Refrigeracion PDF

ESCUELA TÉCNICA SUPERIOR DE INGENIERÍA (ICAI)
INGENIERO EN ORGANIZACIÓN INDUSTRIAL
PLAN DE NEGOCIO PARA LA

IMPLANTACIÓN DE UNA FÁBRICA DE
EQUIPOS DE REFRIGERACIÓN
INDUSTRIAL Y COMERCIAL
Autor: Heliodoro Santiago Beléndez González

Director: Francisco Mazarías Castro
Madrid
Mayo 2013
AGRADECIMIENTOS
Con la entrega de este Proyecto Fin de Carrera culmina, ahora sí, una etapa de mi vida
larga e importante. Por ello, quiero mostrar mi agradecimiento a las personas que me
han ayudado a llegar hasta aquí:
A mis padres y mi hermana, por su dedicación y su cariño. Todo lo que soy como
persona se lo debo a ellos.
Quiero agradecerles además a mis padres que me hayan brindado todos sus recursos
para proporcionarme una buena educación y formación. Mi esfuerzo y trabajo durante
los últimos años nació de la necesidad de devolverles parte de lo que me han dado
durante toda su vida.
A mi familia como conjunto le debo todo: una puerta abierta, una sonrisa, apoyo e
incluso trabajo. Gracias a todos ellos he aprendido que no hay mayor reconocimiento a
todo lo recibido que el esfuerzo y el trabajo diario para demostrar tu gratitud.
A Nazaret, por su apoyo y paciencia cuando las fuerzas flaqueaban.
A todos aquellos compañeros de ICAI que se convirtieron en amigos y que de alguna

manera han contribuido a que haya sido a la segunda y no a la tercera la vencida.
A Carmen y Paco pues este Proyecto Fin de Carrera no habría sido posible sin su ayuda.
ESCUELA TÉCNICA SUPERIOR DE INGENIERÍA – I.C.A.I.
INGENIERÍA EN ORGANIZACIÓN INDUSTRIAL
PLAN DE NEGOCIO PARA LA IMPLANTACIÓN DE UNA

FÁBRICA DE EQUIPOS DE REFRIGERACIÓN INDUSTRIAL Y
COMERCIAL
Autor: Beléndez González, Heliodoro Santiago
Director: Mazarías Castro, Francisco
Entidad Colaboradora: ICAI – Universidad Pontificia de Comillas
RESUMEN DEL PROYECTO

El presente Plan de Negocio se presenta con el objetivo de analizar las variables más
determinantes para la puesta en marcha de un proyecto empresarial como es la
implantación de una fábrica de equipos de refrigeración comercial e industrial.
El Plan de Negocio se compone básicamente de cuatro documentos (Plan Estratégico,

Plan de Ventas, Plan Operacional y Plan Financiero) a lo largo de los cuales, se analizan
según el ámbito de actuación, las variables anteriormente comentadas.
El análisis sectorial plasmado en el Plan Estratégico muestra cómo la cifra de ventas

del sector de la climatización ha descendido notablemente a lo largo de los últimos años
tal y como se muestra a continuación:
2.000
1.800
1.600
1.400
1.200
M€
1.000
800
600
400
200
0
2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012
Sector Terciario Sector Industrial

Sector Comercial Unidades Tratamiento de Aire
Total
Según los estudios de la Asociación de Fabricantes de Equipos de Climatización

(AFEC) esta tendencia bajista tendrá su punto de inflexión a lo largo del año 2013. A
partir de entonces se estima que tendencia de crecimiento sea muy plana y estable
durante los próximos diez años.
V
PLAN DE NEGOCIO PARA LA IMPLANTACIÓN DE UNA FÁBRICA
DE EQUIPOS DE REFRIGERACIÓN INDUSTRIAL Y COMERCIAL
1.400
1.200
1.000
800
M€
600
400
200
0
2013 2014 2015 2016 2017 2018
Industrial Comercial Residencial Total
El proyecto de implantación está enfocado en el subsector de máquinas ya que es uno de

los que menos ha acusado dicha tendencia y en especial, las destinadas al sector
industrial; y en menor medida, el subsector de las unidades de tratamiento de aire.
El análisis DAFO muestra que hay fortalezas internas que aprovechar como la
capacidad organizativa y técnica, el conocimiento del mercado y los clientes así como
oportunidades enmarcadas bajo las directivas europeas en materia de medio ambiente, la
deslocalización empresarial del sector y la capacidad del desarrollo a medida
estandarizado. Por otro lado, existen debilidades propias de ser una empresa sin ninguna
estructura comercial, no tener documentación técnica desarrollada o amenazas como ser
una nueva marca en el mercado y encontrarse bajo riesgo financiero con potenciales
proveedores.
En el Plan de Ventas, en primer lugar, se ha establecido un objetivo de ventas, teniendo

en cuenta la proporción de cuota de mercado conseguida con un horizonte a diez años
que comienza con un objetivo de 1,5 millones de euros cuya tendencia alcista llega a los
15,60 millones de euros. Para el horizonte a diez años, dicha cifra supondría un 2,16%
de la cuota de mercado.
VI
18
16
14
12
10
M€
8
6
4
2
0
2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020
Objetivo ventas [M €]
Además, se ha obtenido una estructura de costes de las ventas en la que se puede

comprobar que los materiales suponen algo más del 50% del coste de las mismas y que
tanto la Mano de Obra Directa (MOD) como los portes y la post-venta tienen un menor
peso específico.
El Plan Operacional, como núcleo principal del Plan de Negocio analiza todas las
variables determinantes para el proceso de fabricación de las unidades. Dada la
complejidad técnica de las Máquinas de Refrigeración frente a las Unidades de
Tratamiento de Aire, se ha realizado un análisis más en profundidad de las primeras.
Con el objetivo de realizar una gestión de inventarios y de producción eficiente, toda la

información obtenida a través de este plan, se introduciría en una herramienta
informática ERP que permita una automatización de procesos elevada.
Con respecto a los recursos materiales, se ha realizado un listado de componentes donde

se especifican las unidades de refrigeración en las que irían montados, los proveedores
de cada componente así como un listado de la maquinaria necesaria para las operaciones
de producción.
Con respecto a los recursos humanos, en base a los cálculos de la estructura de costes de
las ventas correspondientes a la MOD, se ha realizado un análisis del número de
trabajadores por tramo de ventas en función de los costes salariales definidos. En
función del número de trabajadores correspondiente en cada caso se establecen además
las funciones de los mismos en la planta de producción.
Se ha realizado además un profundo análisis de procesos de producción, incluyendo los

subprocesos de mecanizado y de montaje en los que se especifican las tareas a realizar
en cada proceso, el responsable del mismo y el destinatario de dicha documentación. Se
ha configurado también una codificación de procesos, documentos y equipos por tipo de
producto y familia para que queden identificados correctamente.
VII
El sistema de aprovisionamiento se basa en la gestión de tarjetas kanban con el objetivo

de controlar el inventario existente y optimizar los costes logísticos derivados de la
realización de los pedidos.
El estudio de localización de la planta industrial se ha determinado teniendo en cuenta la

proximidad de los centros de distribución, a centros de suministro de proveedores, a los
costes de arrendamiento y a la facilidad de acceso entre otros.
En el Plan Financiero se ha analizado la viabilidad financiera del proyecto bajo el

objetivo de ventas previsto así como tres escenarios diferentes de reducción de la
misma.
El Flujo de Caja ante estos escenarios se muestra a continuación:
16.000.000
14.000.000
12.000.000
10.000.000
8.000.000
€
6.000.000
4.000.000
2.000.000
0
2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022 2023
FC previsto FC reducción 10% FC reducción 20% FC reducción 30%
Ante los diferentes escenarios de ventas, se han estudiado los requisitos de

recapitalización ante diferentes opciones de inversión inicial. Se considera que la
inversión inicial de cuatro millones de euros es la óptima para cubrir las posibles
necesidades de recapitalización según los diferentes escenarios. El comportamiento en
cada caso se muestra en la siguiente gráfica:
VIII
18.000
16.000
14.000
12.000
10.000
k€
8.000
6.000
4.000
2.000
0
-2.000
2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022 2023
Nec capital previsto Nec. capital reducción 10%
El Plan de Negocio en conjunto se ha realizado de tal forma que sirva como manual
para la puesta en marcha de un ambicioso proyecto empresarial que fortalezca la
industria del sector de la climatización en España.
IX
X
BUSINESS PLAN FOR THE IMPLEMENTATION OF A

REFRIGERATION COMMERCIAL AND INDUSTRIAL
EQUIPMENT FACTORY
Author: Beléndez González, Heliodoro Santiago.
Director: Mazarías Castro, Francisco.
Collaborating Institution: ICAI – Comillas Pontifical University
ABSTRACT
The aim of this Business Plan is to analyze the most decisive economic indicators for
the implementation of a business project as it is the implementation of a factory with
commercial and industrial refrigeration equipment.
This Business Plan is made up of four main documents: Strategic Plan, Sales Plan,
Operations Plan and Financial Plan. Throughout them the economic indicators are
analized according the procedures.
The Strategic Plan analizes the market behaviour and the environment in which the
business would get involved. The sectorial analysis shows how the HVAC sales data of
the sector has remarkably decreased throughout the last years.
2.000
1.800
1.600
1.400
1.200
M€
1.000
800
600
400
200
0
2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012
Service sector Industrial sector Commercial sector Air Treatment Units Total
According to the research from the Spanish Air Conditioning Equipment Manufacturers
Association (AFEC), this downward trend will change along 2013. From that moment
and during the next 10 years, a stedy upward trend is estimated.
XI
1.400
1.200
1.000
800
M€
600
400
200
0
2013 2014 2015 2016 2017 2018
Industry Commercial Residential Total
The implementation project is focused on the machinery subsector so it has not suffered
such downward trend, especially those from industrial sector and air handling units
subsector in a lower extent.
SWOT (Strengths, Weakneses, Oportunities, Threatens) analysis shows that there are
internal fortitudes to use such as organizational and technical ability, the financial
market and customers knowledge, as well as opportunities under European guideline in
environmental, the corporate relocation of this sector and the standarized custom
development capability. On the other hand, there are also weakness owing to the fact of
not having any commercial structure, any technical documentation or threats for being a
new brand in the market and being under financial risk with the potencial suppliers.
Sales Plan has established a sales objective taking into account the market ratio
achieved for the next ten years. It begins with a €1.5 million target and an upward trend
that would get €15.6 million till the end of the ten years period. By this moment, the
market ratio would be 2.16 percent.
18
16
14
12
10
M€
8
6
4
2
0
2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020
Sales expected
XII
The structure cost of sales obtained shows that the material entail slightly more than
50% of the total cost of them, and so the direct labor as well as deliveries costs and the
after sales service have a lower specific weight.
The Operational Plan analyze the main parameters to the manufacturing process of the
units. Taking into account the technical difficulty of the Refrigeration Machines than
Treatment Air Units, the Business Plan has been focused on the first one.
With the aim of managing an efficient chain supply production, all the information
obtained through this Plan will be introduced in some technology tool that allow a
higher automation process develop.
Regarding material resources, in the Business Plan there is a list of the components of
the different units, including the main suppliers. A list of the necessary machinery to do
the manufacturing activities is also included.
In regard to human resources, based on the costs structure of the sold units, and the
corresponding data of the labor, the Business Plan analyzes the amount of workers for
each sales stage in terms of labor costs. Based on the workers that the company should
have in each case, the work function at the factory is established.
The manufacturing process analysis includes the mechanical subprocess and the
assembly subprocess, and the main works in each processs, the responsible of the work
and the documents receiver are specified. There is also a codification of the process,
documents and units depending on the type of product so that they are correctly
indentified.
The supply chain system is based on the kanban card management with the aim of
having an efficient stock control and to optimize logistics costs resulting from the
orders.
The location study has been carried out taking into account the main parameters for the
decision as the proximity to the distribution centers as well as the suppliers centers, the
renting costs and the access possibilities of the factory.
In the Financial Plan, there is an analysis of the financial success (financial viability)
of the project with the optimist sales target and other three different situations of it
reduction.
The expected Cash Flow and the different situations are shown in the next chart:
XIII
16.000.000
14.000.000
12.000.000
10.000.000
8.000.000
€
6.000.000
4.000.000
2.000.000
0
2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022 2023
Cash Flow expected Cash Flow reduction 10%
Cash Flow reduction 20% Cash Flow reduction 30%
Given the different sales scenarios, the recapitalization requirements compared to the
initial investment, shows that a k€4.000 is recommended. The trend by this situation is
shown in the next chart:
18.000
16.000
14.000
12.000
10.000
k€
8.000
6.000
4.000
2.000
0
-2.000
2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022 2023
Investment required Investment reduction 10%
Investment reduction 20% Investment reduction 30%
The overall Business Plan has been designed as a manual to implement an ambitious
business project in order to strengthen the air conditioning industry in Spain.
XIV
ÍNDICE
CAPÍTULO 1. INTRODUCCIÓN ....................................................................................1

1.1. Objeto .........................................................................................................................3
1.2. Estado de la cuestión ..................................................................................................3
1.2.1. Tecnología de funcionamiento de los equipos ............................................... 3
1.2.1.1. Ciclo termodinámico de Carnot .............................................................. 3
1.2.1.2. Fases del ciclo de carnot ......................................................................... 4
1.2.1.3. Tipología de foco frío y foco caliente ..................................................... 6
1.2.1.4. Gases refrigerantes .................................................................................. 6
1.2.1.5. Elementos de las máquinas frigoríficas .................................................. 7
1.2.1.6. Funcionamiento....................................................................................... 7
1.2.2. Sistemas de producción de los equipos .......................................................... 8
1.3. Estructura del Plan de Negocio ..................................................................................8
CAPÍTULO 2. PLAN ESTRATÉGICO............................................................................9

2.1. Análisis del mercado nacional .................................................................................11
2.1.1. Datos históricos ............................................................................................ 11
2.1.2. Previsión de ventas ....................................................................................... 13
2.1.3. Situación actual del Sector de la Climatización .......................................... 14
2.1.4. Características del sector de la Climatización .............................................. 14
2.1.5. Competidores ............................................................................................... 15
2.1.5.1. Datos de ventas de las marcas del sector .............................................. 16
2.1.6. Innovación. Aspectos de interés para el mercado ........................................ 17
2.1.7. Clientes potenciales ...................................................................................... 17
2.2. Análisis estratégico ..................................................................................................20
2.2.1. Entorno global: análisis PESTM .................................................................. 20
2.2.1.1. Político – legales ................................................................................... 20
2.2.1.2. Económicos ........................................................................................... 20
2.2.1.3. Socio-culturales .................................................................................... 20
2.2.1.4. Tecnológicos ......................................................................................... 21
2.2.2. Análisis DAFO ............................................................................................. 21
2.2.3. Estrategia de penetración y crecimiento ...................................................... 22
2.2.4. Conclusiones Plan estratégico ...................................................................... 23
CAPÍTULO 3. PLAN DE VENTAS ...............................................................................25

3.1. Previsión de mercado a futuro..................................................................................27
3.2. Coste de las ventas ...................................................................................................28
3.3. Establecimiento del precio de venta .........................................................................29
3.4. Plan de Marketing ....................................................................................................29
XV
CAPÍTULO 4. PLAN OPERACIONAL .........................................................................31

4.1. Objeto .......................................................................................................................33
4.2. Producto ...................................................................................................................33
4.3. Criterios de diseño....................................................................................................36
4.3.1. Objeto ........................................................................................................... 36
4.3.2. Conceptos básicos ........................................................................................ 36
4.3.3. Mínimo consumo energético ........................................................................ 36
4.3.4. Recuperación energética .............................................................................. 37
4.3.5. Costos ........................................................................................................... 37
4.4. Recursos materiales para el producto .......................................................................38
4.5. Maquinaria para el producto ....................................................................................40
4.6. Personal ....................................................................................................................41
4.7. Procesos y layout de fabricación ..............................................................................46
4.7.1. Proceso productivo global ............................................................................ 46
4.7.1.1. Proceso administrativo documental ...................................................... 46
4.7.7.1. Subprocesos productivos ...................................................................... 55
4.7.7.2. Mecanizado ........................................................................................... 58
4.7.7.3. Montaje (OM01) ................................................................................... 59
4.8. Planificación .............................................................................................................63
4.8.1. Factores que influyen en la planificación ..................................................... 64
4.8.2. Herramienta de Planificación ....................................................................... 65
4.8.3. Posibles supuestos ........................................................................................ 66
4.8.4. Asignación de operarios a los grupos de trabajo .......................................... 66
4.8.5. Asignación de las prioridades a los grupos de trabajo ................................. 66
4.9. Organización del personal de fabricación ................................................................ 67
4.9.1. Descripción de los puestos de trabajo .......................................................... 67
4.9.2. Asignación del personal disponible según el índice de ventas..................... 69
4.9.3. Cambios en la organización de situación de los puestos.............................. 73
4.10. Estudio de tiempos ............................................................................................74
4.11. Layout de planta................................................................................................ 75
4.11.1. Principales centros de trabajo....................................................................... 75
4.11.2. Matriz de Mutter .......................................................................................... 75
4.11.3. Esquema de distribución en planta ............................................................... 76
4.12. Dimensionamiento ............................................................................................77
4.13. Sistemas de aprovisionamiento .........................................................................78
4.13.1. Sistema Kanban ............................................................................................ 78
4.14. Estudio y control de inventario .........................................................................81
4.14.1. Políticas de control de inventario ................................................................. 81
4.14.2. Cálculo de nivel de inventario...................................................................... 81
4.15. Recursos para el Almacén.................................................................................82
4.16. Localización de la planta industrial ..................................................................83
XVI
4.17. Estructura codificación .....................................................................................84

