Gestion Del Ciclo de Un Proyecto Manual Base

Programa IILA SICA
de Alta Formación iila

MANUAL
Gestión del ciclo
del proyecto
Enfoque integrado y marco lógico
CURSO DE ALTA FORMACIÓN

PARA CUADROS DIRIGENTES
DEL SICA
3
Este manual se basa en el homómino material elaborado por un
grupo de trabajo de la Comisión Europea en el 1993 y actualizado en
2004.
El grupo ha contado con los comentarios y las sugerencias de los

servicios de la Comisión encargados del establecimiento de la ayuda
comunitaria, así como de otros expertos de los Estados Miembros o de
las administraciones de los países en desarrollo que han participado en
los trabajos y seminarios preparatorios.
4
Índice
I. INTRODUCCIÓN....................................................................................................6
1. PRÓLOGO: ¿CÓMO MEJORAR LA GESTIÓN DEL CICLO DE UN PROYECTO? ...............6
2. EL ENFOQUE INTEGRADO.................................................................................. 8
2.1. LAS SEIS FASES DEL CICLO DE UN PROYECTO................................................9
Programación: . 9
Identificación:....................................................................................................9
Instrucción: .. 10
Financiación: . 10
Ejecución:.......................................................................................................10
Evaluación:.....................................................................................................10
2.2 EL FORMATO DE BASE DEL PERFIL DE PROYECTO......................................... 11
3. EL MARCO LÓGICO ...12
4. LOS LÍMITES DEL MÉTODO DE GESTIÓN DEL CICLO DE UN PROYECTO....................14
4. EL MARCO LÓGICO...16
1. ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN.............................................................................16
1.1 INTRODUCCIÓN.....................................................................................16
1.2. ANÁLISIS DE PROBLEMAS.......................................................................17
5. ANÁLISIS DE OBJETIVOS .......................................................................19
6. ANÁLISIS DE ESTRATEGIAS....................................................................21
2. PLANIFICACIÓN ..23
7. INTRODUCCIÓN . .23
8. DESCRIPCIÓN DEL MARCO LÓGICO.........................................................25
9. LA LÓGICA DE INTERVENCIÓN................................................................27
10. LAS HIPÓTESIS.....................................................................................31
11. LOS FACTORES DE VIABILIDAD Y SOSTENIBILIDAD.................................. 35
2.6 LOS INDICADORES OBJETIVAMENTE VERIFICABLES Y LAS FUENTES DE
VERIFICACION......................................................................................................39
12. MEDIOS Y COSTES.................................................................................43
13. REVISIÓN FINAL . .44
3. APLICACIÓN DEL MARCO LÓGICO ....46
3.1 EL MARCO LÓGICO EN CASCADA.....46
3.2 El MARCO LÓGICO Y LAS RESPONSABILIDADES OPERATIVAS......................... 48
14. CALENDARIO DE ACTIVIDADES...............................................................49
15. SEGUIMIENTO.....................................................................................50
16. EL ENFOQUE INTEGRADO Y EL MARCO LÓGICO .......51
1. INTRODUCCIÓN . .51
17. EL FORMATO DE BASE Y LAS LÍNEAS DIRECTRICES ........52
18. LAS DIFERENTES FASES DEL PROYECTO .......59
Etapa 1: PREPARACIÓN ...60
5
Etapa 2: EJECUCIÓN........................................................................................62
Etapa 3: EVALUACIÓN......................................................................................63
3.4 SUCESIÓN DE LAS FASES........................................................................64
IV. ANEXOS...........................................................................................................65
Anexo 1: Glosario...................................................................................................65
Anexo 2: Cuadro "Decisiones que deben adoptarse"................................................... 65
GLOSARIO............................................................................................................ 66
Anexo 2................................................................................................................ 68
6
I. INTRODUCCIÓN
1. PRÓLOGO: ¿CÓMO MEJORAR LA GESTIÓN DEL CICLO DE UN PROYECTO?
Las experiencias de los diversos proveedores de fondos, tanto bilaterales como multilaterales,
demuestran lo difícil que es aprovechar el pasado para actuar mejor en el futuro. No obstante,
éste es precisamente el objetivo de la introducción de la Gestión del Ciclo de un Proyecto
(GCP).
Para alcanzar este objetivo es necesario analizar previamente las causas de las dificultades
que se deduzcan de los trabajos de evaluación. Dicho de otro modo: hay que intentar de
eliminar las principales deficiencias, que son casi siempre el origen de los malos resultados,
mediante una mejor "gestión del ciclo del proyecto" 1.
La experiencia revela que estas deficiencias son de dos tipos:
19. es posible que, durante la preparación y ejecución de las intervenciones, no se tenga

en cuenta uno o varios de los factores indispensables para que se realicen con éxito;
20. que, durante el ciclo de los proyectos, no exista la disciplina necesaria para tomar
las decisiones en los momentos oportunos.
En cuanto al primer punto, esto quiere decir que se omitan una serie de elementos, por
ejemplo:
•1 incorporar los proyectos dentro de un marco racional de política sectorial;

•2 definir de forma clara y realista los objetivos concretos que se desee alcanzar, que
deberán convergir siempre en la creación de beneficios duraderos para los grupos a los
que van dirigidas las intervenciones;
•3 distinguir, sin ambigüedades, entre estos objetivos y los medios para lograrlos;
•4 emplear las tecnologías apropiadas (utilizando, por ejemplo, los recursos que se puedan
renovar localmente);
•5 insistir en la protección del medio ambiente;

•6 respetar los valores socioculturales de las principales partes implicadas;
•7 reforzar la capacidad de gestión de los organismos, públicos o
privados, encargados del funcionamiento de las realizaciones;
1 El término "proyecto" se utiliza aquí en sentido amplio, de modo que incluye todos los tipos
de proyectos individuales, de programas complejos, de estudios, etc..
7
•8 poner énfasis en la buena "salud económica y financiera" de los proyectos, no
solamente durante su ejecución, sino, sobre todo, una vez finalizada;
•9 prevenir los riesgos que se vayan a correr.
Asimismo, y con ello nos referimos al segundo de los puntos mencionados anteriormente,
esto implica:
•10 que en el momento de la programación indicativa se aprueben "ideas de proyecto"

que no sean válidas;
•11 que los estudios de factibilidad no se basen en las conclusiones de ese

examen previo;
•12 que se proceda a la financiación sin haber estudiado el proyecto en

todos sus detalles al efectuar el estudio de factibilidad;
•13 que, durante la ejecución del proyecto, no se efectúe el monitoreo necesario para
saber en qué medida se alcanzan o no sus objetivos y la toma de decisiones que se impone
en consecuencia;
•14 reorientar la propia concepción del proyecto, incluidos sus objetivos, si al realizar
la evaluación se revelara necesario.
¿Es posible hacerlo mejor? Parece que sí.
Tomando como base las experiencias positivas realizadas con el método del marco
lógico por proveedores de fondos bilaterales y multilaterales y habida cuenta de las
discusiones entre los miembros del Comité de Ayuda al Desarrollo (CAD) de la OCDE, la
Comisión Europea se ha dotado de un instrumento denominado "Líneas Directrices de Gestión
del Ciclo de un Proyecto".
Este instrumento deberá inducir a todos los responsables de la concepción y

ejecución de los proyectos a tener en cuenta los elementos esenciales a lo largo de
todo el ciclo.
Es decir, desde la primera "idea" hasta la última "evaluación a posteriori" efectuada años
después de la realización de los proyectos.
Los documentos clave que acompañarán este ciclo serán estructurados según estos
elementos, que no variarán.
Por ello su observación simultánea y permanente durante todo el ciclo se ha denominado

"enfoque integrado". Estos elementos se integrarán en un sistema elaborado tras una larga
discusión que vincula la teoría a la práctica y que se denomina "el marco lógico".
Además, el método GCP integra los análisis de los factores de viabilidad y su influencia en
las actividades y en la factibilidad del proyecto en preparación.
Otro aspecto del método propuesto; la participación activa de las personas

encargadas de decidir, planificar y llevar a cabo el proyecto en una fase preliminar (la
fase de identificación) es una condición muy importante para obtener buenos
resultados en los proyectos o programas
8
y disminuir el tiempo de preparación una vez alcanzado un consenso que sirva de base.
Es evidente que lo único que pretende el Método de Gestión del Ciclo de un

Proyecto es servir como un instrumento relativamente sencillo que ayude a
determinar los factores que condicionan el éxito de una operación.
No es ni una panacea ni una solución milagrosa a los problemas que surgen cotidianamente
durante la ejecución de la ayuda al desarrollo. Su eficacia dependerá del rigor con que se
aplique.
(---------------------------------------------------------------------------------
\
El objetivo de este Manual es la presentación de un instrumento que
permita a las personas responsables de la toma de decisiones apreciar de
forma crítica la concepción de los proyectos propuestos, así como las
hipótesis elegidas, teniendo siempre en cuenta los factores de viabilidad.
\
__________________________________________________________
J
2.EL ENFOQUE INTEGRADO______________________________________

El Enfoque Integrado es un método para la gestión de las diferentes fases del ciclo de un
proyecto. Considera las seis fases del ciclo y analiza los elementos más importantes que
deben observarse en cada una de ellas y los criterios de coherencia y viabilidad que deben
aplicarse a lo largo de todo el ciclo.
Describe los documentos tipo que deben elaborarse en cada una de las fases para que
se tomen las decisiones oportunas. Dichos documentos utilizan un formato de base único.
9
2.1. LAS SEIS FASES DEL CICLO DE UN PROYECTO2
Programación
2 La versión de las Directrices para la Gestión del Ciclo del Proyecto de la Comisión Europea
elaborado en 2004 ha reducido en número de fases del proyecto de seis para cinco:
Programación, Identificación, Formulación, Implementación y Evaluación y Auditoría. Véase:
EuropeAid Cooperation Office. Project Cycle Management Guidelines Vol 1. March 2004.
EuropeAid Cooperation Office
10
Instrucción:
Evaluación Identificación
11
Ejecución ^^^^^^^^^^^^^^^H Instrucción
Financiación
Programación:
Definición general de las orientaciones, de los beneficiarios, de los objetivos en linea

general. Se hace referencia a la concentración sectorial y temática
Puede contener varias ideas de proyectos o programas.
Identificación:
Primera elaboración de las ideas de un proyecto, expresadas globalmente en

objetivos, resultados y actividades, (prefactibilidad).
Se decide si proceder al estudio de factibilidad.
Se elaboran varias soluciones (posibles estrategias) para resolver la problemática

planteada, determinando sus costos estimados.
12
Instrucción:
Determinación de todos los aspectos detallados de un proyecto de acuerdo con

un estudio de factibilidad; su examen interno por el ente financiador sobre la pertinencia
del proyecto y su coherencia con las políticas sectoriales.
Definicion aproximada de los costos con un margen de cerca 20% (Ej. "Documento de
síntesis" de convocatorias CE).
Financiación:
Redacción de la propuesta de financiación. Su examen por parte del ente

financiador; Redacción y firma por ambas partes del Acuerdo de financiación.
Ejecución:
Realización del proyecto mediante la aplicación de los medios que

