuste psicológico por el
Silbar mientras se camina por un lugar solitario
temor de recibir cualquier tipo de agresión
inesperada
Sugiere nerviosismo, impaciencia, intranquilidad. Se
Pisadas repetidas en el suelo mientras se está
está acumulando tensión y es posible que ésta
estático
estalle en cualquier momento
Es un gesto muy femenino; sugiere provocación
Arreglarse el pelo con la mano
discreta, coqueteo
Es un gesto equivalente al anterior. El mismo
mensaje de me gustas puede manifestarse con el
Ajustarse el nudo de la corbata con la mano gesto de arreglarse el pliegue del pantalón, las
solapas de la chaqueta, el pañuelo en el bolsillo de
la chaqueta, etc.
En las mujeres, de morderse los labios con la punta Es un gesto de mensaje abiertamente sexual, de
de la lengua provocación sutil
El mismo mensaje anterior, sugiere cierta timidez
Morder un labio con el otro
actitud nerviosa
Es un gesto que denota sensualidad, es un gesto
Acariciar un objeto determinado inconscientemente
típico de los individuos de sexualidad desarrollada.
Una sonrisa con una mirada directa y prolongada Sugiere provocación discreta y coqueteo
(10 segundos o más):
La clásica mirada de arriba, abajo Es característica de la persona que es muy sensual
La palma de la mano abierta en todo momento Es un gesto característico de las personas sinceras.
Revela tensión, nerviosismo, con este gesto se
Puño cerrado
oculta la verdad
Sugiere depresión, incapacidad para hacerle frente a
Los hombros caídos
ciertas situaciones en la vida
Sentarse con las dos piernas unidas paralelamente Denota una personalidad ordenada y cuidadosa
Cruzar la pierna en un ángulo de 90º al nivel de la Es ambicioso, competitivo. Es un gesto poco común
rodilla en las mujeres
Sugiere una personalidad muy conformista a quien
Sentarse sobre una pierna
no le es fácil tomar decisiones.
Revela independencia, un concepto muy definido de
La mujer que se sienta con las piernas abiertas
su imagen
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Sugiere una personalidad dinámica, inquieta,
La persona camina muy a prisa ansiosa por cumplir metas que se ha trazado en un
tiempo determinado
Denota una personalidad vacilante, errática,
El individuo camina con pasos vacilantes, y no
insegura, tímida y cansada por los embates
mantiene una relación recta al caminar
recibidos en la vida.
Echarse hacia atrás en una butaca Sugiere confianza en uno mismo
Poner los pies sobre la mesa Denota relajamiento total, control absoluto
No sólo se proyecta una personalidad exhibicionista,
Cuando se llama la atención por la ropa y forma en
sino se demuestra un carácter rebelde,
que uno se viste
independiente
Sugiere una personalidad agresiva capaz de actuar
Un tono de voz demasiado alto
con violencia en un momento determinado
Observar estos elementos puede proveernos importante mensajes, hasta reveladores. Pero es importante
recordar que la comunicación humana es extremadamente compleja, y uno debe ser prudente al interpretar el
lenguaje corporal.
¿Una sonrisa es una manifestación espontánea de satisfacción por algo?
No siempre esto es así, la mayoría de las veces la sonrisa es un gesto forzado y se convierte en una especie
de máscara para nuestros verdaderos sentimientos, es el gesto llamado sonrisa profesional.
LA IMITACIÓN
La imitación es una técnica muy empleada por los formadores de vendedores, Aunque a mi entender puede
tener algunos aspectos positivos, existe el gran peligro de abusar de ella hasta el punto de que pueda
parecer cómica o, en el peor de los casos, insultante. Al igual que sucede con la técnica de los
vendedores de repetir el nombre de la otra persona, puede resultar bastante enojoso para el receptor.
La idea básica es que cuanto más parezcas estar en la misma onda que la persona con la que hablas, más
fácil es que esté de acuerdo contigo (o que compre). De modo que si cruza las piernas, cruzas las piernas; si
se pone de pie con una mano en el bolsillo, te pones de pie con una mano en el bolsillo; si se frota el
pescuezo, te frotas el pescuezo..., y así sucesivamente.
Los vídeos de formación parecen dar a entender que la otra persona sólo se dará cuenta en el plano
subconsciente y que no se percata realmente de lo que estás haciendo. En mi opinión, se ha de ser muy
hábil con esta técnica para que no se te vea el plumero. Si la otra persona se diera cuenta de lo que está
haciendo, podría pensar que se está burlando de ella y puede que no quisiera tener más contacto con usted.
La elección depende de usted. Si cree que puede imitar a alguien sutilmente y sin que se dé cuenta, inténtelo
y compruebe usted mismo su eficacia. Si tiene dudas respecto a su capacidad para hacerlo, mejor será que lo
deje correr.
EL APRETÓN DE MANOS
Se puede saber más de una persona por la forma en que da la mano de lo que se imagina.
Si así lo de sea, también puede manipular a la gente (hasta cierto punto) con su forma de
dar la mano.
• .El agresivo: le gusta controlar la situación y tenderá a dar la mano de modo que ésta
quede por encima, mirando hacia el suelo.
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• .El pasivo: la mano de la persona pasiva estará boca arriba, lo que indica que está
cediendo el control de la situación.
• .El asertivo: en el apretón de manos de igualdad de la persona asertiva, las palmas

de ambos formarán ángulos rectos con el suelo.
Hay varias formas de dar la mano que tener en cuenta cuando se está aprendiendo a reconocer el tipo de
personalidad. Una advertencia: al igual que cuando hablábamos del habla y de la escucha eficaz, con el
apretón de manos deberá tener en cuenta las circunstancias personales de la otra persona. Alguien que
profesionalmente depende de sus manos (un músico, un artista, un cirujano, etc.) probablemente dará
la mano con delicadeza para protegerla. Lo mismo sucederá con alguien que tenga un problema físico
como la artritis. Por tanto, si el apretón es blando, tendrá que confiar en otros signos del lenguaje corporal
que le indiquen si realmente es una persona pasiva.
• El pez frío: es una de las formas más desagradables, especialmente si la mano está fría
al tacto. Este apretón frágil y blando da la impresión de que se trata de una persona de
carácter pasivo y débil.
• .El quebrantador de nudillos. Éste es el tipo de apretón que suele usar la persona (hombre o mujer)
que quiere dar la impresión de dura y de dominar completamente la situación, ¡y duele!
• .El guante: es cuando la mano queda entre las dos manos de la otra persona. Suele darlo el que inicia
la conversación para dar a entender lo amable, afectivo y sincero que es. Sin embargo, suele tener el
efecto contrario y te deja con la sospecha de que esa persona quiere algo de ti.
• .El brazo rígido: si se te acerca alguien y te ofrece su mano manteniendo el brazo rígido, puede estar
bastante seguro de que se trata de un tipo agresivo que intenta controlarle a usted y a la situación.
• .El apretón del dedo. Cuando la otra persona no le da la mano, sino que se limita a sostener los de
dos de la otra persona fláccidamente entre los suyos incluyendo el pulgar. Esto delata que esta
persona, diga lo que diga, tiene muy poca confianza en sí misma.
¿Se da cuenta de que las personas y en particular las difíciles dan mucha más información acerca de sí
mismas de lo que piensan? Si aprende a leer y a interpretar estos signos “ocultos”, así como los más
evidentes, podrá adaptar sus técnicas a las circunstancias, comunicarse mejor y alcanzar los resultados d con
mayor rapidez y facilidad.
DECIR NO
Hay pocas personas que sean capaces de decir que no cuando un conocido les pide algo. A veces es porque
tienen miedo de parecer egoístas o maleducadas, especialmente si no pueden hallar una buena razón para
negarse. No obstante, aprender a decir no puede ser esencial para su bienestar, Cargar con demasiadas
cosas puede provocar un estrés excesivo, lo cual, como todos sabemos, acarrea sus propios problemas.
Si usted es de esas personas que tienen problemas para decir que no, seguro que en su trabajo se
encontrará la mesa llena de cosas para hacer. En el ámbito social, la persona que no sabe decir no a
alguien que sea muy persistente se puede enfrentar a problemas aún mayores.
Ayudar a los demás y estar dispuesto a hacer un favor es muy distinto a sentir que se están aprovechando de
ti. Algunas personas tienen miedo de dejar de agradar a la otra persona si se niegan a hacer lo que les pide.
(Aunque, si la única razón por la que usted les cae bien es porque es un esclavo voluntarioso, ¿desea
realmente su admiración?) A otras les puede preocupar la reacción que pueda tener la otra persona si se
niegan: ¿tendrán que hacer frente a su agresividad? Esto es menos frecuente de lo que imagina, pero si se
produce ya habrá aprendido algo sobre cómo manejar la situación, y todavía aprenderá más.
No saber decir que no -sea cual sea la razón-, puede traer problemas a corto o a largo plazo. Está bien
recordar el viejo refrán que dice: “Si quieres que se haga algo, pídeselo a una persona ocupada”, pero todo el
mundo tiene sus límites. No cabe duda de que un firme pero respetuoso “no” de buen principio (concediendo
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tiempo de ese modo para que se pueda solicitar el favor en otra parte) es mejor que aceptar y luego no poder
cumplir la promesa. No va le la pena hacer un mal trabajo por no haber tenido tiempo para dedicarle toda su
atención. Esto no beneficiará a su reputación ni agradará a quien desea complacer.
Lisa es la competente y eficiente asistente personal del director ejecutivo de una pequeña agencia de
importación. Puesto que es tan capaz y diligente, su jefe siempre amontona el trabajo sobre su mesa
diciéndole, como cabe esperar: “Esto es urgente”. Da do que no le dice qué trabajo tiene prioridad, no hay
modo de que Lisa pueda saber cuál es realmente el más importante. Está sobrecargada y ya no da más de sí;
sin embargo, todavía es incapaz de decir que no a su jefe. ¿Por qué?
• . No quiere dar la impresión de no ser eficiente o de que no desea hacer lo que se le pide.
• . Teme que su jefe se enfade si le dice que n puede hacerlo todo.
• . Tiene miedo d que la bajen de categoría o, lo que es peor, teme perder su empleo.
• . Al igual que la mayoría de las personas, Lisa quiere agradar y que la aprecien.
Vamos a considerar cada uno de estos factores.
Lisa ha estado trabajando para la misma empresa durante años. Su jefe ha tenido mucho tiempo para
observar y apreciar sus habilidades. Siempre ha trabajado de firme y nunca ha dado motivos para que nadie
pensara que no estaba dispuesta a poner todo su empeño. Teniendo en cuenta todo esto, no es probable que
su jefe piense que no tiene ganas de trabajar o que no está capacitada para realizar su labor.
A nadie le gusta tener que enfrentarse a la agresividad o la ira, especialmente si se trata de alguien con quien
ha de trabajar a diario. No obstante, siempre que Lisa responda asertivamente a las exigencias excesivas
de su director, podrá controlar la situación en el supuesto poco probable de que éste se pusiera
furioso con ella.
Lisa ya ha demostrado sobradamente que hace todo lo que puede y que es una buena secretaria y, si hay
tanto trabajo, lo que está claro es que su jefe no va a echarla a la calle o bajarla de categoría. Eso su pondría
buscar a otra persona y enseñarle para que pudiera hacer lo mismo, posiblemente no con tanta eficacia.
Todos queremos agradar y ganarnos el aprecio de los demás, pero es mucho más probable que Lisa lo
consiga si es sincera y directa con su jefe, que si sigue esforzándose sin decir nada hasta que un día se
desmaye de agotamiento. Si defiende sus principios y le hace ver la situación, ganará su respeto y
puede que consiga concienciarle de la magnitud de sus exigencias. También existe la posibilidad de que,
al no haber hecho nunca el trabajo de Lisa, no pueda apreciar cuánto tiempo y esfuerzo supone.
¿Cuál es el posible resultado de que Lisa se retraiga y no diga nada? El trabajo seguirá apilándose sobre su
mesa. Puesto que no sabe qué es lo más urgente, es posible que algunas cosas no estén hechas a tiempo, lo
cual puede acarrear que su jefe se enfade con ella.
Si no descansa de la agobiante situación en la que se encuentra, puede llegar a enfermar. Esto significa ría
ausentarse del trabajo durante un tiempo obligan do a su jefe a buscar una sustituta, temporal o fija.
Aunque no llegue a enfermar físicamente, la preocupación y la ansiedad que experimenta por la situación
pueden destruir su calidad de vida.
Supongamos que Lisa aprende a ser asertiva y se niega aceptar otro trabajo “urgente”. Quizás él se dé cuenta
de que sus expectativas respecto a ella no son realistas y de que la está presionando demasiado.
Él respetará su sinceridad y es más probable que en el futuro la trate con más consideración. No
obstante, lo más importante es que el respeto que Lisa siente hacia sí misma aumentará. Actualmente, no se
tiene en muy alta estima porque, por una parte, no puede abarcar todo el trabajo que le dan y, por otro no
tiene el valor para remediar la situación.
Su jefe, al darse cuenta de las circunstancias, podrá ayudarla temporalmente indicándole qué es lo que tiene
prioridad, o bien permanentemente poniéndole un ayudante.
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¿Cómo puede negarse Lisa de forma asertiva, exponiendo su problema de modo que todos salgan ganando?
Ha de explicar su caso demostrando que tiene más trabajo sobre su mesa del que puede hacer y
pedirle a su jefe que le indique la urgencia de cada uno de los trabajos. Tiene que dejar claro que no
puede añadir más cosas al montón, a menos que lo último que llegue sea realmente más urgente que todo lo
demás, en cuyo caso se dedicará primero a ello, y el resto de las cosas descenderán un escalón en la escala
de prioridades. Ha de conservar la calma, hablar sin cambiar el tono de voz y mantener el contacto visual en
todo momento.
Hay muchas formas de decir no, pero la única forma de hacerlo y de conservar el respeto hacia uno
mismo es siendo asertivo. Muchas personas acaban dando excusas -que por lo general son mentiras- para
evitar algo que no desean hacer: “Por supuesto, gustaría llevarte al aeropuerto, pero hoy tengo que a una
reunión importante”. Esto puede ayudar a salir del paso, pero hace que uno se sienta mezquino y cobarde.
Contrariamente a lo que sucede en el trabajo, a veces hay situaciones en la vida privada en las que tenemos
miedo de perder un amigo si decimos no.
Mary le pregunta a Sue si puede llevarla a ver a su madre, que vive bastante lejos. Sue, encantada de hacerle
un favor a su amiga, asiente. La siguiente vez que Mary quiere visitar a su madre, da por hecho que Sue la va
a llevar. Sue, que la primera vez le hizo el favor encantada, no quiere que esto se convierta en un hábito. No
obstante, aprecia a Mary y no le gustaría perder su amistad. ¿Qué ha de hacer?
Si Sue no dice nada y sigue haciendo de chofer de Mary cada vez que ésta visite a su madre, pronto
albergará resentimiento y es muy probable que vaya en aumento en cada viaje que haga. Al final, es posible
que acabe plantando cara a su amiga y se niegue a hacer más viajes. Debido al resentimiento que habrá
acumulado, puede llegar a acusar a Mary de egoísta y poco considerada, o de aprovecharse de su amistad. Si
Mary ni siquiera se había dado cuenta de que a Sue le molestaba llevarla a casa de su madre, le sorprenderá
este arranque de mal genio y se enfadará por la agresiva actitud de su amiga.
Si Sue decide decir no, después del primer viaje, puede que se sienta un poco nerviosa al pensar en lo que
tiene que decirle a Mary, pero, como no ha dado pie al resentimiento, probablemente abordará la situación con
calma y con una actitud positiva, ayudando a su amiga a buscar otra solución a su problema. Con toda
certeza, se sentirá mejor consigo misma una vez se haya reafirmado y aclarado su postura.
Mary quizá se quede un tanto desconcertada ante la negativa de Sue, pero también es posible que empiece a
darse cuenta de que quizá estaba pidiendo demasiado. Lo más probable es que en el futuro sea más
considerada.