4.18. Índice documental .............................................................................................88
4.18.1. Códigos 80 ................................................................................................... 88
4.18.2. Códigos 81 ................................................................................................... 88
4.18.2.1. No conformidad de producto. 8100000. ............................................... 88
4.18.2.2. Reclamación cliente. 8100001. ............................................................. 89
4.18.2.3. Hoja de pruebas dinámicas + Lanzamiento orden de fabricación.
8100002. 90
4.18.2.4. Alta nuevo cliente. 8100003. ................................................................ 91
4.18.2.5. Alta de proveedor. 8100004.................................................................. 91
4.18.2.6. Grabación de pedido de venta. 8100005. .............................................. 92
4.18.3. Códigos 82 ................................................................................................... 92
4.18.3.1. Análisis de costos MOD 8200000 ........................................................ 92
4.18.3.2. Análisis de costos Postventa. 8200001 ................................................. 93
4.18.3.3. Análisis de costos Logística. 8200002 .................................................. 93
4.18.3.4. Análisis de costos materiales. 8200003 ................................................ 94
4.18.3.5. Pedido de compras. 8200004. ............................................................... 94
4.18.3.6. Albarán. 8200005.................................................................................. 94
4.18.3.7. Tarjeta Kanban. 8200006. ..................................................................... 95
4.18.3.8. Propuesta de mejoras I+D+i. 8200007. ................................................ 95
4.18.4. Códigos 83 ................................................................................................... 95
4.18.5. Códigos 84 ................................................................................................... 96
4.18.6. Códigos 85 ................................................................................................... 96
4.19. Estructuras de las unidades ...............................................................................97
4.20. Sistema de calidad ..........................................................................................100
4.20.1. Objeto ......................................................................................................... 100
4.20.2. Funciones y responsabilidades ................................................................... 100
4.20.2.1. Área de operaciones ............................................................................ 100
4.20.2.2. Área de Calidad .................................................................................. 101
4.21. Conclusiones del Plan Operacional ................................................................ 102
CAPÍTULO 5. PLAN FINANCIERO ...........................................................................103

5.1. Objeto .....................................................................................................................105
5.2. Inversión .................................................................................................................106
5.3. Gastos .....................................................................................................................107
5.4. Análisis financiero .................................................................................................108
5.5. Análisis financiero previsto a diez años .................................................................109
5.6. Análisis financiero con una reducción de ventas del 10% .....................................111
5.9. Evolución BAI .......................................................................................................117
5.10. Evolución FC ..................................................................................................118
XVII
5.11. VAN y TIR .....................................................................................................119

5.11.1. Horizonte de ventas previsto ...................................................................... 119
5.11.2. Horizonte de ventas con reducción del 10% .............................................. 119
5.12. Necesidades de capital ....................................................................................121
5.12.1. Necesidades de capital previsto.................................................................. 121
5.12.2. Necesidades de capital con reducción de ventas del 10% ......................... 122
5.13. Conclusiones análisis financiero .....................................................................125
BIBLIOGRAFÍA ...........................................................................................................127
ANEXO I. COMPONENTES DEL PRODUCTO ........................................................131
XVIII
ÍNDICE DE FIGURAS
Figura 1. Diagrama p-V del ciclo de Carnot ................................................. 4

Figura 2. Canales de venta .......................................................................... 15
Figura 3. Flujograma de procesos operacionales ........................................ 46
Figura 4. Flujograma subproceso administrativo PROP-07 ....................... 51
Figura 5. Flujograma subproceso productivo de mecanizado .................... 56
Figura 6. Flujograma subproceso productivo de montaje ........................... 57
Figura 7. Hitos planificación ....................................................................... 64
Figura 8. Esquema de distribución en planta de los centros de trabajo ...... 77
Figura 9. Flujograma sistema Kanban ........................................................ 80
XIX
ÍNDICE DE GRÁFICAS
Gráfica 1. Histórico Sector Climatización según Subsector. 2005 – 2012.

AFEC ........................................................................................................... 12
Gráfica 2. Histórico Máquinas y UTA 2006 – 2012. AFEC ...................... 13
Gráfica 3. Previsión de ventas por tipo de Máquina. AFEC ..................... 14
Gráfica 4. Ventas por fabricante Sector Climatización año 2010. AFEC .. 16
Gráfica 5. Evolución previsión de ventas periodo 2013 – 2020 ................. 27
Gráfica 6. Estructura de costes de las unidades vendidas ........................... 28
Gráfica 7. Distribución de puestos según el número de trabajadores ......... 72
Gráfica 8. Gestión de inventarios ................................................................ 81
Gráfica 9 Evolución BAI en los diferentes escenarios previstos .............. 117
Gráfica 10. Evolución FC en los diferentes escenarios previstos ............. 118
Gráfica 11. Comportamiento ante una inversión inicial de 4 k€ .............. 125
XX
ÍNDICE DE TABLAS
Tabla 1. Histórico Sector Climatización según Subsector y Tipo. 2005 –

2012. AFEC ................................................................................................. 11
Tabla 2. Histórico Sector Climatización según Subsector. 2005 – 2012.
AFEC ........................................................................................................... 12
Tabla 3. Histórico Máquinas y UTA 2006 – 2012. AFEC ......................... 13
Tabla 4. Estimación de ventas de Máquinas según tipo ............................. 13
Tabla 5. Ventas por fabricante Sector Climatización año 2010. AFEC ..... 16
Tabla 6. Previsión de ventas de la empresa en el periodo 2013 – 2020 ..... 27
Tabla 7. Coste de las ventas ........................................................................ 28
Tabla 8. Denominación de gama de productos ........................................... 35
Tabla 9. Número de trabajadores en función de coste de empresa ........... 45
Tabla 10. Asignación de puestos según el número de trabajadores ............ 71
Tabla 11. Estudio de tiempos de fabricación .............................................. 74
Tabla 12. Relación de intensidad entre las áreas de trabajo de la planta .... 76
Tabla 13. Estructura codificación productos, materiales y documentos ..... 87
Tabla 14. Estructura de Enfriadora axial aire-agua (WXF) ........................ 99
Tabla 15. Inversión .................................................................................... 107
Tabla 16. Conceptos Seguridad Social a cargo de la empresa .................. 107
Tabla 17. Estudio costes laborales para la empresa .................................. 108
Tabla 18. Análisis financiero previsto a diez años.................................... 110
Tabla 19. Análisis financiero con una reducción de ventas del 10% ....... 112
Tabla 20. Análisis financiero con una reducción de ventas del 20% ....... 114
Tabla 21. Análisis financiero con una reducción de ventas del 30% ...... 116
Tabla 22. VAN y TIR para el horizonte de ventas previsto...................... 119
Tabla 23. VAN y TIR reducción de ventas del 10% ................................ 119
Tabla 26. Necesidades de capital .............................................................. 121
Tabla 27. Necesidades de capital reducción de ventas del 10% ............. 122
Tabla 28. Necesidades de capital reducción de ventas del 20% ............. 123
Tabla 29. Necesidades de capital reducción de ventas del 30% .............. 124
XXI
XXII
CAPÍTULO 1. INTRODUCCIÓN
1.1. OBJETO
El presente Plan de Negocio se realiza con el objetivo de poner en marcha un proyecto

para la creación de una empresa fabricante de equipos de refrigeración industrial y
comercial.
Mediante dicho proyecto se pretende colaborar a reindustrialización del subsector de

refrigeración industrial y comercial en España, dada la profunda deslocalización llevada
a cabo durante los últimos años.
La demanda de equipos de refrigeración se ve favorecida ante la aprobación de la

Directiva Europea de prohibición de uso de gases fluorados.
La estrategia de flexibilidad de fabricación pretende innovar de tal forma que los

equipos se adapten lo máximo posible a las características de la planta (edificio, proceso
industrial), aumentado de esta forma la eficiencia de la instalación.
La estrategia de mínimo plazo de entrega se lleva a cabo con el objetivo de focalizar

todas las acciones llevadas a cabo durante el proceso productivo en la satisfacción del
cliente.
1.2. ESTADO DE LA CUESTIÓN
1.2.1. TECNOLOGÍA DE FUNCIONAMIENTO DE LOS EQUIPOS
Un ciclo termodinámico es un conjunto de procesos por los que un sistema evoluciona

volviendo al mismo estado inicial.
Los ciclos termodinámicos permiten:
 Convertir calor en trabajo por interacción con dos focos térmicos.
 Transferir calor mediante trabajo desde un foco frío a un foco caliente.
El objetivo de las máquinas frigoríficas es el de transferir trabajo desde un foco frío a un

foco caliente.
La tecnología de las máquinas frigoríficas se fundamenta en los principios del ciclo de

Carnot.
1.2.1.1. Ciclo termodinámico de Carnot

El ciclo de Carnot se define como un proceso cíclico reversible donde se somete a
transformaciones termodinámicas a un gas perfecto.
El ciclo de Carnot consta de dos transformaciones isotérmicas y dos adiabáticas tal y

como se muestra en el diagrama p-V:
3
Figura 1. Diagrama p-V del ciclo de Carnot
1.2.1.2. Fases del ciclo de carnot
1.2.1.2.1. Tramo A-B: transformación isoterma de condensación

 La presión pB se calcula a partir de la ecuación del gas ideal:
 Variación de energía interna:
 Trabajo:
 Calor:
1.2.1.2.2. Tramo B-C: transformación adiabática de expansión

 La ecuación de estado adiabática es:
Se despeja vc de la ecuación de la adiabática:
4
Conocido vc y T2 se obtiene pc, a partir de la ecuación del gas ideal:
 Calor:
 Trabajo:
1.2.1.2.3. Transformación C-D isoterma de evaporación

 Trabajo:
 Calor:
1.2.1.2.4. Transformación D-A adiabática de compresión

 Se despeja vD de la ecuación de la adiabática:
Conocido vD y T2 se obtiene pD, a partir de la ecuación del gas ideal:
 Calor:
5
 Trabajo:
1.2.1.3. Tipología de foco frío y foco caliente

Según la naturaleza del medio, la combinación de foco frío – foco caliente puede ser la
siguiente:
 Aire – aire.
 Aire – agua.
 Agua – aire.
 Agua – agua.
 Tierra – aire.
 Tierra – agua.
1.2.1.4. Gases refrigerantes

El gas más comúnmente utilizado en las transformaciones termodinámicas ha sido el
refrigerante R-22.
Dado que el R-22 es uno de los gases refrigerantes fluorados que más dañan la capa de
ozono, la Unión Europea aprobó una Directiva por la que este tipo de gases deberían ser
sustituidos paulatinamente hasta su total prohibición según el siguiente calendario:
 1 de enero de 2004: prohibición de fabricar equipos que usen gases fluorados.
 1 de enero de 2010: prohibición de importar, exportar o producir gases

fluorados.
 1 de enero de 2014: prohibición de uso de gases fluorados.
Los gases utilizados en los nuevos equipos según sea su aplicación son los siguientes:
 R407C: uso doméstico o comercial.
 R410A: uso doméstico o comercial.
 R134A: uso industrial.
6
1.2.1.5. Elementos de las máquinas frigoríficas

Los elementos físicos que componen las máquinas frigoríficas donde se realizan las
transformaciones termodinámicas son las siguientes:
 Transformación de condensación: intercambiador de calor tubular, de placas o

de aletas.
 Transformación de expansión: válvula de expansión termostática o electrónica.
 Transformación de evaporación: intercambiador de calor tubular, de placas o de

aletas.
 Transformación de compresión: compresor scroll o de tornillo.
1.2.1.6. Funcionamiento
Este tipo de máquinas frigoríficas están alimentadas eléctricamente.
El funcionamiento de una máquina de refrigeración de ciclo simple condensada por aire

para generación de frío es el siguiente:
 El compresor tiene la función de elevar la presión y temperatura del gas

refrigerante.
 Gracias a la acción de ventiladores axiales o centrífugos, se hace fluir el aire a

través del intercambiador de calor tomando calor del foco frío, disminuyendo la
temperatura del gas.
 En la válvula de expansión, se reduce la presión del gas.
 En el intercambiador de calor de evaporación, a presión constante, se transmite

el calor al foco caliente.
En el caso de que fuera bomba de calor y por tanto la máquina pudiera generar aire frío
o caliente, se utilizaría una válvula de cuatro vías para intercambiar las funciones de
evaporación y condensación de los dos intercambiadores de calor.
En función de la naturaleza del foco frío y del foco caliente, los ventiladores o bombas
centrífugas se encargan de hacer circular los fluidos, además de determinar la tipología
de intercambiador de calor utilizada.
7
1.2.2. SISTEMAS DE PRODUCCIÓN DE LOS EQUIPOS
La producción de equipos de refrigeración está altamente estandarizada, sobre todo en

el ámbito doméstico y comercial.
La producción de este tipo de equipos está altamente deslocalizada en países de bajo

coste asiáticos en su gran mayoría.
Los equipos se producen en grandes líneas de fabricación en serie bajo especificaciones

muy rígidas.
Dichas especificaciones determinan que en la mayoría de las ocasiones, la instalación

tenga que adaptarse a las especificaciones de los equipos de refrigeración y no al revés.
La eficiencia de las instalaciones por tanto se ve claramente perjudicada.
En los casos en los que se fabrican unidades más flexibles, con aplicaciones en el
ámbito comercial e industrial, los centros de producción se encuentran en Europa o
Estados Unidos. Estos productos ofrecen paquetes de opcionales para flexibilizar las
especificaciones técnicas.
La flexibilidad de construcción, sin embargo, encarece el producto debido a la falta de

modularidad de los equipos.
1.3. ESTRUCTURA DEL PLAN DE NEGOCIO
El Plan de Negocio está compuesto por cuatro documentos principales que se

desarrollan a lo largo de los siguientes capítulos:
 Plan estratégico.
 Plan de ventas.
 Plan operacional.
 Plan financiero.
8
CAPÍTULO 2. PLAN ESTRATÉGICO
2.1. ANÁLISIS DEL MERCADO NACIONAL
2.1.1. DATOS HISTÓRICOS
El sector de la climatización se divide en varios subsectores: máquinas, tratamiento y

distribución de aire, regulación y control, y ventiladores.
Cada uno de ellos es divisible a su vez en el tipo de producto:
 Subsector de máquinas: industrial, comercial o residencial.
 Subsector de tratamiento y distribución de aire: silenciadores, cajas de

regulación, compuertas cortafuegos, unidades de tratamiento de aire y difusión
de aire.
 Regulación y control: servicios, productos, sistemas.
La situación del mercado del sector y subsectores según datos del periodo 2005 – 2012
proporcionado por la Asociación y Fabricantes de Equipos de Climatización (AFEC) es
la siguiente:
Histórico ventas sector Climatización por subsector y tipo [M €]
Subsector Tipo 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012
Terciario/Industrial
127,40 163,85 181,82 274,82 182,05 166,70 133,43 109,95
Máquinas Comercial
346,30 544,34 618,61 320,85 264,75 278,60 247,28 193,06
Residencial/Doméstico
818,00 680,00 703,10 481,61 368,07 405,61 308,62 241,30
Silenciadores
4,32 4,96 5,18 5,00 5,83 4,97 4,32 2,81
Cajas de regulación
Tratamiento y 2,90 3,07 5,10 4,31 4,12 3,50 4,09 2,66
Distribución de Compuertas
Aire Cortafuegos 8,56 9,01 10,79 10,28 8,13 7,52 6,23 4,05
U.T.A'S
43,64 52,45 58,80 58,35 52,97 46,28 37,80 37,89
Difusión Aire
63,67 74,18 89,05 77,17 58,47 50,64 43,25 35,45
Servicios
18,72 19,05 33,43 35,73 28,07 26,86 26,23 28,90
Regulación y
Productos
Control 61,92 68,41 72,69 57,94 53,82 53,94 44,71 38,34
Sistemas
79,48 81,68 92,37 88,85 84,40 79,95 72,34 69,83
Tabla 1. Histórico Sector Climatización según Subsector y Tipo. 2005 –

2012. AFEC
11
La fuerte caída de ventas en todos los Subsectores oscila entre el 20% y 70% según el
tipo de producto tal y como se muestra en la tabla anterior.
Dicha disminución, analizada por Subsectores se muestra en la siguiente tabla:
Histórico ventas sector Climatización por subsector [M €]

Subsector 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012
Máquinas 1.291,70 1.388,19 1.503,53 1.077,28 814,87 850,91 689,33 544,31
Tratamiento y Distribución de Aire 123,09 143,67 168,92 155,11 129,52 112,91 95,69 82,86
Regulación y Control 160,12 169,14 198,49 182,52 166,29 160,75 143,28 137,07
Total 1.574,91 1.701,00 1.870,94 1.232,39 1.110,68 1.124,57 928,30 764,24
Tabla 2. Histórico Sector Climatización según Subsector. 2005 – 2012.

AFEC
4.000
3.500
3.000
2.500
2.000
M€
1.500
1.000
500
0
2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012
Máquinas Tratamiento y Distribución de Aire Regulación y Control Total
Gráfica 1. Histórico Sector Climatización según Subsector. 2005 – 2012.