figuran en el Acuerdo de financiación, con el fin de alcanzar los resultados y el objetivo
específico del mismo; Monitoreo del avance del proyecto para que se pueda adaptar el
proyecto a los cambios contextuales, con la redacción de los informes de seguimiento.
Evaluación:
Análisis de los resultados y efectos (impactos) del proyecto durante su

ejecución o una vez finalizada ésta, con el fin de
reorientarla o formular recomendaciones que sirvan de orientación a proyectos similares en
el futuro.
Se utilizan los indicadores objetivamente verificables establecidos en el Marco Lógico

para determinar si los resultados y objetivos han sido alcanzados totalmente o
parcialmente, y para hacer, si necesario, los ajustes correspondientes.
Criterios de evaluación: pertinencia, impacto, eficiencia, eficacia y sostenibilidad.
En el caso de que en el Acuerdo se establezcan varias fases para la ejecución del

proyecto, el inicio de una nueva fase dependerá en principio, de los resultados de la
evaluación de la fase precedente.
13
2.2 EL FORMATO DE BASE DE LOS DOCUMENTOS
El cuadro siguiente muestra el formato de base para la elaboración de un proyecto. Cabe
señalar que este formato refleja esencialmente los elementos utilizados durante la preparación
de los proyectos. No obstante, para la ejecución y evaluación, los formatos no cambian en lo
fundamental.
En el capítulo III del Manual, figuran mas detalles sobre el formato de base, así como
explicaciones y comentarios sobre diferentes elementos del formato y sobre su aplicación en
las diferentes fases del ciclo de los proyectos.
21. Resumen
22. Contexto
23. Política del gobierno/política sectorial
24. Características del sector
25. Beneficiarios y principales partes implicadas
26. Problemas que deben resolverse
27. Otras intervenciones
28. Documentación disponible
3. Intervención
29. Objetivos generales
30. Objetivo específico
31. Resultados
32. Actividades
4. Hipótesis
33. Hipótesis en los diversos niveles
34. Riesgos y flexibilidad
5. Ejecución del proyecto o programa

35. Medios materiales y no materiales
36. Organización, procedimientos y modalidades de ejecución
37. Calendario de ejecución
38. Coste y plan de financiación
39. Condiciones especiales y medidas complementarias del gobierno
6. Factores que garantizan la sostenibilidad

40. Política(s) de apoyo
41. Tecnología apropiada
42. Protección del medio ambiente
43. Aspectos socioculturales/Mujer y desarrollo
44. Capacidad institucional y de gestión (pública y privada)
45. Análisis económicos y financieros
7. Seguimiento y evaluación
46. Indicadores de seguimiento
47. Revisiones/evaluaciones
8. Conclusiones y propuestas
14
3. EL MARCO LOGICO
El marco lógico es un instrumento desarrollado en los años 70 y utilizado desde entonces

por diferentes organismos de cooperación.
Se trata a la vez de un ejercicio y de un método de análisis, además de ser una

estructuración de los resultados de dicho ejercicio, que permite presentar de forma sistemática
y lógica los objetivos de un proyecto o programa y sus relaciones de causalidad.
Asimismo, sirve para indicar si se han alcanzado los objetivos y definir las hipótesis
exteriores al proyecto o programa que pueden influir en su consecución.
Actividades
Lógica de Intervención
Indicadores Objetivamente Verificables
Fuentes de verificación Hipótesis
Objetivos Generales
Objetivo Específico
Resultados
Medios Costes
Los principales resultados de este proceso se resumen en una matriz que describe de
forma lógica los aspectos más importantes de un proyecto.
Condiciones
previas
En este sentido, los capítulos o apartados sobre los objetivos y resultados, medios y costes,
hipótesis e indicadores se distinguen especialmente como vínculos estrechos entre el
marco lógico y el formato de base de los documentos. El análisis crítico de los factores de
viabilidad conducirá, por norma general, a adaptaciones y precisiones de los objetivos,
resultados, actividades e hipótesis o a especificaciones más detalladas mediante indicadores.
El marco lógico se utiliza tanto durante la preparación de un proyecto o programa

como durante su ejecución y evaluación.
Asimismo, el marco lógico se utiliza en todas las fases del ciclo:
• durante la fase de preparación (identificación), deberá desarrollarse ya el marco lógico,

sin que pueda pretenderse completarlo totalmente;
Será en las etapas siguientes (instrucción, financiación, ejecución,

evaluación) cuando el cuadro lógico se complete progresivamente para que sirva de base a la
gestión de cada fase del ciclo del proyecto. En resumidas
15
cuentas, el marco lógico es el punto de partida, "el instrumento generador" a partir del cual
se elaboran otros instrumentos, en concreto el presupuesto detallado, el reparto de
responsabilidades, el calendario de ejecución y un plan de seguimiento.
16
4. LOS LIMITES DEL METODO DE GESTION DEL CICLO DE UN PROYECTO
Por muy bueno y eficaz que sea un instrumento, no puede garantizar por sí solo el
éxito.
Este depende de la seriedad y competencia con que se aplique.
Adecuada planificación
Otros factores
át
El marco lógico ayuda a las personas encargadas de la preparación de un proyecto

a estructurar y formular mejor sus pensamientos y a expresarse de forma clara y tipificada.
El marco lógico no pretende más que eso. Si la política es mala y los criterios mal
elegidos, el marco lógico revelará las contradicciones y
lagunas pero no podrá ni cambiarlas ni reemplazarlas.
17
El marco lógico no es más que un instrumento para mejorar la planificación y
ejecución de un proyecto o programa. El éxito de un proyecto depende de muchos otros
factores, como la capacidad organizativa del equipo o de los organismos responsables de su
realización, entre otros.
18
Uno de los equívocos que hay que evitar es el de considerar la elaboración del marco lógico
y la aplicación del formato de base del enfoque integrado como un ejercicio formal y
"tecnocrático". No se debe olvidar nunca que cada marco lógico es el resultado de un análisis
realizado en un momento dado del ciclo. En el mismo orden de ideas, los términos de
referencia basados en el formato del enfoque integrado y concebidos en un momento dado del
ciclo, reflejan los conocimientos y preocupaciones en ese momento.
Por ello, Para poder elaborar un marco lógico es necesario disponer de suficientes datos
fiables y proceder a la fase de análisis de la situación. Los objetivos de la futura
intervención sólo podrán ser formulados si antes se han analizado los problemas. Esta
primera fase de "análisis" representa una parte importante de la descripción del contexto
(véase el formato de base de los documentos).
19
1.2. ANALISIS DE PROBLEMAS
II. EL MARCO LOGICO
1. ANALISIS DE LA SITUACION
1.1 INTRODUCCION
Un proyecto bien instruido, que responda a las necesidades reales de un grupo

destinatario, debe basarse necesariamente en un análisis correcto y completo de la
situación.
Esta situación deberá interpretarse conforme al interés y las actividades de las partes
interesadas que a menudo tienen una visión diferente de esta misma realidad.
Existen diversas formas de analizar una realidad: los estudios realizados por los
expertos aportarán respuestas a las preguntas planteadas, tal y como ellos las han concebido.
Los representantes de los grupos y organizaciones implicadas tendrán sus propias

percepciones. Una reunión en la que participen estos mismos representantes y los expertos
permitirá llegar a una concepción compartida y aceptada por todos, que es lo que se pretende.
Estas formas de proceder son complementarias y juntas darán una "imagen de la

realidad" que permitirá formular proyectos con unos objetivos aceptables y apoyados por
todas las partes implicadas.
En este capítulo se tratarán las tres etapas siguientes:
s el análisis de los problemas (imagen de la realidad actual); s el análisis de los

objetivos (imagen del futuro y de una situación mejor);
s el análisis de las estrategias (comparación de diferentes "cadenas de objetivos").
Estas tres etapas, que tendrán lugar durante la fase de "identificación", permitirán
escoger un conjunto de objetivos que serán precisados de forma más exhaustiva durante la
fase de "instrucción" del proyecto.
Para que la planificación de un proyecto responda a las necesidades reales del grupo
destinatario, es indispensable analizar (preferentemente junto con las diversas partes
implicadas):
i S los problemas que se plantean;
____, los objetivos formulados;
____, y la posible elección de una estrategia.
La estructura de cada uno de los párrafos consiste en una escueta descripción de la etapa,
ilustrada por un ejemplo simple.
20
El análisis de los problemas es fundamental para la planificación, ya
que sirve de orientación para concebir una posible intervención.
El procedimiento metodológico propuesto permite:
•15 definir con precisión el marco y tema del análisis;
•16 analizar los grupos interesados;
•17 analizar la situación que plantea problemas;
•18 identificar y clasificar los problemas por orden de importancia;
•19 visualizar las relaciones causa-efecto en un diagrama.
El análisis de problemas consiste en el establecimiento de las relaciones causa-efecto entre

los factores negativos de una situación existente. Con este análisis se pretende identificar los
obstáculos reales, importantes y prioritarios para los grupos implicados. Los problemas
seleccionados en este estadio son constatados por los grupos oficiales, no oficiales, las
instituciones u organizaciones implicadas y los expertos.
El análisis se presenta en forma de diagrama, con los efectos de un determinado problema

en la parte superior y sus causas en la inferior.
DIAGRAMA DE PROBLEMAS (Ejemplo)
21
1.2. ANALISIS DE PROBLEMAS
Este procedimiento de identificación de causas y efectos de los problemas resulta más

valioso cuando se efectúa en forma de reunión o taller en el que participan las partes
implicadas (que conocen la problemática) animado por una persona (el animador) que domina
método y la dinámica del grupo.
Este procedimiento puede combinarse con otros, como estudios técnicos, económicos y
sociales cuyos resultados pueden añadirse al análisis efectuado por el grupo.
22
1.3 ANALISIS DE OBJETIVOS
Una vez realizados los diversos estudios y el análisis de los problemas, la siguiente etapa
es la formulación de los objetivos que se pretenden conseguir.
El análisis de objetivos es un procedimiento metodológico que permite:
situación futura que prevalecerá una vez resueltos los

describir la
problemas;
s identificar y clasificar los objetivos por orden de importancia; s visualizar
en un diagrama las relaciones medios-fines.
Los "estados negativos" del diagrama de los problemas se convierten en estados

positivos alcanzados. Por ejemplo, "baja producción agrícola" se convierte en "mayor
producción agrícola". Todos estos estados positivos alcanzados se presentan en un diagrama
de los objetivos en el que se
observa una clasificación por orden de importancia "medios-fin".
Diagrama de los objetivos (Ejemplo)
23
1.3 ANALISIS DE OBJETIVOS
situación
24
A menudo, en el diagrama aparecen algunos objetivos que no pueden ser realizados por
medio de la intervención prevista. En ese caso, es necesario hacer una selección (véase el
análisis de estrategias).
Por otro lado, algunos objetivos podrían resultar poco realistas, por lo que sería necesario
encontrar otras soluciones al problema planteado o bien renunciar a encontrar una solución.
Si, por ejemplo, el problema "demasiados mosquitos" se transforma en "reducción del

número de mosquitos", es necesario analizar su factibilidad. Si no fuera factible, se podría
encontrar una solución alternativa, como: "toma regular de nivaquina" o abandonar este
problema, asumiendo que no pueda ser resuelto.
25
ANALISIS DE ESTRATEGIAS
Esta etapa permite:

la estrategia que deberá adaptarse para efectuar la
identificar las diferentes estrategias posibles para alcanzar un objetivo específico;
seleccionar
intervención.
En el diagrama de los objetivos, los diferentes "conjuntos" de objetivos de la misma

naturaleza se denominan estrategias. Hay que escoger la estrategia o estrategias de la
futura intervención.
Estrategia "producción de las colinas" Estrategia