También cabe la posibilidad de que Mary se enfade, se ponga agresiva o de que haga chantaje emocional a
su amiga retirándole su amistad. En tal caso, Sue habrá de cuestionarse si Mary alguna vez fue realmente su
amiga o si tan sólo la estaba utilizando. Si la relación es auténtica, siendo asertiva y amable Sue pronto podrá
reparar cualquier fricción temporal.
Recuerde que como persona asertiva siempre tiene derecho a decir no y debería poder hacerlo sin
sentirse culpable. Puede elegir dar una explicación, pero no es lo mismo que dar una excusa. Si algún
conocido le pide dinero, pero usted prefiere no prestárselo y le dice “Me encantaría pero yo también voy muy
justo”, estará mintiendo y será muy consciente de ello. No sólo se sentirá mal, sino que puede que cada vez
que entre en una tienda mire furtivamente hacia atrás o esconda las compras, por si le está viendo la persona
a quien le ha negado el dinero y se da cuenta de que le ha mentido.
No obstante, si su respuesta a la pregunta es “Tengo por norma no prestar nunca dinero”, se está negando
que es lo que usted desea), está siendo muy en y la otra persona no sentirá que está pasando de ella o que
recibe un trato injusto.
Decir no nunca es fácil, pero hemos de aprender a hacerlo. Pregúntese por qué le cuesta y considere los
posibles resultados: ¿qué es lo peor que puede pasar?
Recuerde que la única forma de decir no y de seguir respetándose a sí mismo es ser asertivo. Tiene derecho
a decir no, puede optar por dar una explicación si lo desea (que no es lo mismo que dar una excusa), pero no
está obligado a ello. Decir no su pone:
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 . Pregúntese si realmente desea hacer lo que le han pedido.
 . Pida más detalles si lo considera necesario.
 . Sea breve en su respuesta y no se disculpe.
 . Ofrezca algún otro tipo de ayuda si lo desea.
Razones por las que puede que le cueste decir que no
 Falta de autoestima.
 Imagen negativa de sí mismo.
 Sentimiento de culpa.
 Necesidad de agradar.
GUÍA PASO A PASO PARA DECIR NO

1. Pregúntese si la petición es razonable y si desea aceptarla o rechazarla. (Si le resulta difícil aclarar sus
ideas, probablemente lo mejor será decir no.
2. Si cree que necesita más información, pídala.
3. Si llega a la conclusión de que quiere decir no, hágalo.
4. Sea breve, dé una explicación, pero no una sarta de excusas.
5. No se disculpe. Si empieza a decir “Lo siento pero...”, está invitando a la otra persona a que in tente
manipularla jugando con sus sentimientos de culpa.
6. No basta con negarse. Si realmente desea ayudar a la otra persona (aunque usted no quiera hacer lo que
le ha pedido), escuche asertivamente lo que tenga que decirle y repita lo que le ha dicho para que sepa que
siente empatía hacia ella. Luego explíquele su razón para negarse y por último compruebe si puede ayudarla
a encontrar otra solución a su problema.
¿POR QUÉ ES TAN DURO DECIR NO?

Falta de autoestima
A muchos nos han educado en la creencia de que la modestia es una virtud, y lo es desde luego, a nadie le
gustan los fanfarrones. Eso no quita que usted tenga todo el derecho a sentirse orgulloso de sí mismo por sus
logros y por ser como es. Trate de adoptar la costumbre de recordarse sus éxitos y tenga presente que,
cuando alguien intenta menospreciarle, en realidad sólo está demostrando sus sentimientos de
inseguridad.
Escriba una lista de las cosas de las que se sienta orgulloso: ¿cuáles son sus talentos y
habilidades? Todos las tenemos, ya sea saber sumar una hilera de números, hacer un fantástico pastel o
superar el miedo al agua para aprender a nadar. Haga la lista durante varios días para evitar la influencia de
los estados de ánimo de un momento en particular.
Pregunte a sus amigos y familiares qué es lo que creen que usted ha ce bien (puede tener algunas sorpresas
agradables). Ponga la lista donde pueda verla, mírela cada día y léala en voz alta. No está diseñada para que
se le suban los humos, sino para mejorar su opinión de sí mismo.
AUTOIMAGEN NEGATIVA
Los sentimientos negativos van siempre de la mano de la tensión y el agotamiento. No le quepa duda de que
si no tiene confianza en sí mismo los demás también se darán cuenta de ello, por más que intente esconderlo.
Ya sea a través de sus palabras, del tono de voz o de su lenguaje corporal, estará irradiando su falta de
seguridad con la misma claridad que si estuviera anunciándolo en una valla publicitaria. Si los demás le
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perciben como alguien que no confía en sí mismo le tratarán del mismo modo. Esto a su vez intensificará esos
sentimientos negativos y se creará un círculo vicioso del que le será difícil escapar.
Quizá no esté seguro de si está proyectando esa imagen negativa. Piense en su lenguaje corporal: ¿qué
postura suele adoptar? ¿Mira a las personas a los ojos o evita su mirada? Escuche su voz: ¿sube el tono al
final de la frase o siempre es tenue y débil? ¿Utiliza muchas de las siguientes frases en su conversación?
• . No puedo...
• . Nunca podré...
• . Me pone muy nervioso...
• . No vale la pena...
Ser negativo no sólo produce trastornos psicológicos, sino que éstos también pueden manifestarse en el plano
físico. Es probable que tengamos cefaleas, dolor de estómago, insomnio, tensión muscular y otros
muchos. Dado que estos síntomas se suman a los sentimientos de negación, la situación no hace más que
empeorar, hasta que decidimos hacer algo positivo para romper el círculo.
Cuando su actitud es positiva está mucho más relajado, mental y físicamente. Tiene más confianza en
su capacidad para hacer las cosas. Esto no significa necesariamente que siempre vaya a ganar. Puede
que se presente a una entrevista de trabajo y descubra que hay alguien mejor preparado para el puesto. No
obstante, siempre que usted sepa que hizo todo lo posible para prepararse y que actuó bien durante la
entrevista, no tendrá nada que reprocharse. Se sentirá decepcionado, pero su autoestima no se resentirá a
largo plazo.
La negación atrae a la negación, y lo positivo a lo positivo. Ya hemos visto cómo los sentimientos (y la
conducta) negativos hacen que los demás le vean como una persona insegura. Afortunadamente, lo contrario
también es cierto. Si se presenta como una persona segura y positiva, así es como los otros le verán; por
tanto, reaccionarán de acuerdo con esa actitud. En lugar del círculo vicioso, habrá creado un círculo benigno.
Además de trabajar sus pensamientos y sentimientos, intente dar la impresión de que está seguro de sí
mismo y descubrirá que su confianza va en aumento. Empiece por cerciorarse de que su lenguaje corporal es
el de una persona asertiva. Luego con céntrese en su tono de voz y en su entonación. Diga frases afirmativas
en su conversación, como:
• . Estoy seguro de que...
• . Haré todo lo posible...
• . Se me da muy bien...
Anteriormente sugerí que escribiera una lista de sus éxitos. Ahora, haga otra, esta vez de veces que ha
actuado de forma negativa. Elija una de esas ocasiones y escriba un breve guion para usted mismo
explicando (en tiempo presente) cómo actuaría sintiéndose positivo. Por ejemplo:
“Me han pedido varias veces que me presentara para miembro del comité de una organización que recoge
fondos para obras de beneficencia. Siempre me he negado.”
“Me piden que me presente para miembro del comité. Acepto con gusto porque deseo desempeñar mi función
de apoyo en una causa en la que creo. Hay otras personas en este comité, así que, si en algún momento no
tengo claro lo que he de hacer, siempre habrá alguien que me podrá aconsejar.”
Cuando haya escrito su guion, cuélguelo en algún sitio donde pueda verlo. Léalo en voz alta. Visualice se en
esa situación positiva. Pronto descubrirá que la imagen más segura de usted mismo es aceptada por su
mente consciente y su subconsciente.
EL SENTIMIENTO DE CULPA
El sentimiento de culpa es una de las emociones más destructivas, y la mayoría de las personas la
experimentamos en mayor o menor grado, tanto si es por algo que hemos hecho como por algo que no hemos
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sido capaces de hacer. No es un sentimiento agradable, por eso, cuando alguien nos pide algo que no
queremos hacer, dudamos antes de negarnos porque tememos volver a experimentar ese terrible sentimiento.
Quizá valga la pena analizar qué es lo que nos hace sentirnos culpables y por qué tiene ese efecto sobre
nosotros. La predisposición a sentirnos culpables puede haberse originado en la infancia, especialmente si
teníamos el tipo de padres o profesores que nos hacían sentirnos culpables por cada falta, por pequeña que
fuera, Es evidente que hemos cometido errores en el pasado, como todo el mundo. Todos podemos recordar
acciones que desearíamos no haber hecho o palabras que preferiríamos no haber pronunciado. Recordar los
errores del pasado es útil sólo cuando aprendemos de ellos. Mirar atrás para aumentar el sentimiento de culpa
supone un gran derroche de energía. Sería mucho mejor darle la vuelta a esa energía y emplearla para algún
propósito más positivo.
Si hay algo del pasado que le hace sentirse culpable, en vez de intentar confinarlo en algún lugar recóndito de
su mente (donde le hará más daño), de téngase a estudiarlo y hágase unas cuantas preguntas.
. ¿Surgen los sentimientos de culpa debido a algún accidente o a una acción deliberada por su par te? La
intención es muy importante en sus sentimientos. No es lo mismo romper accidentalmente un precioso
ornamento que lanzarlo deliberadamente contra la pared, aunque el resultado final sea el mismo. Si ha
cometido un error, lo único que puede hacer es tratar de remediarlo de la forma más apropia da posible y
proponerse que no vuelva a suceder.
• . ¿Ha cambiado su actitud o su conducta desde el día en que se produjo ese sentimiento de culpa? Si
es así, siempre que el cambio sea para mejor, quizá tenga que sentirse agradecido porque esa
situación le ha ayudado a ser mejor persona.
• . ¿Su sentimiento de culpa se debe a las palabras de otra persona? Algunas personas se sienten muy
bien echando la culpa de todo a los demás. En ese caso, reflexione detenidamente sobre la situación.
¿Hasta qué punto fue culpa suya y hasta qué punto esas palabras se debían a la inseguridad del
acusador? En el caso de que ambos partan del mismo punto, ¿lo que a uno le parece mal también se
lo parece al otro? Si no es así, ¿por qué acepta automáticamente que la opinión de la otra persona era
la correcta?
LA NECESIDAD DE AGRADAR
Esto vuelve a tener relación con la autoestima. Si usted realmente no se agrada o se aprecia, sentirá la
necesidad de que los demás siempre le estén demostrando lo bien que les cae.
Puede estar seguro de una cosa: aunque lo haga todo bien, no podrá complacer a todo el mundo. Nadie tiene
la culpa de ello, todos somos diferentes. Hacer todo lo que te piden para caer bien a todos está destinado al
fracaso. Sólo es posible que los demás aprecien sus cualidades positivas y respeten sus habilidades, si usted
lo hace primero. Los demás no van a valorarle sólo porque se convierta en su “siervo” y haga todo lo
que ellos quieran. Cuando usted se res pete a sí mismo, se dará cuenta de que ni siquiera le importan las
personas a las que no les agrada.
Hasta en el caso de que usted no lo admita, los demás pronto se darán cuenta de que la única razón por la
que hace todo lo que le piden es por su desesperada necesidad de agradar. Los que no tienen escrúpulos
se aprovecharán de esto y depositarán cargas aún mayores sobre usted. Todos sabemos qué tipo de
persona se convertirá en su “amiga”, siempre que esté dispuesto a satisfacer sus deseos. Pero ¿necesitamos
realmente ese tipo de amistades?
Tiene derecho a decir no cuando eso es lo que desea hacer; como persona asertiva tiene derecho a defender
sus derechos, sin olvidar por ello que los demás también tienen derecho a defender a los suyos.
HACER FRENTE A LAS QUEJAS

A nadie le gusta recibir quejas, ya sea en casa o en el trabajo. De hecho, la reacción más corriente suele
ser negativa: ponerse a la defensiva, enfadarse o sentirse decepcionado. Desgraciadamente, semejante
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res puesta no facilita las cosas, sólo sirve para encender aún más los ánimos del que se queja, Por
consiguiente, la situación empeora.
En muchos casos suele haber un cierto grado de injusticia. Un cliente puede que esté lanzando sus quejas a
alguien que está detrás del mostrador o al otro lado del teléfono y que no es responsable de lo que ha
sucedido. Alguien que esté muy enfadado no es probable que se moleste en reconocer este hecho.
Sencillamente, desea hacer algo para aliviar su cólera.
No es fácil mantener la calma cuando te están amonestando, aunque sea sin razón. No obstante, es
esencial estar tranquilo por varias razones:
• Si todos se encolerizan y se ponen agresivos, no se consigue nada. La situación será cada vez más
difícil y el que se queja verá su actitud como una razón más de reproche.
• Por difícil que resulte, tenga presente el viejo refrán de “El cliente siempre tiene razón”; recuerde que
no puede haber negocio sin clientes. Incluso si la persona se equivoca, ella cree que tiene razón para
sentirse agraviada y debe escucharla. Sin clientes, la empresa se hundiría y usted no tendría trabajo.
Por esta razón es mucho mejor hacer todo lo posible para arreglar la situación que provocar un
acalorado altercado.
• Si el tono de la conversación no se calma, es probable que las acusaciones se excedan y pasen a un
plano personal. Eso estaría fuera de lugar y sería in justo, pero enardecería mucho los ánimos y podría
causar conflictos y quejas desproporcionadas respecto al problema inicial.
• Es mucho más fácil enfurecerse que permanecer en calma. Si permite que las quejas de alguien le
pongan de mal humor, lo más probable es que la siguiente persona a la que trate pague las
consecuencias. Eso no sólo sería injusto, sino que daría a la otra persona una buena razón para
quejarse.
• Si permite que otra persona le ponga nervioso, aumentará su nivel de estrés, y puede que su salud se
resienta, especialmente si tiene por costumbre responder a la agresividad con agresividad. Los
problemas de salud a corto plazo, como las cefaleas, el dolor de espalda o las contracciones
estomacales son muy desagradables, pero si la situación se repite con frecuencia puede llegar a
padecer hipertensión, úlceras o, en casos extremos, graves patologías cardíacas.
• Otra de las consecuencias de padecer demasiado estrés es que no es posible contenerlo. Es decir, si
la tensión viene a raíz de una situación laboral y en el trabajo no tiene más remedio que reprimirse,
¿quién lo va a pagar cuando llegue a casa? Llévese el estrés a casa y se enfadará y estará irritable
con su familia. Puesto que será injusto, puede que también respondan con malas palabras, y antes de
que se dé cuenta habrá creado un conflicto. Lo mismo sucede cuando el problema proviene de casa.
Usted acumula demasiado estrés y se lo lleva al trabajo; empezará el día de mal humor y todo lo que
haga irá de mal en peor.
• Usted sabe que no forma parte de su trabajo perder los nervios con un cliente. Si se da cuenta de que
no ha podido controlarse se sentirá mal el resto del día. Es posible que eso influya en su trabajo y que
incluso cree roces con sus compañeros.
¿QUÉ HACER?
• Permanezca siempre tranquilo, tanto si la queja es justa como si no.
• Practique la relajación física.
• Deje que el que se queja se calme por sí solo.
• Escuche atentamente y demuestre a su interlocutor que lo está haciendo.
• Muestre empatía con una respuesta positiva.
• Si se ha cometido un error, admítalo y disculpe se antes de sugerir cómo va a arreglarlo.
• No dé excusas.
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• Si la persona que se queja está siendo deliberadamente difícil o agresiva, asegúrese de ser asertivo.
• Procure tener papel y lápiz al lado del teléfono.
• Si tiene que interrumpir, llame siempre a la otra persona por su nombre.
• Si no puede solucionar la queja en el acto, comuníquele al cliente cuándo le volverá a llamar y cumpla
su promesa.
• Si no puede solucionarlo personalmente, explíqueselo, dígale que se pondrá en contacto con la
persona indicada y que ésta le llamará, y asegúrese de que la otra persona lo hace.