AFEC
El producto hacia el que se enfoca el presente Plan de Negocio pertenece al Subsector

de las máquinas de refrigeración y en menor medida al de las Unidades de Tratamiento
de Aire.
Las cifras del sector en el periodo 2006 – 2010 para estos dos Subsectores son las
siguientes:
Histórico Máquinas y Unidades de Tratamiento de Aire [M€]

Segmento Tipo 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012
Sector
Terciario 94 104 159 105 96 100 64
Sector
Máquinas
Industrial 68 75 116 76 70 70 45
Sector
Comercial 680 619 320 265 278 247 193
12
Unidades
Tratamiento de
53 59 58 53 46 38 38
Aire
Total
895 857 653 499 490 455 340
Tabla 3. Histórico Máquinas y UTA 2006 – 2012. AFEC
La evolución de la cifra de ventas de estos dos subsectores se muestra en la siguiente

gráfica:
2.000
1.800
1.600
1.400
1.200
1.000
M€
800
600
400
200
0
2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012
Sector Terciario Sector Industrial Sector Comercial

Unidades Tratamiento de Aire Total
Gráfica 2. Histórico Máquinas y UTA 2006 – 2012. AFEC
Tal y como puede comprobarse, el Sector Industrial así como el Terciario son los menos
afectados por la crisis económica.
2.1.2. PREVISIÓN DE VENTAS
Según los estudios de AFEC, se estima que el Subsector de las Máquinas encuentre el
punto de inflexión de su decrecimiento en el año 2013 y a partir de 2014 empiece a
experimentar un crecimiento muy lento.
Las cifras se presentan en la siguiente tabla:
Estimación Ventas Máquinas [M €]

Tipo 2013 2014 2015 2016 2017 2018
Industrial 154 157 160 165 171 177
Comercial 245 250 255 263 272 281
Residencial 120 122 125 129 133 138
Total 519 529 540 557 576 596
Tabla 4. Estimación de ventas de Máquinas según tipo
13
La evolución prevista de la cifra de ventas en función de los datos anteriores es muy

plana según se comprueba en la gráfica:
1.400
1.200
1.000
800
M€
600
400
200
0
2013 2014 2015 2016 2017 2018
Industrial Comercial Residencial Total
Gráfica 3. Previsión de ventas por tipo de Máquina. AFEC
2.1.3. SITUACIÓN ACTUAL DEL SECTOR DE LA CLIMATIZACIÓN
En función del análisis presentado en los anteriores puntos, puede resumirse la situación
del Sector de la Climatización en los siguientes puntos:
 En fuerte recesión desde el año 2008.
 Punto de inflexión en el año 2013.
 Inicio de crecimiento lento a partir de 2014.
 Sector no estacional (al contrario que el mercado de máquinas domésticas).
 Fuertemente ligado a iniciativas particulares y empresariales; en mucha menor

medida, a promociones de la administración.
2.1.4. CARACTERÍSTICAS DEL SECTOR DE LA CLIMATIZACIÓN
Dado que se trata de un mercado industrial (no de consumo) los clientes serán, en la
inmensa mayoría de los casos, empresas.
La mayor proporción de las ventas se canaliza a través de instaladoras, empresas de

servicios o marca blanca para otras marcas, antes de llegar a la propiedad.
A través de la prescripción en ingenierías o por contacto directo con la propiedad

pueden llevarse a cabo también las ventas.
14
En la siguiente figura se muestra dicho proceso:
Figura 2. Canales de venta
2.1.5. COMPETIDORES
La competencia a nivel nacional la forman un total de 55 empresas, que emplean a

5.500 trabajadores.
La gran mayoría de las empresas están ubicadas en Madrid y Barcelona; 35% y 45%
respectivamente.
El 70,9% de las empresas cuenta con menos de 50 empleados; el 14,6% cuenta con más
de 100 empleados.
El accionariado de las empresas es principalmente de origen extranjero, destacando el

asiático por encima de otros.
La concentración del sector es alta ya que las 5 primeras empresas suponen el 48,4% de
la cuota de mercado. Las 10 primeras suponen el 67,3%.
15
2.1.5.1. Datos de ventas de las marcas del sector

Los datos de ventas por marcas del sector de la climatización en el año 2010 son los
siguientes:
Marca Ventas 2010 [M €] Cuota de mercado [%]

Daikin 99,5 27,8
Carrier 53,23 14,9
Johnson 44,36 12,4
Ciatesa 38,25 10,7
Climaveneta 30,36 8,5
Trane 29 8,1
Hitecsa 22 6,1
Hitsa 12 3,4
Clivet 4,5 1,3
Otros 24,7 6,9
Tabla 5. Ventas por fabricante Sector Climatización año 2010. AFEC
La alta concentración del sector se muestra en la siguiente gráfica:
120
100
80
60
M€
40
20
0
Ventas 2010 [M €]
Gráfica 4. Ventas por fabricante Sector Climatización año 2010. AFEC
16
2.1.6. INNOVACIÓN. ASPECTOS DE INTERÉS PARA EL MERCADO
Las necesidades que demanda el sector son analizadas con profundidad en el estudio
sectorial DBK del sector del aire acondicionado de 2005.
Los aspectos críticos para los clientes son los siguientes:
 Innovaciones tecnológicas.
 Flexibilidad de suministro.
 Gestión de stocks.
 Promoción y publicidad.
 Precio.
 Acceso a los canales de distribución.
Los aspectos irrelevantes para los clientes del sector son las siguientes:
 Respeto medio – ambiental.
 Formación.
 Post – venta.
 Características técnicas.
La imagen de marca se sitúa en una importancia media, entre las críticas y las
irrelevantes.
2.1.7. CLIENTES POTENCIALES
 Constructoras
o Acciona.
o Dragados.
o OHL.
o Sacyr.
o FCC.
o Ferrovial.
o Vias.
17
o Ortiz.
o Abengoa.
 Instaladoras.
o Cobra.
o Emte.
o Copisa.
o Masa.
o Cofely.
o Cymi.
o Dalkia.
o Isolux.
o Emmsa.
 Ingenierías:
o Sener.
o Idom.
o Técnicas Reunidas.
o Promec.
o Valladares.
o Aguilera Ingeniería.
o Urculo-OGI.
o Grupotec.
o Foster Wheeler.
 Clientes directos:
o Farmacéuticas.
 Roche.
 Alter.
18
 Lilly.
 Merck.
 Novartis.
o Sector alimentario:
 Campofrío.
 Carrefour.
 Alcampo.
 Mercadona.
o Grandes propiedades:
 Aena.
 Repsol.
 Telefónica.
 IBM.
 Iberdrola.
 Endesa.
 Unión Fenosa.
o Marca blanca:
 AST modular.
 Zanotti.
19
2.2. ANÁLISIS ESTRATÉGICO
2.2.1. ENTORNO GLOBAL: ANÁLISIS PESTM
El análisis PEST identifica los factores del entorno general que afectan a las empresas.
Dichos factores se analizan a continuación:
2.2.1.1. Político – legales

En el marco legislativo de la Unión Europea, se han aprobado directivas en materia de
protección medioambiental, eficiencia energética, libre comercio entre los países
miembros, libre tránsito de personas...
En concreto, en materia energética, existe un compromiso firme con distintos hitos para
que en las próximas décadas se evolucione en materia medioambiental hacia tecnologías
de generación eléctrica respetuosas con el medio ambiente.
En el ámbito nacional, hay subvenciones a tecnologías de alta eficiencia energética o

que generen energía a partir de fuentes renovables.
Según comunidades autónomas, existen además políticas para potenciar las actividades
empresariales emprendedoras.
2.2.1.2. Económicos
Las sociedades occidentales se encuentran sumidas en una profunda crisis desde la caída
de Lehman Brothers en septiembre de 2008.
En concreto, España sufre una crisis tras el pinchazo de la burbuja inmobiliaria.
El desempleo se sitúa en el 25% de la población activa, siendo el 50% de éste, paro

juvenil.
El crédito por parte de entidades financieras es prácticamente inexistente.
Se espera, sin embargo, que 2013 sea un año de estancamiento y que a partir de 2014
muy paulatinamente se comience un proceso de recuperación que puede prolongarse a
lo largo de la segunda y tercera década del siglo.
2.2.1.3. Socio-culturales
La población española sufre desde hace décadas una evolución demográfica negativa,
de tal forma que con los datos de natalidad tan sumamente bajos, la población es cada
vez más mayor.
Se está produciendo una gran destrucción de clase media por lo que la riqueza cada día
sufre una peor distribución equitativa.
20
A lo largo de la última década se han llevado a cabo grandes incrementos en los

impuestos que son de aplicación al kW/h del gas natural y electricidad.
Tras los últimos incrementos de impuestos indirectos como el IVA, IRPF o el impuesto
de sociedades, los índices de consumo se han visto disminuidos notablemente.
En cuanto al nivel educativo, existe también un gran desequilibrio entre el gran cúmulo
de titulados universitarios, el gran vacío de titulados en Formación Profesional y el alto
índice de abandono escolar.
2.2.1.4. Tecnológicos
El gasto público en investigación, desarrollo e innovación (I+D+i) ha descendido
severamente tras la aprobación de los últimos Presupuestos Generales del Estado.
El desarrollo tecnológico se encuentra actualmente estancado y aunque el gasto público

haya descendido, la iniciativa empresarial privada ha determinado que en algunos
sectores, como el tecnológico – informático se estén manteniendo buenos índices de
desarrollo.
2.2.2. ANÁLISIS DAFO
El análisis DAFO es una herramienta de cara a identificar los factores determinantes

para el éxito de la estrategia empresarial:
 Debilidades:
o Necesidad de mantener por costos la estructura reducida: para cumplir

rigurosamente con la estructura de costos desarrollada en el Plan
Operacional, es necesario mantener una plantilla reducida.
o No existencia de Documentación técnica desarrollada: toda la

documentación técnica para la selección de unidades de los clientes así
como la documentación técnica para llevar a cabo la fabricación de las
unidades ha de ser desarrollada en su totalidad.
 Amenazas:
o Marca nueva: al ser una marca nueva en el mercado, los esfuerzos para
lograr una identidad de marca son muy altos.
o Ausencia de certificaciones/homologaciones: los estándares Eurovent en

el sector de la climatización son una herramienta clave para que los
clientes valoren bajo las mismas condiciones del estudio los diferentes
rendimientos frigoríficos.
o Bajo riesgo financiero con proveedores: los proveedores pueden

considerar que existe riesgo de impago por los equipos suministrados al
ser una marca nueva.
21
o Crisis económica: es un fuerte obstáculo a superar para lograr que el

proyecto se realice con éxito.
 Fortalezas:
o Capacidad técnica: el equipo que lleve a cabo el proyecto tendría

experiencia suficiente en el sector de la climatización.
o Organización productiva: se ha realizado un Plan Operacional con el

objetivo de automatizar tareas tradicionalmente mecánicas y lograr una
ventaja competitiva.
o Conocimiento del mercado y de los clientes: debido al trabajo en otras

empresas del sector con anterioridad.
o Conocimiento de productos, componentes y proveedores.
o Desarrollos ejecutados: estructuras de componentes para un alto

porcentaje de unidades.
 Oportunidades:
o Normativa Europea en materia de gases fluorados que dañan la capa de

ozono tal y como se ha comentado en la introducción.
o Abaratamiento de los costes laborales: tras la última reforma laboral

llevada a cabo por el Gobierno de España, los costes laborales se han
reducido mientras que la flexibilidad para la contratación ha aumentado.
o Debilitamiento técnico y productivo de la competencia: no existen

grandes marcas fabricantes de este tipo de productos en España con lo
que han de ser importados del extranjero.
o Fabricación a medida: se fabrican unidades cuyas capacidades técnicas

son adaptables a cada planta.
o Mínimo plazo de entrega: al haber automatizado los procesos

productivos, se puede lograr otra ventaja competitiva reduciendo al
máximo los plazos de entrega.
2.2.3. ESTRATEGIA DE PENETRACIÓN Y CRECIMIENTO
La entrada en un mercado con las características descritas a lo largo de los anteriores

puntos se produce al establecer como puntos críticos los mostrados a continuación:
 Flexibilizando las unidades.
 Consiguiendo el mínimo plazo entrega.
22
 Promocionando la imagen de marca.
 Cerrando acuerdos con distribuidores.
 Con control estricto de costos para conseguir el mejor precio.
2.2.4. CONCLUSIONES PLAN ESTRATÉGICO
Tras el análisis efectuado a lo largo del presente capítulo, las principales conclusiones
son las siguientes:
 Ha de realizarse una fabricación de unidades a medida no estándar.
 Han de establecerse plazos de entrega inferiores al mercado.
 Ha de realizarse una implantación de flexibilidad y sencillez en procesos.
 Ha de realizarse una implantación de flexibilidad y sencillez en diseños.
 Establecimiento de una gestión de post – venta interna.
 Impulsar la formación interna.
 Establecimiento de una política de inventarios basada en el stock materia prima,

no de producto terminado.
 Configuración estricta de estructuras de costos.
 Impulsar acciones marketing industrial especializado constante.
 Impulsar acuerdos con distribuidores.
El análisis DAFO indica además que hace falta hacer hincapié en los siguientes puntos:
 Diseño de la documentación técnica y comercial.
 Ejecutar un Plan Marketing para el conocimiento de la marca.
 Obtener certificaciones ISO y Eurovent.
 Estandarizar climatizadores de expansión.
 Trabajar junto con clientes cautivos.
 Mantener un nivel de stock de materia prima, no de producto terminado.
23
24
CAPÍTULO 3. PLAN DE VENTAS
3.1. PREVISIÓN DE MERCADO A FUTURO
Según AFEC, tal y como se ha visto en el capítulo anterior, la previsión de ventas a

futuro para el Subsector de Máquinas va a tener un crecimiento muy plano y constante.
En función del mismo, se ha realizado una estimación de las ventas que podría alcanzar
la empresa durante el periodo 2013 – 2020, tal y como se muestra a continuación:
Previsión de ventas de la empresa en el periodo 2013 - 2014

2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020
Objetivo ventas
[MM €] 1,50 2,10 3,20 4,70 6,60 9,30 13,00 15,60
Previsión
mercado [MM €] 519,00 529,00 540,00 556,00 576,00 596,00 655,00 721,00
Porcentaje/Sector
[%] 0,29 0,40 0,58 0,85 1,15 1,55 1,98 2,16
Tabla 6. Previsión de ventas de la empresa en el periodo 2013 – 2020
La evolución del plan se muestra en la siguiente figura:
18
16
14
12
10
M€
8
6
4
2
0
2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020
Objetivo ventas [M €]
Gráfica 5. Evolución previsión de ventas periodo 2013 – 2020
27
3.2. COSTE DE LAS VENTAS
Los costes derivados de la fabricación y comercialización de una máquina de

refrigeración se pueden desglosar en los siguientes conceptos:
 Materiales.
 Mano de Obra Directa.
 Portes.
 Post-venta.
La estructura media de costes de las unidades vendidas se desagrega de la siguiente

forma:
Estructura de costes de las unidades vendidas

Porcentaje sobre el coste
Concepto
total
Materiales 53%
MOD 10%
Portes 3%
Post-venta 2%
Tabla 7. Coste de las ventas
El gran peso que tienen los materiales en la estructura de costes se observa en la

siguiente gráfica:
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
Materiales M.O.D. Portes Post-venta
Gráfica 6. Estructura de costes de las unidades vendidas
28
3.3. ESTABLECIMIENTO DEL PRECIO DE VENTA
Los precios de venta se establecerán multiplicando el coste de la venta por un índice K.
Estos precios de venta, se sitúan entre un x% y un (x+9)% inferior a los de la

competencia.
Cuando se comercialicen unidades diseñadas a medida, dicho índice podrá ser superior
a determinar por la Dirección.
3.4. PLAN DE MARKETING
El objetivo del plan de marketing es dar a conocer la marca por parte del mercado.
Para ello se llevarán a cabo las siguientes actuaciones:
 Diseño de logo y marca.
 Creación de imagen corporativa.
 Construcción de página web.
 Lanzamiento masivo y continuado en revistas técnicas del sector:
o El instalador.
o Frío – calor.
o Otras revistas de ingeniería, arquitectura, etc.
 Obtención de Certificaciones Eurovent.
 Software de cálculo y selección de equipos.
 Presentaciones personalizadas a ingenierías, (documentación, software y regalos

promocionales).
 Acciones sociales.
29
30
CAPÍTULO 4. PLAN OPERACIONAL
4.1. OBJETO
El objeto del Plan de Operaciones es describir y desarrollar las actividades principales y

de apoyo a lo largo del proceso productivo de fabricación.
Dicho plan justifica las distintas partidas económicas presentadas en el Plan Financiero
y el Plan de Negocio del proyecto.
La organización del mismo se ha estructurado de la siguiente forma: definición del

producto, procesos, procesos de aprovisionamiento y almacén, sistema de codificación y
sistema de calidad.
4.2. PRODUCTO
Los tres grandes grupos de productos que se van a fabricar son los siguientes:
 Unidades de expansión (máquinas frigoríficas).
 Unidades de tratamiento de aire (climatizadores).
 Unidades de tratamiento de aire de expansión (climatizadores de expansión).
Las unidades de expansión, según sea la naturaleza delos medios que actuarán como
condensador y evaporador respectivamente, se clasifican como sigue:
 Aire – aire.
 Aire –agua.
 Agua – aire.
 Agua – agua.
Además, las unidades de expansión pueden ser de ciclo sólo frío o bomba de calor, es
decir, éste último puede actuar como generador de frío o calor.
Según las anteriores consideraciones, el catálogo de productos que se va a fabricar es el