"producción de los arrozales"
Análisis de las estrategias (Ejemplo)

Esta selección se efectuará utilizando una serie de criterios a partir de los cuales se
elige la estrategia más pertinente y oportuna. Algunos ejemplos de criterios serían: prioridades
de las partes implicadas, presupuesto disponible, pertinencia de la estrategia, probabilidades
de éxito, período que debe cubrir, etc.
26
Las estrategias alternativas pueden ser comparadas según estos criterios, con el
fin de elegir una o varias para la futura intervención. Estos criterios son determinados por las
partes implicadas, sobre todo por los órganos con poder de decisión, como el gobierno y los
proveedores de fondos, sin olvidar las prioridades de la principal parte implicada: los
beneficiarios.
Como norma general, la selección de una o varias estrategias se realiza una vez
que se ha determinado el objetivo específico, es decir, el objetivo que se pretenda
alcanzar con la intervención. Para ello, se comparan varios objetivos del mismo nivel que el
objetivo específico escogido. A menudo, cuando el objetivo específico asciende en el diagrama
de los objetivos, ello supone la elaboración de programas con varios componentes, mientras
que si el objetivo específico figura en su parte inferior, ello implica, a menudo, proyectos más
limitados.
La estrategia escogida es elaborada y figura en la primera columna del marco

lógico. En el caso de que se elijan varios objetivos específicos, es necesario elaborar varios
marcos lógicos (p.e. en el caso de un programa).
27
2. PLANIFICACION
2.1 INTRODUCCIÓN
El marco lógico es un conjunto de conceptos interdependientes que

describen de modo operativo y en forma de matriz los aspectos más importantes de una
intervención.
Esta descripción permite verificar si la intervención ha sido instruida correctamente.
Asimismo, facilita el seguimiento y proporciona una evaluación más satisfactoria.
Se trata de una estructuración del contenido de una intervención,

presentando de forma sistemática y lógica los objetivos, resultados y actividades de una
intervención y sus relaciones causales (lógica vertical). Esta estructuración sólo será posible
una vez efectuado un análisis profundo de los datos disponibles (problemas, objetivos y
posibilidades).
Además de esta lógica entre actividades y objetivos, también se indicarán en el marco

lógico los factores externos (hipótesis) que influyen en la realización satisfactoria de la
intervención.
Por último, los objetivos y resultados se precisarán describiendo los indicadores y sus
fuentes de verificación que sean necesarios para obtener la información sobre estos
objetivos y resultados. Los medios y costes se indican en la última hilera (actividades).
El Formato del Marco Lógico
28
Objetivos
Generales
Objetivo
Específico
Resultados
Actividades
29
Indicadores Objetivamente Verificables II Hipótesis
Fuentes de verificación
Lógica de
Intervención
Costes
Medios
30
Condiciones
previas
31
Esta matriz concisa, fácilmente aplicable y utilizable en los informes, disminuye de este
modo la carga de trabajo de las partes que intervienen en las diversas fases del ciclo de un
proyecto.
El marco lógico puede ser elaborado y presentado por un grupo de trabajo encargado de
preparar el proyecto. Por otro lado, permite estructurar las discusiones durante las
intervenciones, sobre todo si se presenta en forma observable, utilizando cartulinas que se
pueden colgar en la pared o en una pizarra, lo cual permite una visión más clara de los temas
abordados.
Es, por lo tanto, un instrumento que permite ver claramente cómo va a evolucionar la
intervención, qué estrategia se va a seguir y qué medios se van a utilizar. Durante el
seguimiento y la evaluación, este mismo marco lógico sirve de punto de referencia para
analizar los resultados y el impacto de la intervención.
32
2.2 DESCRIPCIÓN DEL MARCO LÓGICO
> La primera columna y sus cuatro casillas: la lógica de intervención,

que está constituida por:
s Objetivos generales
objetivos a un nivel superior al del proyecto. La intervención contribuye a alcanzar el
objetivo general, pero nunca lo alcanza directamente. Existen otros proyectos que también
contribuyen a la realización del o de los objetivos generales.
s Objetivo específico
objetivo que debe alcanzarse durante el período de intervención y con la probabilidad real
de que subsista después de la fase de "proyecto". En efecto, siempre se pretende conseguir
beneficios duraderos para los grupos destinatarios.
s Resultados
serán el fruto de las actividades realizadas, que, en su conjunto, supondrán la
consecución del objetivo específico. Es decir el comienzo del "régimen de crucero" de la
realización de los beneficios duraderos para los grupos destinatarios.
s Actividades
acciones que la intervención deberá llevar a cabo para obtener los resultados.
> La segunda columna: indicadores objetivamente verificables.
Se trata de una descripción operativa de los objetivos y resultados en términos de

cantidad y calidad de un producto para un grupo destinatario, con indicación de tiempo y de
lugar.
Los medios materiales y no materiales (insumos) necesarios para llevar a cabo las
actividades planeadas figuran en la última casilla ("actividades") de la segunda columna.
> La tercera columna: fuentes de verificación.

Indican dónde y en qué forma se obtienen las informaciones sobre la realización de los
objetivos y resultados (presentados en términos operativos en forma de indicadores
objetivamente verificables).
Los costes y fondos (CE, Gobierno, etc.) figuran en la última casilla ("actividades")
de la tercera columne.
> La cuarta columna: hipótesis.
33
Se trata de los factores externos que escapan a la influencia directa de la intervención,
pero que son muy importantes para alcanzar los resultados, el objetivo específico y el objetivo
general.
Por ejemplo, "ausencia de sabotaje del sistema de irrigación" puede ser un factor decisivo
para uno de los resultados que se espera conseguir con la intervención.
Las hipótesis se determinan según las actividades, los resultados, el objetivo específico y la
consideración y respeto de las condiciones previas y de las medidas complementarias por
parte del gobierno.
34
2.3 LA LOGICA DE INTERVENCION
La primera columna del Marco Lógico es la lógica de intervención, que indica su

estrategia de base.
Se trata del conjunto de etapas de la intervención que deben realizarse para contribuir a
los objetivos generales:
s gracias a los medios, pueden emprenderse las actividades; s gracias a las

actividades, se alcanzan los resultados; s por medio de los resultados, se realiza
el objetivo específico; s a través del objetivo específico se contribuye a los
objetivos generales.
35
Objetivos de nivel superior, a Objetivos generales
los que se contribuye con la
intervención
Objetivo de la propia Objetivo específico

intervención
36
y
Medios
materiales no
materiales
Resultados necesarios a
realizar las
actividades.
Medios
Actividades
El fructo de las actividades
concebidas para alcanzar el
objetivo especifico
Tareas realizadas mediante la

intervencion
37
Cómo proceder para identificar la lógica de intervención:
La columna "lógica de intervención" se elaborará del siguiente modo:
s se traspasan los objetivos que figuran en el diagrama a los niveles

correspondientes en la lógica de intervención; s se identifican otras posibilidades
y riesgos que serán transformados
en resultados o actividades.
1. Identificación del objetivo específico
Se seleccionará "un objetivo" situado en la parte superior de la cadena de la estrategia

elegida del diagrama de objetivos. La selección será el resultado de la comparación entre
diferentes objetivos del diagrama basándose en criterios determinados.
Ejemplo: entre las estrategias "producción de los arrozales" y "producción de las colinas",
se escogería la de "producción de los arrozales" al ser prioritaria para el
38
gobierno y para el grupo destinatario, ser factible y necesitar una intervención exterior.
Si existieran otros objetivos del mismo nivel que este objetivo específico, se procedería a
elaborar un segundo (tercero, etc.) marco lógico o bien se transformarían estos objetivos en
hipótesis, lo cual supondría que otras organizaciones, que habría que identificar, se ocuparan
de ello.
2. Identificación de los objetivos generales
Se escogerán unos objetivos situados en la parte superior del diagrama y que describan
por orden de importancia la perspectiva con que se efectuará la intervención. Normalmente, se
tratará del nivel determinado por el "subsector".
3. Identificación de los resultados
En el diagrama se escogerán "los objetivos" que, según la lógica "medios-fin",

conduzcan a la realización del objetivo específico y que, por lo tanto, son los resultados.
Ejemplo: dos "objetivos" situados en el nivel de resultados conducen al objetivo específico
elegido (por ejemplo: "reparación de la red de irrigación" y "abastecimiento más regular de
insumos").
Hay que añadir otros resultados que contribuyan igualmente a la realización del objetivo
específico y que se hayan identificado mediante el análisis suplementario de las posibilidades y
riesgos en la situación concreta (véanse los resultados marcados con un asterisco en el
ejemplo "Provincia norte de Macondo").
4. Identificación de las actividades
Se escogerán en el diagrama los "objetivos" que, según la lógica "medios-fin",

conduzcan a la realización de los resultados y sean por consiguiente actividades
(formuladas en infinitivo).
Se añadirán otras actividades identificadas mediante el análisis suplementario de las

posibilidades y riesgos en la situación concreta (véanse las actividades marcadas con un
asterisco en ese mismo ejemplo).
39
EJEMPLO: PROVINCIA NORTE DE HAtOMDO
intervención ■ ^rificaHeB I I «Hfl«d6n ■
40
Objetivos MEJORA Cí LA
S[TUAC]ÓN
generales
ALIMENTARIA
Objetivo AUMENTO
PRODUCCIÓN
específico
ARROZALES
1. REPARACION
Resultados DEL SISTEMA DE
IRRIGACIÓN
41
2. AD/IÍTECIMIEVO
M¿S REGULA* DE ]
N5UM05
3. APUCAOÓN POR
PÍATE K LOS
AGRICULTORES CE
LOS NUEVOS
CONOCIMIENTOS
AGRÍCOLAS*
Actividades CANALES
ENTARQUINADOS
11
13
LEVANTAR D]QUES
N.B.: Los resultados y