¿QUÉ HACER CON ALGUIEN QUE EXPONE UNA QUEJA?

En primer lugar, dado que estas situaciones no resultan fáciles, intente estar lo más relajado posible. Respire
hondo varias veces; asegúrese de relajar al máximo los hombros y las mandíbulas, y de que está calmado.
En un principio no es probable que sepa si la queja es justificada, si el cliente no ha entendido bien la
situación o si es que disfruta quejándose. De modo que siempre ha de empezar de la misma manera. Deje
que la persona -especialmente si da muestras de agresividad- se desfogue hasta que se vaya calmando (al
final, eso es lo que tendrá que hacer). Si no sabe hacerlo y trata de interrumpirle para dar su versión de la
historia o una explicación, la otra persona sencilla mente se tomará un descanso para volver a empezar.
Pase lo que pase, y por más iracundo que esté el afectado, procure mantener la calma. Háblele en un tono
amistoso y conciliador. Si pierde los nervios no le ayudará a resolver el problema. Su lenguaje corporal ha de
ser asertivo, mantenga el contacto visual, inclínese ligeramente hacia la persona con aire cordial.
Escuche atentamente y demuéstrele que lo hace. Puede que desee tomar notas para asegurarse de
que lo ha entendido todo bien. Esto no sólo le hará ver que usted le está tomando en serio, sino que le
ayudará a no precipitarse sacando una conclusión errónea o haciendo suposiciones antes de haber oído toda
la historia.
Tras haber escuchado lo que tiene que decirle, muestre su empatía con una respuesta positiva. Repita lo que
le ha dicho e incluya una frase que ponga de manifiesto que entiende por qué está tan enfadado. Por
ejemplo: ”Comprendo que esté tan enfadado si la entrega se ha retrasado por tercera vez”.
Esto le servirá para demostrarle que le compren de y que no cree que su actitud esté injustificada.
Por supuesto, también habrá de considerar el asunto detenidamente. No puede dar por sentado que las
quejas están siempre justificadas y que la empresa ha cometido la falta, aunque en algunos casos sea
evidente. Dígale que intentará averiguar lo que ha pasado y si en ese momento no puede hacer nada, dígale
cuándo se pondrá en contacto con él y hágalo.
Si enseguida se da cuenta de que es culpa de su empresa o lo descubre a raíz de sus investigaciones,
admítalo y discúlpese. No tiene sentido intentar tapar un error o hacer ver que no ha pasado; con ello sólo
conseguirá irritar más a la otra persona.
Nunca empiece dando excusas (“es culpa mía” ”No fui yo quien se encargó de esto”, “Últimamente hemos
tenido muchos problemas”, etcétera). En ese momento a la persona que se está quejando no le importa de
quién sea la culpa; desde su perspectiva, usted representa a la empresa. Si le dice que recientemente han
tenido muchos problemas, puede que pierda la confianza en la compañía y que se pierda un buen negocio.
No malgaste el tiempo en defenderse o en echar la culpa a otro. Está fuera de lugar y el ofendido no le
escuchará. Lo más importante es hacer lo que pueda (y que vean que lo está haciendo) para arreglar
las cosas.
Una vez tenga claro el motivo de la queja, explique lo que piensa hacer y hágalo.
Hasta una persona que normalmente tiene buenas maneras puede ponerse muy agresiva cuando ha de
expresar una queja, sobre todo si no es la primera vez que las cosas van mal. No podrá aclarar la situación y
empezar a resolver el problema hasta que haya aplazado sus sentimientos. Deje claro que entiende su
postura y que simpatiza con ella. Aunque usted crea que está haciendo una montaña de un grano de
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arena, mantenga la calma y no reaccione mal. Déjela hablar, puesto que así se desfogará y bajará su grado
de agresividad (especialmente si ve que está tomando notas de los hechos importantes). Escúchela
asintiendo con la cabeza mientras habla y, cuando le llegue el momento de hablar, hágalo con calma y
despacio, repitiendo los hechos para que se dé cuenta de que ha entendido bien la situación.
Sólo entonces podrá encargarse del problema. Lo más importante es preguntarle a la otra persona qué es lo
que quiere que usted haga. “Entiendo el problema, ¿qué puedo hacer por usted?” Esto es fundamental,
porque cada persona puede querer cosas distintas y algunas puede que sólo deseen desahogarse.
Curiosamente, aunque se haya estado quejando durante mucho rato, cuando usted le hace la pregunta
directa puede que realmente no sepa qué pedirle.
Incluso, aunque la persona sepa exactamente lo que desea, a veces no podrá complacerla. Si esto sucede,
ofrézcale la alternativa que más se ajuste a las circunstancias. Suele ser una buena táctica ofrecer dos
sugerencias y dar a elegir. Esto puede hacerle sentir de nuevo que está al frente de la situación.
Quizás el error fuera realmente suyo. De ser así, lo único que puede hacer es admitirlo, disculparse y
preguntar qué es lo que puede hacer para enmendar la situación. No se moleste en dar excusas como: ”Estoy
muy agobiado..., mi secretaria ha estado fuera durante una semana,.., tengo un terrible dolor de cabeza.” Esto
solamente le hará parecer débil e incompetente. A menos que la persona que se está quejando sea
especialmente difícil (en cuyo caso nada le satisfará), comprenderá y aceptará que todos los se res humanos
cometen errores. Es más probable que responda positivamente a un reconocimiento sincero y al deseo de
arreglar las cosas que a una larga lista de excusas que puede o no creer.
Si realmente no se puede rectificar el asunto del modo en que desea, intente utilizar la técnica del “disco
rayado”. Por ejemplo: “Lo comprendo pero no puedo hacer excepciones”, puede que no sea lo que la otra
persona desea oír; de hecho, cabe la posibilidad de que al principio no le escuche y continúe vociferando. Si
es necesario, puede repetir pausadamente la misma frase varias veces hasta que se calme. Luego, busque
otra solución.
Cuando la persona es realmente muy conflictiva y lo que en realidad busca es pelea, no le siga el juego
reaccionando como ella quiere. Sin embargo, esto no significa que haya de estar a la defensiva o tener una
actitud pasiva. Esto no hará más que reforzar su postura y aumentar su agresividad. Aunque usted crea
que la queja es totalmente injustificada, trate de buscar algún punto de coincidencia. Ello dificultará al ofendido
seguir con su tono agresivo; ¿cómo se puede gritar a alguien que le está dando la razón?
Si realmente se encuentra fuera de su alcance ofrecer una solución, intente retrasar la acción para tener
tiempo de indagar y saber lo que ha de hacer. Comuníquele que se pondrá en contacto con ella lo antes
posible; por supuesto, tendrá que cumplir su palabra.
LISTA PARA HACER FRENTE A UNA QUEJA

• . Tan pronto como se dé cuenta de que ha de hacer frente a una queja, respire hondo varias veces y
relájese todo lo que pueda.
• . Pase lo que pase y sea cual fuere la actitud del otro, procure mantener la calma y que su tono de voz
y lenguaje corporal indiquen que está siendo asertivo y que no se deja intimidar.
• . Simpatice con la persona que se está quejando. In tente ver las cosas desde su punto de vista.
Hágale entender que comprende sus sentimientos y la razón de los mismos.
• . Escuche activamente, tomando notas si es preciso. Confirme que ha entendido correctamente los
hechos repitiendo lo que ha dicho. Si cree que no tiene suficiente información, pida más detalles.
• . Cíñase al asunto. Si la otra persona se sale del tema, hágala volver al mismo con delicadeza, pero
también con firmeza. Asegúrese de que ambos intentan solventar el problema sin permitir que
interfieran en el asunto.
• . Tras haber escuchado a la otra persona, pregúntele qué es lo que espera de usted.
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• . Ofrezca una solución o, mejor aún, dos alternativas y pregúntele cuál prefiere. Negocie un
compromiso si es necesario, haga todo lo que pueda para crear una situación favorable para todos.
El señor Smith, de Francis Kird Manufacturan, encargó recientemente 5.000 aparatos de calidad superior a
The Amalgamated Widget Co. Cuando llegó el pedido se encontró con que éste contenía 5.000 aparatos
estándar. El señor Smith se puso en contacto con la compañía para decir lo que había pasado, se disculparan
y le prometieron que se los cambiarían enseguida. Sin embargo cuando llegó el siguiente envío le habían
vuelto a enviar 5.000 aparatos estándar, Ahora, un señor Smith furioso se ha presentado en el departamento
de repuestos, donde le atiende Peter, que hace poco que ha empezado a trabajar en la compañía. Antes de
que Peter pueda articular palabra, el señor Smith lanza su ataque, golpeando el mostrador y gritando mientras
insulta a la compañía, al departamento e incluso al pobre Peter con todos los adjetivos que se le pasan por la
cabeza.
Peter le deja continuar hasta que se cansa, respira hondo un par de veces y empieza a hablar:
PETER: Señor Smith comprendo lo molesto que le resulta lo sucedido, Permítame ver qué puedo hacer por
usted.
SMITH: ¿Molesto? ¡Es algo más que molesto! Por culpa de su estúpido error hemos tenido que parar la
producción.
PETER: Me doy cuenta de que este percance le ha complicado mucho las cosas. Procuraré resolver esto hoy
mismo. ¿Podría darme más detalles (el número de pedido, fechas, etcétera)? Lo consultaré con el
departamento de entregas ahora mismo.
(Smith le da los detalles más importantes, que Peter escribe. Luego confirma con el señor Smith que los ha
anotado correctamente.)
PETER: Hay dos formas de solucionar esto: puedo entregarle los 5.000 aparatos de calidad superior y se los
lleva usted mismo, o lo arreglo para que se los envíen esta tarde. ¿Qué prefiere?
SMITH: Los necesito ahora mismo, pero el vehículo que he traído no es lo bastante grande para llevarlos.
PETER: ¿Podría llevarse los que le quepan en el coche, 2.000 por ejemplo? Me encargaré personal mente de
que reciba el resto esta misma tarde.
SMITH: Me parece bien.
PETER: Señor Smith, siento mucho todas las molestias que le hemos ocasionado, le aseguro que no volverá
a ocurrir.
QUEJAS TELEFÓNICAS
Las quejas suelen llegar por teléfono, especialmente en los negocios, lo que puede ocasionar toda vía más
problemas:
• A algunas personas que normalmente no actúan de forma agresiva, cuando hablan por teléfono, con
una voz sin rostro, les resulta más fácil comportarse de ese modo,
• Puesto que ya han hablado con la recepcionista o la operadora que ha transferido la llamada, han
tenido más tiempo para ponerse nerviosas. Si la recepcionista no es demasiado eficiente y ha tardado
mucho en pasar la llamada o si le ha puesto con la persona equivocada, el que está llamando es
probable que esté a punto de estallar,
• Muchas personas, especialmente si están nerviosas, son menos coherentes cuando hablan por
teléfono que cuando lo hacen cara a cara. Por lo tanto, resultará más difícil establecer la correlación de
los hechos.
• No podrá ver su lenguaje corporal (que como recordará es el responsable de casi el 80 % de nuestra
interpretación) y por supuesto la otra persona tampoco verá el suyo. De modo que hasta que usted no
hable, el que está al otro lado del teléfono no sabrá si usted es asertivo, si ha conseguido subyugarle o
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si intenta responder también con agresividad. Si está de mal humor, es muy probable que suponga que
usted también lo está y que se ponga cada vez más nervioso.
Debido a los problemas arriba mencionados, es especialmente importante que esté tranquilo y sea muy
educado cuando tenga que hacerse cargo de una queja telefónica. Aunque la llamada interrumpa lo que está
haciendo, no dé muestra alguna de ponerse nervioso. Esto no siempre es fácil, especialmente si al principio
observa que la otra persona no escucha lo que le dice porque está demasiado preocupada.
Tenga siempre papel y lápiz a mano aliado del teléfono. Cuando la otra persona se haya calmado,
interrúmpala y pregúntele cómo se llama y, si viene al caso, el nombre de la compañía para la que
trabaja; dígale que se lo deletree si no está seguro de cómo se escribe. Si ha de abandonar el teléfono
(para buscar un documento o un dato en el ordenador), pregúntele si desea esperar o si prefiere que le vuelva
a llamar.
No ponga nunca la mano sobre la auricular mientras habla con otra persona. Por una parte, la persona
que se está quejando (especialmente si está de mal humor) automáticamente pensará que es un acto de mala
educación, Por otra parte, ¡no funciona! Tal como están fabricados ahora los teléfonos, el sonido pasa tanto a
través de los orificios del micrófono como de los del auricular.
Si ha de interrumpir la llamada, hágalo siempre utilizando el nombre de la persona que le llama. Si le dice
“Señor Dones” es más probable que éste se calle y escuche que si dice “Lo siento... pero... he de...”.
Tome nota de los detalles y repítaselos como si estuviera delante de ella. Si usted mismo puede hacerse
cargo del asunto, comuníqueselo y explíquele lo que piensa hacer, dándole varias opciones si es posible.
Si se trata de algo que no puede solucionar en ese momento, prométale que le llamará (dígale cuándo) y dele
su nombre para que sepa por quién ha de preguntar por si ha de volver a llamar. Por supuesto, tiene que
cumplir su palabra y llamarle, aunque sólo sea para decirle cómo van las cosas, si el asunto todavía no se ha
resuelto del todo,
Si usted no va a encargarse personalmente del asunto, asegúrele que piensa hablar con la persona
responsable y que ésta se pondrá en contacto con ella. En tal caso tendrá que comprobar que esto se haga.
HACER FRENTE A LA AUTORIDAD

No importa cómo sea, ni la edad que tenga ni cuál sea su situación, siempre habrá alguien por encima de
usted. Puede ser el padre o la madre, un profesor, un supervisor, la policía o un departamento del gobierno,
siempre habrá alguien que tenga poder para decirle lo que ha de hacer. Las dificultades surgen cuando las
personas que tienen poder no saben usar lo bien para conseguir el máximo rendimiento de quienes tienen a
su alrededor.
Tanto si usted es el supervisor como si es el supervisado, su actitud hacia la autoridad fue
determinada por las primeras figuras de ella que hubo en su vida. Lo más probable es que fueran sus
padres (o los que cumplieran esa función) o los profesores. El modo en que estas personas actuaron c usted y
la forma en que usted respondió habrá ten una gran influencia en la formación de su personalidad.
Un niño siempre creerá que sus padres lo saben todo, que son seres maravillosos y que no se equivocan
nunca. De manera que si uno de ellos es demasiado crítico, el niño creerá esas críticas a ciegas. Al fin y al
cabo, ¿cómo puede alguien tan maravilloso estar equivocado? A menos que en algún momento decida
conscientemente cambiar esa imagen original, crecerá creyendo que se merecen esas críticas y las aceptará
durante el resto de su vida.
Si usted cree que tiene esa actitud, quizá debiera mirar atrás y preguntarse si fue menospreciado o
criticado a menudo cuando era pequeño. Puede haber sido cualquier cosa, desde que siempre le
estuvieran diciendo que era “un caso perdido” o un “estúpido”, hasta ser comparado desfavorablemente con
los hermanos, hermanas o compañeros de clase. Si cree que éste es su caso (o alguno similar), pregúntese si
la actitud o las palabras de una persona insensible han de seguir teniendo ese efecto devastador sobre usted
o si está preparado para cambiar la situación.
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La figura autoritaria que marcó su infancia no tiene por qué haber sido insensible. Quizás de niño recibió
mucho cariño, pero las personas que lo rodeaban tendían a sobreprotegerlo y lo hacían todo por usted. Esto
puede haberle hecho creer que no era capaz de hacer frente a los problemas por sí mismo y le ha
incapacitado para valerse por su cuenta como adulto.
También cabe la posibilidad de que su desarrollo se haya visto alterado porque en su infancia hubo una
persona que quería tener el protagonismo y nunca le
Dio la oportunidad de demostrar lo que podía hacer. Sea cual fuere la razón de su sensibilidad para con la
autoridad, todavía puede hacer algo, o puede cambiar lo que ha sucedido en el pasado, pero tiene control
sobre el futuro.