siguiente:
Frío/Bomba
Producto Tipo Denominación Descripción
de calor
Unidad de Aire-
URF Unidad rooftop aire-aire Sólo frío
expansión aire
Unidad de Aire- Bomba de
URB Unidad rooftop aire-aire
expansión aire calor
Unidad de Aire-
UHF Unidad compacta horizontal aire-aire Sólo frío
expansión aire
UHB Unidad compacta horizontal aire-aire
Unidad de Aire- HCF Unidad exterior horizontal centrífuga Sólo frío
33
Frío/Bomba
de calor
expansión aire aire-aire
Unidad de Aire- Unidad exterior horizontal centrífuga Bomba de
HCB
expansión aire aire-aire calor
Unidad de Aire- Unidad interior horizontal centrífuga
HEF Sólo frío
expansión aire aire-aire
Unidad de Aire- Unidad interior horizontal centrífuga Bomba de
HEB
expansión aire aire-aire calor
Unidad de Aire-
UVF Unidad compacta vertical aire-aire Sólo frío
expansión aire
UVB Unidad compacta vertical aire-aire
Unidad de Aire- Unidad exterior vertical centrífuga aire-
VCF Sólo frío
expansión aire aire
Unidad de Aire- Unidad exterior vertical centrífuga aire- Bomba de
VCB
expansión aire aire calor
Unidad de Aire- Unidad interior vertical centrífuga aire-
VEF Sólo frío
expansión aire aire
Unidad de Aire- Unidad interior vertical centrífuga aire- Bomba de
VEB
expansión aire aire calor
Unidad de Aire-
XCF Unidad exterior vertical axial aire-aire Sólo frío
expansión aire
XCB Unidad exterior vertical axial aire-aire
Unidad de Aire-
WXF Enfriadora axial aire-agua Sólo frío
expansión agua
WXB Enfriadora axial aire-agua
expansión agua calor
Unidad de Aire- Enfriadora axial alta eficiencia aire-
WXF-HE Sólo frío
expansión agua agua
Unidad de Aire- Enfriadora axial alta eficiencia aire- Bomba de
WXB-HE
expansión agua agua calor
Unidad de Aire- Enfriadora axial volumen refrigerante
WXF-VR Sólo frío
expansión agua variable aire-agua
Unidad de Aire- Enfriadora axial volumen refrigerante Bomba de
WXB-VR
expansión agua variable aire-agua calor
Unidad de Aire- Enfriadora centrífuga estándar aire-
WCF Sólo frío
expansión agua agua
Unidad de Aire- Enfriadora centrífuga estándar aire- Bomba de
WCB
expansión agua agua calor
Unidad de Aire- Enfriadora centrífuga alta eficiencia
WCF-HE Sólo frío
expansión agua aire-agua
Unidad de Aire- Enfriadora centrífuga alta eficiencia Bomba de
WCB-HE
expansión agua aire-agua calor
Unidad de Aire- Enfriadora centrífuga alta eficiencia
WCF-VR Sólo frío
expansión agua volumen agua variable aire-agua
Unidad de Aire- Enfriadora centrífuga alta eficiencia Bomba de
WCB-VR
expansión agua volumen agua variable aire-agua calor
Unidad de Aire-
WXT Enfriadora axial tornillo aire-agua Sólo frío
expansión agua
Unidad de Agua-
WHF Unidad compacta horizontal agua-aire Sólo frío
expansión aire
Unidad de Agua- Bomba de
WHB Unidad compacta horizontal agua-aire
Unidad de Agua- WWT Enfriadora con compresor de tornillo Sólo frío
34
Frío/Bomba
de calor
expansión agua agua-agua
Unidad de Agua- Enfriadora con compresor de scroll
WWF Sólo frío
expansión agua agua-agua
Unidad de Agua- Enfriadora con compresor de scroll Bomba de
WWB
expansión agua agua-agua calor
Unidad de
xxxxx UTA Unidad climatizadora -
tratamiento de aire
Unidad de
tratamiento de aire xxxxx UTADX Unidad climatizadora de expansión -
de expansión
Tabla 8. Denominación de gama de productos
Las unidades roof-top son equipos compactos de mediana – gran potencia para
instalación de conductos y rejillas de difusión. La aplicación más característica es la
instalación en cubiertas de locales comerciales o edificios de tamaño medio como
supermercados, oficinas, etc.
Las unidades horizontales son equipos de pequeña – mediana potencia para instalación
de conductos y rejillas de difusión. La aplicación más característica es la instalación en
locales comerciales como tiendas de centros comerciales o sucursales de bancos, etc.
Las unidades verticales son equipos de pequeña potencia para instalación de conductos
y rejillas de difusión. La aplicación más característica es la instalación en locales
comerciales como tiendas de centros comerciales o sucursales de bancos, de la misma
forma que con las unidades horizontales.
Las enfriadoras de agua son equipos de mediana – gran potencia para instalación con
climatizadores y difusores; o fancoils como unidades terminales. La aplicación más
característica es la instalación en grandes edificios de oficinas, grandes comercios y
procesos industriales tanto de frío como de calor.
Las unidades de tratamiento de aire son equipos utilizados en la adaptación de las

características de calidad del aire como índice de partículas, humedad, etc. Dada su
flexibilidad se pueden adaptar a cualquier tamaño de instalación de climatización.
Las unidades de tratamiento de aire de expansión son equipos adaptados a las

características del edificio en el que se vaya a realizar la instalación, incluyendo tanto la
unidad de expansión, como la unidad de tratamiento de aire y los conductos de difusión
del aire. Se trata del producto más innovador del catálogo. Adapta los equipos al 100%
de la instalación, de tal forma que la eficiencia sea máxima.
35
4.3. CRITERIOS DE DISEÑO
4.3.1. OBJETO
El objeto primordial de todos los desarrollos tecnológicos así como la premisa básica de
cualquiera de los productos terminados es la consecución de la máxima eficiencia
energética.
4.3.2. CONCEPTOS BÁSICOS
Existen tres conceptos básicos que deben de ser contemplados en los diseños y
productos:
• Adecuación de la producción a la demanda.
• Mínimo consumo energético.
• Máximo COP.
• Recuperación energética.
• Adecuación de la producción a la demanda.
No en todo momento es necesario que las unidades produzcan el máximo de su

capacidad frigorífica / calorífica.
Para ello en todo momento se dotarán a las unidades de controladores que analicen los
datos de temperatura del medio tratado tanto a su entrada a la unidad como a su salida,
de forma que en caso de detectarse baja demanda de frio o calor las unidades se
posicionen en regímenes de trabajo de baja capacidad.
Para esta reducción de capacidad de las unidades, éstas deberán de contar con sistemas
de variación de capacidad en compresores, ventiladores y bombas de recirculación que
reduzcan la potencia producida sin que por ello los componentes puedan llegar a sufrir
deterioro.
Los sistemas a utilizar con objeto de conseguir esta variación, se encuentran situados en
motores con tecnología EC, variadores de frecuencia y unidades multi-etapa.
4.3.3. MÍNIMO CONSUMO ENERGÉTICO
Independientemente del cumplimiento estricto de las normativas vigentes (ERPs, RITE,

etc.) que en alguno de sus puntos establecen la eficiencia de las unidades o el máximo
consumo eléctrico en relación con su producción, todas las unidades deberán de ser
calculadas de forma que los consumos eléctricos sean los más bajos posibles siempre
que la energía que se necesita sea producida.
36
Para la consecución de este objetivo se debe de trabajar en los cálculos de compresores

y ventiladores.
En compresores el factor básico es conseguir un factor de compresión lo más reducido

posible. Para ello, el cálculo de condensadores y evaporadores es básico.
Además de lo anterior y con objeto de evitar picos de arranque a los compresores que no
cuenten con variación de la capacidad se les debe de dotar de sistemas de arranque
suave.
En ventiladores, la solución más óptima y que consigue mayores ahorros energéticos, es

el uso de tecnologías EC así como la eliminación de transmisiones siendo sustituidas
por sistemas de accionamiento directo con variador de frecuencia.
4.3.4. RECUPERACIÓN ENERGÉTICA
El aprovechamiento energético de la energía que se produce en la renovación de aire de

os locales, indicada en el RITE, es básico para producir una mayor eficiencia energética.
Estos sistemas pasan por intercambiadores aire-aire y/o sistemas de recuperación

frigorífica que reduzcan factores de compresión.
Por supuesto todas las unidades y principalmente las aire-aire deben de dotarse de
sistemas free-cooling que aseguren el aprovechamiento energético.
4.3.5. COSTOS
La fabricación de unidades de alta eficacia conlleva inevitablemente un sobre-costo

económico, para ello cada desarrollo debe de contar con un estudio energético de costo
productivo, amortización y producción, de forma que el cliente cuente con las armas
comparativas para realizar su elección.
37
4.4. RECURSOS MATERIALES PARA EL PRODUCTO
A continuación se muestra un listado global de la materia prima y los componentes tipo

necesarios para fabricar los productos que se quieren situar en el mercado.
Asimismo, en el Anexo I, se incluye una breve descripción, se detalla en qué equipos

van instalados dichos componentes y cuáles son los proveedores habituales.
 Accesorios de racorería
 Adhesivos
 Amortiguadores
 Aparellaje eléctrico
 Baterías de agua
 Baterías de expansión
 Bombas hidráulicas
 Cables y mangueras
 Chapa (galvanizada, inoxidable y perforada)
 Compuertas
 Compresores
 Depósitos de aspiración
 Depósitos de inercia
 Depósitos de líquido
 Elementos de campo
 Elementos de control
 Elementos de fijación y tornillería
 Elementos de manipulación
 Filtros de agua
 Filtros de aire
 Gases
38
 Humectación
 Intercambiadores de agua
 Intercambiadores de placas
 Interruptor de flujo
 Malla anti-deflagrante
 Manómetros
 Material aislante
 Material de embalaje
 Motores
 Nipples
 Ojos de buey
 Pegamentos y colas
 Perfilería
 Poleas y correas
 Puntos de luz
 Presostatos
 Recuperadores
 Resistencias eléctricas
 Resistencias anti-hielo:
 Separadores de gotas
 Servomotores
 Silenciadores
 Sondas de presión
 Termostatos
 Tomas de presión
39
 Tubería: cobre y PVC
 Tubulares de agua:
 Válvulas:
 Varillas soldadura
 Variadores de frecuencia
 Vasos de expansión:
 Ventiladores
4.5. MAQUINARIA PARA EL PRODUCTO
A continuación se muestra un listado de la maquinaria necesaria para la correcta

ejecución de los procesos de fabricación que se implantarán en la fábrica.
Para ver los detalles económicos de estos equipos, ver el Plan de Financiero.
 Apiladora mecánica.
o Se utilizará para el correcto apilamiento vertical de los materiales en

las estanterías del área de almacén.
 Bomba de vacío.
o Se utilizará para el proceso de vaciado de los conductos de gas y su

posterior llenado con refrigerante en el caso de unidades aire – aire
compactas o nitrógeno en el caso de unidades partidas.
 Carretilla eléctrica.
o Se utilizará para el transporte de palés de materiales a lo largo de la

fábrica desde los muelles de descarga hasta las zonas de almacén o
las células de montaje.
 Cizalla.
o Se utilizará para el corte de chapa de acero que servirá para construir

el mueble del equipo.
 Curvadora de tubos.
o Se utilizará para el curvado automático de los tubos de cobre en los

ejes x – y, y – z, o x – z.
 Herramientas de mano manuales.
40
o Destornilladores, llaves para apriete de diferentes tipos de rosca,

alicates, tenazas, etc.
 Herramientas de mano eléctricas.
o Taladradoras, pistolas neumáticas, etc.
 Plegadora.
o Se utilizará para el plegado y doblado de la chapa de acero que

configurará el mueble de los equipos.
 Prensa.
o Se utilizará para realizar la deformación de material y realización de

orificios de diferentes tipos de geometrías
 Puente de manómetros.
o Se utilizará para la medición de temperaturas y presiones, ambos en

los circuitos de alta y baja presión.
 Punzonadora.
o Se utilizará para realizar orificios en la chapa con diferentes

geometrías.
 Sopletes.
o Se utilizará para las operaciones de soldadura de los tubos de cobre.
 Vacío/carga.
o Se utilizará para las labores de carga de los equipos con gas

refrigerante o nitrógeno según proceda.
4.6. PERSONAL
Los cálculos previos realizados para el desarrollo del Plan Operacional indican que el
coste de la mano de obra directa constituye un 10 % sobre el coste de la venta total.
Por ello, se analiza para cada una de las cifras de ventas, el número de trabajadores de
los cuales se podría disponer.
Una variable importante a tener en cuenta para la determinación de este número de

trabajadores es el Coste Empresa que suponen para la misma, es decir, el salario del
trabajador más los costes de la Seguridad Social a cargo de la empresa.
Coste Empresa medio por trabajador [€]
41
Ventas
27.000 28.000 29.000 30.000 31.000 32.000 33.000 34.000 35.000
año [M€]
4 4 3 3 3 3 3 3 3
1,00
5 4 4 4 4 4 4 4 4
1,25
6 5 5 5 5 5 5 4 4
1,50
6 6 6 6 6 5 5 5 5
1,75
7 7 7 7 6 6 6 6 6
2,00
8 8 8 8 7 7 7 7 6
2,25
9 9 9 8 8 8 8 7 7
2,50
10 10 9 9 9 9 8 8 8
2,75
11 11 10 10 10 9 9 9 9
3,00
12 12 11 11 10 10 10 10 9
3,25
13 13 12 12 11 11 11 10 10
3,50
14 13 13 13 12 12 11 11 11
3,75
15 14 14 13 13 13 12 12 11
4,00
16 15 15 14 14 13 13 13 12
4,25
17 16 16 15 15 14 14 13 13
4,50
18 17 16 16 15 15 14 14 14
4,75
19 18 17 17 16 16 15 15 14
5,00
19 19 18 18 17 16 16 15 15
5,25
20 20 19 18 18 17 17 16 16
5,50
21 21 20 19 19 18 17 17 16
5,75
22 21 21 20 19 19 18 18 17
6,00
23 22 22 21 20 20 19 18 18
6,25
24 23 22 22 21 20 20 19 19
6,50
25 24 23 23 22 21 20 20 19
6,75
26 25 24 23 23 22 21 21 20
7,00
27 26 25 24 23 23 22 21 21
7,25
28 27 26 25 24 23 23 22 21
7,50
42

Ventas
27.000 28.000 29.000 30.000 31.000 32.000 33.000 34.000 35.000
año [M€]
29 28 27 26 25 24 23 23 22
7,75
30 29 28 27 26 25 24 24 23
8,00
31 29 28 28 27 26 25 24 24
8,25
31 30 29 28 27 27 26 25 24
8,50
32 31 30 29 28 27 27 26 25
8,75
33 32 31 30 29 28 27 26 26
9,00
34 33 32 31 30 29 28 27 26
9,25
35 34 33 32 31 30 29 28 27
9,50
36 35 34 33 31 30 30 29 28
9,75
37 36 34 33 32 31 30 29 29
10,00
38 37 35 34 33 32 31 30 29
10,25
39 38 36 35 34 33 32 31 30
10,50
40 38 37 36 35 34 33 32 31
10,75
41 39 38 37 35 34 33 32 31
11,00
42 40 39 38 36 35 34 33 32
11,25
43 41 40 38 37 36 35 34 33
11,50
44 42 41 39 38 37 36 35 34
11,75
44 43 41 40 39 38 36 35 34
12,00
45 44 42 41 40 38 37 36 35
12,25
46 45 43 42 40 39 38 37 36
12,50
47 46 44 43 41 40 39 38 36
12,75
48 46 45 43 42 41 39 38 37
13,00
49 47 46 44 43 41 40 39 38
13,25
50 48 47 45 44 42 41 40 39
13,50
51 49 47 46 44 43 42 40 39
13,75
52 50 48 47 45 44 42 41 40
14,00
53 51 49 48 46 45 43 42 41
43

Ventas
27.000 28.000 29.000 30.000 31.000 32.000 33.000 34.000 35.000
año [M€]
14,25
54 52 50 48 47 45 44 43 41
14,50
55 53 51 49 48 46 45 43 42
14,75
56 54 52 50 48 47 45 44 43
15,00
56 54 53 51 49 48 46 45 44
15,25
57 55 53 52 50 48 47 46 44
15,50
58 56 54 53 51 49 48 46 45
15,75
59 57 55 53 52 50 48 47 46
16,00
60 58 56 54 52 51 49 48 46
16,25
61 59 57 55 53 52 50 49 47
16,50
62 60 58 56 54 52 51 49 48
16,75
63 61 59 57 55 53 52 50 49
17,00
64 62 59 58 56 54 52 51 49
17,25
65 63 60 58 56 55 53 51 50
17,50
66 63 61 59 57 55 54 52 51
17,75
67 64 62 60 58 56 55 53 51
18,00
68 65 63 61 59 57 55 54 52
18,25
69 66 64 62 60 58 56 54 53
18,50
69 67 65 63 60 59 57 55 54
18,75
70 68 66 63 61 59 58 56 54
19,00
71 69 66 64 62 60 58 57 55
19,25
72 70 67 65 63 61 59 57 56
19,50
73 71 68 66 64 62 60 58 56
19,75
74 71 69 67 65 63 61 59 57
20,00
75 72 70 68 65 63 61 60 58
20,25
76 73 71 68 66 64 62 60 59
20,50
77 74 72 69 67 65 63 61 59
20,75
44