2.1 ORGANIZAR LA
actividades sin asterico
COMPRA DE INSUMOS'
en esta Z.Z ORGANIZAR LA
primera columna se DISTRIBUCIÓN DE
deducen del diagrama INSUMOS'
de los objetivos MAYOR
(trasposición de los D15P0NLBIUDAD DE
problemas 3.1 ORGANIZAR EL AUMENTOS
SERVICIO AGRICOLA*
identificados). Los
3.Z FORMARA LOS
resultados y
actividades con
DIVULGADORES ti
asterico sólo se han
1
AUMENTO PRODUC- AUMENTO PRODUCCION
podido identificar y
CION AGRICOLA OE DE LOS ARROZALES
añadir una vez
LAS COLINAS
realizada una reflexión MENOR EROSION REPARACIÓN DE
más profunda de las DE LAS COLINAS LA RED DE
potencialidades y IRRIGACION
riesgos que
caracterizan a ese
caso concreto.
1.1 ORGANIZARA
AEASTECJMIEPT
LOS AGRICULTORES-
TQ MAS
LOCALES* L2
REGULAR CE
AHONDAR LOS
MENOR DESTRUOHÓN DE LAS COSECHAS IN5UMD5
f Dtaarama de la» objetiva» ]
42
EXPLICACION DE LOS ELEMENTOS IMPORTANTES DE LA LOGICA DE
INTERVENCIÓN
¿Qué importancia tienen Los objetivos generales describen la perspectivacon que se

los objetivosgenerales? efectúa la intervención. Existen otras intervenciones que
contribuyen a esos mismos objetivos.
¿Qué importancia tiene el El objetivo específico es el punto de referencia central, el
objetivoespecífico verdadero "centro de gravedad" quepermite dirigir la
intervención y calibrar su éxito o su fracaso en términos de
beneficios duraderos para el grupo destinatario. El responsable
del proyecto debe iniciar la realización de este objetivo.
¿Cuándo finaliza Cuando se logra el objetivo específico: el"producto" es
elproyecto? realizado y "vendido" en beneficio del grupo destinatario con la
convicción de que esta situación tendrá continuidad. El
proyecto ha alcanzado "el punto sin retorno".
¿Por qué sólo hay un Sólo se formula un objetivo específico por intervención para
objetivo específico? evitar que ésta se complique y no pueda ser correctamente
dirigida. Es mejor efectuar dos intervenciones precisas
(paralelas e interrelacionadas) que una intervención con
dos objetivos específicos.
¿De dónde se Los resultados se deducen del diagrama de objetivos y son el
deducen los fruto de estudios técnicos específicos.
resultados?
¿Cómo se determinan las Las actividades:- se deducen del diagrama;- son el
actividades? resultado de estudios técnicos específicos;- son
determinadas por los grupos interesados,a los que se
consulta.
¿Por qué es necesario Las actividades deben ser suficientemente elaboradas para
planificar las actividades? poder, con certitud:- elaborar un plan de trabajo
provisional ycalcular la duración probable de la intervención;-
determinar los medios materiales y no materiales
necesarios;- calcular el presupuesto.
43
2.4 LAS HIPOTESIS
Las hipótesis describen las condiciones que son importantes para la realización
satisfactoria de la intervención pero que escapan al control de
la misma.
Las hipótesis son respuestas a la pregunta: "¿Cuáles son los factores externos que la
intervención no controla y que dificultan que la misma tenga efectos duraderos?".
En el marco lógico, se presentarían de la siguiente forma:
Objetivos
generales
44
Objetivo Hipótesis
específico
Resu Itados Hipótesis
Actividades Hipótesis
45
C
o
n
d
i
c
i
o
n
e
s
p
r
e
v
i
a
s
Este esquema debe leerse del siguiente modo:

condiciones
las actividades se inician una vez que se reúnan las

previas;
las actividades realizadas y las hipótesis a este

nivel conducen a la realización de los resultados;
los resultados obtenidos y las hipótesis a este nivel

conducen al objetivo específico;
el objetivo específico y las hipótesis a este nivel

conducen a la realización de los objetivos
generales.
Cómo proceder para identificar las hipótesis:
1. Se identificarán en el diagrama los objetivos que no se

incluyan en la lógica de intervención (primera columna)
pero que sean importantes para la realización de la
misma.
46
2. Se situarán esos objetivos en forma de factores externos en su nivel adecuado.
3. Se identificarán otros factores externos que no figuren en el diagrama pero necesarios para
que la intervención tenga éxito.
4. Se analizarán los factores externos identificados según el algoritmo por su importancia y

probabilidad de éxito (véase el esquema que figura más adelante).
Según la conclusión del análisis:

S se suprimiría el factor externo ("prácticamente seguro");
S se introduciría el factor externo como hipótesis ("bastante probable");
S se concebiría de nuevo la intervención ("improbable").
5. Se verificarán en cuatro etapas, empezando por la sección "condiciones

previas", si la intervención es efectivamente lógica y completa.
¿ES IMPORTANTE EL FACTOR EXTERMO?
Algoritmo para la apreciación de los factores

Lógica de indicadores I Fue(>te¡; ^
intervención fetidamente ■ verifkaci6n
EJEMPLO; PROVINCIA NORTE DE MACONOO
Hipóte sis
ve- rifif.ahloñ
EXPLICACIÓN DE LOS ELEMENTOS IMPORTANTES DE LA LÓGICA DE
INTERVENCIÓN
¿Para qué introducir el Una lógica de intervención nunca abarca toda la realidad de que
concepto de "hipótesis"? se trata. Existen factores a la intervención que se tienen una
gran influencia en ella. De ahí la importancia de identificarlos y
tenerlos en cuenta.
¿Qué importancia tienen Las hipótesis influyen, o incluso determinan, la realización de los
las hipótesis? resultados, el objetivo específico y el objetivo general. En la fase
de planificación ya es necesario identificar esos factores
externos y apreciar su probabilidad de realización.
¿Dónde encontrar Algunos factores externos se encuentran como "objetivo" en
esos factores el diagrama. Otros son identificados por expertos o por los
externos? grupos implicados.
¿Cuándo se convierten Durante la instrucción, hay que estudiar en qué medida son en
factores externos? hipótesis los importantes o incluso vitales para el éxito de la
intervención esos factores externos. Si son importantes pero no
pueden integrarse en la lógica de intervención, se convierten en
hipótesis.
¿Qué hay que hacer Hay que abandonar el proyecto o formularlo de nuevo,
cuando existen hipótesis añadiendo algunos resultados que deben alcanzarse o
que son importantes el modificando el objetivo para específico.
éxito del proyecto pero
cuya realización resulta
improbable (hipótesis
fatal)?
¿Cómo se formulan las Como un estado positivo alcanzado. De este modo son
hipótesis? verificables y apreciables.
¿En qué nivel se sitúan Las hipótesis unen a los diferentes niveles de la lógica de
las hipótesis? intervención. Así pues, una hipótesis se sitúa en el nivel
apropiado de la lógica de intervención. La elección del nivel
viene determinado por su contribución a los resultados, al
objetivo específico o al objetivo general.
¿Qué es una Es una condición importante que debe obtenerse antes de que
condición"previa"? comiencen las actividades de la intervención.
2.5 LOS FACTORES DE VIABILIDAD Y SOSTENIBILIDAD3
3 En el ámbito de la cooperación para el desarrollo, los

conceptos de viabilidad y sostenibilidad se suelen utilizar
indistintamente, aunque en ciertas ocasiones el primer
término se relaciona más con aspectos de tipo económico y el
segundo con otros de tipo técnico, formativo, etc.
50
En cualquier examen previo debe tenerse en cuenta la sostenibilidad de los proyectos.
Puede decirse que un proyecto es viable cuando puede beneficiar al grupo destinatario
durante un largo período aún cuando haya finalizado, en lo esencial, la ayuda exterior
proporcionada por los donantes.
Los factores de viabilidad que se tendrán en cuenta para la preparación y ejecución de un

proyecto o programa son:
•20 política(s) de apoyo;
•21 tecnología apropiada;
•22 protección del medio ambiente;
•23 aspectos socioculturales; mujer y desarrollo;
•24 capacidad institucional y de gestión;
•25 factores económicos financieros.
Estos factores son simples "títulos" cuyo verdadero contenido aparece en función del
contexto y de las características específicas del proyecto. Para poder examinar a fondo estos
factores están disponibles o se encuentran en fase de preparación otros manuales.
Al aplicar los anteriores criterios de viabilidad no hay que olvidar las características propias
del proyecto y de su contexto, así como la necesidad de dotarlo de una flexibilidad
suficiente en el momento de la concepción y de la ejecución. Asimismo, hay que tener en
cuenta las posibles mejoras de las capacidades administrativas, técnicas y de mantenimiento,
que resulten del proceso de desarrollo4.
En la elaboración o adaptación del marco lógico hay que plantearse lo que la intervención
pueda aportar para la mejora de estas capacidades, refiriéndose siempre al objetivo específico
determinado.
Los factores de viabilidad y la elaboración del marco lógico
En la fase de preparación del marco lógico, una vez definidas la lógica de intervención (1 a
columna) y las hipótesis (4a columna), hay que plantearse las cuestiones relacionadas con los
factores de viabilidad.
El análisis de estas cuestiones conducirá a tres posibles tipos de cambio:
a) la adaptación de la lógica de intervención, añadiendo resultados o actividades;
4 Principios del CAD para el examen previo de los proyectos, OCDE, Paris 1988.
51
b) el aumento del número de hipótesis/ c o n d i c i o n e s previas;
e) la solicitud de estudios con el fin de profundizar en las cuestiones planteadas y que

deben dar como resultados en actividades, resultados y/o hipótesis suplementarias.
La apreciación de éstas últimas puede provocar un replanteamiento de la pertinencia del

proyecto propuesto.
Cómo proceder para planificar un proyecto viable:
1. Se determinarán en el Marco Lógico los resultados y actividades que deban

mantenerse cuando haya finalizado la parte esencial de la ayuda exterior.
2. Se formularán las preguntas pertinentes por factor de viabilidad (hay que destacar
que en cada fase las preguntas y el tipo de respuestas son diferentes).
3. Se examinarán el objetivo específico, los resultados, las actividades y las hipótesis en

función de estas preguntas.
4. En función de la respuesta:
S se adaptan o afiaden resultados, actividades o hipótesis;

S se solicitan estudios complementarios;
S se formulan recomendaciones para la ejecución.
52
Ejemplo:
53
54
2.6 LOS INDICADORES OBJETIVAMENTE VERIFICABLES Y LAS FUENTES DE
VERIFICACION
Los Indicadores Objetivamente Verificables (IOV) son descripciones

operativas (cantidad, calidad, grupo destinatario, tiempo y localización) de los objetivos y
resultados de la intervención, que cubran lo esencial y que puedan medirse de manera fiable
mediante un coste razonable.
La descripción operativa nos esclarece las características de los objetivos y resultados, lo

cual nos permite:
S juzgar la pertinencia y viabilidad del objetivo específico y de los

resultados;
S efectuar el seguimiento de la realización del objetivo específico, los
resultados y las actividades.
Una descripción operativa, por parte de los I.O.V., del objetivo específico debe
necesariamente contener las respuestas a las preguntas siguientes:
S ¿cuál es la calidad y la cantidad del "producto" de la intervención?
(por ejemplo: x toneladas de aceite de palma, "grado g"),
S ¿cómo se "paga " (y distribuye)?
(por ejemplo: se vende en el mercado mundial),
S ¿qué grupo destinatario se "beneficia"?

(por ejemplo: los trabajadores de la fábrica y de las plantaciones),
S ¿durante cuánto tiempo se estima que será disponible?
(por ejemplo: del quinto al vigésimo año),
S ¿dónde se produce y se consume (si no resulta obvio)?
Para permitir un seguimiento eficaz, los indicadores objetivamente verificables deben a

menudo detallarse más o hacerse más operativos durante la fase de "ejecución".
Los indicadores correspondientes al objetivo general son, frecuentemente, más

cualitativos, mientras que los correspondientes a los resultados y al objetivo específico tendrán
más elementos cuantitativos.
La elección de indicadores y de sus fuentes de verificación se basa, en especial, en los

costes que deben preverse para su seguimiento. Unos indicadores demasiado complejos o
numerosos implican un coste elevado,
55
razón por la cual pueden buscarse otros, por ejemplo indicadores indirectos. Estos últimos son
más fáciles de obtener y exigen menos investigaciones y estudios (lo cual supone menos
gastos).
Las fuentes de verificación son los medios de información complementarios que permiten
determinar y valorar los avances realizados para conseguir los resultados y los objetivos
planeados, descritos en forma de Indicadores Objetivamente Verificables.
Cómo proceder para formular los I.O.V.:
1. Es necesario proceder a una precisión para cada resultado intermedio,

para el objetivo específico y para el objetivo general:
S la cantidad del producto:........................¿cuánto?