 . Si siempre ha tenido dificultades con las figuras (le autoridad, busque en su pasado para ver si puede
descubrir la razón.
 . Si tiene la sensación de que le están postergan do, actúe de forma positiva; haga un guion de la
situación y elija el momento apropiado para sacar a relucir el tema.
 . Si sólo recibe críticas y nunca halagos, explique cómo se siente por ello.
 . Es peor tener unas órdenes vagas o confusas que no tener ninguna.
 . Si se enfrenta a peticiones contradictorias, asegúrese de que habla con los dos superiores, aunque
sólo sea para que uno de ellos se dé cuenta de que el otro está intentando pasar por encima de él.
 . Una figura de autoridad que no apoya a su equipo perderá toda la confianza y el respecto.
Tácticas verbales agresivas
 . El sarcasmo.
 . Criticar en público.
 . Las pataletas.
 . Retirar la palabra.
 . Menospreciar.
Acoso sexual
 . Hacer comentarios personales.
 . Explicar chistes obscenos o enseñar material pornográfico.
 . Proposiciones directas o indirectas.
 . Comentarios o gestos sugerentes.
 . Contacto físico no deseado.
Hacer/rente al acoso
 . Dar a conocer inmediatamente su objeción.
 . Comprobar si alguien más también lo ha sufrido.
 . Hacer un seguimiento por escrito de todas las veces que ha sido acosado.
 . Si no se lleva a cabo ninguna acción, escriba una carta y guarde copia.
 . Tome nota de cualquier acción que se realice.
 . En casos extremos, prepárese para llevar más lejos el asunto.
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FIGURAS AUTORITARIAS AGRESIVAS
Nadie tiene derecho a ser agresivo con otra persona (salvo cuando se enfrenta a una agresión física, en cuyo
caso puede resultar necesario). La conducta agresiva, especialmente cuando se trata de alguien que ya se
encuentra en una posición de autoridad, suele ser una forma de dominar a los demás, no de guiarles. El
agresor quiere que todos hagan su voluntad, aunque obtendría mejores resultados si pidiera las cosas.
Si tiene que enfrentarse a una figura de autoridad, lo cual siempre es difícil, tenga presente que todos somos
humanos y que todos nos equivocamos. Intente no precipitarse a sacar conclusiones negativas si esa
conducta solo se produce esporádicamente. Solo cuando se convierte en una norma, supone un problema,
y es necesario darle un tratamiento utilizando algunas de las técnicas asertivas citadas.
¿SE VE OBLIGADO A SEGUIR ”ESTANDO EN SU LUGAR”?
Puede que usted haya sido una niña sobreprotegida, que la traten como a una “frágil esposa” o que al guíen
obstaculice su progreso en el trabajo. Estos dos últimos casos se suelen dar cuando alguien quiere ser más
importante que usted; para conseguirlo ha de ponerle en un segundo plano, creyendo que de este modo
ensalza su propia posición. Sea cual fuera la razón, el resultado es que su desarrollo personal se ve limitado y
que crece el resentimiento hacia la persona responsable de ello.
En tal caso, lo único que puede hacer es ser asertivo. Es necesario sacar a relucir el asunto y hablar del
problema con la figura de autoridad que la está reprimiendo. Como es natural, tendrá que elegir el momento
adecuado. No tiene sentido abordar el asunto cuando la otra persona está de mal humor, porque no
conseguiría nada. También es una buena idea ensayar con antelación lo que va a decir, especialmente si no
está acostumbrado a expresar lo que siente. Su guion ha de cubrir los siguientes puntos:
• La situación actual.
• Cómo se siente.
• Lo que le gustaría que cambiara.
• Cuál ha de ser el resultado.
El siguiente podría ser un ejemplo de este plan de cuatro puntos:
“Cada vez que intento arreglar un enchufe de algún electrodoméstico me sacas el destornillador de las manos
y haces tú el trabajo.” [Situación actual.]
“Esto hace que me sienta mal y me da la impresión de que me consideras incompetente, lo cual me duele
bastante.” [Cómo se siente]
“Te ruego que me dejes hacer sola el trabajo.” [El cambio que le gustaría.]
“De ese modo te ahorrarás la molestia y tendrás más tiempo para hacer otras cosas.” [El resultado.]
¿NUNCA RECIBE RECONOCIMIENTO POR LO QUE HACE?

Haga lo que haga, su figura de autoridad nunca le halaga y siempre está dispuesta a criticarle si cree que ha
hecho algo mal. Algunas personas están convencidas de que esta actitud es un incentivo para que haga
cosas más importantes y con más precisión, pero esto rara vez sucede. Con frecuencia, la persona objeto
de las críticas acaba cansándose de intentar superarse. Esto puede ser debido al resentimiento
(justificado) por esta falta de consideración o porque cree que, si de todos modos le van a criticar, no merece
la pena seguir con la tarea que estaba realizando.
Por supuesto, puede darse el caso de que el implacable crítico no se dé cuenta del efecto que su actitud tiene
sobre usted, en cuyo caso tendrá que comunicárselo. No obstante, lo más probable es que sienta que si le
alaba a usted, él pueda parecer menos inteligente de lo que le gustaría.
En tal caso, la solución es explicarle cómo se siente por ese trato y hacerle ver que a todas las
personas les gusta el reconocimiento y que responden mejor a lo positivo que a lo negativo.
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No obstante, recuerde que si hace el esfuerzo de cambiar y empieza a reconocer sus logros, no ha de
estropear las cosas no sabiendo aceptar los cumplidos. Es posible que cambiar su modo de actuar re quiera
algún esfuerzo por su parte y, si recibe una respuesta negativa de usted, puede que no lo vuelva a intentar.
LA AGRESIÓN VERBAL
A pesar de que solemos pensar en la agresividad como sinónimo de gritar o de dar muestras de mal carácter,
en realidad son muchas las formas de agresión verbal que las personas con puestos de autoridad emplean
para conseguir sus metas.
EL SARCASMO
No es por nada que al sarcasmo se le denomine la ”forma más baja de ingenio”. Está pensado para
menospreciar y herir al receptor, por lo general delante de los demás, de modo que la opinión del agresor
quede reforzada por la risa o apreciación a veces embarazosa, de los demás. Hasta cierto punto, los que
escuchan algún comentario sarcástico dirigido hacia algún colega y se unen a las risas, también están sien do
agresivos, aunque en parte la razón sea el alivio de no ser ellos mismos las víctimas.
El sarcasmo es agresivo porque se utiliza para hacer que otra persona acate la disciplina y haga lo que
desea el agresor. Sólo la persona insegura interior mente utilizará el sarcasmo con este fin; cualquiera que
se respete a sí mismo y a los demás no necesita descender a ese nivel. Al igual que el matón no es más que
un cobarde lleno de inseguridad, también lo es la persona que siempre trata de salirse con la suya a través del
sarcasmo. Del mismo modo, cuanto más responda y reaccione la desafortunada víctima, más persistirá el
tormento. Hay dos formas de actuar frente al sarcasmo:
1. No hacer nada. No reaccionar de ninguna manera. Sencillamente seguir sentado y continuar con lo que
estaba haciendo. Esto confundirá a la persona sarcástica, que está esperando una reacción del otro, ya sea
que se moleste, se enoje, se ponga a llorar o se deprima. Cuando las cosas no van de ese modo no sabe
realmente qué hacer. Desgraciadamente, esto no cambiará su forma de ser -sólo sabe actuar de ese modo-,
pero le parará los pies y dirigirá su sarcasmo hacia otro sitio.
2. Si cree que no puede permanecer indiferente o que prefiere responder al sarcasmo, sea asertivo y exprese
cómo se siente. Por ejemplo: ”Ha sido un comentario sarcástico, ¿por qué lo has hecho?”, o ”Tu sarcasmo me
hace mucho daño, ¿era eso lo que pretendías?”.
Si, como es probable, la persona agresiva sabe muy bien que su sarcasmo hiere, con esta respuesta le
cogerá por sorpresa y no sabrá qué decir. Puede que empiece a soltar bravatas o que intente
excusarse. De este modo, se estará poniendo en evidencia delante de los demás, que es lo último que
desea, se dará cuenta de que usted controla la situación y pondrá fin a esa actitud.
Supongamos por un momento que concedemos a la persona sarcástica el beneficio de la duda y que
su ponemos que no se da cuenta del daño que hace con sus llamadas ocurrencias. En tal caso, sus
comentarios llamarán su atención sobre este hecho y le ayudarán a ir con más cuidado en el futuro a
la hora de elegir sus palabras.
LAS CRÍTICAS
Las críticas hechas delante de los demás nunca están justificadas. Tanto si estamos hablando del director de
la oficina, del profesor de la clase o del marido o esposa regañones, si una persona tiene que hacer una
crítica a otra, es mejor hacerla en privado, donde sólo se encuentren las personas implicadas. Desde luego,
hay veces en que las críticas están justificadas, pero siempre hay formas asertivas (en vez de agresivas) de
expresarlas. La crítica asertiva siempre implica explicar cómo se ve la situación, comentar por qué existe un
problema, cómo se siente uno al respecto y decir lo que se cree que debería hacerse.
Si le critican delante de otras personas, a continuación tiene dos tipos de respuesta que pueden ser eficaces:
1. Puesto que si planta cara inmediatamente y dice “Creo que hemos de hablar esto en privado” no
hará más que agravar la situación, la primera vez es
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2. La segunda opción ha de tener lugar en el momento apropiado, lo antes posible después de la cría,
pero no mientras todavía note que la otra persona está de mal humor. Cuando crea que el momento s
oportuno, diríjase a la persona que le ha criticado y dígale que desea hablar con ella en privado. Si le
di que está ocupada, pregúntele cuándo tendrá un momento para hablar. Cuando llegue ese
momento .a de explicarle que aunque la crítica estuviera justificada, le duele y le resulta humillante
que le critiquen en público y que preferiría que en el futuro lo hiciera en privado.
Para que una crítica justa sea eficaz, nunca se ha e mezclar con las opiniones personales respecto a la
personalidad del objeto de la crítica. Por ejemplo, si un supervisor dice: “Has cometido tres errores en este
informe, ¡eres estúpido!”, sólo la primera parte es una crítica justa. “¡Eres estúpido!” es un juicio sobre el
carácter de la otra persona que no viene al caso, resulta agresivo y al que no tiene por qué responder. Es
importante no reaccionar a estos comentarios personales, ya que normalmente lo único que se consigue
es que te pongan una etiqueta que luego resulta muy difícil cambiar. Por ejemplo: “Henry siempre llega tarde”,
“Jane es tan calladita...” o “No se lo des a Fina, es tan torpe que seguro que se le cae”
LOS ATAQUES DE RABIA
Algunas personas tienen por costumbre tener ataques de rabia Parecen ser incapaces de expresar lo que
sienten sin gritar, vociferar, dar golpes en la mesa, dar portazos o en algunos casos lanzar por los aires lo
primero que cae al alcance de su mano. Si usted se encuentra en la línea de fuego de dichos ataques, puede
resultar una situación muy difícil de solucionar y, para las personas sumisas y pasivas, puede ser imposible.
Estas muestras de violencia indican una pérdida del control por parte del agresor y a la vez son un
signo de inmadurez, sea cual sea su edad. Quizá de niño descubrió que cogiendo una pataleta podía
manipular a sus padres, y en la actualidad continúa utilizan do el mismo método. A lo mejor, procede de una
familia en la que imperaba la ley del que más grita o del que es más molesto. Sea cual fuere la razón original,
cualquiera que habitualmente tenga ataques de rabia será porque ha visto los resultados desde muy pequeño
y por eso ha decidido seguir empleando este método para conseguir sus fines.
Aunque no se puede generalizar, alguien que se permite tener ataques de rabia básicamente se encuentra
dentro de una de estas dos categorías:
1. La persona que siempre está de mal humor, que nunca ha aprendido que es más fácil conseguir lo
que desea siendo asertivo y amable que intentando forzar a los demás a cooperar.
2. La persona muy tensa que cuando ha de expresar una emoción es igual de exagerada. Es probable
que no se guste mucho a sí misma cuando pierde el control, pero no sabe qué hacer para cambiar la
situación. Sin embargo, puesto que también sabe reírse de sí misma una vez se le ha pasado el
enfado, es más fácil tratar con ella que con alguien del primer grupo.
Si tiene que enfrentarse a alguien del primer grupo, el de la “pataleta-lanza cosas”, el que siempre está
descontento y cuyo humor no suele mejorar, será muy difícil hacer frente a la situación. Nunca habrá momento
para discutir el problema, porque no estará dispuesto a escuchar nada, especialmente si puede suponer una
crítica de su conducta.
Si hay algo que este tipo de personas no soporta es que alguien insinúe que puedan estar
equivocados o que su conducta no es perfecta. Sólo es capaz de ver las cosas bajo un punto de vista, ¡el
suyo! Como es natural, éste es otro signo de inmadurez y debilidad, puesto que una persona fuerte es capaz
de reconocer sus defectos En este caso, tendrá que aceptar que nunca va a cambiarle; por eso, a
continuación tiene unos cuantos métodos de autoprotección que puede emplear:
Procure no tomarse sus comentarios como algo personal. Dese cuenta de que es tan déspota con usted como
con cualquier otra persona y que no es el único blanco de sus comentarios. Si puede tener esto presente, con
suerte, su conducta le resultará más llevadera y será más capaz de volver a su sitio a esperar que pase la
tormenta.
Tómeselo a broma mentalmente. Ya que se está comportando como un niño, imagínelo como tal.
Mientras vocifera y desvaría, imagine que lleva los pantalones y la gorra del uniforme escolar o hasta
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incluso un pañal. Aunque esto no cambie su conducta, a usted le ayudará a verle más en el sitio que le
corresponde.
Si le afecta mucho y no puede hacer nada para aplacar su mal humor, pruebe a desaparecer de la
escena. No corra a salir de la habitación dando muestras evidentes de estar afectado; eso no hará más
que hacerle sentir desprecio por su “debilidad” y tendrá una razón más para gritar. La reacción
asertiva sería decir algo como: “Volveré cuando los ánimos estén más calmados” o “Me resulta muy
desagradable que grites o tires cosas, de modo que te estaría muy agra decido si dejaras de hacerlo.
Mientras tanto, estaré haciendo otras cosas”. Si decir alguna de estas frases le resulta
verdaderamente difícil, lo único que ha de hacer es plantar cara, decir tranquilamente “Lo siento” y
salir de la habitación, si es posible.
Si tiene que tratar con el segundo tipo de persona, la que es muy exagerada en todas sus conductas, des
cubrirá que en los momentos en que está tranquila es bastante amistosa. Elija uno de esos momentos y
pregúntele si pueden charlar con calma. Luego puede proseguir explicándole cómo le sientan sus estallidos
de rabia y el efecto que tienen sobre los demás.
Por ejemplo: “Cuando pierdes el control nos pones a todos en una situación muy difícil. A mí me resulta muy
violento, Rally está muy preocupada y su confianza en sí misma va disminuyendo cada día que pasa. Por otra
parte, también resulta casi imposible comprender lo que quieres decir, así que tampoco podemos satisfacer
tus deseos por más que queramos hacerlo”.
Probablemente descubrirá que cuando se ve forzado a observar su conducta, este tipo de persona estará
llena de remordimiento. Puede llegar a ser bastante generosa con sus disculpas y darlas con toda sinceridad.
No obstante, si surge otro problema, como las pataletas, que al igual que muchas otras cosas son un hábito,
es fácil que vuelva a reaccionar de modo semejante en otra ocasión.
Para evitar que esto suceda, dígale que se da cuenta de que probablemente pierde los nervios sin ser
consciente de ello y que será una costumbre difícil de romper. Pregúntele si estaría dispuesto a que
usted le ayudara haciéndole una señal cuando empezara de nuevo el berrinche. Si acepta, acuerden un
código entre ustedes.
Si su tipo de relación lo permite, intente poner un poco de humor a la situación. Una mujer que asistió a uno
de mis seminarios explicó cómo había “curado” a su supervisor de sus ataques de mal genio. (Hay que
tener en cuenta que en su oficina reinaba un sistema bastante relajado es posible que no se pudiera hacer lo
mismo en un ambiente más formal.)