Ventas
27.000 28.000 29.000 30.000 31.000 32.000 33.000 34.000 35.000
año [M€]
78 75 72 70 68 66 64 62 60
21,00
79 76 73 71 69 66 64 63 61
21,25
80 77 74 72 69 67 65 63 61
21,50
81 78 75 73 70 68 66 64 62
21,75
81 79 76 73 71 69 67 65 63
22,00
82 79 77 74 72 70 67 65 64
22,25
83 80 78 75 73 70 68 66 64
22,50
84 81 78 76 73 71 69 67 65
22,75
85 82 79 77 74 72 70 68 66
23,00
86 83 80 78 75 73 70 68 66
23,25
87 84 81 78 76 73 71 69 67
23,50
88 85 82 79 77 74 72 70 68
23,75
89 86 83 80 77 75 73 71 69
24,00
90 87 84 81 78 76 73 71 69
24,25
91 88 84 82 79 77 74 72 70
24,50
92 88 85 83 80 77 75 73 71
24,75
93 89 86 83 81 78 76 74 71
25,00
94 90 87 84 81 79 77 74 72
25,25
94 91 88 85 82 80 77 75 73
25,50
95 92 89 86 83 80 78 76 74
25,75
96 93 90 87 84 81 79 76 74
26,00
Tabla 9. Número de trabajadores en función de coste de empresa
45
4.7. PROCESOS Y LAYOUT DE FABRICACIÓN
4.7.1. PROCESO PRODUCTIVO GLOBAL
4.7.1.1. Proceso administrativo documental

A continuación se detallan los hitos a ejecutar desde el primer momento en que se
quiere incluir el pedido de un cliente en el sistema.
En primer lugar se muestra un flujograma que recoge dichos hitos y posteriormente se

detalla cada uno de ellos, indicando su respectivo departamento responsable, o los que
sustituirían a dichos departamentos en caso de no poder realizarlo el personal
responsable.
Se han asignado códigos a todos los subprocesos con el fin de obtener una rápida
localización de los mismos.
Entrada pedido
Comercial
2
PRCO-01 No Ok
Alta nuevos PRCO-02
Análisis financiero
0,25 Ok
Comunicación a PROP-01
cliente Coordinación graba
pedido
0,25
PRCO-06
Visto bueno o
modificaciones I+D+i
0,25
PROP-02
Coordinación lanza
pedido
0,5
PROP-03 PROP-04
PROP-05
Coordinación fecha Software aviso
Software aviso
produccion
Compras
Max.
124
PRLOG-01 PROP-07
PRLOG-02 Incidencias
PRLOG-03 reaprovisionamiento
0,75
PROP-08
Informe a Comercial
Figura 3. Flujograma de procesos operacionales
46
La duración máxima de las transiciones está indicada en el mismo flujograma medida

en horas.
Cuando no hay ningún dato indicado, se trata de un proceso instantáneo realizado por el
software de gestión.
A partir de la introducción de los datos del pedido en el software de gestión, una vez
que se vayan completando y confirmando la finalización de las tareas, éste transmitirá
según el sentido del flujograma, las tareas a los distintos responsables.
4.7.2. DEPARTAMENTO COMERCIAL
 PRCO-01: Alta cliente.
o Se introducen los datos del cliente a tratar en el sistema informático,

en caso de que no esté ya dado de alta.
o Responsables de ejecución: Comercial, Coordinación, Logística.
o Destinatario: Financiero.
o Documentos: alta cliente.
 PRCO-02: Riesgo financiero.
o Se pide la aprobación de la operación con dicho cliente al

responsable financiero. Siempre se contará, a la hora de formalizar un
pedido, con una hoja impresa con los datos del cliente y su demanda,
ese documento sellado con la aprobación o no del financiero, será el
registro documental físico a archivar. El responsable financiero
basará su decisión en informes recibidos acerca de la situación
financiera de todos los clientes, mientras no se disponga de la
contratación de una empresa que pueda proporcionar el riesgo
financiero disponible que tenga dicho cliente para asegurar los
pedidos.
o Responsables de ejecución: Financiero, Gerencia, Comercial.
o Destinatario: Coordinación.
 PRCO-03: Aprobación I+D.
o Desde el departamento comercial se mostrará el registro físico del

pedido, ya debidamente sellado con la aprobación del financiero, al
departamento de I+D, con el fin de corroborar verbalmente que la
demanda del cliente es factible de fabricar, y si es un producto
especial, tener en cuenta las posibles variaciones en las valoraciones
económicas para la venta.
47
o Responsables de ejecución: Comercial e I+D, Comercial +

Coordinación, Comercial + Compras.
4.7.3. DEPARTAMENTO DE COORDINACIÓN DE OPERACIONES
 PROP-01: Entrada de pedido.
o Una vez el pedido es aprobado, se grabarán los datos del producto

demandado, características, cliente, envío, precio, forma de pago y
demás observaciones pertinentes en el sistema informático.
o Responsables de ejecución: Coordinación, Compras, I+D.
o Destinatario: I+D.
o Documentos: grabación de pedido.
 PROP-02: Generar orden de fabricación.
o Se lanza el pedido grabado a fabricar y automáticamente se reserva el

material.
o Responsables de ejecución: Coordinación, Compras, OT.
o Destinatario: Producción, Compras.
o Documentos: lanzamiento orden de fabricación.
 PROP-03: Planificación.
o Mediante software, se planifica el orden de fabricación de los

pedidos.
o Responsables de ejecución: Coordinación, I+D, OT.
o Destinatario: Compras, Comercial.
48
 PROP-04: Distribución a Producción/Fabricación.
o Entrega al personal de fábrica la documentación generada por el

software para el pedido lanzado correspondiente: placa de serie y
pack. El pack consta de los siguientes documentos:
 Hoja de pruebas.
 Estructura para verificación de materiales, en el caso en que

sea la primera máquina fabricada de dicho modelo.
 Planos de equipo no estándar.
 Esquemas eléctricos de equipos no estándar o de marca

blanca.
 Etiquetado de marca blanca o especial.
o Se efectuarán las correspondientes correcciones en las máquinas del

mismo modelo, potencia y dimensiones.
o Tanto los manuales de instalación y mantenimiento como los planos

de los equipos y sus esquemas eléctricos (siempre que sean estándar)
deben estar siempre en el puesto de trabajo correspondiente. Así
como todo el etiquetado de prevención y marca estándar. Esto es:
 Manual de instalación y mantenimiento: puesto de trabajo de

pruebas.
 Esquemas eléctricos: puesto de trabajo de electricista.
 Planos: puesto de trabajo de montaje.
 Etiquetado de prevención y marca estándar: puesto de trabajo

de pruebas.
o Responsables de ejecución: Coordinación, I+D, OT.
 PROP-05: Distribución a Compras.
o Mediante el lanzamiento del pedido, Compras ya dispondrá del aviso

de dicha entrada en el sistema para poder gestionar los materiales
correspondientes. Dicho aviso, en un primer horizonte temporal será
mediante palabra, posteriormente cuando aumente el volumen de
pedidos, mediante correo electrónico. Se intentaría a largo plazo que
el propio sistema informático diese los avisos a los diversos
departamentos al momento e generar la orden de fabricación.
49
o Responsables: Coordinación, I+D, OT.
 PROP-06: Distribución a I+D.
o Únicamente en el caso de ser un producto especial, se avisará a I+D

de la necesidad de desarrollar la documentación necesaria para la
fabricación de dicho pedido, así como la revisión de materiales
necesarios que pudieran no estar contemplados desde un inicio.
o Responsables: Coordinación, Compras, OT.
 PROP-07: Incidencias de fabricación/producción.
o Cuando un operario de fabricación detecte un fallo en un

componente, seguirá el siguiente proceso:
 El operario deberá entregar el componente al encargado de

fábrica y rellenar conjuntamente la hoja de rechazo de
material.
 La hoja de rechazo deberá de contar con una descripción del

componente, código artículo, modelo y fabricante, así como
fecha, descripción del motivo del rechazo, posible causa,
firmas y numeración.
 La hoja de rechazo contará con un adhesivo en el cual figurará

la misma numeración que figura en la hoja de rechazo.
 El material rechazado será dispuesto por el encargado de

fábrica en una ubicación independiente, y cuyo uso es
exclusivo para material rechazado. El material rechazado
quedará en dicha ubicación con el adhesivo de rechazo
pegado.
 El encargado de nave entregará la hoja de rechazo a I+D el

cual analizará el motivo y establecerá la causa final del
rechazo así como la acción a realizar con él (reparación,
aprovechamiento de partes, achatarramiento, envío a
proveedor, etc.).
 La hoja de rechazo será entregada a compras para realizar las

acciones necesarias, de logística, compras, producción, stock,
etc.
50
 Una vez realizado, Compras entregará una copia de la hoja de

rechazo a Calidad para su análisis estadístico y a producción
y/o almacén para la realización de las acciones marcadas por
I+D.
o Responsables: Fabricación, I+D, Coordinación.
Operario detecta
defecto en
componente
Encargado de
fábrica
Rellenar hoja de
incidencia
Ubicación de
Entrega hoja de
componente en zona
rechazo a I+D
material rechazado
Determinación de
acciones a realizar
Entrega a Compras
para realizar acción
Copia hoja de Copia hoja de

rechazo a Producción rechazo a Calidad
Figura 4. Flujograma subproceso administrativo PROP-07
 PROP-08: Cierres de órdenes.
o Mediante el sistema informático, se cerrará la orden de fabricación

del pedido correspondiente que automáticamente efectuará el
descuento de materiales.
o Previamente se habrán realizado los cambios en las estructuras, en

caso de haberlos.
o Responsables: Coordinación, Compras, Logística.
51
o Destinatario: Comercial.
PROP-09: Análisis Costo MOD.
o Se realizará un análisis del coste de la mano de obra directa por

pedido y por períodos temporales. Dichos informes se transmitirán a
I+D (trimestralmente, I+D y Coordinación deberá realizar un estudio
de mejoras).
o Responsables: Coordinación, Compras, I+D.
o Destinatario: Gerencia, I+D, Producción.
o Documentos: análisis costo MOD.
4.7.4. DEPARTAMENTO DE COMPRAS Y LOGÍSTICA
 PRLOG-01: Aprovisionamiento.
o Revisión de procesos de compras y mantenimiento de stock mediante

Kanban.
o Responsables: Compras, Logística, I+D.
o Documentos: pedido de compras.
 PRLOG-02: Confirmación de revisión de materiales.
o Una vez gestionado un pedido desde el departamento de Compras, se

enviará un correo electrónico a Coordinación dando el ok de las
fechas de recepción de los materiales que no estén disponibles en
Almacén.
o Responsables: Compras, Logística, Coordinación.
 PRLOG-03: Despacho materiales.
o Entrega de materiales desde Almacén a Fabricación/Producción.
o Responsables: Compras, Logística, I+D.
 PRLOG-04: Generación de albarán.
52
o Una vez el pedido está en custodia de Almacén, se genera el albarán

de salida.
o Responsables: Logística, Compras, Coordinación.
o Destinatario: Compras.
o Documentos: albarán.
 PRLOG-05: Despacho de pedidos.
o Se gestiona el envío del pedido y se coordina la entrega con el

cliente.
o Responsables: Logística, Compras, Coordinación.
o Destinatario: Comercial.
 PRLOG-06: Análisis de costo del envío.
o Se analizarán los costes de los envíos por pedidos y por períodos

temporales, así como las desviaciones. Se pasan dichos informes a
Gerencia.
o Responsables: Logística, Compras, Financiero.
o Documentos: análisis costo envío.
 PRLOG-07: Análisis de costo de materiales.
o Se analizan los costes de materiales por pedidos y por períodos

temporales, así como sus desviaciones. Se pasa dicho informe a
Gerencia.
o Responsables: Compras, Coordinación, Logística.
o Documentos: análisis costo materiales.
4.7.5. DEPARTAMENTO DE I+D
 PRID-01: Nuevos desarrollos estándar.
o Elaboración y renovación continua de la documentación de los

productos estándar.
o Responsables: I+D.
53
o Destinatario: Coordinación, Compras.
o Documentos: propuestas I+D.
 PRID-02: Desarrollos especiales.
o Elaboración de documentos para equipos especiales.
o Responsables: I+D.
o Siguiente responsable: Coordinación, Compras.
4.7.6. DEPARTAMENTO DE POSTVENTA
Cualquier persona de la organización estará obligado y deberá estar formado para

atender y dar solución y respuesta inmediata a cualquier problema que surja en el
producto terminado.
El criterio base es que el problema debe de solucionarse siempre, independientemente

de cual es el motivo y la responsabilidad del mismo.
Prioritariamente, se intentara solucionar telefónicamente y en caso contrario se enviará

un SAT, en principio y como norma, con personal interno de fabrica, de producción o
de I+D.
Toda incidencia quedará registrada en el software de gestión.
En caso de necesidad de material en dicho software y con cargo al numero de SAT

generado, el departamento de compras o el de postventa y previa consulta al
departamento de I+D, anotará los materiales que se prevén usar y al finalizar el resto de
costos. PRPOST-01: Recepción.
o Entrada de incidencia y registro en el sistema informático.
o Responsables: Postventa, cualquiera.
o Destinatario: Compras.
 PRPOST-02: Acción.
o Determinación de acciones a realizar.
o Destinatario: Postventa.
 PRPOST-03: Análisis costo.
54
o Realización de análisis de costo de cada Servicio de Asistencia

Técnica por servicio y por períodos. Dicho informe se pasa a
Gerencia.
o Documentos: análisis costo postventa.
4.7.7. DEPARTAMENTO DE CALIDAD
 PRCAL-01: Proceso.
o Acciones a realizar en incidencias en el proceso de fabricación y

análisis de las soluciones a implementar.
o Responsables: Calidad, I+D, OT.
 PRCAL-02: Postventa.
 Análisis de las acciones de Postventa y soluciones a implementar.
o Responsables: Calidad, I+D, OT.
4.7.7.1. Subprocesos productivos

El proceso productivo global se subdivide en fases de mecanizado y fases de montaje.
Dependiendo de volumen de trabajo y de la tipología de los pedidos podrían fabricarse

paneles de chapa de cara a incrementar el inventario.
Por ello, se han realizado los flujogramas de los procesos de mecanizado y montaje de
forma separada.
En el flujograma se puede observar que a cada etapa se le ha asignado un código

identificativo.
55
Entrada área
mecanizado
Chapa Perfiles Bancada
Corte Corte Corte
Destaje Soldadura
Plegado
Aislamiento
Figura 5. Flujograma subproceso productivo de mecanizado
56
Entrada área
montaje
Montaje cuadro Bancada suelo y Verificación Fabricación de

eléctrico techo escandallo líneas frigoríficas
Fijación de
componentes
Cableado de Soldadura de líneas

componentes frigoríficas
Cableado
componentes –
cuadro eléctrico
Cierre
Comprobación
automática
Prueba dinámica
Limpieza
Revisión equipo
Embalaje
Transporte
Figura 6. Flujograma subproceso productivo de montaje
57
4.7.7.2. Mecanizado
 Fabricación de chapa:
o Partiendo de láminas de chapa de las correspondientes características

(chapa gris, galvanizada, diversos espesores…) se elaborarán los
paneles destinados a formar el mueble exterior de la máquina.
o El material pasará por los siguientes subprocesos:
 Corte (OA01)
 Destaje (OA02)
 Plegado (OA03)
 Aislamiento (OD01)
o Perfiles:
o Se parte de bastidores de acero galvanizado, de diversas medidas

dependiendo del tamaño y peso de la máquina a la que se destinen.
Estos bastidores formaran la estructura soporte de las máquinas.
o Para la preparación de los bastidores, sólo es necesaria la fase de

Corte.
o Bancada:
o Para formar la bancada, se emplearán los bastidores ya cortados y se

soldarán en el área destinada para esta actividad en la nave. De esta
forma, se fabrica la base de la máquina, que soportará los
componentes de la misma. Para formarla:
 Corte (OA01)
 Soldadura (OS01)
o Para unir los bastidores entre sí se emplean escuadras de plástico.
o Pudiera ser posible que el cliente precisara de absorción de

vibraciones por parte de la máquina, dependiendo de su futuro uso o
situación. Por ello, en caso de que fuese necesario, se añadiría
amortiguación a la bancada.
 Transporte y semi-elaborado de chapa
o Todo este material semi-elaborado se transportará a la célula de

montaje correspondiente mediante puente grúa o carro.
58
4.7.7.3. Montaje (OM01)

 Montaje de bancada, suelo y techo.
o Una vez se ha trasladado la bancada a la célula de montaje, mediante

grúa que la posicionará en el suelo de la nave, se comenzará a montar
la estructura del mueble de la máquina.
o Los bastidores empleados serán de aluminio y el tipo empleado

dependerá de la máquina de la que vaya a formar parte. En concreto
los más comúnmente empleados serán de medidas 50 x 25 mm. Se
emplean escuadras de plástico para unir dichos bastidores.
o Se montará el primer cuadrado de la estructura. Ya con ese primer

cuadrado de la estructura montado se acoplan los paneles para formar
el suelo. Se colocan bandejas y soportes necesarios para el anclaje de
los componentes que llevará esa máquina.
o Al lado del mueble se monta el techo de la máquina, generalmente

sobre banco o borriqueta, al igual que las máquinas de tamaño
reducido, las cuales tampoco se montan sobre suelo.
 Verificación del escandallo (OM02)
o A la hora de fabricar un equipo que no se haya fabricado

previamente, se verificará en el puesto de trabajo de montaje uno a
uno los componentes y sus cantidades mediante el personal de
Producción.
o En el caso en que haya modificaciones y/o ampliaciones sobre el

escandallo, dichas modificaciones se introducirán en el sistema
informático antes de cerrar la orden de fabricación, la cual, dará de
baja los componentes de la estructura en el stock global del Almacén.
Las modificaciones se realizarán desde el Departamento de Compras.
 Situación de componentes (OM03)
o En este subproceso se fijan los componentes de la máquina al suelo

de la misma. El anclaje de los mismos los realiza el equipo de trabajo
de la célula de montaje.
o Los principales componentes que serán montados en esta fase son los
siguientes:
 Intercambiadores: son los responsables de realizar los dos

cambios de estado que se producen en el circuito frigorífico,
el condensador y el evaporador. Son necesarios para el
intercambio de energía. Pueden ser: baterías,
intercambiadores de carcasa tubo o de placas…etc.
59
 Compresores: el compresor eleva la presión del refrigerante.