S la calidad del producto: ........................¿qué?
S el grupo destinatario: ...........................¿quién?
S el período: ...........................................¿a partir de cuándo y por cuánto tiempo?
S la localización: .....................................¿dónde?
2. Hay que verificar si el indicador o indicadores describen con la adecuada precisión

el objetivo general, el objetivo específico y los resultados. Si la respuesta es NO, es
necesario formular nuevos indicadores o añadir otros.
3. Concretamente en lo que se refiere al objetivo específico (verdadero "centro de gravedad"

de la intervención) es necesario comprobar que el I.O.V. haga operativo la noción de
beneficios duraderos para el grupo destinatario.
Cómo proceder para escoger las Fuentes de Verificación
1. Se determinarán qué fuentes de verificación permitirán reunir la información

necesaria para los IOV.
2. Se identificarán las fuentes de verificación que deban reunirse, tratarse y almacenarse

en el ámbito de la intervención propiamente dicha y las fuentes externas (existentes).
3. Para las fuentes de verificación identificadas exteriores a la intervención, se deberá

verificar si:
48. su forma es apropiada;

49. son suficientemente concretos;
56
e) son fiables;
50. son accesibles (¿dónde y cuándo?);
51. los gastos que hay que realizan para obtener esta información son razonables.
4. Aquellos indicadores para los que no se haya podido encontrar fuentes de verificación
convenientes habían de ser sustituidos por otros (I.OV.).
EXPLICACION DE LOS ELEMENTOS IMPORTANTES DE LOS I.O.V.

¿Por qué definir los Para:esclarecer las características del objetivo general,
IOV? del objetivo específico y de los resultados;dirigir la
intervención de manera más objetiva;permitir una
evaluación y un seguimiento más objetivos.
¿A qué criterios deben Los IOV deben ser:específicos en términos de cantidad y
responder losIOV? calidad;pertinentes (abarcar lo esencial);independientes y
diferentes entre si, relacionándose cada IOV con un sólo
objetivo o resultado;verificables, es decir basados en datos
accesibles
¿No existe más que un IOV A menudo es necesario definir varios indicadores que, en
por resultado u objetivo? conjunto, ofrecerán una información fiable sobre la realización
del objetivo general, del objetivo específico y de los resultados.
¿Se pueden encontrar Un buen IOV se mide de forma directa. Ej.: un "aumento de la
siempre IOV? producción" se mide reuniendo las cifras de la cosecha.Cuando
no existe IOV directo, hay que buscar IOV "similares". Ej.: para
"aumento de los ingresos de los agricultores" se puede describir
la mejora del estado del hábitat (chapas, uso de cemento, etc.).
¿Pueden hacerse los A veces es difícil hacer operativos los objetivos, pero hay que
objetivos? operativos todos esforzarse continuamente por obtener IOV
cuantificables, cualificables y verificables. Cada mejora en este
sentido es una etapa importante hacia una mayor facilidad y
objetividad en la gestión, control y evaluación.
57
EXPLICACIÓN DE LOS ELEMENTOS IMPORTANTES DE LAS FUENTES DE
VERIFICACIÓN
¿Por qué se describen las Para tener la certeza de poder obtener la información
fuentes de verificación? correcta sobre los resultados y el objetivo hechos operativos
en I.O.V.
¿Dónde se consiguen las Por fuentes externas a la intervención, en cuyo caso habría que
fuentes de verificación? prever, si fuera necesario, recursos para pagar a
"propietarios"de esas fuentes. En el ámbito de la intervención,
en cuyo caso habría que organizar, si necesario, las actividades
de recolección de datos dentro de la misma.
¿Cuáles son los criterios Las fuentes de verificación deben proporcionar datos fiables y
para valorar las fuentes accesibles.
de verificación?
¿Cuándo debe Durante la fase de instrucción, cuando se determinan los
determinarse las objetivos específicos y los resultados. Pueden precisarse más
fuentes de durante la fase de ejecución.
verificación?
58
2.7 MEDIOS Y COSTES
Medios: son los recursos materiales y no materiales (insumos) necesarios para

efectuar las actividades planeadas y dirigir el proyecto. Hay que distinguir entre recursos
humanos, materiales y financieros.
Costes: es la traducción en términos financieros de todos los medios identificados

para la ejecución del proyecto. La presentación de costes se realiza preferentemente conforme
a un formato normalizado. En él se deben especificar la contribución de la CE, la del gobierno y
la de otros posibles proveedores de fondos.
Así pues, es necesario que las actividades sean suficientemente conocidas para poder
traducirlas en medios materiales y no materiales. En caso que las actividades no estén
suficientemente detalladas para calcular los medios necesarios, es aconsejable detallarlas en
subactividades, o bien limitarse a una dotación global para el conjunto de las actividades que
deban realizarse.
Corno proceder para determinar los medios y su coste
52. Se determinarán los medios humanos, materiales y financieros necesarios para

llevar a cabo las actividades planeadas.
53. Se determinarán los medios humanos, materiales y financieros necesarios

para las actividades de apoyo y gestión no formuladas en el marco lógico (por
ejemplo la creación de una oficina de coordinación, personal administrativo y contable,
etc.).
54. Se calcularán los gastos de los recursos así determinados y repartidos por
fuentes de financiación y se prepara el presupuesto total.
55. Se clasificarán los gastos por su origen presupuestario: CEE, el gobierno, el

grupo destinatario u otro proveedor de fondos.
Se consignará el resumen de los medios en la cuarta casilla de la segunda columna y los

gastos por su origen presupuestario en la cuarta casilla de la tercera columna.
59
2.8 REVISION FINAL
Una vez determinados los medios y los gastos, se ha completado el marco lógico. Es
necesario revisarlo por última vez, para verificar si:
s la lógica vertical es completa y correcta; s los indicadores y fuentes de

verificación son accesibles y fiables;
s las condiciones previas son realistas;
s las hipótesis son suficientes y realistas;
s los riesgos son aceptables;
s la probabilidad de éxito se estima suficiente;
s los factores de viabilidad son tenidos en cuenta y, en su
caso, traducidos en actividades, resultados e hipótesis; s los beneficios
cubren los costes (análisis, costes/ beneficios); s otros estudios son
necesarios; s etc.
Esta verificación puede ser realizada de forma independiente por personas que no sean las
mismas que hayan elaborado el marco lógico.
60
61
3. APLICACION DEL MARCO LOGICO
3.1 EL MARCO LOGICO EN CASCADA
El marco lógico puede utilizarse como referencia para elaborar otros (sub)marcos
lógicos que describan los elementos del programa a niveles más detallados, por ejemplo los
proyectos. El mismo sistema de subdivisión se aplica a nivel de los componentes (de los
proyectos).
En lo sucesivo, al primer marco lógico lo denominaremos "el marco lógico original".
El objetivo específico del marco lógico original se convertirá en el objetivo general

del submarco lógico (proyecto), mientras que los resultados se convertirán en los objetivos
específicos de diferentes submarcos lógicos.
Las actividades se convertirán en resultados de estos diferentes submarcos lógicos.
Las actividades de los submarcos lógicos deberán ser identificadas y no pueden

deducirse del marco lógico original.
Así pues, estos marcos lógicos están ligados "en cascada", lo cual permite demostrar la
coherencia de los elementos de un programa y desarrollarlos de una forma más detallada.
Estos marcos lógicos a diferentes niveles (programa, proyectos, componente) son

necesarios para la gestión a esos niveles. Los diferentes niveles de las responsabilidades de
gestión son observados en marcos lógicos "en cascada".
En el siguiente esquema figuran estos diferentes niveles:
62
EJEMPLO: PROVINCIA MORTE DE M A C O hi D O
63
PROGRAMA PROYECTO COMPONENTE NIVEL DE LOS
ALIMENTACIÓN ARROZAL INFRAESTRUCTURA OBJETIVOS
59. Sistema de 1.1.2.1 Realizar d

irrigación reparado -, diseño defTiir¡w> de los
fundonal canales e
60. Abaetedmien Objetivo General: infraestructuras 1.1 J J
to más regJar de 1. Aumenta Galehrar mnrtratH
Insumes a loe acri cu praduadon 1,1,2.3 Sup*Ytnr le
teres cerstruedún
L.3 Aplicación por 70. Establecer la
parre de los cantidad de obras s
Actividades; agricultores de los ■CtnetivQ especifico; realzar
56. Reparar nuevos contóri-iientos 1.1 SstEma d= 71. Celebrar
sistemas de irrigaclún agrícolas rrlgaaon lepara* contratos
57. Garantizar '. :,■ y uorBumo yfir&xtf 72. supervisar ie
ccrietrucdún
disponibilidad de
insuman Actividades:
58. Aumentar 61. Organizar Actividades:
aaricui-tores locales
cono dm lentos
62. ATondar los 66. Hacer unarda-
agrícolas de los oon de les problemas Benefldcs economices y
agricultores 2.1 etc. canales
crganizaüvíH seriales dulcieres para el
Objetivo General: 63. Levantar los
67. Hacer una fa- c/Lpü desUnaLai io y
Mejora de la situadón rique»
etón de los realzados qrncw5 a la
alimentane 64. Organizar la mm- necesidades de irrterventiiJn
pra de Insumes
romnactón en
Cbjeüm especifico: 1. 1.2.2. Organizar la materia de gestan Gradü de utilización de ira
drstxi-buciòn de
Aumenta praduodún
Insumes 1.11
68. Organizaría servicien, de kn bienes o de
aroiíles for-madón en el la infraes.-tructLfa por parte
Organizar servicio
barreno de leaestión del grupo desdnartario
aerícola
65. etc. 69. Definirla
Resultados; situación legal de los
Trebeje* que deben realizar»
comités, de gestión
64
3.2 El MARCO LOGICO Y LAS RESPONSABILIDADES OPERATIVAS
El marco lógico de un proyecto define (a menudo de forma bastante general) las

actividades que deben realizarse.
Puede utilizarse para definir mejor las responsabilidades o las contribuciones de cada una
de las partes que intervienen, para cada actividad planeada.
1 1.1 ORGANIZARA LOS AÍSUCULTQPE5 LOCALES
PARTES IMPLICADAS EN LA E] ECU CID NI DEL PROYECTC i
OFICINA DE CONSTRUC- COMITÉS DC PROYECTO

SERVICIO SERVICIO DE
COMERCIA TORES AGRICUL-
HIDRAULICO DIVULGACIÓN
LHACIÓN LOCALES- TORES
65
1.1,3 AHONDAR LOS
CANALES
XX X
1.1.3 LE'JANTAR LÜ£