La delegada (a quien llamaré Carolina) acababa de presenciar otra muestra del exaltado carácter de su
supervisor. A los diez minutos ya había pasado todo, Carolina sostenía una pesada carpeta delante de ella a
modo de escudo y asomó la cabeza por la puerta del despacho de su jefe.
“¿Es seguro entrar ahora?”, preguntó.
El la miró perplejo, puesto que era una de esas personas cuyo mal carácter desaparece por completo cuando
todo ha pasado. ”Bueno-dijo ella-, tenías tal ataque de rabia que pensaba que aún estarías lanzando cosas.
Me he traído la carpeta para protegerme.”
El supervisor sonrió un poco forzado. ”Supongo que me he puesto como dices -dijo él-. Pero no te preocupes,
ya ha pasado todo.”
Carolina entró en la habitación. ”Si no vas a tirarme el fax por la cabeza, ¿puedo charlar contigo un
momento?”
El asintió con la cabeza y ella se sentó.
Entonces, con calma pero con determinación le explicó el efecto que sus ataques de mal genio tenían sobre
ella y sobre las demás personas de la oficina. Manteniendo su serena actitud, le preguntó si estaba a punto de
volver a gritar, porque de ser así correría a esconderse debajo de su mesa de despacho. La conversación
concluyó en un tono de buen humor por ambas partes y el supervisor le dijo que en el futuro intentaría
dominar su carácter.
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Por supuesto, aun las mejores intenciones flaquean de tanto en tanto, pero en este caso la puerta hacia el
cambio ya se había abierto.
La próxima vez que Carolina notó que su supervisor se empezaba a exaltar, cogió una planta que estaba en
un pesado macetero y la dio. ”Por si tienes ganas de tirar algo”, le dijo ella.
Esto le hizo reaccionar y empezó a reírse de su comportamiento. Él empezó a decir las cosas con más calma,
aunque con firmeza. Con el tiempo, se enfadaba cada vez menos.
Si usted cree que la figura de autoridad con la que ha de tratar respondería a un poco de broma, esto a
menudo es una forma muy eficaz de disolver situaciones potencialmente explosivas
EL SILENCIO
No querer hablar de asuntos importantes o incluso negarse a hablar, se puede considerar una conducta
agresiva Evidentemente el silencio no hace bien a nadie, si hay un problema, el silencio no lo va a resol ver; si
hay una atmósfera tensa, el silencio no la va a suavizar. No sólo eso, el silencio destruye cualquier
sentimiento de grupo (o de familia), a veces incluso para siempre. Las personas que se enfurruñan o que
evitan cualquier tipo de discusión, rara vez actúan de este modo esporádicamente; suele ser su patrón de
conducta habitual, a menos que decidan hacer un deliberado esfuerzo para cambiarlo.
Por consiguiente, es probable que el ambiente en la oficina, en el hogar o en cualquier otro lugar sea tenso e
incómodo. Si se trata de una situación laboral, puede conducir a que los compañeros soliciten traslados o que
incluso lleguen a cambiar de trabajo; en el hogar puede conducir a malentendidos y a la destrucción de todo
sentimiento familiar auténtico.
Con frecuencia, cuando estos agresores silenciosos acaban hablando es para dirigirse a los demás con
brusquedad. Esta conducta es un signo de inseguridad, que no siempre está justificada. Puede que
teman que se cuestione su autoridad o que alguien quiera ocupar su puesto; puede que sientan que han
llegado hasta donde están fingiendo y que algún día alguien descubrirá lo poco que realmente saben. Esto en
modo alguno excusa su comportamiento, pero quizá lo explica un poco.
Si su actitud es la misma hacia todos los compañeros de trabajo o hacia todos los familiares, es importante
que no se lo tome como algo personal. Si lo hace, lo más probable es que en el futuro usted llegue a
infravalorarse y que baje su autoestima. No obstan te, sigue siendo importante tratar el asunto y dirigirse
a la persona agresiva de una forma asertiva comunicándole cómo hace sentirse a los demás con su conducta.
A veces, dicho comportamiento se manifiesta sólo hacia una persona y el resto del grupo es tratado con
igualdad. Si usted es la persona en cuestión, por su propia paz mental ha de dar los pasos necesarios
lo antes posible para conocer cuál es la causa, (También, como sucede algunas veces, si es padre y ve
que la táctica del agresor está siendo dirigida hacia uno de sus hijos que es demasiado joven para hablar por
sí mismo, ha de hablar en su nombre.)
No se dirija al agresor con una actitud beligerante, busque un momento tranquilo y pregúntele si se ha dado
cuenta de que con usted se comporta de forma distinta respecto a como lo hace con los demás. Si necesario,
siga hablando y manifieste de qué modo actitud hacia usted es diferente. Por muy herido que se sienta,
intente evitar las acusaciones, cíñase a los hechos. Pregúntele si ha hecho algo que justifique conducta
respecto a usted; si no sabe lo que se supone que ha hecho, ¿cómo va a cambiar?
Es muy probable que la charla no resulte fácil, puesto que a una persona que utiliza el silencio como arma le
costará explicar sus sentimientos. No obstante, ha de insistir. Una vez le haya hecho una pregunta, no caiga
en la tentación de seguir hablando, deje que se produzca una larga pausa que al final tendrá que romper.
Guarde la calma y sea asertivo en todo momento. Al final, es posible que se enfrente a uno de estos tres tipos
de reacciones:
1. Puede que tenga una razón (en parte o total mente) justificada; quizá piensa que usted ha dicho sigo
a sus espaldas o que no está trabajando como debiera Si ese es el caso, puede hacer frente a la
situación explicando la verdad (o disculpándose si hay alguna razón para ello). En ese caso, puede
decir que cree que esto pondrá fin a la situación y que espera que de ahora en adelante le trate corno a
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todos los demás. También le puede decir que si en el futuro vuelve a producirse algo que le molesta,
se lo comunique en vez de excluirle del grupo no dirigiéndole la palabra.
2. Es posible que durante mucho tiempo haya estado callándose alguna queja contra usted, debido a
un malentendido en una situación anterior. A lo mejor, ha habido algo en su actitud que él ha interpreta
do erróneamente y, debido a su tendencia a la inseguridad, ha hecho todo lo posible para excluirle de
su vida a fin de no sentirse amenazado.
3. Puede que no exista una razón real para su conducta, salvo el mero hecho de que siempre necesita
tener una víctima con quien descargarse, que usted no le caiga bien o que crea que él no le cae bien a
usted. Lo cierto es que nadie puede afirmar sincera mente que le gustan todas las personas con las
que ha de relacionarse.
En cualquiera de estos casos, es probable que vacile, niegue su conducta o rechace hablar del tema. Si ésta
es la reacción a la que se está enfrentando, ha de seguir hablando. Explíquele que su conducta le hiere,
especialmente porque no parece haber justificación para ella, y que no puede decirle lo que ha hecho mal.
Dígale que incluso, aunque sienta que no hay mucha comunicación entre ustedes, todo el mundo merece la
misma cortesía.
LOS MENOSPRECIOS
Los comentarios despectivos pueden hacer mucho daño, especialmente cuando se hacen delante de otras
personas y si son de índole personal. Ya hemos visto que las críticas genuinas son válidas, siempre que estén
justificadas, pero los intentos de humillar a otra persona nunca lo son.
Lo primero que ha de conseguir es una aclaración de lo que se ha dicho, y la razón de los comentarios si es
que existe. Supongamos que, al igual que le sucedió a un joven llamado Martin, le dicen que tiene “un
problema de actitud”. ¿Qué quiere decir eso real mente? Necesita más detalles. Simplemente puede ser que
debido a la diferencia de edad o a su tipo de personalidad no vea las cosas del mismo modo que la persona
que hizo el comentario, pero eso no le da derecho a menospreciarle. Por supuesto, también puede que
hubiera un conflicto o un malentendido real entre ustedes, pero, en ese caso, tiene derecho a que se lo
expliquen y también a dar su versión del asunto.
De modo que, teniendo en cuenta lo que ha aprendido en el antes sobre ser más asertivo, se dirigirá a la
persona en cuestión y le preguntará por qué ha hecho ese comentario, si hay algún punto de choque entre
ustedes y cómo cree que puede rectificar la situación. Indique también que el modo en que ha hecho sus
comentarios, no sólo no ha sido productivo sino que le ha hecho daño, y dígale que si en el futuro vuelve a
haber algún problema se lo comunique en privado y que le explique lo que desea que haga.
Si no es capaz de darle una razón válida para sus comentarios y sobre todo si empieza a titubear o a ponerse
agresivo, puede estar bastante seguro de que no hay ninguna otra razón para su conducta que su propio
“problema de actitud”. Una vez se haya dado cuenta de esto, aunque no pueda cambiar su modo de hablar o
de actuar, sus palabras tendrán menos efecto sobre usted.
Si fracasa todo lo demás, puede intentar decirle cuáles serán las consecuencias si continúa actuando con
usted de ese modo, ya sea una queja por escrito, hablar con su supervisor o con el jefe del departamento.
Esto sólo se ha de utilizar en última instancia, cuando ya haya intentado todo lo demás. Si lo emplea
demasiado pronto o muy a menudo, no sólo dará la impresión de ser vengativo, sino que no tendrá demasiado
efecto.
A continuación, tiene algunas fórmulas para quejarse a un superior:
• . En primer lugar, piense si ha probado todos los medios para remediar la situación.
• . Considere si existe alguna acción que pueda ser eficaz y piense si está preparado para emplearla.
• . Indique lo que va a hacer si no cambia su actitud.
• . Tenga cuidado de no caer en la agresividad. Lo que usted diga sólo será eficaz si es asertivo (y
recuerde que esto incluye tanto su lenguaje corporal como las palabras que emplea).
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LA FIGURA DE AUTORIDAD DESORDENADA
Es muy difícil vivir o trabajar con una persona que hace peticiones vagas o que da unas instrucciones y luego
las cambia. Esto confunde a todo el mundo y nadie sabe a ciencia cierta qué ha de hacer, lo cual puede
resultar bastante irritante, Empleando las mejores técnicas de comunicación, intente responderle al momento
parafraseando lo que ha dicho a fin de que las cosas queden claras. Mejor aún seria escribir las instrucciones
y luego mostrárselas para confirmar que sean correctas. Después, si cambia de opinión, podrá mostrarle una
prueba escrita de lo que dijo en un principio. Si es de ese tipo de personas que inconscientemente cambia de
idea con facilidad, esta prueba escrita le ayudará a darse cuenta de cómo actúa y, con suerte, le animará a
ser más ordenado en el futuro.
FIGURAS DE AUTORIDAD CONFLICTIVAS
Es injusto y causa confusión cambiar las órdenes que ha dado otra persona pero, desgraciadamente, hay
muchas personas que lo hacen. Tanto si esta situación se en el hogar (y los niños inteligentes pronto
aprenden a quien se han de dirigir primero, si al padre o a la madre) o en el trabajo (como cuando el director
usurpa la autoridad de un jefe de grupo ordenando que se haga lo contrario de lo que éste ha dicho), esa
conducta es un insulto para el r que ha dado las primeras instrucciones y una molestia para todos los demás.
Si tiene que tratar con dos (o más) superiores conflictivos, la mejor forma de hacer frente a la situación es ser
muy sincero con ambas partes y decir lo que cada uno de ellos ha dicho, preguntando a ambos (al mismo
tiempo y juntos, si es posible) que le digan qué es lo que se supone que ha de hacer. Si otra cosa no, por lo
menos esto les ayudará a ver que uno está contrarrestando las órdenes.
FIGURAS DE AUTORIDAD QUE NO OFRECEN APOYO
Algunos superiores en casos de conflicto siempre respaldan a los que vienen de fuera, cuando en realidad
deberían ser neutrales hasta haber escuchado a ambas partes (es decir, la del subordinado y la de la otra
persona), tras lo cual se hallarán en situación de emitir un juicio razonable.
Debido a los malos informes crediticios de la señora Jefferson, se había decidido que no se le iba a conceder
más crédito en el futuro, sino que tenía que pagar por adelantado los productos que pidiese. A Alan le
explicaron el caso claramente; por consiguiente, cuando la señora Jefferson fue a pedirle crédito, él se lo negó
con educación pero con firmeza. Alan se quedó horrorizado cuando, a los pocos días, una alegre señora
Jefferson contactó con él para in formarle que su supervisora, la misma persona que le había dado la orden
inicial, le había concedido el crédito que había solicitado.
Alan fue inmediatamente a ver a su supervisora y -recordando su necesidad de explicarle cómo se sentía- le
dijo: “Me ha puesto en una situación muy difícil. Cumplí sus órdenes y le negué el crédito a la señora Jefferson
y a los pocos días descubro que usted se lo ha concedido. Me siento como un estúpido.
¿Ha habido algún cambio en la evaluación de su solvencia que yo no conozca? Le agradecería mucho que en
el futuro me informara cómo he de actuar en situaciones semejantes”.
De este modo, de ella dependía a partir de entonces explicar el caso y aclarar cómo deseaba proceder, dando
una explicación a Alan que éste pudiera con firmar repitiendo sus Instrucciones, para asegurarse de que
ambos habían entendido la situación.
En los últimos años, han ido saliendo a la luz cada vez más denuncias de acoso sexual en el trabajo, puesto
que el gran número de casos que se han lleva do a los tribunales ha hecho que las personas afecta das se
dieran cuenta de que no tenían que seguir so ese trato. No son sólo las mujeres las que padecen esta
indeseable situación.
Algunos de los signos de acoso sexual incluyen:
• Comentarios personales sobre el sexo en general o acerca del aspecto de una persona, de su
cuerpo, etcétera.
• Decir chistes obscenos o llevar artículos pornográficos.
• Las proposiciones, directas o indirectas.
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• Comentarios o gestos sugerentes.
• Cualquier contacto físico indeseado o innecesario.
En algunos casos, se ofrecen trabajos o promociones a cambio de favores sexuales. Si la persona con mayor
autoridad lo sabe y no hace nada al respecto, se puede decir que acepta esta práctica.
Si usted cree que es víctima de acoso sexual hay varias cosas que puede hacer:
• Ha de dejar claro desde un principio que no le gusta esa conducta. (Con ello se asegurará de que
hasta el más “amistoso sobón” se dé cuenta de que usted no disfruta con esa familiaridad y, por tanto,
dejará de hacerlo.)
• Haga saber a los demás lo que le está sucediendo, aunque por supuesto le resulte difícil. A las
personas que deliberadamente acosan sexualmente a otra, no les gusta que los demás se enteren de
ello. Una mujer joven que conozco estaba sentada con sus compañeros en una mesa de juntas
cuando sintió un pellizco en la rodilla. Girándose hacia el hombre que le había puesto la mano encima,
le cogió por la manga, le levantó el brazo y dijo en voz lo bastante alta como para que los demás la
oyeran: “Creo que esto es suyo, por favor guárdeselo para usted”.
• Por desgracia, es un hecho que algunas personas (hombres o mujeres) disfrutan violentando a los que
son más jóvenes o vulnerables que ellas. Pueden hacerlo contando chistes obscenos o dando
descripciones gráficas de su última (real o imaginaria) aventura sexual. Si a usted no le gustan este
tipo de situaciones, no tiene por qué escuchar. Lo mejor es que diga algo como: “No quiero escuchar
esto” Si le resulta difícil, no diga nada y salga de la habitación, pero haciendo que los demás lo noten.
• Haga partícipes a quienes le rodean de lo que le está sucediendo. En el trabajo s lo puede decir a los
compañeros; si la situación se produce en casa, hable con un amigo o con un pariente que pueda
ayudarle. Si tiene a alguien de su lado es más fácil enfrentarse a su agresor.
• Otra buena razón para hablar con los demás es para saber si a ellos también les sucede lo mismo.
Una queja hecha por varias personas tiene más peso y puede provocar una respuesta más inmediata
que si se trata de una queja aislada.
• Si el problema persiste, anote todos los intentos de acoso, incluyendo detalles como fechas y horas, si
había alguien más presente, etcétera.