Se ubican para cada compresor un soporte y 4
amortiguadores. Se posiciona el compresor con la grúa y se
atornilla el soporte. Si éste precisa de aislamiento, se deberá
realizar el mismo antes del montaje de las líneas frigoríficas.
 Sistema de expansión o válvula de expansión: es el

responsable de bajar la presión del refrigerante. Los hay
regulables y fijos.
 Válvula de 4 vías o válvula inversora de ciclo: empleada en el

caso en el que el producto no sea únicamente para función
frigorífica, sino también bomba de calor. Es de accionamiento
eléctrico e irá conectada al circuito frigorífico mediante
soldadura.
 Presostatos: son elementos que protegen contra presiones de

refrigerante no deseadas.
 Recipiente de aspiración: acumulador de refrigerante que se

encuentra situado entre la aspiración del compresor y la
salida del evaporador y sirve como elemento de protección
del compresor.
 Recipiente de líquido: recipiente situado a la entrada de la

válvula de expansión.
 Otros componentes que pueden ir montados en el producto

son: filtros deshidratadores, válvulas anti-retorno,
componentes eléctricos, sistema de desescarche, resistencias
eléctricas, controles de condensación, free-cooling.
 Fabricación de líneas frigoríficas (OM04)
o El frigorista manipulará mediante corte, curvado y soldadura las

tuberías de cobre para formar el conjunto de líneas frigoríficas
correspondiente a cada circuito frigorífico de los equipos.
o La definición de las líneas para cada modelo de máquina, estará

reflejada en planos técnicos que se encontrarán situados en cada
célula de trabajo dedicada a montaje. Dichos planos técnicos serán
planos de situación de componentes y líneas frigoríficas debidamente
acotados.
 Soldadura de líneas frigoríficas (OM05)
o Los conjuntos de líneas frigoríficas previamente fabricados, se deben

situar en el equipo y soldar a los componentes debidos, de forma que
se complete el correcto montaje del circuito frigorífico de la máquina.
60
 Montaje del cuadro eléctrico (OC01)
o Los electricistas montan la tarima interior del cuadro eléctrico, en los

puestos destinados para estas actividades y en horizontal. Se montan
los componentes y se cablean. Se dispondrá de los esquemas
eléctricos de equipos estandarizados en los puestos de trabajo de los
electricistas. Aquellos cuadros eléctricos para equipos especiales, se
entregarán al personal de Producción una vez estén desarrollados por
el departamento de I+D.
 Cableado de componentes (OC02)
o Este subproceso se realiza sobre la máquina. Como es obvio, es

preciso que todos los componentes estén montados sobre el mueble
para que los electricistas puedan conexionar con cables dichos
componentes.
 Cableado de componentes a la unidad (OC03)
o Ello consiste en la conexión de los componentes de la máquina a los

cuadros de fuerza y control que previamente se han montado. Dichos
cuadros van en armarios anclados en los laterales del mueble. Se
ajustan las mangueras de los presostatos de seguridad y se conecta
todo al cuadro, tomas de presión, bridas del kit hidrónico en caso de
que lleve…etc.
 Cierre (OM06)
o Se completa la máquina cerrando con paneles y registros (partes

móviles para acceder al interior de la máquina) laterales, de manera
que queden interiormente los componentes y un habitáculo donde se
pueda acceder en caso de cualquier percance.
o Igualmente se sitúa el techo previamente montado y se fija al mueble.

Se cablean los ventiladores situados en el techo para posteriormente
conectarlo mediante mangueras eléctricas al cuadro eléctrico, el cual
se ubica en la máquina y se remacha a un soporte.
 Comprobación automática (OM07)
o En esta etapa se realizan cuatro acciones principales.
o Se realiza un test de N2, es decir, se suministra el N2 a la línea

frigorífica y se toman los valores de presión de entrada y de salida,
para comprobar que no hay fugas y que funciona en perfectas
condiciones. También se toma el tiempo efectivo del test.
o Se descarga el N2 de las líneas.
61
o Se realiza el vacío en las líneas y se hace un test de vacío para

comprobación.
o Por último se carga el refrigerante correspondiente en el circuito

frigorífico de la máquina. Ejemplos de refrigerante empleados son
R410A, R407C…
 Prueba dinámica (OM08)
o Para realizarla se le da corriente y se verifican todas las conexiones.

Se programa la máquina introduciéndole los parámetros de
funcionamiento adecuados y se anotan datos como consumos,
presiones, y saltos térmicos obtenidos.
o Dependiendo de la tipología y modelo de la unidad fabricada, existen

protocolos de pruebas en el manual de calidad, según los cuales se
actúa para realizar este subproceso.
 Etiquetado y limpieza (OM09)
o Se procede a la limpieza de la máquina, tanto interior como exterior y

al cuidado de los detalles para que su presencia sea impecable. Se
colocan tanto la placa de serie (donde se especifican las
características de funcionamiento) como el etiquetado de prevención
de uso del equipo y las etiquetas de identificación de la empresa.
 Revisión del equipo (OM10)
o El producto es revisado por el personal de I+D, rellenando los

documentos necesarios para el control de calidad.
 Embalaje (OM11)
o Por lo general, las máquinas no se suelen embalar, a menos que el

cliente lo especifique o se considere necesario en función del
transporte que se vaya a emplear para la misma.
 Transporte o almacén (OM12)
o Se procede a la carga del producto en camión o bien se sitúa en el

almacén de salida de productos a la espera del transporte.
62
4.8. PLANIFICACIÓN
El objetivo de la planificación de la producción es lograr el absoluto control de los

procesos productivos en fábrica y realizar el más preciso seguimiento de la evolución de
la fabricación de las unidades.
Se tendrán que conseguir los objetivos a partir de las siguientes premisas:
 Cumplir con los plazos de entrega dados al cliente.
 Lograr una completa y constante ocupación de la totalidad de la mano de

obra directa disponible.
 Lograr que las actividades llevadas a cabo por dicho personal sean en todo
momento productivas y estén organizadas, esto quiere decir, que toda
actividad realizada debe aportar valor al producto y que cada miembro del
equipo de trabajo debe tener claro qué tarea debe realizar en todo momento.
 Lograr una perfecta compenetración y ajuste entre las fechas de

disponibilidad del material pendiente y el desarrollo de las actividades de
Producción.
 Lograr una claridad total por parte de todo el personal en las prioridades de
las tareas a realizar en la fabricación de cada pedido. Dichas prioridades
deben estar marcadas desde Coordinación y ser conocidas por todo el
personal.
Para lograr estos objetivos, se debe contar con una herramienta de planificación clara,
manejable, directa y detallada. De esta forma, mostrará la información primera vista,
podrá ser manipulada en caso de necesidad por personal no habitual, e incluirá toda la
información necesaria.
63
Grabación del
pedido
Inmediato
Generar orden de
fabricación
Producción.
Compras
Mecanizado
Producción.
Montaje
Fecha de entrega
Figura 7. Hitos planificación
4.8.1. FACTORES QUE INFLUYEN EN LA PLANIFICACIÓN
Estos factores son todos aquellos que son susceptibles de modificar el momento de
realizar cualquier tarea del proceso de fabricación. Pueden ser:
 Fecha de entrega del producto establecida por el cliente y confirmada por

Producción
 Fecha de recepción de materiales no disponibles en fábrica.
 Carga de trabajo.
 Capacidad productiva debido a la mano de obra directa.
 Capacidad física del entorno de trabajo. (Dimensiones)
 Desarrollo de planos necesarios previamente a la fabricación.
 Modificaciones físicas y/o técnicas del pedido.
 Anulación del pedido.
 Retraso indicado por el cliente.
 Retraso en las fechas de recepción de materiales no disponibles en fábrica.
64
4.8.2. HERRAMIENTA DE PLANIFICACIÓN
La herramienta de planificación que se empleará será el software de gestión

correctamente adaptado a las necesidades.
El software proporcionará un gráfico, asignando barras verticales de distintos colores en

función de la célula de trabajo que ejecute o controle dicha tarea.
La anchura de las barras verticales estará determinado según la duración de la actividad

que esté representando.
A su vez, estarán enlazadas horizontalmente entre sí según sean actividades

predecesoras o sucesoras a otras.
Dichas barras estarán situadas en un mapa temporal marcando en el mismo los días y las
horas en las que se deben efectuar.
Cada tarea estará adjudicada al pedido correspondiente mediante el código adjudicado,

el cual estará indicado en caracteres sobre las barras o en algún lugar visible.
Los datos que definirán la herramienta de planificación serán introducidos manualmente

en el software mediante personal del departamento de Coordinación o de Compras. Se
deben diferenciar dos tipos de datos a introducir.
 Datos pre-establecidos del proceso productivo para cada uno de los

diferentes modelos de equipos estándar:
o Definición de las diferentes actividades de los procesos productivos.
o Duración establecida para dichas actividades en función del personal

disponible para su ejecución.
o Posibilidad de simultaneidad entre actividades.
o Actividades predecesoras y sucesoras, dependientes entre sí.
 Datos de pedidos:
o Los datos referentes a los pedidos se importarán directamente a la

hora de pedirle al sistema informático “Planificar pedido”, es decir:
 Número de pedido.
 Fecha de entrega.
 Descripción del pedido.
 Fecha recepción de todos los materiales no disponibles en

fábrica. (Se marcarán en el gráfico de planificación),
65
4.8.3. POSIBLES SUPUESTOS
A continuación se mencionan las posibles situaciones que podrían suponer cambios en

la planificación, ante las cuales, mediante la herramienta de Planificación, se responderá
clara y rápidamente:
 Retraso indicado por el cliente en la recepción de su pedido.
 Anulación del pedido.
 Paralización de un pedido por modificaciones.
 Retraso del cliente en aceptar los planos de un pedido no estándar.
 Retraso en la recepción de materiales: implicaría una reorganización de las

actividades a realizar por el personal y el orden de las mismas.
 Entrada de pedido urgente: implicaría una reorganización del personal

productivo y de las prioridades de sus tareas.
 Entrada de un pedido con equipos de grandes dimensiones: implicaría una

redistribución de recursos materiales y humanos.
4.8.4. ASIGNACIÓN DE OPERARIOS A LOS GRUPOS DE TRABAJO
Con el personal de que se disponga y el análisis de sus aptitudes y los distintos tipos de
procesos que se ejecutan, se realizará el reparto de personal en los denominados grupos
de trabajo (GT).
Dado que la planificación marcará desde la oficina de Coordinación de producción la

asignación de cada pedido a cada GT, en función de su capacidad y el personal
disponible, es norma básica de la planificación que este reparto de personal se
mantenga.
La falta de personal por bajas o vacaciones se registrará en el software de gestión y

automáticamente será tenida en cuenta para el ajuste necesario a realizar por parte de
Coordinación de la producción.
4.8.5. ASIGNACIÓN DE LAS PRIORIDADES A LOS GRUPOS DE TRABAJO
Según el reparto de operarios realizado, cada GT dispondrá de unas aptitudes. Estas

aptitudes reflejarán una “mayor prioridad” de asignación de pedidos según el producto.
La asignación de pedidos por GT puede suponer que un mismo pedido se divida y se

adjudique a varios GT con objeto de cumplir plazos a ocupar capacidad.
66
En caso de que se produzca una exceso de capacidad, ya sea debido a una reducción de
pedidos o porque no pueda empezarse un pedido por falta de materiales o
documentación o definición, este exceso de capacidad se verá reflejado de forma
inmediata en el software de gestión.
Coordinación podrá introducir pedidos de stock o mantenimiento, o si lo considera

conveniente el responsable de mantenimiento reforzará con el personal de un GT otro
distinto.
Cuando dos GT trabajen en un mismo pedido, en la planificación se reflejarán los dos

números de GT.
4.9. ORGANIZACIÓN DEL PERSONAL DE FABRICACIÓN
Antes de profundizar en la descripción de los puestos de trabajo y la asignación de

trabajadores según las cifras de ventas estudiadas, cabe hacer hincapié en el hecho de la
alta flexibilidad de los trabajadores para realizar funciones diversas dentro de la planta
de fabricación con el objetivo de formar un equipo de personas multifunción.
4.9.1. DESCRIPCIÓN DE LOS PUESTOS DE TRABAJO
En primer lugar, se presenta una breve descripción de los puestos de trabajo y las
funciones de cada uno de los ocupantes:
 Montador:
o Función principal: montaje y fijación de componentes del mueble.
o Función secundaria: si se requiere por necesidades de la producción,

actuará con las funciones de almacenero para el transporte de
material, semielaborados, o equipos.
 Frigorista:
o Función principal: fabricación de las líneas frigoríficas.
o Función secundaria: responsable de la realización de la prueba

automática a cada circuito.
 Soldador:
o Función principal: acoplamiento mediante soldadura de todos los

componentes y tuberías/líneas frigoríficas pertinentes en la
fabricación del equipo.
o Función secundaria: responsable de dar los avisos en cuanto a

incidencias se refiere en la fabricación.
67
 Electricista:
o Función principal: fabricación del cuadro eléctrico y conexionado del

mismo a los diversos componentes del equipo.
o Función secundaria: Es conveniente su presencia en las pruebas

dinámicas y posibilidad de realizar las mismas. También responsable
de dar aviso de cualquier incidencia en cuanto a material de
aparellaje eléctrico.
 Responsable mecanizado:
o Función principal: programación de los controles numéricos de la

maquinaria para la elaboración de chapa.
o Función secundaria: manipulación de la chapa en dicha maquinaria.
 Personal para la manipulación de la siguiente maquinaria: plegadora, cizalla,

punzonadora, prensa y plegadora.
o En una situación inicial se dispondrá de una o dos personas para la

manipulación de la totalidad de dicha maquinaria. Posteriormente,
según se amplíen las ventas y por consiguiente, las necesidades de
producción, se asignará personal específico para agrupaciones de
dicha maquinaria, y posteriormente una persona asignada a cada
máquina. Asimismo, se designará un puesto para la programación de
los controles de dichas máquinas.
o Función secundaria: Montador.
68
4.9.2. ASIGNACIÓN DEL PERSONAL DISPONIBLE SEGÚN EL ÍNDICE DE
VENTAS
En función de la previsión de ventas, se ha realizado un estudio de requerimientos

cuantitativos de personal de producción.
Se han estudiado los tres escenarios de ventas de la organización y los correspondientes

al personal de trabajo en fábrica y sus funciones correspondiente.
Dado que se está evaluando este aspecto para un horizonte temporal de diez años, esta
situación variará acorde a la variación de los siguientes factores:
 Número de trabajadores disponible: es creciente tal y como se puede

observar en el apartado correspondiente al personal en función de la cifra de
ventas.
 Posibilidad de mejoras y evolución del layout.
La asignación de puestos según el número de trabajadores será la siguiente:
Nº trabajad. Mecanizado Almacén Electricidad Montaje Piping Pruebas Células

4 1 0 1 1 1 0 1
5 1 0 1 1 1 0 1
6 1 0 1 1 1 0 1
7 1 0 2 2 2 0 1
8 1 0 2 2 2 0 1
9 1 0 2 2 2 0 1
10 1 1 3 2 3 0 1
11 2 1 3 2 3 0 1
12 2 1 3 3 3 0 1
13 2 1 4 3 3 0 1
14 2 1 4 3 4 0 2
15 2 1 4 4 4 0 2
16 2 1 5 4 4 0 2
17 2 1 5 4 5 0 2
18 2 1 5 5 5 0 2
19 2 1 6 5 5 0 2
20 2 1 6 6 5 0 3
21 2 1 6 6 6 0 3
22 2 1 6 6 6 1 3
23 3 1 6 6 6 1 3
24 3 2 6 6 6 1 3
25 4 2 6 6 6 1 3
69