X?í
DIQUES
66
73. ORGANIZAR COMPRA
DE INSUMOS
X X
74. ORGANIZAR DIS-
TRIBUCIÓN DE ]N5UM0S
1,3.1 ORGANIZAR SERVI- X XX
CIO AGRÍCOLA
1.3-2 ETC.
X
67
X = PAFTE IMPLICADA XK = FESPON5AHI F
68
3.4 SEGUIMIENTO
3.3 CALENDARIO DE ACTIVIDADES
69
El calendario de actividades puede elaborarse en cada nivel de la intervención,
utilizando el mismo sistema que para el reparto de responsabilidades.
Las actividades deducidas del marco lógico se describen (según un orden lógico) en una
columna y el período dividido en subperíodos se indica en una casilla a la altura de las
actividades correspondientes.
70
3.4 SEGUIMIENTO
La necesidad de información para el seguimiento y control del desarrollo del proyecto es

determinada por los responsables a diferentes niveles: del propio proyecto o programa, de la
delegación, del ministerio o de la sede en Bruselas.
Cada responsable puede utilizar el marco lógico a su nivel específico para aclarar las
cuestiones relativas a los avances del proyecto o programa.
Ejemplos:
A. Responsables en el proyecto:
•26 ¿Qué actividades se llevan a cabo y qué nivel de realización se ha alcanzado (por
ejemplo semanalmente)?
•27 ¿Qué utilización se hace de los medios y costes planeados con respecto a las
realizaciones (por ejemplo mensualmente)?
•28 ¿Se están alcanzando los resultados planeados y responden a los criterios de calidad
establecidos (por ejemplo situación trimestral)?
•29 ¿En qué medida contribuyen estos resultados a la realización del objetivo específico
(por ejemplo análisis semestral)?
El responsable deberá reunir estos datos remitiéndose al marco lógico del proyecto,
pudiendo y debiendo actuar en las actividades cuando compruebe que las realizaciones difieren
de las previsiones.
B. Responsables en la delegación y en el ministerio o sede:
Los responsables a este nivel se plantean el mismo tipo de preguntas remitiéndose al

marco lógico del proyecto, pero no necesitan todos los detalles, a la vez que la necesidad de
recibir información se limita, por ejemplo, a una frecuencia trimestral o semestral.
En caso de necesidad y según el informe del responsable del proyecto, pueden adaptarse
los resultados planeados.
71
III. EL ENFOQUE INTEGRADO Y
EL MARCO LÓGICO
1. INTRODUCCION
El marco lógico se aplica en el proceso de preparación, ejecución y evaluación de una
intervención.
No puede completarse hasta que no estén disponibles las informaciones sobre el contexto,
los objetivos o efectos (impactos), resultados, perspectivas de viabilidad, etc., de la
intervención.
Hay que recordar que el cuidado dispensado a la recolección y análisis de las informaciones
en cada fase del proyecto es una condición importante para el correcto funcionamiento del
marco lógico como instrumento.
En este capítulo se pasa revista a los siguientes aspectos:
•30 el formato de base de todos los documentos utilizados durante el ciclo de un

proyecto, las líneas directrices para su utilización y los comentarios generales.
•31 las diferentes fases del ciclo y las particularidades de los documentos
correspondientes con respecto al formato de base.
72
2. EL FORMATO DE BASE Y LAS LINEAS DIRECTRICES
75. Resumen
76. Contexto
80. Problemas que deben resolverse
a. Documentación disponible
3. Intervención
84. Resultados
85. Actividades
4. Hipótesis
86. Hipótesis en los diversos niveles
87. Riesgos y flexibilidad
5. Ejecución del proyecto o programa

88. Medios materiales y no materiales
89. Organización, procedimientos y modalidades de ejecución
90. Calendario de ejecución
91. Coste y plan de financiación
92. Condiciones especiales y medidas complementarias del gobierno
6. Factores que garantizan la viabilidad

93. Política(s) de apoyo
94. Tecnología apropiada
95. Protección del medio ambiente
96. Aspectos socioculturales/Mujer y desarrollo
97. Capacidad institucional y de gestión (pública y privada)
98. Análisis económicos y financieros
99. Indicadores de seguimiento
100. Revisiones/evaluaciones
73
El formato de base tal y como se presenta en la página anterior no es más que una guía
general aplicable, sobre todo, a la fase preparatoria de un proyecto.
No obstante, no cambia en lo fundamental para la fase de ejecución o evaluación del

proyecto (véase cuadro comparativo).
COMENTARIOS AL FORMATO DE BASE
1. Resumen
El resumen debe presentarse conforme a la estructura del marco lógico, indicando de
manera sucinta los elementos principales, como son: el objetivo general, el objetivo
específico, los resultados, las actividades, los medios, los costes, los indicadores
y las hipótesis.
El propio marco lógico, adaptado a cada situación específica, deberá figurar
sistemáticamente en el Anexo 1.
2. Contexto
El contexto define el marco general en el que se sitúa el proyecto y analiza los
problemas que el mismo debe contribuir a resolver.

En este punto deberá procederse a un análisis del contexto macroeconómico tal y
como se define en el plan de desarrollo o en las declaraciones políticas del gobierno. Se
completará con un resumen de la política oficial llevada a cabo por el gobierno en el sector
al que se dirige el proyecto.

Sólo deben describirse las características del sector o subsector (potencialidades y
obstáculos, incluidos aspectos demográficos y hombres/mujeres) necesarias para
comprender la naturaleza de los problemas que el proyecto pretende resolver.

El análisis de los intereses del grupo o de los grupos destinatarios
(o de otros grupos interesados), si fuera posible colaborando con ellos, es un elemento
esencial para definir correctamente tanto los problemas que deban resolverse como los
objetivos y las acciones que deban llevarse a cabo.
104. Problemas que deban resolverse

La preparación de un "diagrama de árbol de los problemas" permite identificar los
problemas y estructurarlos de forma lógica (causas y efectos) a los diferentes niveles.

Los proyectos pasados, presentes y futuros del gobierno y de otros donantes deben ser
examinados en este contexto.
74
2.6 Documentación disponible
Se mencionará la documentación disponible sobre el sector, la región, los proyectos

realizados, etc., documentación utilizada durante la preparación del proyecto. Los estudios
de prefactibilidad y de factibilidad y las evaluaciones anteriores deberán mencionarse
expresamente.
3. Intervención
Una vez efectuado el análisis de los problemas, se definirán los objetivos que se
pretenden alcanzar, los resultados del proyecto y las actividades
que permitan alcanzar esos resultados. Se explicará, igualmente, ja estrategia adoptada
(entre varias posibilidades) y las razones de su elección.

Este punto se refiere a los objetivos de desarrollo más generales
(basados en consideraciones macroeconómicas y en políticas sectoriales) a los que el
proyecto puede contribuir. Deberán ser coherentes con las orientaciones establecidas en
los Acuerdos de Cooperación y, si fuera necesario, actualizadas mediante el diálogo
político entre las dos partes.
En la mayoría de los casos, los objetivos generales deberán referirse a sectores o

subsectores económicos a los que pertenezca el proyecto que vaya a financiarse. Si se
alcanzaran los objetivos así definidos, deberían ser idénticos a los impactos previstos.

A lo largo de todo el cielo del proyecto hay que verificar si el objetivo específico sigue
siendo coherente con los objetivos generales. A continuación se indican algunas
reflexiones que pueden ayudar a la definición del objetivo específico (que en ningún caso
debe confundirse con los resultados ni con las actividades del proyecto):
•32 el objetivo específico es la formulación positiva de un problema identificado en el

capítulo anterior;
•33 ha de ser concebido como un flujo duradero de beneficios para el grupo destinatario
(beneficios que deberán seguir existiendo una vez interrumpida la ayuda exterior); esto
implica, en especial, que deberán cubrirse todos los gastos (funcionamiento,
mantenimiento, amortización);
•34 los beneficios están siempre vinculados a un "producto" (en el sentido amplio de este
término) expresado en "valores materiales" (x toneladas de maíz producidas y vendidas) o
"valores no materiales" (y doctores veterinarios formados y realizando una actividad útil);
•35 es importante definir a la vez los indicadores objetivamente verificables y las fuentes de
verificación correspondientes para controlar si se alcanza o no el objetivo específico (o si no
se alcanza por el momento);
•36 lo ideal sería tener un sólo objetivo específico en cada marco lógico. La existencia de
varios objetivos específicos (de un programa o de un proyecto muy complejo) dará lugar a
varios marcos lógicos.
75
108. Resultados
Es necesario especificar en lo esencial los resultados materiales y no materiales del
proyecto necesarios para alcanzar su objetivo específico, (por ejemplo: x ha
sembradas de maíz, y km de carreteras construidas, z dispensarios en funcionamiento, n
cooperativas organizadas, etc.). Han de definirse igualmente los indicadores objetivamente
verificables y sus fuentes de verificación.
109. Actividades
Hay que mencionar las actividades principales, para la obtención de los resultados.
Para cada resultado habrá un conjunto de actividades, por ejemplo: preparar
presupuestos, convocar licitaciones, realizar y supervisar obras, etc., darían como
resultado: x colegios construidos. La formación de enfermeras, la compra de vacunas, la
organización de campañas de vacunación, cte., darían como resultado: x niños vacunados.
4. Hipótesis
Este capítulo define los factores externos que escapan a la influencia directa del
proyecto pero que son importantes para su satisfactoria realización.
4.1Hipótesis en los diferentes niveles.
Una vez definidas las condiciones previas, hay que reflexionar sobre otros elementos
externos, esenciales para la satisfactoria realización del proyecto, pero que escapan al
control de las entidades que lo financian y ejecutan.
Las hipótesis se plantean con respecto a las actividades, los resultados, el

objetivo específico, la consideración y respeto de las condiciones previas y de las
medidas complementarias del gobierno. Si fuera posible, las hipótesis deberían ir
acompañadas de indicadores que permitieran verificar periódicamente su realización,
condición indispensable para la viabilidad del proyecto.
4.2Riesgos y flexibilidad
Cada proyecto irá acompañado de una descripción de posibles riesgos de orden

natural, político, social, financiero y económico,
etc., que deberán ser indicados en la medida de lo posible. Para enfrentarse a situaciones
imprevistas o a factores no controlables, el proyecto deberá disponer de una cierta
flexibilidad en forma de mecanismos de adaptación cuya financiación debería preverse.
5. Ejecución del proyecto