• Si no se lleva a cabo ninguna acción, escriba una carta exponiendo los hechos tal como usted los ve y
su objeción a esa conducta. Envíe una copia al ofensor, otra a su supervisor y guarde una para usted,
• Haga un seguimiento de las acciones que se están realizando o de las que no se han hecho. Si ha de
haber una investigación, solicite estar al corriente de la misma.
• En casos extremos, puede optar por contactar con su sindicato, un tribunal industrial o incluso con la
policía. Esto es especialmente importante si el acoso continúa fuera del puesto de trabajo
TENER AUTORIDAD
Ya hemos visto las ocasiones en las que habrá de tratar con personas que están por encima de usted, pero
también se darán circunstancias en las que sea usted quien ocupe esa posición. Puede ser como jefe de un
departamento en el trabajo; como cabecilla de un grupo o un equipo o incluso como padre con
responsabilidad sobre uno o más hijos Sea cual sea su posición, para facilitar la comprensión de esta sección
me voy a referir a usted como el “supervisor”.
El primer requisito básico para un supervisor en cualquier campo es ser un buen comunicador. Ha de ser
capaz de dar y recibir información, exponer claramente lo que desea y por qué lo quiere de ese modo.
También ha de escuchar con atención cualquier respuesta que reciba, agradable o desagradable. Cuanto
mayor sea su predisposición a discutir los asuntos con quienes tiene a su cargo, mejor ambiente habrá y más
fácil será que consiga sus metas. La mejor comunicación con las personas que trabajan para usted, no sólo
les ayudará a saber lo que han de hacer, sino la finalidad de su trabajo; con ello, conseguirá mayor lealtad y
esfuerzo de todos,
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Sea cual fuere su posición, mantener buenas relaciones es de vital importancia en todas las esferas, en la de
quienes están a su cargo, en la de sus compañeros y (si es en el mundo de la empresa) en el de sus propios
ejecutivos.
Si desea la lealtad de los que le rodean, usted también ha de ser leal. Se ha de dar crédito a quienes lo
merecen y felicitar a las personas pertinentes. Hay demasiados directores que están dispuestos a aceptar las
medallas en nombre del grupo sin que éste ni si quiera se entere.
Esto no sólo es injusto, sino que es probable que desanime a los demás para que sigan esforzándose en el
futuro. A fin de cuentas, ¿qué más da si nadie se va a enterar?
Como supervisor, muchas personas vendrán a ver le para pedirle que les ayude a resolver sus problemas. (En
algunos casos, si se da cuenta de que hay un problema, puede que tenga que ser el primero en dar el paso.)
Para conservar la lealtad y confianza de estas personas, ha de intentar ayudarlas a solucionar sus problemas
sin delegar esa función en nadie más, a menos que crea que es totalmente necesario. Incluso en tales casos,
ha de decirle a la persona con la que esté tratando que lo hace por su propio bien, y si es viable le ha de pedir
permiso para hacerlo, También habrá momentos en los que usted crea que sería más conveniente solicitar
ayuda externa y, aunque no obligar a la otra persona a hacerlo, puede intentar persuadirla.
• . Para dirigir a los demás se necesitan muchas aptitudes. Ha de ser capaz de:
• . Saber delegar.
• . Motivar a los demás.
• . Asegurarse de su compromiso y demostrar el suyo propio.
• . Conseguir que le vean como alguien que hace frente a las dificultades en vez de huir de ellas.
• . Representar a su equipo ante la más alta autoridad si es preciso.
• . Demostrar que sabe hacer bien su trabajo.
Delegar no significa sacarse el trabajo de encima. En su puesto, puede que sea responsable del están r de
calidad que logra su equipo, pero como persona usted es responsable de sí mismo y de sus logros
personales.
En cualquier situación de grupo, ya sea en la fa ha o en el trabajo, es posible que haya desavenencias y
diferencias de opinión. De usted depende como líder evitar involucrarse personalmente y actuar a mediador,
poniendo todo su empeño para que as cosas vuelvan a su cauce lo antes posible. Esto no implica ser justo,
sino que le vean como tal, aun que su propia inclinación natural o experiencia previa le induzca a creer más
en una persona que en otra. Cada parte implicada tendrá la oportunidad de dar su versión de la historia,
aunque es mejor hacer esto delante de alguien más, sobre todo si se requiere algún tipo de acción
disciplinaria. Si estos problemas surgen con cierta frecuencia, puede que sea el momento de buscar la raíz del
asunto y ver si puede hallar la causa subyacente.
En el caso de que se encuentre en una posición de autoridad, tendrá que aceptar que es probable que haya
momentos en que los demás se acerquen a usted para hablar de sus problemas. Esto es algo para lo que
cualquier líder que se precie ha de estar preparado. De hecho, si no sucede nunca significa que los miembros
de su equipo, o no le ven como tal, o no confían en usted. Como es lógico, no podrá hallar so lución para
todos los problemas, pero ha de ser capaz de poder dirigir a quien le pide ayuda a la persona u organización
pertinente.
Puesto que como supervisor también es visto como consejero, ha de ser capaz de interesarse genuinamente
por todos los miembros del grupo, incluso por los que no siente una empatía natural. No hay modo de que
pueda resolver el problema de otra persona, pero puede ofrecerle consejo y comprensión, y ayudarle a hallar
un medio para que pueda resolverlo por sí misma. Ni que decir tiene que cualquier consejo o ayuda
relacionada con problemas personales (a diferencia de lo que sucede con los laborales) ha de ser tratado con
absoluta confidencialidad. Puede aconsejar a alguien que hable con otra persona, pero usted no puede hacer
lo en su nombre.
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El papel de consejero o asesor nunca es fácil, pero hay unas cuantas reglas básicas que siempre se habrán
de tener en cuenta:
• . Siempre ha de observar una estricta confidencialidad.
• . Escuche bien todo lo que le digan y responda de manera que quede claro que ha entendido bien.
• . Dé cualquier consejo que considere oportuno, aunque no sea lo que la otra persona quiere oír, in
tentando siempre ser lo más positivo posible.
• . Si usted no puede ayudar a esa persona o no se considera capacitado para ello, dígaselo y ofrézcase
a presentarle a alguien que sí podría.
DELEGAR
Delegar supone hallar a la persona más capacita para realizar una parte específica de su trabajo, darle
instrucciones necesarias y ¡dejarla hacer! A muchas personas les cuesta delegar alguna tarea en particular,
quizá porque piensan que nadie más podrá hacerla tan bien como ellas. Recuerde el viejo refrán que dice “El
cementerio está lleno de personas indispensables”, y aunque a nadie le guste pensar que este mundo seguirá
funcionando sin el, así será. Una familia sentirá pesar por la pérdida de uno de los padres, pero aun así los
hijos crecerán. La posición de una multinacional en el mercado de valores puede ver se afectada durante un
tiempo, si el presidente de la compañía muere repentinamente en su propio des pacho, pero en términos
generales su futuro a largo plazo no se verá seriamente perjudicado.
Si usted cree que no puede delegar ninguna de sus tareas, pregúntese si se ha rodeado de las personas
adecuadas. Por supuesto, a veces eso está fuera de su control, pero, especialmente en el mundo empresarial,
si ha llegado a ocupar un puesto de dirección lo normal es que se tenga cierta potestad por lo que se refiere a
la selección o promoción del personal que ha de trabajar con usted y al que tendrá que supervisar.
Nadie puede negar que exista un cierto riesgo cuando se le encarga una tarea a otra persona, pero eso es
algo para lo que ha de estar preparado. El riesgo se puede minimizar a través de una cuidadosa planificación,
con la elección de la persona más apropiada y proporcionando unas instrucciones lo suficiente mente
precisas, así como la preparación que sea necesaria. Ha de tener presente que si la persona a quien
encomienda la tarea es la primera vez que la hace, no es probable que la complete con la misma rapidez o
eficacia que usted; por lo tanto, deberá concederle un poco más de tiempo.
Si la tarea es complicada, puede que le resulte más fácil explicar el concepto en general al inicio de la misma
y luego ir dando instrucciones concretas en pequeñas dosis de modo que usted pueda revisar su trabajo y
comprobar su competencia a medida que lo va realizando. Esto también aumentará la comunicación entre
ustedes y la otra persona tendrá la oportunidad de hacerle preguntas aclaratorias, lo cual disminuirá la
probabilidad de error.
Cuando pide a alguien que haga algo nuevo es normal que necesite cierta preparación previa; la organización
o provisión de la misma corre a cargo del supervisor. Como jefe de un grupo, la responsabilidad es suya y si
las cosas van mal será usted quien hará de responder. Recuerde que hay ciertos trabajos que a usted le
pueden parecer sencillos (especial mente si los ha venido realizando durante mucho tiempo), pero para otra
persona serán nuevos y por consiguiente le resultarán difíciles.
Una vez haya comprobado que la otra persona es capaz de hacer el trabajo (aunque, en el fondo de su
corazón, nunca llegue a creer que lo hace tan bien como usted), podrá concentrar sus esfuerzos en lasta reas
que las otras personas no pueden realizar. Eso es lo que supone estar en una posición de mando.
FORMACIÓN
En el área de la formación, la preparación es esencial, tanto si ha de relacionarse con personas difíciles como
si no. Ha de decidir a quiénes seleccionar y qué es lo que quiere que aprendan.
Asigne bastante tiempo a cualquier programa de formación, incluso más del que usted considere necesario.
Necesita tiempo para las explicaciones, demostraciones, preguntas e intercambio de opiniones con los
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participantes, y revisión o examen. Recuerde que no es muy eficaz someter a las personas a largas sesiones
de formación sin hacer suficientes pausas. Se ha demostrado que retenemos mejor lo que aprendemos al
inicio y al final de la sesión de estudio. Si divide la sesión en varios períodos cortos (preferiblemente de no
más de 30 o 40 minutos), estará proporcionando esos “inicios” y “finales”.
Si la tarea que debe aprender sobrepasa el nivel básico, divídala en secciones asequibles, explicando primero
la relación entre cada uno de ellas, después el porqué de la necesidad de conocerlas, y por último cómo
encajan dentro del esquema general. Permita al alumno asimilar y demostrar su comprensión de cada sección
por separado. Dele la oportunidad de participar, en lugar de limitar su papel al de simple oyen te. Anímele a
utilizar tantos sentidos como pueda durante la sesión de formación, puesto que ello le permitirá retener más
cosas. Se ha demostrado que tras un lapso de tres días, recordamos el 10 % de lo que hemos escuchado, el
20 % de lo que vemos y el 65 % de lo que hemos visto y escuchado.
No sólo se ha de asegurar de que concede el suficiente tiempo para el proceso de formación, sino que es
mejor no lanzar toda la información de golpe sobre el receptor. Comuníquele que va a aprender algo nuevo,
puesto que ello le dará tiempo para que pueda prepararse mentalmente No ejerza demasiada presión
diciendo: “Quiero que aprendas tal, tal y tal vez en diez minutos”. De lo que se trata es que comprenda todo el
compendio.
Ponga el mayor esmero en evitar las distracciones como el ruido excesivo, una temperatura ambiental
demasiado alta o baja, un teléfono que no deja de sonar o que se estén haciendo muchas otras cosas a la
vez. Ésta es la razón por la que muchas empresas prefieren que los cursos de formación se realicen fuera
sus instalaciones.
También tendrá que aceptar que todos somos distintos y que algunas personas aunque sean inteligentes, son
más lentas que otras a la hora de aprender. Nada puede cambiar este hecho; en realidad, si trata con alguien
que está nervioso o que no tiene confianza en sí mismo y da muestras de impaciencia no hará más que
empeorar la situación.
Como es natural, la persona a la que intenta formar cometerá algunos errores, probablemente usted también
se equivocaría al principio. Siempre que éstos no sean garrafales, las equivocaciones pueden ser una parte
positiva del proceso de aprendizaje; esto ayudará a que la persona se dé cuenta de lo que no debe hacer y a
recordar más fácilmente lo que sí ha de hacer. Al mismo tiempo, se le puede enseñar a corregir cualquier otro
error que pueda cometer en el futuro
Para evitar problemas cuando se forma a los de más, utilice las siguientes pautas:
• . Tómese su tiempo para decidir quién ha de recibir la formación y en qué materia.
• . Prepárese bien, incluyendo material visual y dejando lugar a la participación siempre que sea posible.
Haga que sea ameno para ambas partes.
• . Explique la importancia de lo que se está enseñando y cómo se relaciona con el concepto global.
• . Divida el tema en secciones comprensibles.
• . Si quiere fomentar el entusiasmo entre los participantes, usted también ha de sentirlo.
• . Cambie de ritmo y de método de enseñanza para mantener la atención de los participantes.
• . Deje mucho tiempo para las preguntas y res puestas.
• . No empiece la segunda parte hasta estar seguro de que todo el mundo ha comprendido la primera
parte.
• . Utilice los errores positivamente.
LA MOTIVACIÓN
Si usted se encuentra en una posición de mando, parte de su trabajo consiste en motivar a quienes les
rodean. Sin una buena motivación, las cosas no funcionarán del mismo modo; en realidad, empezarán a
deteriorarse. Lo positivo atrae a lo positivo, así como lo negativo atrae a lo negativo, por lo tanto la actitud que
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demuestre y el entusiasmo que sea capaz de generar es de vital importancia si desea ver esa misma actitud
en los otros miembros de su equipo.
Recuerde que todo aquel que haga un esfuerzo para hacer algo bien, desde el niño que pone la mesa por
primera vez hasta el ingeniero que diseña un nuevo componente, merece que su esfuerzo sea reconocido. Si
no le da las gracias o halla otra forma de comunicarle que se valora lo que está haciendo, no es probable que
vuelva a poner el mismo empeño en el futuro. Hasta puede llegar a conseguir que se convierta en una
persona difícil. No piense que los demás se darán cuenta automáticamente de lo mucho que usted aprecia
sus esfuerzos; pocas personas leemos el pensamiento y, en cualquier caso, a todos nos gusta que nos lo
digan.
Del mismo modo que a veces usted considerará más apropiado delegar funciones, también se ha de ofrecer a
otros esa oportunidad. Esto no significa que les permita eludir sus tareas. Sin embargo, aprender a delegar
forma parte del desarrollo y se ha de fomentar siempre que sea posible.
Utilice técnicas didácticas para explicar a los de más cómo le gustaría que hicieran las cosas. Observando sus
habilidades empezará a tener más confianza en ellos. Ellos, a su vez, también se darán cuenta de que usted
reconoce lo que hacen y aumentará su confianza en sí mismos. Todos disfrutamos más de nuestro trabajo
cuando sabemos que lo estamos haciendo bien.
Aunque es esencial que exista alguna forma de supervisión, especialmente en las primeras etapas, in tente
hacerlo con discreción, de modo que nadie sienta que usted está rondando a su alrededor u observando todos
sus movimientos. No hay nada que ponga más nervioso o induzca más a la incompetencia incluso en los que
saben lo que hacen. Intente hallar ese deseado equilibrio entre estar disponible cuando se necesita su ayuda
y la observación forzada de los que realmente no la quieren.
Cuando surjan los problemas, puesto que es natural que asiera suceda, haga lo que pueda para ayudar a
encontrar soluciones con la mayor brevedad posible. Las discusiones o las situaciones conflictivas pueden
destruir la motivación y, si una persona se desmotiva, puede transmitir fácilmente ese sentimiento al resto del
grupo
EL LIDERATO
No existe un solo estilo de liderato correcto. El suyo irá en función del tipo de trabajo que realice y de la clase
de personas con las que haya de tratar. El liderato no es el mismo para la presidenta del instituto regional de
la mujer que para alguien que esté al cargo de un grupo de jóvenes delincuentes. De acuerdo con la situación
habrá de elegir, entre uno de los tres tipos principales, cada uno con sus aspectos positivos y negativos. Estos
tipos (y sus factores positivos y negativos) son:
El comandante
Este tipo de jefe da órdenes y espera que éstas sean obedecidas inmediatamente. Rara vez brinda la
oportunidad para que exista comunicación o que se puedan hacer preguntas y, de hacerlo, no es pro bable
que preste demasiada atención a lo que se ha dicho.