26 4 2 7 6 6 1 3
27 4 2 7 6 7 1 3
28 4 2 7 7 7 1 3
29 4 2 8 7 7 1 4
30 4 2 8 7 7 2 4
31 4 2 8 7 8 2 4
32 4 2 8 8 8 2 4
33 4 2 9 8 8 2 4
34 4 2 9 8 9 2 4
35 4 2 9 9 9 2 4
36 4 2 10 9 9 2 4
37 4 2 10 9 10 2 5
38 4 2 10 10 10 2 5
39 4 3 10 10 10 2 5
40 4 3 11 10 10 2 5
41 4 3 11 10 11 2 5
42 4 3 11 11 11 2 5
43 5 3 11 11 11 2 5
44 5 3 12 11 11 2 5
45 5 3 12 11 12 2 5
46 5 3 12 12 12 2 5
47 5 3 13 12 12 2 6
48 5 3 13 12 13 2 6
49 5 3 13 13 13 2 6
50 5 3 14 13 13 2 6
51 5 3 14 13 14 2 6
52 5 3 14 14 14 2 7
53 6 3 14 14 14 2 7
54 6 3 15 14 14 2 7
55 6 3 15 14 15 2 7
56 6 3 15 15 15 2 8
57 6 3 15 15 15 3 8
58 6 3 16 15 15 3 8
59 6 3 16 15 16 3 8
60 6 3 16 16 16 3 8
61 6 3 17 16 16 3 8
62 6 3 17 16 17 3 8
63 6 3 17 17 17 3 8
64 7 3 17 17 17 3 8
65 7 3 18 17 17 3 8
70

66 7 3 18 17 18 3 9
67 7 3 18 18 18 3 9
68 7 3 18 18 18 4 9
69 8 3 18 18 18 4 9
70 8 3 19 18 18 4 9
71 8 3 19 18 19 4 10
72 8 3 19 19 19 4 10
73 9 3 19 19 19 4 10
74 9 3 19 19 19 5 10
75 9 3 20 19 19 5 10
76 9 3 20 19 20 5 10
77 9 3 20 20 20 5 10
78 9 4 20 20 20 5 10
79 10 4 20 20 20 5 10
80 10 4 20 20 20 6 10
Tabla 10. Asignación de puestos según el número de trabajadores
La progresión de la distribución y la proporcionalidad de la misma se puede observar en

la siguiente gráfica:
71
Distribución M.O.D. por funciones
0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100
1
3
5
7
9
11
13
15
17
19
21
23
Cantidad total trabajadores M.O.D.
25
27
29
31
33
35
37
39
41
43
45
47
49
51
53
55
57
59
61
63
65
67
69
71
73
75
77
Mecanizado Almacén Electricidad Montaje Piping Pruebas Células
Gráfica 7. Distribución de puestos según el número de trabajadores
72
4.9.3. CAMBIOS EN LA ORGANIZACIÓN DE SITUACIÓN DE LOS PUESTOS
Según vaya evolucionando el personal de fábrica necesario (en función de la demanda

que marque el mercado), se producirán cambios estructurales sustanciales.
Los hitos que determinarán los cambios de organización en función del número de
trabajadores requeridos son los siguientes:
 Cuando se sobrepasen los 15 trabajadores disponibles para mano de obra

directa, se agruparán los puestos de trabajo en:
o Células de fabricación completa: constan de montadores, soldador,

electricista.
o Formación de célula de electricidad: únicamente dedicada al montaje

de cuadros eléctricos y cableado de mangueras.
o Formación de célula de soldadura: únicamente dedicada a la

fabricación del conjunto de líneas frigoríficas y realización de
presoldaduras.
o Los puestos de trabajo del personal destinado a mecanizado están

asociados a la situación de la maquinaria, por tanto, no varía.
 Cuando se sobrepasen los 8 soldadores como los 8 electricistas, será

necesario realizar una ampliación de:
o Espacio destinado a cada célula.
o Herramientas destinadas a cada célula.
o Revisión total del proceso productivo, ya que se plantearía una carga

considerablemente mayor.
73
4.10. ESTUDIO DE TIEMPOS
Se ha realizado el estudio detallado de los tiempos de fabricación de todas las unidades

que serán fabricadas.
Se anexa en la siguiente tabla un ejemplo del estudio de tiempos de las enfriadoras de

agua de uno, dos, tres y cuatro circuitos frigoríficos, así como el de las unidades roof-
top de uno y dos circuitos frigoríficos.
Enfrd. 1 Enfrd. 2 Enfrd. 3 Enfrd. 4 Rooftop Rooftop 2

Tipo máquinas circuito circuito circuito circuito 1circuito circuito
Mecanizado
Corte 42 69 140 140 114 219
Destajado 12 9 14 14 16 15
Plegado 84 154 312 312 111 321
Perfiles
Corte 30 30 30 30 30 30
Bancada
Corte y taladro 60 90 120 120 90 90
Montaje y
soldadura 150 180 240 240 180 180
Transporte 10 10 10 10 10 10
Cuadro eléctrico
Montaje del cuadro 240 360 720 720 240 360
Cableado
componentes 120 240 360 480 180 240
Cableado a unidad 60 150 240 360 90 120
Montaje
Bancada, suelo y
techo 180 210 360 360 180 210
Verificación
escandallo 30 30 30 30 30 30
Situación de comp 60 90 120 150 30 45
Fabricación líneas 120 240 330 360 120 300
Soldadura de
líneas 30 60 90 120 30 60
Cierre 60 90 120 120 90 120
Comprobación
Automática 30 60 90 120 30 60
Etiqueta y limpieza 15 15 30 30 15 30
FIN / Sumatorios 1333 2087 3356 3716 1586 2440
En horas de trabajo 22,2 34,8 55,9 61,9 26,4 40,7
Tabla 11. Estudio de tiempos de fabricación
74
El objetivo a conseguir es que el coste de la MOD nunca supere el 10% del precio de
venta.
Cualquier optimización de proceso tendrá que estar enfocado en dicho objetivo.
4.11. LAYOUT DE PLANTA
El desarrollo detallado de la distribución en planta de la nave está sujeto a la elección de

la nave definitiva.
Sin embargo, sí se refleja que en función de los cambios en cuanto a la cantidad de

personal disponible y su asignación a los puestos de trabajo, se modificará la
disposición del espacio de fabricación y pasará de ser organizado en puestos de trabajo a
células de fabricación específicas.
4.11.1. PRINCIPALES CENTROS DE TRABAJO
Los principales centros de trabajo que deberán ser dispuestos en la planta son los
siguientes:
 Almacén de chapa.
 Almacén de aparellaje.
 Almacén de componentes.
 Mecanizado.
 Aislamiento.
 Centro de trabajo electricidad.
 Centro de trabajo piping.
 Pruebas.
 Almacén producto terminado.
4.11.2. MATRIZ DE MUTTER
Para realizar la distribución en planta de los distintos centros de trabajo se ha realizado

la matriz de Mutter.
En ella se ha analizado la intensidad de las relaciones entre los diferentes centros de

trabajo. Se han clasificado de la siguiente forma:
 Se asignará un 1 cuando haya relación entre los diferentes centros de trabajo.
75
 Se asignará un 0 cuando no haya ninguna relación entre los diferentes

centros de trabajo.
El resultado del análisis se muestra en la siguiente figura:
almacén
componenetes
P terminado
mecanizado
aislamiento
aperellaje
pruebas
chapa
CTM
CTE
CTP
chapa 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 1
almacén componentes 0 0 0 1 1 1 1 0 0 4
aperellaje 0 0 0 1 0 1 0 0 2
mecanizado 0 0 0 0 1 0 0 1
aislamiento 0 0 0 1 0 0 1
C.T. eléctrico 0 0 1 0 0 1
C.T. Piping 0 1 0 0 1
C.T. Montaje 0 1 0 1
pruebas 0 1 1
almacen producto terminado 0 0
0 0 0 1 1 2 1 6 1 1
Tabla 12. Relación de intensidad entre las áreas de trabajo de la planta
Según la matriz anterior, los centros de trabajo críticos del proceso productivo son los
siguientes:
1. Centro de trabajo montaje: 7.
2. Almacén de componentes: 4.
3. Centro de trabajo electricidad: 3.
4.11.3. ESQUEMA DE DISTRIBUCIÓN EN PLANTA
En función de las relaciones mostradas en el punto anterior, el esquema de distribución

en planta es el siguiente:
76
Figura 8. Esquema de distribución en planta de los centros de trabajo
4.12. DIMENSIONAMIENTO
Cada célula o área de trabajo requiere unas dimensiones determinadas por la superficie
o por la longitud y anchura.
Estos requerimientos son los siguientes:
 14 metros de longitud.
 5 metros de ancho.
77
4.13. SISTEMAS DE APROVISIONAMIENTO
El sistema de aprovisionamiento se fundamentará en el sistema Kanban de gestión de

inventarios, el cual permite llevar un control exhaustivo de:
 Existencias del almacén.
 PP. Puntos de pedido.
 CP. Cantidad a pedir.
4.13.1. SISTEMA KANBAN
El sistema Kanban es un sistema de empuje basado en la utilización de una serie de

tarjetas, normalmente rectangulares y enfundadas en plástico que dirigen y controlan la
producción entre los distintos centros de trabajo.
Las tarjetas contienen información sobre su correspondiente componente:
 Código de referencia del componente.
 Código de barras.
 Punto de pedido (PP).
 Cantidad a pedir (CP).
 Lote.
 Proveedor.
 Tamaño de lote.
El proceso de salida de materiales del almacén o el proceso de entrada en el mismo se

registrará a través de la lectura del código de barras.
Explicación detallada del sistema Kanban:
 En el almacén se encuentra cada componente perfectamente identificado con

sus tarjetas Kanban.
 Hay dos tarjetas idénticas en contenido pero de distintos colores colocadas

en una única funda de plástico delante de cada componente.
 En las tarjetas figura la información relativa al componente que se ha

indicado con anterioridad.
78
 Los operarios de producción toman material del almacén en función de las

necesidades de fabricación.
 Cuando la cantidad restante de uno de los componentes en el almacén es

igual o menor a la cantidad establecida como punto de pedido, el operario ha
de introducir una de las tarjetas en el buzón de pedir, quedando como
registro alerta la segunda tarjeta de diferente color de pedido en curso.
 Diariamente el Departamento de Compras, han de recogerse todas las tarjetas

situadas en el buzón de pedir.
 Tras la recolección de las tarjetas, el Departamento de Compras ha de emitir

tantos pedidos como proveedores, atendiendo a las características
correspondientes a cada referencia.
 Una vez gestionado el pedido, se introduce la tarjeta en el buzón recibir, a la

espera de que sean recibidos los componentes.
 Cuando se reciben los componentes, se colocan en su ubicación la

correspondiente tarjeta, restableciendo la situación inicial previa a su
retirada. Esta labor la realizará el personal de producción/almacén.
 El material se consumirá con normalidad hasta llegar al punto de pedido PP.
El flujograma del ciclo Kanban se muestra en la siguiente figura:
79
Necesidad de
componente del
almacén
Identificación del código de

componente en el ordenador
Búsqueda del componente

deseado en las estanterías
Tomar las unidades

necesarias
Verificar las existencias una vez Verificar la cantidad especificada

tomadas las unidades necesarias en punto de pedido (PP)
No ¿El número de
existencias es igual o
inferior al PP?
Sí
Tomar una de las tarjetas Kanban y

depositarla en el buzón de pedir
Compras recoge diariamente las tarjetas

depositadas en el buzón de pedir y realiza la
solicitud a los proveedores
Compras deposita la tarjeta Kanban

en el buzón de pedido realizado
Al recibir el pedido se deposita la

tarjeta Kanban en la funda
identificativa del almacén de nuevo
Figura 9. Flujograma sistema Kanban
Nota: cuando se deba disponer de más de un palet de productos, se funcionará con las
tarjetas Kanban palet.
80
4.14. ESTUDIO Y CONTROL DE INVENTARIO
4.14.1. POLÍTICAS DE CONTROL DE INVENTARIO
Para el control del inventario, pueden seguirse dos políticas diferentes:
 Criterio Q: define una cantidad mínima de inventario de materiales y

mediante la gestión a través del sistema kanban, demanda la realización de
un pedido de material al llegar al nivel de inventario definido como punto de
pedido. Muy útil para pequeño material con gran demanda.
 Criterio P: define un período de tiempo (previo estudio de históricos

temporales) a lo largo del calendario para realizar los pedidos, anticipando
así los materiales a la demanda. Útil para disminuir la cantidad de inventario
en almacén.
Inicialmente se seguirá para todo el inventario el criterio Q dado que las cifras de ventas
son provisiones, datos históricos ante los que estudiar su temporalidad.
4.14.2. CÁLCULO DE NIVEL DE INVENTARIO
Gráfica 8. Gestión de inventarios
 At1-Bt1 , At2-Bt2 : Plazo entrega proveedor.
 Bt1-Ct1 , Bt2-Ct2 : Stock de seguridad.
 At1 , At2 : Hito de tiempo : pedido a proveedor.
 Bt1 , Bt2: Hito de tiempo : Recepción de materiales.
81
 Ct1 , Ct2: Rotura de stock.
 As: Máximo nivel de stock.
 Ds: Stock cero.
 As-Cs: Cantidad a pedir.
Para la gestión de stock se utilizará como premisa base la gráfica superior, en la que se
establece un inventario/stock de seguridad.
Para el correcto uso de la gráfica y por consiguiente una óptima gestión de inventario es
necesario conocer y/o establecer tres datos:
1. Plazos de entrega de los materiales para cada proveedor y materia prima.
2. Consumo estimado en tiempo de cada material (normalmente en semanas).
3. Rotación de materiales.
Con los dos primeros puntos se establecerá el momento en que es necesario realizar el
pedido.
El tercer punto, junto con los dos anteriores marcará la cantidad a pedir. En todo
momento se evitará que la rotación de materiales sea lo mayor posible y por supuesto
que no supere a la forma de pago del proveedor.
En este punto se contemplará el costo logístico, si es que existes, del envío de materiales
así como el costo administrativo y de personal de almacén para la realización de pedido.
El punto dos, siempre será consecuencia del plan de ventas, y se deben de establecer
hitos de recálculo con objeto de ajustar el stock de materiales a las ventas reales (como
norma se seleccionará tres meses).
Como casos excepcionales, se analizarán costos por mayor adquisición de materiales si

con ello se consiguen mejores precios.
4.15. RECURSOS PARA EL ALMACÉN
Las necesidades requeridas para realizar las tareas de almacén son las siguientes:
 Estanterías de almacenamiento.
 Carretillas eléctricas para movimiento horizontal en planta.
 Elevadoras eléctricas para movimiento vertical de almacenamiento en planta.
 Personal: ver apartado correspondiente.
82
4.16. LOCALIZACIÓN DE LA PLANTA INDUSTRIAL
Para la ubicación de la planta se han tenido en cuenta los siguientes factores:
 Proximidad a los centros de distribución.
 Facilidad de acceso al polígono industrial y a la zona de carga/descarga de la

nave industrial.
 Proximidad a centros de suministro de materiales principales.
 Coste de arrendamiento equilibrado del m2 de superficie industrial.
 Proximidad al aeropuerto.
 Proximidad a líneas ferroviarias.
 Múltiples accesos por carretera a las instalaciones.
 Existencia de mano de obra especializada.
La planta industrial elegida, se encuentra ubicada en las proximidades del Corredor del
Henares.
Teniendo en cuenta los criterios de selección de la ubicación, las mayores ventajas de

dicha nave industrial son los siguientes:
 Los mayores operadores logísticos intermodales como DB-Schenker, FCC

logística, Envialia, Gefco, etc. se encuentran ubicados a lo largo de la
carretera A-2 entre Coslada y Guadalajara.
 El aeropuerto de Madrid – Barajas se encuentra a una distancia de unos 15

km.
 El polígono industrial dispone de accesos amplios y actualizados por

carretera.
 Tiene accesos por carretera a través de la A-2, M-50, M-45, M-40 y R-2.
 El coste del arrendamiento por m2 oscila entre los 3 y 4 €/m2.
 Para poder trasladar a lo largo de la planta tanto los productos semi –

elaborados como terminados, facilitar las labores de carga y descarga,
dispone de diversos puentes grúa.
 6000 m2 de superficie donde poder realizar los procesos productivos

teniendo en cuenta el crecimiento previsto durante los próximos 10 años.
83
4.17. ESTRUCTURA CODIFICACIÓN
La estructura de codificación de los distintos materiales y productos terminados es la

siguiente:
Dígitos Tipo Dígitos Familia Descripción

00 Producto terminado
00 01 UDS AIRE AIRE
00 02 UDS AIRE AGUA
00 03 UDS AGUA AGUA
00 04 UDS AGUA AIRE
00 10 OPCIONALES
00 11 OPCIONALES
00 12 OPCIONALES
00 13 OPCIONALES
00 30 REPUESTOS
00 70 SERVICIOS
01 Material eléctrico
01 00 CONTACTORES
01 01 RELÉS
01 02 RELÉS TÉRMICOS
01 03 MAGNETOTÉRMICOS
01 04 TRANSFORMADORES
01 05 APERELLAJE ACCESORIO
01 06 ARRANCADORES SUAVES
02 ACCESORIOS CUADROS
02 00 BORNAS
02 01 CARRILES
02 02 CANALETAS
02 03 PUNTERAS
03 Accesorios/Cableado
03 00 BRIDAS
03 01 PRENSAESTOPAS
03 02 RÁCORES
03 03 ABRAZADERAS
04 Cables
04 00 NEGRO
04 01 MARRON
04 02 GRIS
04 03 AZUL
04 04 AMARILLO VERDE
84