En este capítulo se explican los aspectos internos de la organización de la realización
del proyecto.
76
5.1Medios materiales y no materiales
Se trata de precisar los insumos, es decir, las inversiones en el sentido más

amplio, incluida la asistencia técnica. Están compuestos por las infraestructuras,
equipos, funcionamiento, personal local, servicios (estudios, asistencia técnica para la
realización de los proyectos, ejecución, supervisión, evaluación), fondos especiales (líneas
de crédito) e imprevistos.
5.2Organización, procedimientos y modalidades de ejecución
Hay que definir los procedimientos y las responsabilidades de las

personas y organismos públicos y privados que colaboren. Son elementos esenciales una
planificación rigurosa y un control regular de su realización (informes de seguimiento).
5.3Calendario de ejecución
El calendario de ejecución deberá ser realista y verificable.
5.4Coste y plan de financiación
Desglose de los gastos por componente y por naturaleza de los medios, en moneda
local y en divisas extranjeras, así como por fuente de financiación, incluidas, en su caso,
las modalidades de cofinanciación.
5.5Condiciones previas y medidas complementarias del gobierno
Este punto reviste una importancia especial, ya que resume los compromisos del
gobierno para la satisfactoria realización del proyecto.
Las condiciones previas constituyen las iniciativas o decisiones que deberán ser tomadas
antes de que se inicie el proyecto (por ejemplo: decisiones de orden administrativo, como
la aplicación de una política de precios).
Las medidas complementarias se refieren a las acciones que deberá llevar a cabo el
gobierno durante la ejecución del proyecto una vez finalizado.
La formulación de todas estas medidas deberá ir acompañada por un calendario de

ejecución que sea verificable.
6. Factores que garantizan la viabilidad

La experiencia demuestra que la viabilidad de un proyecto depende esencialmente de
los factores que se enumeran a continuación. Estos factores deberán ser tenidos en cuenta
a lo largo de todo el cielo del proyecto.
6.1Política(s) de apoyo
Este punto trata del marco general de las políticas de apoyo que deberán llevarse a
cabo además de las medidas específicamente vinculadas al proyecto. La creación de este
marco implicará, a menudo, la adopción de actos legislativos o reglamentarios. Ningún
proyecto puede ser viable en un entorno político desfavorable. Si la elaboración o
ejecución de las
77
medidas políticas de apoyo, necesarias en ese entorno general, requirieran una ayuda,
esta contribución deberá precisarse en este punto.
6.2Tecnologías apropiadas
Hay que definir los métodos y medios técnicos que permitan realizar las
actividades teniendo en cuenta, especialmente, las necesidades y capacidades de hombres
y mujeres. La elección de las tecnologías más apropiadas para su aplicación y
transferencia al país beneficiario no debería realizarse hasta que se hayan examinado las
posibles soluciones alternativas y se haya escogido la mejor.
6.3Protección del medio ambiente
La consideración del medio ambiente se ha convertido en una cuestión cuya

importancia es ampliamente reconocida. Bien es cierto que los factores ecológicos pueden
ser omitidos en ciertos casos, resultar importantes en otros e incluso primordiales en
algunos. Así pues, deberán ser tratados en consecuencia. Si fuera necesario adoptar
medidas de protección del medio ambiente, deberán definirse en la presente rúbrica.
6.4Aspectos socioculturales/Mujer y desarrollo
En la mayor parte de los casos es esencial una motivación sociocultural que

suscite la participación activa y la responsabilización de los grupos interesados. Si fuera
necesario tomar medidas para activar esta participación, deberán definirse en este punto.
Deberá cuidarse especialmente la participación de la mujer en la realización y en los

beneficios del proyecto, sobre todo en el acceso a los factores de producción y a los
servicios de apoyo: tierra, mano de obra, crédito, servicios de divulgación, tecnología y
formación, así como sus derechos correspondientes, por ejemplo: la propiedad de la tierra,
las modalidades de herencia, etc.
6.5Capacidad institucional y de gestión (pública y privada)
Las evaluaciones han demostrado que la debilidad de las instituciones es la causa

individual de fracaso más importante de los proyectos "centrados en la población",
sobre todo en la agricultura y en los ámbitos relacionados con ella.
Las actividades para la generación de capacidad institucional y de gestión jugarán, por

lo tanto, un papel importante en la mayoría de los casos. La capacidad de las instituciones
para dirigirse a la mujer y garantizar su participación será objeto de una atención
particular.
En este sentido deberá analizarse expresamente si conviene escoger una forma de

organización pública, privada o ambas. Esto es igualmente válido para las estructuras de
los organismos en cuestión, su cooperación/coordinación y el reparto de responsabilidades
(¿qué hace cada uno?).
En este punto, hay que precisar lo que debe hacerse en este ámbito y, en su caso,
garantizar su financiación.
78
6.6Análisis económicos y financieros
Los métodos que deberán aplicarse serán por ejemplo: los tipos internos de
rentabilidad económica y financiera para los proyectos "productivos", las estimaciones
costes/beneficios para las infraestructuras sociales, los análisis de sensibilidad, etc. Es
esencial prever de forma realista la viabilidad económica y financiera del proyecto después
de su ejecución (cobertura de los gastos de funcionamiento, de mantenimiento y de
depreciación) y el reparto de los ingresos suplementarios entre los grupos e instituciones
destinatarios, incluido el Estado.
7.1Indicadores de seguimiento
El seguimiento (dividido en seguimiento interno y seguimiento externo) deberá ser

preciso y eficaz. Es necesario determinar los principales indicadores con el fin de comparar
los objetivos con las realizaciones efectivas a los diferentes niveles. Deberá precisarse el
método utilizado para recoger los datos correspondientes. Se encargarán de efectuar el
seguimiento los servicios de la Comisión, el Estado beneficiario y el propio proyecto (a
menudo con apoyo de asistencia técnica). Los informes elaborados de este modo deberán
respetar el formato, con ligeras adaptaciones.
7.2Revisiones/evaluaciones
Deberá preverse la realización de evaluaciones independientes

para los proyectos en fase de ejecución (a menudo a mitad de la misma), al término de la
financiación exterior o a posterior; (varios años después de su conclusión). En ellas se
examinarán todos los aspectos de la preparación y concepción del proyecto, su contexto,
sus objetivos y resultados, las hipótesis y riesgos, su ejecución, su funcionamiento y sus
repercusiones (deseadas o no), a la luz de los criterios de viabilidad.
Los documentos contendrán propuestas sobre la continuación que deba darse. Éstas
variarán en función de lo adelantadas que estén las diferentes fases.
79
3. LAS DIFERENTES FASES DEL PROYECTO
El ciclo del proyecto consta de tres grandes etapas:
El ciclo del proyecto pasa por seis fases con sus propias particularidades y documentos tipo, cuyos formatos para la "ejecuci
•37 preparación (programación, identificación, instrucción, financiación^
•38 ejecución
•39 evaluación
80
Etapa 1: PREPARACION
1. Programación
En la parte de introducción (parte I), se precisaba que las orientaciones definidas en el
Programa Nacional (Regional) constituyen el marco para futuras intervenciones. La
preparación del PN/PR podría inspirarse en el método ML que comienza con el análisis de los
problemas a resolver y define los objetivos generales de la cooperación con la C.E.
Asimismo, podría incluir algunas "ideas de proyecto"; más adelante, se identificarían otras.
Merece la pena examinar en la fase de identificación si los objetivos de estas ideas
corresponden a las orientaciones de la Programación Nacional.
2. Identificación
La "idea de proyecto" seleccionada en el PN/PR será a continuación, objeto de un
estudio de prefactibilidad que seguirá el formato de base, aunque de forma más flexible. El
estudio finalizará con un documento de identificación y podrá proponer la realización de un
estudio de factibilidad. Si los datos disponibles en este estudio fueran suficientes, se podría
redactar una ficha de identificación que ponga punto final a esta fase. En ese caso, los
términos de referencia pueden ser preparados para este estudio.
3. Instrucción
El estudio de factibilidad aplicará, de forma general, el formato de base.
Ya que cada caso es específico y único, el formato de base no puede ser más que una guía
que ayude a los responsables a no omitir aspectos importantes y a introducir, en los lugares
oportunos, los aspectos específicos de cada caso.
Los términos de referencia (TR) para un estudio de factibilidad tendrán como punto de
partida el formato y se completarán con los demás aspectos organizativos.
Así pues, los términos de referencia se presentarán del siguiente modo:
110. Introducción
Se indicará al comienzo del estudio su razón de ser y su naturaleza (en este caso:
factibilidad).
111. Objetivos del estudio
81
Las principales cuestiones que deben ser estudiadas (referencia capítulo 4).
112. Historial/contexto del proyecto
113. Cuestiones que deben estudiarse
Las cuestiones que deben ser estudiadas han de presentarse conforme al formato de
base. No obstante, hay que prever la posibilidad de que el asesor elabore otros temas
importantes no señalados en los TR.
114. Plan de trabajo
Se indicará la metodología del estudio y las personas adecuadas con las que se puede
entrar en contacto durante la misión.
115. Expertos
Los TR incluirán el perfil profesional de los expertos que deberán contratarse.
116. Informes
Se indicará en qué lengua, para qué fecha de entrega, en cuántos ejemplares y para
quién (destinatarios) deben elaborarse los informes; se determinan los responsables y
los plazos para el envío de comentarios y la aprobación de los informes.
117. Duración del estudio
Se indica la duración del estudio.
4. Financiación
La propuesta de financiación aplicará de forma integral el formato de base (adaptado al
caso específico de cada proyecto individual). El marco lógico general figurará en los anexos de
la propuesta de financiación. Deberá terminar con el siguiente texto:
"Visto el dictamen emitido por el Comité PVD/ALA y habida cuenta de las justificaciones
anteriormente expuestas, se propone a la Comisión que adopte la siguiente Decisión:
Decisión de financiación
La Comisión decide:
•40 aprobar, en las condiciones establecidas en la propuesta que se le ha presentado, el

proyecto que se cita a continuación:
•41 conceder las autorizaciones de compromiso por un importe de ... ecus en forma de ....
procedentes del
82
Conforme a la decisión de financiación adoptada por la Comisión, se redactará el Acuerdo
de financiación en el que figuran textualmente las secciones 1, 3, 4, 5 y 6 del formato de
base.
Etapa 2: EJECUCION
El organismo ejecutor del proyecto preparará y presentará un plan operativo detallado

basándose en la propuesta de financiación y en los estudios anteriores.
Este plan operativo deberá seguir el formato de base.
Durante el seguimiento del proyecto se puede distinguir entre:
• el seguimiento efectuado por los servicios de la Comisión y por los del Estado beneficiario
(en forma de seguimiento casi cotidiano, de informes de misión, de notas internas, etc.).
Se elaborararán informes de seguimiento, al menos una vez al año, para cada proyecto
que se esté realizando.
Este tiene como fin la configuración de un balance crítico de los avances del proyecto con
respecto a la realización de sus objetivos y de las posibilidades de obtener una eficacia
duradera para los grupos destinatarios, una vez finalizado el proyecto.
Este balance se centrará especialmente en los factores importantes que puedan poner en
peligro la viabilidad del proyecto.
Si existiera un peligro real, habrá que precisar en el informe las posibles acciones
correctivas para mejorar las perspectivas de viabilidad. En el informe anual de seguimiento
figurarán prácticamente todos los elementos esenciales del formato de base (objetivos y
resultados, hipótesis, estado de ejecución, avance hacia la viabilidad, seguimiento y
evaluación).
Este informe incluye un preámbulo sobre la naturaleza del proyecto y su evaluación global,
así como comentarios de los responsables de la sede (que sirven de "feed-back" a la
delegación que efectúa el informe).
• los trabajos de control, supervisión o asistencia técnica general efectuados por servicios que
no sean los de la Comisión o por expertos encargados de facilitar la ejecución de proyectos a
menudo muy complejos. Los informes de seguimiento elaborados periódicamente (cada 3 o 4
meses) también deberían
83
conformarse al formato de base utilizado en la fase de ejecución del proyecto, añadiendo los
detalles técnicos y financieros necesarios para una buena comprensión de la ejecución.
Etapa 3: EVALUACION
La evaluación podrá realizarse:
•42 cuando el proyecto esté aún en fase de ejecución; en este caso se denominará evaluación
intermedia y podrá efectuarse a la mitad o al final de una determinada fase del proyecto;
•43 cuando el proyecto haya sido ejecutado (evaluación de fin de proyecto);