Factores positivos
• Sus métodos obtienen una respuesta inmediata.
• Puede que a corto plazo sean eficaces.
• Transmite un sentimiento de seguridad a las personas con actitud negativa.
Factores negativos
• No se fomenta la comunicación.
• Las personas a las que dirige pueden sentirse frustradas al no tener la oportunidad de contribuir.
• Es probable que pronto se sienta aislado.
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El instigador
Éste es el tipo de persona que sabe poner en mar cha las cosas. Suele informar a los demás de cuál es el
objetivo básico y les deja desarrollar las tareas y métodos por sí mismos. Prefiere estar lo más apartado
posible del proyecto.
Factores positivos
• Este método permite que las personas desarrollen su propio potencial.
• Puesto que eligen por sí mismos, es fácil que el grado de compromiso de los miembros del grupo sea
elevado.
Factores negativos
• Es probable que se necesite mucho tiempo para todos los proyectos.
• La falta de una dirección clara puede desencadenan sentimientos de inseguridad dentro del grupo.
El negociador
Este tipo de líder implica a otras personas en cualquier etapa del proyecto. Incita activamente a la interacción
con preguntas y sugerencias. Le gusta que los demás contribuyan con sus propias ideas, las cuales juzgará
según sus aptitudes personales y pondrá en práctica si considera oportuno dar crédito al instigador. A pesar
de todo, sigue asumiendo la responsabilidad de la tarea que tiene entre manos.
Factores positivos
• Puesto que participan activamente en todas las etapas, es muy probable que los miembros de su
equipo tengan mucha más motivación y entusiasmo.
• Se fomenta la buena comunicación.
• Los miembros del grupo aprenden a utilizar su propia iniciativa.
Factores negativos
• La diversidad de opiniones puede ocasionar que se requiera más tiempo para completar el proyecto.
• Un exceso de diálogo puede hacer que los participantes pierdan de vista el objetivo principal. Puesto
que pueden hacer preguntas y sugerencias, puede que el número de respuestas sea tal que se cree
confusión.
• Aunque el comandante, el instigador y el negociador tengan todos cualidades positivas y negativas, el
negociador es quien tiene mayores posibilidades de rodearse de un buen grupo de trabajo, por lo tanto
es mejor modelo que se puede seguir.
LAS DIFICULTADES A LAS QUE UN LÍDER HABRÁ DE ENFRENTARSE

Por muy bueno que sea un líder teóricamente, le seguirán afectando las personas difíciles con las que tenga
que relacionarse.
Las personas potencialmente conflictivas o con problemas de actitud
Estas personas conflictivas pueden actuar con agresividad, pero dado que las personas agresivas suelen
tener mucha energía y ser bastante ambiciosas, vale la pena seguir trabajando con ellas, Un buen punto de
partida es averiguar por qué sienten la necesidad de actuar como lo hacen, y hallar algún modo de cambiar
esa actitud.
¿Por qué?
• . Una mala imagen de sí mismos. Quizá sienten que son de una clase más baja o su nivel de
formación es inferior.
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• . Puede que consideren que las tareas y labores que se les asignan no están a la altura de su
capacidad.
• . Se sienten como extraños (a lo mejor por su raza, cultura, rasgos de la personalidad, acento,
etcétera). Esto no necesariamente implica que sean trata-, dos de ese modo, aunque es una
posibilidad que tener en cuenta.
• ¿Qué se puede hacer?
• . Reunirse con ellos y comentarles lo que le gustaría que hicieran, explicarles cómo sus funciones
encajan dentro de la idea general del proyecto y la importancia que tiene su aportación.
• . Comunicarles las expectativas que tiene pues tas en ellos y la confianza que tiene en su capacidad
para conseguirlo, gracias a su formación, experiencia y al tipo de personas que son.
• . Fomente la comunicación y escuche lo que dicen, dé muestras de que está dispuesto a incorporar
cualquier sugerencia válida.
• . Haga todo lo posible para crear unidad en el grupo y fomentar la cooperación, de modo que se
sientan como una parte integrante del proyecto.
• . Demuestre que aprecia genuinamente su trabajo. Si trata de este modo a una persona potencial
mente agresiva, es probable que en el futuro se entregue de lleno a las tareas que les asignen.
• . Anímeles a que asciendan en el escalafón laboral y ofrézcales su ayuda para conseguirlo
AQUELLOS A QUIENES NO LES GUSTA EL CAMBIO
Hay algunas personas que sienten un rechazo natural hacia los cambios, ya sean los que conciernen a sus
funciones, o los que se refieren a los métodos generales empleados. Este tipo de personas frena el resto de
todo un proyecto.
¿Por qué?
• . Sus experiencias pasadas pueden hacer que sientan inseguridad hacia todo.
• . Puede que tengan buenas razones para estar en contra de un cambio en un área que ellos
consideran válida (tanto si acaban demostrándolo como si no).
• . Quizá sean pensadores lentos y les cueste asimilar las ideas que consideran nuevas o diferentes.
¿Qué se puede hacer?
• Preparar bien el terreno con antelación, Escribir una lista de los cambios propuestos, citando las
ventajas y las desventajas, y dársela en cuanto tenga oportunidad de hacerlo.
• . Intente pensar en las objeciones que puedan poner y responda a las preguntas antes de que se las
hagan.
• Reúna a todos los miembros de su equipo que sean así y revise la lista, señalando los aspectos
positivos y negativos de cada uno de los cambios. De este modo, cuando vean que no está intentando
engañar- les, se ganará su confianza.
• Pida opiniones y escuche atentamente lo que tienen que decir.
• No les ponga en ridículo si le comunican sus te mores y dudas; tórneles en serio, procure
tranquilizarles y darles confianza.
• Si surgen objeciones, asegúrese de que éstas sean específicas y detalladas, en lugar de ser
indicativos generales de desacuerdo. Esto les ayudará a pensar en lo que están diciendo y a
reflexionar en su actitud en general.
• Procure hallar un medio de superar las objeciones. Si no puede, cite todos los beneficios posibles e
intente ganar su apoyo de este modo.
Pág. Nº 65
• Recuerde que, aun cuando se hayan realizado los cambios, a este tipo de persona le llevará algún
tiempo aceptarlos plenamente, por lo que es posible que tenga que estar al tanto de la situación
durante un tiempo.
LOS QUE RETRASAN LAS COSAS
Algunas personas posponen las cosas y tardan tanto en ponerse en marcha que impide que los de más hagan
su tarea.
¿Por qué?
• . Por miedo a equivocarse (quizá debido a sus experiencias pasadas).
• . Por falta de fe (justificada o no) en la calidad de la formación que han recibido.
• . Porque son del tipo de personas incapaces de tomar decisiones.
• . Suponiendo que estas personas no estén obstaculizando las cosas deliberadamente, tendrá que con
firmar que han comprendido lo que usted desea de ellas.
• . Ofrecer más formación si lo considera oportuno
• . Pruebe a observarlos en acción a fin de hacerse una idea de dónde residen sus dificultades.
• . Anímeles a que se sientan como un miembro r más del equipo. Recuérdeles que entre los miembros
del grupo hay una gran confianza.
• . No se olvide de felicitarles cuando mejoren.
LOS QUE PIERDEN EL TIEMPO
Por una parte están las personas que pierden el tiempo deliberadamente porque no quieren hacer su trabajo.
Por otra, están los que se despistan fácilmente y acaban haciendo otras cosas que no son las que se supone
que han de hacer.
¿Por qué?
• . Quizá nadie les explicó bien las normas; por consiguiente, no están muy seguros de lo que han de
hacer. También puede ser que la persona que les dio las explicaciones diera por supuesto que le
habían entendido, cuando en realidad no fue así.
• . No comprenden el hecho de que en los negocios el tiempo es oro. Como reciben el mismo salario al
final del mes o de la semana, no tienen en cuenta el coste real de cualquier proyecto.
• . Alegan que “todo el mundo hace lo mismo”, y sus diez minutos de pausa para el café se convierten
en veinte sin darse cuenta de que diez minutos diarios dos veces al día suman casi dos horas de
trabajo perdidas a la semana.
• . Asegurarse de que entienden que el tiempo perdido cuesta dinero. Si no se trata de una situación
laboral, puede explicarles que malgastar el tiempo impide que tanto ellos como los demás puedan
hacer otras cosas.
• . Hágales ver que es injusto y molesto que obstaculicen el trabajo de los demás.
• . Utilice el enfoque del “palo y la zanahoria” dejando claras las consecuencias de su pérdida de tiempo,
tanto si significa que ellos tendrán menos oportunidades para hacer lo que realmente desean como
que no se les tendrá en cuenta en las promociones, pagas extras, etcétera.
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LOS QUE SE AUSENTAN MÁS DE LO QUE DEBIERAN
En todas las áreas, las escuelas, los negocios, los comités, etc., siempre hay personas que parecen
aprovechar la menor oportunidad para ausentarse. Mientras una persona se meterá en la cama tan pronto
como empiece a estornudar, otra se arrastrará al trabajo con 40º de fiebre, probablemente porque piensa que
nada funcionará si no está ella para controlar las cosas. Aunque no es recomendable exhortar a nadie para
que imite este tipo de comportamiento, puesto que si contagia a toda la oficina el trabajo no se hará, el caso
que nos preocupa es el primero.
¿Por qué?
• . A algunas personas les afecta tanto el estrés y la presión que tienen a su alrededor que se vuelven
negativas y se sienten indispuestas con facilidad, a pesar de que no les pase nada físicamente.
• . Están las que tienen derecho a una baja por enfermedad pagada, y algunas (afortunadamente una
minoría) ven esto como unas vacaciones extras y se aseguran de tomárselas.
• . Las personas que son muy nerviosas pueden tener tanto miedo de hacer mal las cosas que se alejan
de la situación esperando a que ésta se haya resuelto por sí misma para cuando vuelvan.
• . Lo primero es intentar descubrir la causa del absentismo, especialmente cuando sospecha que en
realidad no se debe a enfermedad. Compruebe si puede establecer algún factor regular: ¿es siempre
el mismo día de la semana?, ¿es cuando tiene que hacer un cierto tipo de trabajo o estar en contacto
con la misma persona?
• . Si el ausentismo se repite con frecuencia, pruebe a llamar a su casa durante el día. Puede decir que
llama para ver cómo se encuentra y para tener una idea de cuándo va a volver. Si nunca hay nadie
que conteste al teléfono, tiene razones para sospechar.
• . Fomente un espíritu de equipo de modo que todos sientan que son importantes en el proyecto, así es
menos probable que estas personas defrauden a las demás.
• . Actualmente muchas empresas están introduciendo el asesoramiento de personal como medio para
combatir el ausentismo. Este servicio de asesoramiento suelen llevarlo a cabo asesores externos, en
lugar de algún miembro del personal de la propia empresa o el encargado de recursos humanos. La
razón para ello, especialmente en momentos en los que se está remodelando la plantilla, es que los
trabajado res son reacios a confiar en un asesor “interno”, puesto que no quieren que piensen que son
débiles (y por consiguiente los primeros de la lista cuando se consideren los despidos). Además, suele
ser más fácil hablar con un completo extraño que con alguien que conoce a tus compañeros y amigos.
Las empresas partícipes han descubierto que el absentismo ha disminuido de forma espectacular (y
que la eficacia y motivación de los trabajadores por lo general ha aumentado notablemente).
• . Haga un seguimiento de las personas que faltan al trabajo a menudo. Si descubre que alguien ha
faltado por “enfermedad” ocho veces distintas este año, es que hay un problema. Esto no significa que
tenga que actuar subrepticiamente; al contrario. Puede citar a la persona en privado y, si el problema
resulta ser cierto, puede ayudarla orientándola sobre el modo más indicado para conseguir ayuda. Por
otra par te, si realmente hay mala intención, sabrá que usted se ha percatado de ello y que está
llevando la cuenta
LOS QUE TIENEN PREJUICIOS CONTRA USTED
Todavía hay personas que buscan cualquier razón para estar resentidas contra las figuras de autoridad. Antes
de que usted se tome esta situación como algo personal, observe si tienen esa misma actitud hacia cualquier
otro que ocupe un cargo similar al suyo.
Pág. Nº 67
¿Por qué?
• . Quizás estas personas han crecido con prejuicios negativos relacionados con el sexo, la raza, la
edad, etc. Los prejuicios raciales se pueden manifestar de dos formas: alguien que pertenece a una
mino ría étnica puede creer que le han pasado por alto in justamente en una promoción, mientras que
otro que tenga una visión fanática estará resentido al ver que una persona de un grupo minoritario está
por encima de él, Del mismo modo, no son sólo los hombres a quienes les desagrada la idea de que
su supervisor sea una mujer; también hay mujeres que se aferran al viejo concepto de que los
hombres son los que han de estar al mando.
• . Un hombre o una mujer mayor pueden estar re sentidos por recibir órdenes de un directivo bastante
más joven que ellos.
• . Si ha recibido un ascenso dentro de su grupo, alguno de sus compañeros puede creer que él era más
adecuado para ese puesto.
• . Hable con esa persona en privado y pídale que le explique su actitud y, si es personal, que le aclare
los motivos. Este puede ser un buen ejercicio ya que, i si es nuevo en el puesto, puede dar una
impresión muy distinta de la que usted pretende. Si la otra persona no puede darle una razón válida,
tendrá que ponerle entre la espada y la pared, de modo que no pueda seguir comportándose de esa
manera en el futuro sin ser muy consciente de su actitud y conducta.
• . Si existe algún prejuicio, intente averiguar cuál es. Por ejemplo, en una compañía estuve investigando
el caso de un hombre al que no le agradaba que hubieran puesto a una mujer como encargada del
equipo. Sentía que si ella le alababa era porque estaba sien do condescendiente, pero también se
molestaba si no reconocía sus habilidades. Sólo cuando ella habló personalmente con él, el hombre se
dio cuenta de que la estaba poniendo en una situación muy difícil, en la que era imposible que le
reconociera que hacía algo bien.
LOS QUE COMETEN ERRORES HABITUALMENTE
Todos cometemos errores de tanto en tanto, pero lo que estamos buscando aquí es el patrón de las
equivocaciones reiteradas.
¿Por qué?
• . Quizás estas personas no recibieron una buena formación o su formador no les dio la oportunidad de
hacer preguntas, con lo cual tienen unos puntos de referencia equivocados.
• . ¿Es tan monótono su trabajo que se han aburrido de él?
• . Puede que sencillamente tengan demasiado trabajo y, en su desesperado afán de complacer, lo
hacen de prisa y corriendo y siempre se equivocan.
• . A veces hay demasiadas personas dándoles órdenes a la vez y no saben quién tiene prioridad, pero
no dicen nada porque no les gusta quejarse.
• . Si su concentración no es buena y tienen cerca una persona que las distrae (ya sea en el trabajo, en
casa o en el colegio), es fácil que pierdan el hilo de lo que están haciendo,
• . En primer lugar, ha de ser consciente de que pocas personas se distraen deliberadamente para hacer
mal el trabajo y normalmente es fácil distinguir a las que lo hacen por su actitud general.
• . Utilice su poder de observación y controle la situación.
• . Hable con la persona en cuestión y pregúntele si tiene algún problema en particular, aunque no esté
relacionado con el trabajo. Recuerde la fórmula positivo negativo positivo empiece diciendo algo agra
dable o un cumplido (“Me doy cuenta de todo el esfuerzo que estás haciendo“), luego identifique el
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problema (“pero parece que últimamente has cometido muchos errores”); por último, teniendo presente
que no es buena política dejar a alguien con un sentimiento negativo, termine con un comentario
positivo (“Una vez hayas resuelto el problema, sé que obtendrás excelentes resultados”).
• . Ofrezca más formación o dé más instrucciones si la otra persona cree que lo necesita.
• . Si tiene cerca a alguien que la distrae, dígale que hablará con esa persona (si es oportuno) para
reorganizar las cosas a fin de que no tengan que relacionarse demasiado durante las horas de trabajo.
• . Si cree que está sobrecargada de trabajo, dígale que entiende su postura y que hará todo lo que
pueda para ayudarla, ya sea temporal o permanentemente.
• . Si las equivocaciones se deben a una excesiva falta de cuidado, explíquele la importancia de su
trabajo y el papel que desempeña en el conjunto de la empresa. Apele a su sentido del orgullo para
que haga bien las cosas.
LAS PERSONAS QUE SON DEMASIADO DESORDENADAS
Aunque para realizar un buen trabajo no es necesario que todo esté meticulosamente ordenado y pulcro,
demasiado desorden puede crear el caos en un tiempo relativamente corto.
¿Por qué?
• . Sencillamente esas personas puede que no se den cuenta de que el orden es importante. Siempre se
encontrará con la persona que dice «Sé dónde tengo todas las cosas», ¡hasta que usted le pide que
encuentre algo!
• . Reina semejante caos que ya no pueden enfrentarse a la gigantesca tarea de limpieza que sería
necesaria para volver a ponerlo todo en orden.
• . Tienen la moral baja y se sienten negativas, quizá porque no les gusta su trabajo o creen que no lo
hacen bien.
• . Explíqueles que aunque necesitemos tener a mano a todas las cosas durante el día, una mesa muy
enredada indica una mente bastante desordenada y en realidad es mucho más difícil pensar con
claridad cuando te encuentras ante un caos absoluto.
• . Anímeles a ordenar las cosas sugiriéndoles que cada día acaben cinco minutos antes y empleen ese
tiempo para arreglar su zona de trabajo.
• . Recuérdeles que, si se ponen enfermos, otra persona tendrá que sustituirles y cuanto más
desordenado esté su puesto más dificultará la tarea de su sustituto.
• . Vea si puede descubrir alguna razón para l caos. ¿Intentan parecer más ocupados de lo que en
realidad están, o creen que si pasan mucho tiempo bus cando cada cosa podrán evitar algunas de las
presiones del trabajo?
• . ¡Asegúrese de dar buen ejemplo! No se puede quejar del desorden de los demás si su propia área de
trabajo está llena de montones de papeles.
CONFLICTOS DE PERSONALIDAD
Los roces entre dos o más personalidades dentro de un equipo no sólo afectan a las personas in
mediatamente implicadas, sino también a todos los otros miembros que lo componen. Bajará la moral,
repercutirá en el trabajo y la producción disminuirá
¿Por qué?
• . Dos personas se pueden desagradar entre sí, tanto si tienen una buena razón para ello como si no.
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• . Puede haber estado trabajando con alguien en el mismo plano y, de pronto, un día usted pasa a ser
su supervisor.
• . Una persona puede estar atravesando un momento difícil en su vida privada, lo cual es probable que
le afecte en el plano psicológico y que le lleve a actuar con insensatez hacia una o más personas.
• . Reúna a las dos partes afectadas e intente persuadirlas para aclarar sus diferencias con tranquilidad
delante de usted. Sí usted también es una de las partes implicadas, recuerde que no puede forzar a
nadie a cambiar y, aunque resulte difícil, siempre puede cambiar su propia conducta si así lo desea.
Procure no personalizar el asunto; ser objetivo y justo es uno de los requisitos imprescindibles para un
liderazgo, positivo.
• . Si le acaban de ascender, diríjase a todos los antiguos compañeros uno por uno, explíqueles que
necesitará su colaboración y pregúnteles si puede contar con su apoyo. La mayoría estarán dispuestos
a dárselo y pronto se dará cuenta si va a tener problemas con alguno de ellos.
• . Si alguien tiene problemas psicológicos, intente que reciba la ayuda de algún terapeuta fuera de la
empresa.
Nunca es fácil estar en un puesto de mando, pero no existe problema al que no se pueda hacer frente siempre
que se haga con delicadeza. Se enfrentará a muchos retos, pero irá ganando confianza y destreza con cada
persona a la que haya de tratar.
GUÍA PASO A PASO PARA TRATAR CON LAS PERSONAS DIFÍCILES

COMPRÉNDASE A SÍ MISMO Y A LOS DEMÁS
Estudie sus reacciones frente a los demás: ¿siguen unas mismas pautas? No se deje manipular, sobre todo
por alguien que sea difícil con todo el mundo. Sentir ira es natural; es su forma de expresarla lo que puede
hacer daño o ayudar. ¿Es usted quien siempre acaba herido por su propia ira?
Reflexione sobre su respuesta a la ira (justificada o no) y a las críticas de los demás. Piense también en sus
propias actitudes: ¿tiene siempre una actitud negativa? Intente enumerar los aspectos positivos y negativos
de su vida. Enumere las cosas que le gustan de usted,
Puede que también desee pensar en sus emociones: ¿le cuesta expresar sus sentimientos, los buenos y los
malos? ¿Es del tipo de persona que no se contiene y dice lo que siente sin tener en cuenta el efecto que sus
palabras tienen sobre los demás?
Compruebe su tipo de personalidad para ver dónde puede necesitar un cambio, Si no tiene una buena imagen
de sí mismo o su autoestima es baja, piense en las relaciones importantes que tuvo en la infancia, con los
padres, los profesores u otras personas próximas a usted. Trate de comprender el vínculo entre es tas
relaciones y su actual opinión de sí mismo.
Recuerde que esa imagen no es fija; usted tiene la capacidad para cambiarla. No pase demasiado tiempo
pensando en sus fracasos, aunque sí es conveniente que recuerde todos sus éxitos por pequeños que sean.
Practique las técnicas de visualización para crear sus propios éxitos en el futuro.
TIPOS DE CONDUCTA
Hay tres tipos de conducta principales: agresivo, pasivo y asertivo. Ha de centrarse en ser una persona
asertiva.
La persona agresiva
• . Trata de satisfacer sus necesidades.
• . Le gusta el sentimiento de poder, pero en el fondo sabe que se está aprovechando de los demás.
• . Repite constantemente que tiene razón, pero oculta un sentimiento de inseguridad y d duda.
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• . Suele estar sola, puesto que su conducta aleja a demás; no obstante, nunca admitirá que necesita
amigos.
• . Suele ser enérgica, pero con frecuencia de una forma destructiva.
• . En realidad, no se gusta a sí misma, por lo tan o crea un ambiente negativo a su alrededor.
• . Tiene la capacidad de desmoralizar y humillar a los demás
• . Se la puede reconocer por su típico lenguaje verbal y corporal
La persona pasiva
• . Los demás se aprovechan de ella fácilmente (además, fomenta esta actitud).
• . Suele tener sentimientos de inseguridad y de inferioridad, que se refuerzan siempre que entra en
contacto con una persona agresiva.
• . Está enfadada consigo misma porque sabe que los demás se aprovechan de ella.
• . Es una experta en ocultar sus sentimientos.
• . Es tímida y reservada cuando está con otras personas.
• . No sabe aceptar cumplidos.
• . Se agota y no tiene mucha energía ni entusiasmo para nada.
• . Su actitud acaba irritando a los demás.
• . Absorbe la energía de los demás.
• . Se la puede reconocer por su típico lenguaje corporal y verbal.
La persona asertiva
• . Se preocupa por sus derechos y por los de los demás.
• . Por lo general, acaba consiguiendo sus metas.
• . Respeta a los demás, está dispuesta a negociar y a comprometerse cuando lo considera oportuno.
• . Cumple siempre sus promesas.
• . Puede comunicar sus sentimientos de tal modo que, incluso cuando son negativos, no fomenta el re
sentimiento.
• . Se siente en paz consigo misma y con los que la rodean.
• . Está preparada para asumir riesgos y, si no funciona, acepta que los errores formen parte del proceso
de aprendizaje.
• . Reconoce sus fracasos y sus éxitos.
• . Es entusiasta y motiva a los otros.
• . Se siente bien consigo misma y hace sentirse bien a los demás.
• . Se la puede reconocer por su típico lenguaje verbal y corporal.
Puede empezar a ser una persona asertiva encargándose primero de los problemas pequeños y
recompensándose por sus logros. La visualización creativa le puede ayudar: piense en situaciones en las que
no ha actuado positivamente y pregúntese qué es lo que cambiaría en el futuro.
Recuerde que una persona asertiva puede hacer lo siguiente:
• . Expresar sentimientos positivos.
• . Expresar sentimientos negativos.
Pág. Nº 71
• . Decir no.
• . Dar su sincera opinión.
• . Decir que está enfadada cuando está justificado.
• . Defender sus derechos a la vez que permite que los demás defiendan los suyos.
• . Establecer metas y estar dispuesta a trabajar para conseguirlas, aunque se tengan que modificar
durante el proceso.
• . Dar cumplidos sinceros y también saber aceptarlos.
• . Elegir cómo le gustaría cambiar y hacer el es fuerzo para conseguirlo.
• . Ser una buena comunicadora.
• . Desarrollar la habilidad de negociar, compro metiéndose cuando sea necesario y apropiado.
• . Aprender a hacer frente a los desdenes.
• . Comprender que hay dos tipos de críticas, justas e injustas, y luego:
- pasar de las que son injustas,
- estar de acuerdo con las justificadas (pero no responder a las que son opiniones personales)
- si la crítica está justificada en parte, responder sólo en relación a esa parte.
- si la crítica es personal, intentar responder con una pregunta.
TIPOS DE PERSONAS PROBLEMÁTICAS
No puede cambiar a las personas, pero puede aprender a tratarlas.
La persona del tipo 1 (véase la clasificación ya hecha) siempre se preocupa de sí misma, desoyendo
las opiniones y los sentimientos ajenos.
¿Qué puede hacer?
• . Pídale una cita para hablar con ella.
• . Intente que tenga una buena predisposición para hablarle.
• . Explíquele lo que hace y dígale que está seguro de que no es con mala intención.
• . Ofrézcale ayuda para cambiar esa conducta.
La persona del tipo 2 te hace sentirte negativo y deprimido, suele ser insegura y tener una mala
imagen de sí misma.
¿Qué puede hacer?
• . No se disculpe ni le dé la razón.
• . Procure no reaccionar con brusquedad.
• . Haga una pregunta asertiva.
• . No haga caso de las fanfarronadas.
La persona del tipo 3 es agresiva y ruidosa, es pro bable que dé patadas en el suelo, golpee la mesa,
grite, etc., e intente salirse con la suya, peri también suele ser una pensadora lógica. Es buena
resolviendo problemas pero se precipita en las decisiones y luego se aferra a ellas.
¿Qué puede hacer?
• . Plántele cara, pero evite el enfrentamiento.
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• . Dígale que no está de acuerdo con ella, pero pídale que le explique sus opiniones.
• . No deje que le interrumpa.
• . Procure no parecer débil o estar enfadado.
• . Mantenga el contacto visual e intente que su lenguaje corporal sea asertivo.
La persona del tipo 4 prefiere criticar a los demás por la espalda en lugar de decir las cosas a la cara.
Le gusta hacer chistes a costa de otros y le encanta tener audiencia.
¿Qué puede hacer?
• . Procure que se quede solo para que no tenga audiencia.
• . Pregúntele si pretendía hacer daño.
• . Si se ha enterado de lo que ha dicho a través de un tercero, pídale a esa persona que le dé más
detalles; luego hable con quien ha hecho el comentario y pregúntele si realmente quería decir lo que
dijo.
• . Pídale que en el futuro le diga sus comentarios personalmente y en privado.
La persona del tipo 5 empieza siendo agradable, pero de pronto pierde el control; cualquier ligera
presión hace que se sienta amenazada e insegura y necesita ser la primera en atacar.
• . Mantener el contacto visual y permanecer en silencio hasta que se vaya calmando.
• . Dígale que le interesa lo que tenga que decirle.
• . Busque un lugar para estar a solas y dele tiempo para que se apacigüe.
• . Pregúntele qué es lo que le preocupa.
• . Ofrézcale ayuda y, si la acepta, cumpla con su palabra.
La persona del tipo 6 (A y B) nunca puede decidirse; la 6A cree que es más eficiente que nadie y no
confía en las habilidades de los demás; la 6B quiere ayudar, pero tiene miedo de hacer algo mal.
¿Qué puede hacer?
• . A la 6A le ha de dar una fecha límite y explicar le la razón con toda suerte de detalles.
• . Averigüe por qué está preocupada la 6B, hable de sus problemas con ella, ofrézcale su apoyo cuando
crea que tiene razón.
La persona del tipo 7 es muy depresiva. Siempre piensa que va a suceder lo peor y nunca le gustan las
ideas nuevas, pero tampoco es capaz de ofrecer otras alternativas.
¿Qué puede hacer?
• . No malgaste el tiempo en discusiones.
• . Procure que no le transmita su actitud negativa.
• . Pregúntele por qué se siente de ese modo.
• . Pídale que sugiera una solución.
• . Averigüe cuáles son sus mayores temores.
• . Dígale que intenta seguir adelante y que lo hará solo si es necesario.
La persona del tipo 8 es la que cree que todos los demás o todas las cosas tienen la culpa menos él.
Se siente impotente para cambiar nada y suele amargar la vida de todos los que la rodean.
¿Qué puede hacer?
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• . No le dé la razón, ni se disculpe, ni dé excusas.
• . Intente conducirla a una actitud propicia para resolver problemas.
• . A la mínima oportunidad interrumpa sus charlas negativas, repita lo que ha dicho (pero sólo las
críticas, no sus opiniones, que no habrá de tener en cuenta).
• . Haga preguntas que favorezcan la solución de los problemas y compruebe si le puede ofrecer una
solución positiva.
La persona del tipo 9 es la que espera que, si no dice nada, los demás dejarán de hacerle preguntas.
Guarda silencio intencionadamente, ya sea para 1) ejercer poder, o 2) porque está verdaderamente con
fundida.
¿Qué puede hacer?
• . Inicie la conversación lo antes posible.
• . Comience con un comentario trivial y haga que se sienta cómoda.
• . Hágale una pregunta directa.
• . Permanezca en silencio todo lo que pueda, manteniendo un lenguaje corporal amistoso y abierto.
• . Si tiene que romper el silencio, no lo haga cambiando de tema; sencillamente, coméntele lo ridícula
que le parece la situación.
• . Luego, si es necesario, vuelva a permanecer en silencio.
• . Si empieza a hablar no la interrumpa.
• . Si parece nerviosa, dígaselo y pregúntele el por qué.
• . Comuníquele lo que usted intenta hacer y ponga una fecha límite para que le diga lo que le preocupa.
La persona del tipo 10 cree que lo sabe todo mejor que nadie. Aunque por lo general es minuciosa y
eficiente en el trabajo, es un desastre en las relaciones personales porque es agresiva y déspota.
¿Qué puede hacer?
• . Asegúrese de que se ha preparado la conversación antes de hablar con ella.
• . Pídale una explicación detallada, escuche atentamente y parafrasee lo que le dice.
• . Sugiérale que en d futuro le gustarla poder comentarle sus problemas.
• . Cuestiónese si merece la pena trabajar o tener una relación personal con este tipo de persona.
La persona del tipo 11 cree que lo sabe todo mejor que nadie, pero no es así. Está deseosa de ganar el
respeto y la amistad de los demás, pero no está real mente dispuesta a hacer ningún esfuerzo.
¿Qué puede hacer?
• . Trate con ella en privado.
• . Exponga su visión de los hechos, permitiéndole que pueda quedar bien.
• . Si no tiene más remedio que hacerlo delante de los demás, llene el silencio con algún comentario
para suavizar la situación.
La persona del tipo 12 es agradable y amable, pero no se puede confiar en ella. Anhela agradar y ser
necesitada, por lo que acepta hacer cualquier cosa. Realmente intenta hacer lo que ha prometido, pero
como quiere hacer tantas cosas se ve desbordada y no puede cumplir.
¿Qué puede hacer?
• . Dígale que le cae bien como persona.
• . Hágale cumplidos (siempre que sean ciertos).
Pág. Nº 74
• . Dígale que valora su opinión y pídale que le dé ideas.
• . Trate de descubrir sus verdaderos sentimientos.
EN SU TRABAJO, EN LA VÍA
Y EN SU VIDA,
MANTÉNGANSE SIEMPRE
ACTIVO Y ASERTIVO
Pág. Nº 75

Cómo Tratar Con Personas Difíciles

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CÓMO TRATAR CON PERSONAS

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