•44 años después de su conclusión (evaluación a posteriori).
Cada evaluación deberá analizar especialmente las repercusiones

(deseadas o no) del proyecto, su contribución al objetivo general y su grado de realización con
respecto al objetivo específico y a los resultados. Deberán formularse recomendaciones, ya sea
para la misma intervención o para proyectos análogos en el futuro.
El informe de evaluación aplicará fielmente el formato de base,

adaptado a la naturaleza del proyecto y en el momento en que se efectúe la evaluación.
Asimismo, la solidez de las elecciones que caractericen al proyecto en cuanto a su contexto,
sus objetivos, sus medios, sus perspectivas de viabilidad, etc., todo ello acompañado de
breves comentarios sobre las modificaciones que hayan sido necesarias efectuar para
adaptarse a la evolución de la situación hasta el momento de la evaluación.
A excepción de los aspectos específicos a los que se hace referencia en la nota a pie de
página5, los términos de referencia para un estudio de evaluación seguirán, en lo esencial, el
mismo formato utilizado para el estudio de factibilidad.
5 En el punto 2.4 del formato de base para una evaluación se habla más bien de "problemas
resueltos que deben resolverse"; en el punto 3 se analizan "objectivos y resultados
obtenidos/que se prentende alcanzar", en el punto 3.1 y 3.2 se estudian "objectivos e
impactos"; en el punto 3.4 "actividades realizadas/que deben realizarse para alcanzar los
resultados".
En el punto 7.2 se examina la pertinencia operativo de las revisiones/evaluaciones efectuadas
con anterioridad y la ejecución de sus recomendaciones en el ámbito del proyecto .
84
3.4 SUCESION DE LAS FASES
En cada uno de los casos anteriormente descritos, el paso de una a otra fase deberá ser
objeto de una decisión expresa y con pleno conocimiento de causa. Se basará en documentos
o informes relativos a cada una de las seis fases del ciclo y será tomada por el responsable o
los responsables del proyecto en la entidad proveedora de fondos Y/O la administración del
país o países beneficiarios.
En el Anexo 2 figura un esquema ideal de las diferentes fases y de las decisiones que
deberán tomarse al final de cada una.
85
IV. ANEXOS
Anexo 1: Glosario
Anexo 2: Cuadro "Decisiones que deben adoptarse"
86
GLOSARIO
Actividades: Acciones que la intervención deberá llevar a cabo para obtener los
resultados.
Análisis de los problemas: Examen con el que se pretende identificar los obstáculos
reales, importantes y prioritarios para los grupos implicados.
Análisis de los objetivos: Examen con el que se pretende identificar y verificar las
situaciones positivas, prioritarias para los grupos implicados que deberán alcanzarse en el
futuro.
Análisis de las estrategias: Examen crítico de diferentes posibilidades para conseguir los
objetivos y que permita escoger una de ellas para la intervención que se vaya a planificar.
Enfoque integrado: Método de gestión de las diferentes fases del ciclo de un proyecto.
Considera las seis fases del ciclo del proyecto y analiza los elementos más importantes que
deben observarse en cada una de ellas y los criterios de coherencia y viabilidad que deben
aplicarse a lo largo de todo el ciclo. Describe los documentos tipo que deben elaborarse en
cada una de las fases para efectuar la toma de decisiones. Dichos documentos utilizan un
formato de base único.
Marco lógico: Conjunto de conceptos interdependientes que describen de manera

operativo y en forma de matriz los aspectos más importantes de una intervención.
Condiciones previas: Factores externos existentes y decisiones tomadas antes del inicio
de la intervención.
Ciclo de intervención: Las seis fases sucesivas de una intervención: programación (idea),
identificación (prefactibilidad); instrucción (factibilidad); financiación; ejecución; evaluación
(puede ser intermedia, de fin de proyecto y a posteriori).
Diagrama de los problemas: Establecimiento de las relaciones causa-efecto entre

estados negativos de una situación existente.
Diagrama de los objetivos: Establecimiento de las relaciones medios-fines entre estados

positivos alcanzados en una situación futura.
Estudio de factibilidad: Estudio efectuado de acuerdo con los términos de referencia

elaborados durante la identificación o prefactibilidad que debe permitir, si las conclusiones son
positivas, la formulación de la propuesta de financiación sin estudios suplementarios.
Evaluación: Examen independiente y objetivo (realizado durante el proyecto o una vez

finalizado) del contexto, objetivos, resultados, actividades y medios utilizados, efectuado para
sacar conclusiones extrapolables.
Gestión del Ciclo de un Proyecto (GCP): Método de gestión de las seis fases del ciclo de
un proyecto con la ayuda de las técnicas del enfoque integrado y del marco lógico.
Hipótesis: Condiciones importantes para la realización satisfactoria de la intervención pero

que no dependen del propio proyecto; se definen para las actividades, los resultados y el
objetivo específico.
87
Identificación: Primera elaboración de una idea de proyecto, expresada globalmente en
objetivos, resultados y actividades con el fin de determinar si se debe proceder o no al estudio
de factibilidad del proyecto.
Indicador Objetivamente Verificable (IOV): Datos operativos de los objetivos y

resultados; el IOV tiene en cuenta los grupos destinatarios, la calidad, cantidad, tiempo y
lugar.
Instrucción: Determinación de todos los aspectos detallados de un proyecto en base a un

estudio de factibilidad; examen interno de los servicios del proveedor de fondos sobre la
pertinencia del proyecto y su coherencia con las políticas sectoriales.
Lógica de intervención: (lógica vertical): Conjunto de etapas internas a la intervención

que deben realizarse para contribuir a los objetivos generales (actividades-resultados-objetivo
específico-objetivo general).
Ejecución: Etapas desde la firma del convenio hasta la finalización del proyecto.
Medios: Diferentes tipos de aportaciones (insumos) necesarias para efectuar las

actividades planeadas. Hay que distinguir entre recursos humanos, materiales y financieros.
Objetivo general: Futuro estado positivo a un nivel elevado, que la intervención deberá
contribuir a alcanzar. Existen otros proyectos o actividades que también contribuyen a la
realización de este objetivo general.
Objetivo específico: Futuro estado positivo caracterizado por los beneficios duraderos
para el grupo destinatario al que va dirigida la intervención, que deberían empezar a
manifestarse durante el período de intervención.
Programación: Definición general de las orientaciones y principios de la cooperación con

la CE; trata sobre la concentración sectorial y temática en un país (región) y puede contener
varias ideas de proyectos o programas.
Resultados: Son el fruto de las actividades realizadas que, en su conjunto, supondrán la

consecución del objetivo específico.
Fuentes de verificación: Indican de dónde proceden y en qué forma se obtienen las

informaciones sobre la realización de los objetivos y resultados (presentados en términos
operativos en forma de indicadores objetivamente verificables).
Viabilidad: Un proyecto o programa es viable cuando puede proporcionar un nivel

aceptable de beneficios al grupo destinatario durante un período suficientemente largo una vez
interrumpida la asistencia financiera y técnica del proveedor de fondos.
88
Anexo 2
89
Idealmente, las diferentes fases de una intervención y las decisiones que deben adoptarse al final de cada una de ellas se pres
Cuadro: decisiones que se deben tomar
90

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El grupo ha contado con los comentarios y las sugerencias de los

La experiencia revela que estas deficiencias son de dos tipos:

19. es posible que, durante la preparación y ejecución de las intervenciones, no se tenga

•1 incorporar los proyectos dentro de un marco racional de política sectorial;

•5 insistir en la protección del medio ambiente;

•9 prevenir los riesgos que se vayan a correr.

•10 que en el momento de la programación indicativa se aprueben "ideas de proyecto"

•11 que los estudios de factibilidad no se basen en las conclusiones de ese

•12 que se proceda a la financiación sin haber estudiado el proyecto en

¿Es posible hacerlo mejor? Parece que sí.

Este instrumento deberá inducir a todos los responsables de la concepción y

Por ello su observación simultánea y permanente durante todo el ciclo se ha denominado

Otro aspecto del método propuesto; la participación activa de las personas

Es evidente que lo único que pretende el Método de Gestión del Ciclo de un

2.EL ENFOQUE INTEGRADO______________________________________

Definición general de las orientaciones, de los beneficiarios, de los objetivos en linea

Puede contener varias ideas de proyectos o programas.

Primera elaboración de las ideas de un proyecto, expresadas globalmente en

Se decide si proceder al estudio de factibilidad.

Se elaboran varias soluciones (posibles estrategias) para resolver la problemática

Determinación de todos los aspectos detallados de un proyecto de acuerdo con

Redacción de la propuesta de financiación. Su examen por parte del ente

Realización del proyecto mediante la aplicación de los medios que

Análisis de los resultados y efectos (impactos) del proyecto durante su

Se utilizan los indicadores objetivamente verificables establecidos en el Marco Lógico

Criterios de evaluación: pertinencia, impacto, eficiencia, eficacia y sostenibilidad.

En el caso de que en el Acuerdo se establezcan varias fases para la ejecución del

5. Ejecución del proyecto o programa

6. Factores que garantizan la sostenibilidad

El marco lógico es un instrumento desarrollado en los años 70 y utilizado desde entonces

Se trata a la vez de un ejercicio y de un método de análisis, además de ser una

El marco lógico se utiliza tanto durante la preparación de un proyecto o programa

Asimismo, el marco lógico se utiliza en todas las fases del ciclo:

• durante la fase de preparación (identificación), deberá desarrollarse ya el marco lógico,

Será en las etapas siguientes (instrucción, financiación, ejecución,

Este depende de la seriedad y competencia con que se aplique.

El marco lógico ayuda a las personas encargadas de la preparación de un proyecto

II. EL MARCO LOGICO

Un proyecto bien instruido, que responda a las necesidades reales de un grupo

Los representantes de los grupos y organizaciones implicadas tendrán sus propias

Estas formas de proceder son complementarias y juntas darán una "imagen de la

En este capítulo se tratarán las tres etapas siguientes:

s el análisis de los problemas (imagen de la realidad actual); s el análisis de los

i S los problemas que se plantean;

____, los objetivos formulados;

____, y la posible elección de una estrategia.

El procedimiento metodológico propuesto permite:

•15 definir con precisión el marco y tema del análisis;

•16 analizar los grupos interesados;

•17 analizar la situación que plantea problemas;

•18 identificar y clasificar los problemas por orden de importancia;

•19 visualizar las relaciones causa-efecto en un diagrama.

El análisis de problemas consiste en el establecimiento de las relaciones causa-efecto entre

El análisis se presenta en forma de diagrama, con los efectos de un determinado problema

DIAGRAMA DE PROBLEMAS (Ejemplo)

Este procedimiento de identificación de causas y efectos de los problemas resulta más

El análisis de objetivos es un procedimiento metodológico que permite:

situación futura que prevalecerá una vez resueltos los

Los "estados negativos" del diagrama de los problemas se convierten en estados

Diagrama de los objetivos (Ejemplo)

Si, por ejemplo, el problema "demasiados mosquitos" se transforma en "reducción del