04 05 ROJO
04 06 BLANCO
04 07 AMARILLO
04 08 VERDE
04 09 ROJO
04 10 SILICONA
05 Mangueras
06 Tubo eléctrico
07 Compresores
07 00 SCROLL 410
07 01 SCROLL 407
07 02 ROTATIVOS 410
07 03 SEMIHERMETICOS TORNILLO 134
07 04 SEMIHERMETICOS TORNILLO 407C
07 05 SEMIHERMETICOS TORNILLO 404
08 Baterías
08 00 Expansión
08 08 Agua
09 Baterías Especiales
10 Elementos Frigoríficos
10 00 VÁLVULAS CUATRO VÍAS
10 01 FILTROS DESHIDRATADORES
10 02 VÁLVULAS ANTIRETORNO
10 03 VÁLVULAS DE EXPANSIÓN MECÁNICAS
10 04 VÁLVULAS DE EXPANSIÓN ELECTRÓNICAS
10 05 VÁLVULAS DE SOLENOIDE
10 06 RECIPIENTES DE ASPIRACIÓN
10 07 ACUMULADORES DE LÍQUIDO
10 08 RECIPIENTES DE ACEITE
10 09 VISORES
10 10 INYECTORES
10 11 VÁLVULAS DE SOLENOIDE
10 12 VÁLVULAS DE MANUALES
11 Aislamientos
11 00 AISLAMIENTOS TUBERÍAS
11 01 AISLAMIENTOS CHAPA
11 02 AISLAMIENTOS ESPECIALES
12 Tubería
12 00 TUBERÍA COBRE
12 01 TUBERÍA ACERO GALVANIZADO
85

12 02 TUBERÍA ACERO NEGRO
12 03 TUBERÍA PVC
12 04 TUBERÍA POLIETILENO
13 Accesorio Piping
13 00 ACC.COBRE
13 01 ACC.LATÓN
13 02 ACC.GALVANIZADO
13 03 ACC.PVC
13 04 ACC.POLIETILENO
14 Tornillería
14 00 TORNILLOS MÉTRICA
14 01 TUERCAS MÉTRICA
14 02 ARANDELAS PLANAS MÉTRICA
14 03 ARANDELAS CIERRE MÉTRICA
14 04 ROSCACHAPA
14 05 AUTOROSCANTES
14 06 TIRAFONDOS
15 Chapa
15 00 GALVANIZADA
15 01 NEGRA
15 02 INOX
15 03 PERFORADA
15 04 PLASTIFICADA
16 Accesorios Cierres Paneles
17 Ventiladores
17 00 AXIALES AC
17 01 AXIALES EC
17 02 RADIALES AC
17 A3 RADIALES EC
17 04 PLUGFAN
17 05 CENTRÍFUGOS CON MOTOR
17 06 CENTRÍFUGOS SIMPLES
17 07 CENTRÍFUGOS DOBLES
17 08 CENTRÍFUGOS TRIPLES
18 Poleas
18 01 1 CANAL
18 02 2 CANALES
18 03 3 CANALES
19 Correas
20 Motores
86

20 01 1450 RPM
20 02 3000 RPM
20 03 ESPECIALES
21 Bases tensoras
22 Resistencias
23 Presostatos
23 00 FRIGORÍFICOS MINI
23 01 FRIGORÍFICOS CAJA
23 02 AIRE
23 03 AGUA
22 Control
22 00 PLCS
22 01 SONDAS TEMPERATURA
22 02 SONDAS PRESIÓN AIRE
22 03 SONDAS PRESIÓN FRIGORÍFICAS
22 04 SONDAS CALIDAD DE AIRE
22 05 SONDAS HUMOS
22 06 DRIVERS
22 07 TERMOSTATOS
23 Intercambiadores Agua
23 00 ACCESORIOS
23 01 PLACAS
23 02 COAXIALES
23 03 EVAPORADORES TUBO
23 04 CONDENSADORES TUBO
24 Químicos
24 00 SILICONAS
24 01 PEGAMENTOS
24 02 PINTURAS
24 03 DISOLVENTES
40 Papelería
50 Transportes
80 Documentación
90 Limpieza y Varios
Tabla 13. Estructura codificación productos, materiales y documentos
87
4.18. ÍNDICE DOCUMENTAL
Los documentos serán identificados con los códigos 8X.
4.18.1. CÓDIGOS 80
Pegatinas compradas:
 Pegatinas de no conformidad de material rechazado. 8000000
o Debe tener el mismo código que el que se anote en la hoja de no

conformidad (ver códigos 8100000).
Etiquetas autoadhesivas. Proveedor externo y que van fijadas en las unidades.
 Seguridad
 Indicación.
 Instrucción.
 Imagen corporativa.
Se debe crear un manual de imagen corporativa en la que estén especificados colores,

textos, fuentes de texto, materiales, símbolos, así como su ubicación preferente en las
unidades.
4.18.2. CÓDIGOS 81
Documentos a rellenar: aquellos documentos que tienen que ser rellenados siempre a
mano en los campos indicados.
4.18.2.1. No conformidad de producto. 8100000.

 Persona que la realiza.
 Fecha y hora.
 Motivo.
 Número de incidencia.
 Marca.
 Modelo.
 Descripción del componente.
88
 Acción realizada.
 Cierre de orden.
 Costo material.
 Costo mano de obra.
4.18.2.2. Reclamación cliente. 8100001.

 Cliente.
 Número de serie.
 Modelo unidad.
 Fecha y hora.
 Persona que atiende.
 Incidencia.
 Respuesta inmediata.
 Acción tomada.
 Cierre de incidencia.
 Documentos anexos.
 Comentarios.
89
4.18.2.3. Hoja de pruebas dinámicas + Lanzamiento orden de fabricación.

8100002.
 Número de pedido.
 Número de serie.
 Fecha lanzamiento.
 Modelo máquina.
 Opcionales.
 Tensión de alimentación.
 Orientaciones.
 Observaciones constructivas.
 Modelo y número de serie de compresores.
 Modelo y número de serie de motores.
 Modelos válvula de expansión.
 Modelo válvula de 4 vías.
 Datos eléctricos de funcionamiento.
 Datos frigoríficos de funcionamiento.
 Datos hidráulicos de funcionamiento.
 Temperatura del medio.
 Check list de dispositivos de seguridad.
 Regulaciones.
 Fecha y hora de la prueba.
 Visé del que prueba.
 Incidencias encontradas en la prueba.
 Check list documentación.
 Check list limpieza.
90
 Check list de acabados.
4.18.2.4. Alta nuevo cliente. 8100003.

 Código cliente.
 Marca comercial.
 Razón social.
 CIF.
 Personas de contacto (teléfono, correo electrónico, puesto).
 Dirección social.
 Dirección de envío.
 Riesgo.
 Forma de pago.
 Descuentos tipo.
 Observaciones Departamento Comercial.
4.18.2.5. Alta de proveedor. 8100004.

 Código proveedor.
 Marca comercial.
 Razón social.
 CIF.
 Personas de contacto (teléfono, correo electrónico, puesto).
 Dirección social.
 Forma de pago.
 Descuentos tipo.
 Observaciones Departamento Compras.
 Tarifas.
91
4.18.2.6. Grabación de pedido de venta. 8100005.

 Nombre cliente.
 Código producto.
 Producto.
 Observaciones de producto.
 Marca.
 Cantidad.
 PVP.
 Precio neto.
 Descuento.
 Forma de pago.
 Plazo de entrega.
 Dirección de entrega.
 Observaciones de entrega.
 Métodos de descarga en destino.
 Horario entrega.
 Persona y teléfono de contacto en obra.
 Portes pagados/debidos.
 Documentos anexos.
4.18.3. CÓDIGOS 82
Documentos generados por el sistema.
4.18.3.1. Análisis de costos MOD 8200000

 Mensual.
 Precio de venta unidades fabricadas.
92
 Precio de venta unidades en proceso.
 Productos en proceso del mes anterior.
 Horas MOD trabajadas.
 Total MOD mes.
 Número horas empleadas.
 Costo horas empleadas.
 Ratio de productividad.
 % de desvíos respecto a objetivo.
4.18.3.2. Análisis de costos Postventa. 8200001

 Código SAT.
 Costo MOD estándar.
 Costo MOD extraordinaria.
 Costo kilometraje.
 Costo materiales.
 Costo dietas.
 Deferencia Comercial.
4.18.3.3. Análisis de costos Logística. 8200002

 Precio venta.
 Costo envío.
 % Logística.
 Período de tiempo análisis.
 Ratio total análisis.
93
4.18.3.4. Análisis de costos materiales. 8200003

 Precio venta.
 Costo material estándar.
 Costo material extraordinario.
 % costo material.
 Período de tiempo análisis.
4.18.3.5. Pedido de compras. 8200004.

 Proveedor.
 Código proveedor.
 Código pedido cliente.
 Código componente.
 Cantidad.
 Portes pagados/debidos.
 Fecha de entrega.
4.18.3.6. Albarán. 8200005.

 Cliente.
 Código pedido.
 Código producto.
 Producto.
 Cantidad.
 Número de bultos.
 Dirección de entrega.
94
 Persona de contacto y número de teléfono.
 Observaciones descarga.
4.18.3.7. Tarjeta Kanban. 8200006.

 Código componente.
 Código de barras.
 Punto de pedido (PP).
 Cantidad a pedir (CP).
 Lote.
 Tamaño de lote.
4.18.3.8. Propuesta de mejoras I+D+i. 8200007.

 Código propuesta. 8200017.
 Fecha propuesta.
 Autor.
 Descripción.
 Equipos/procesos afectados.
 Valoración del costo.
 Motivo.
 Documentos a modificar.
 Visés Compras, I+D, Producción.
 Fecha implantación.
4.18.4. CÓDIGOS 83
Planos de montaje:
 Situación de componentes.
 Líneas frigoríficas.
 Planos de chapa.
95
 Esquemas eléctricos.
 Layout planos eléctricos.
 Esquemas de mangueras.
4.18.5. CÓDIGOS 84
Documentos técnicos orientados al cliente:
 Manual de instalación y mantenimiento:
 Documentación técnica: documento de selección de equipos,
 Fichas técnico – comerciales.
 Catálogo.
 Tarifas.
4.18.6. CÓDIGOS 85
Documentos al puesto:
 Instrucciones de montaje.
 Fichas de producción.
96
4.19. ESTRUCTURAS DE LAS UNIDADES
Cada una de las unidades fabricadas, tiene asignada una estructura de componentes
estandarizada asignada.
Esta estructura puede verse modificada al incluir alguno de los opcionales disponibles.
Esta organización permite una gran eficiencia en las labores administrativas, ya que
gracias al software de gestión y a la codificación de los componentes, al grabar un
pedido en el mismo, instantáneamente puede actualizarse el nivel de inventario de cada
uno de los mismos e incluso automatizar la labor de solicitud de pedido a los
proveedores que hayan sido previamente seleccionados como predeterminados.
Se dispone de las estructuras de todas las unidades de fabricación.
Un ejemplo de estructura de materiales es la correspondiente a la Enfriadora axial aire-

agua (WXF) que se presenta en la siguiente tabla:
Componente Cantidad
Compresor SH-140 1,00
Resistencia de carter 75 w 400 V (7773118) 1,00
Batería de expansión 44T 2F 1300 7C 1,00
Manguera flexible 6 x 1,5 mm (ventilador axial) 4,00
Ventilador axial 710 AC 1,00
Intercambiador de placas ACH-70X-44M R-410-A 27 Kw 1,00
Racor loco Cu sold.. 42-1 1/2" FIG-359 (358359642) 2,00
Junta planta teflón 35X44X3 (RACOR 359) 2,00
Microchiller compac carril DIN ( MCH2000011 ) 1,00
Kit conector microchiller compact 1,00
Regulador de ventilador todo/nada 1,00
Sonda NTC cable 6 Mts. 3,00
Cable microchiller 2 12*1mt 1,00
Cable microchiller -2 14*1mt 1,00
Presostato alta r.manual P100DA-75D 32/40 1,00
Presostato baja automático 6/4 P100AP-302D AUT 1,00
Filtro deshidratador DMB-164S 1,00
Válvula expansión BBIZE 8 5/8"*7/8"*1/4"ZGA 60" ODF Solder 2,00
Válvula 4 vías 1-1/8" - 7/8" ( V10418140200 ) 1,00
Bobina 24V (Valv. Expansion) 1,00
Válvula antirretorno CV7-10FS-10FS, 5/8" 2,00
Acumulador ASP. 5 L. 1,4-15,5 KW. 1.1/8" 1,00
Contactor fuerza 23 APM 1,00
Bloque contac. aux. lateral 1A1C (100-SB11) 1,00
Contactor fuerza 9 AMP 2,00
Minicontactor 24V 1,00
Minicontactor 230V 1,00
Relé térmico 193-EECB 1.0-5.0 A 1,00
Armario caja eléctrica HIMEL CRN-86-200 600*800*200 1,00
Borna distribuidora 3F S/PROTECC 175 A 1492-PD-3141 1,00
97
Componente Cantidad
Tapa protección transparente. 1492PBC-1 1,00
Bornas 35 mm neutro 1,00
Bornas 35 mm tierra 1,00
Puente conexión 10 polos 4 mm 0,50
Resist.elect.chapa Almum.230V 1,00
Termostato temperatura. 0-40º C/bulbo+B+E 1,00
Caja estanca 80X80X35 con conos 1,00
Vaina inox-304 1/2" *100 2,00
Transformador 230V/24V 63VA 1,00
Enchufe bipolar 2P+T 16ª 1,00
Automático C60N "C" II 10 A 1,00
Relé control fases S-4-400V 1,00
Funda trenz. Expansión negra ref.. FH4 ( rollo 50 mts ) 22,00
Canaleta Unex 60-40-77 4,00
Carril simétrico perforado 2,00
Borna conexión tornillo 4 mm. Gris 50,00
Señalizador borna neutro Weidmuller 50,00
Plancha armaflex 2000*1000*10mm F99 2,00
Obus mecanismo interno 9,00
Interruptor puerta de armario 40A 1,00
Accionamiento amarillo-rojo 67*67 194L-HE6N-175 1,00
Contacto neutro avanzado 40 A 1,00
Cable Flexible 10 mm Negro 7,50
Cable Flexible 6 mm Negro 12,00
Cable Flexible 1,5 mm Negro 20,00
Tubo Cu.Frigor.Diam.7/8 "*1 mm 5,00
Tubo Cu.Frigor,Diam.5/8"*1 mm 1,50
Tubo cobre 1/2" recocido.(en rollo) 2,00
Coquilla aislante 9x22 5,00
Presostato diferencial SFS-35-M1S 1,00
Cuerpo válvula de obus soldar 1/4" 2,00
Tuerca SAE 1/4" 4,00
Tubo Cu Frig. 1/4"-0,8 (Rollo) 0,20
Botella R-410A (7 Kg estimado) 0,14
Ch. plastif. 3000*1250*1 (N2E) gris 30,00
Ch. galva. 2525*1250*1,5 195,00
Ch. galv. 2000*1250*1 40,00
Escuadra nylon 50/25 8,00
Perfil aluminio P 150-25 anodizado 20,10
Perfil galv. 50*100*50*3 10,72
Aislamiento TVE POL. S/ADH. 5*1500 4,00
Manguito latón fig-270 H-H 1-1/2" 2,00
Entronque latón sold.rosc fig. 243 M-42 - 1-1/2 2,00
Entronque latón sold.rosc fig. 243 M15-1/2 1,00
Manguito latón fig.270 H-H 1/2" 1,00
Tope bornas 1492-EAJ35 1,00
Brida 4,8x287 NEGRA 28,00
Prensa estopa PG-21 + tuerca TCP-21 6,00
Prensa estopa PG-29 + tuerca TCP-29 4,00
98
Componente Cantidad
Boquilla PE negra REF. BKM-36 2,00
Regleta conexión EKL-10CE blanca 315270 1,20
Tubo helicoidal PVC PG-29 1,00
Puntera hueca 1,00MM 78,00
Tornillo autotalad, 5,5*19 galv S/A 0,96
Remache avex 4.8mm x 10,5 0,05
Tornillo hexagonal 8*30 0,04
Tuerca M-8 DIN-934 Cincada 0,04
Arandela plana M-8 0,04
Arandela DIN-6798 dentada A-8,2 0,04
Cierre uña 12,00
Bisagra aluminio C-160 negra 2,00
Tirador negro 2,00
Etiqueta ploteada logo 800*190 3,00
Te recta Cu FIG.130 7/8" 1,00
Manguito red. Cu M-H FIG. 243 1-1/8" - 7/8" 2,00
Manquito red. Cu M-H FIG. 243 1-5/8" - 1-3/8" 1,00
Tapón galv. FIG. 290 1/2" (451290104) 1,00
Abrazadera isofónica M-6 22mm ( 1" ) 3,00
Abrazadera isofónica M-6 35mm ( 1,1/2" ) 1,00
Varilla roscada M-6 CINCADA 0,50
Tubo capilar 3x4 0,15
Venda adh. 3*50*30 m. 6,00
Varilla Cu P 5% Ag 0,10
Sellador loctite 577 ( 250ml ) 0,25
Tabla 14. Estructura de Enfriadora axial aire-agua (WXF)
99
4.20. SISTEMA DE CALIDAD
4.20.1. OBJETO
La organización debe desglosar la totalidad de sus actividades a fin de poder estudiar

cada una de ellas con objeto de mejorarlas, determinar su secuencia y relaciones y
desarrollar métodos para que sean eficaces.
Para conseguirlo dispondrá de recursos e información necesarios para apoyar la

operación, realizar el seguimiento y ejecutar la medición y el análisis de estos procesos,
poniendo en práctica las acciones necesarias para alcanzar los resultados planificados,
tanto para las operaciones que realice la propia organización como para aquéllas que
sean objeto de contrato con el exterior.
Toda la información y documentación de calidad debe de ser completamente difundida

a todos los miembros de la empresa, de forma que en todo momento pueda ser
consultada por cualquier persona.
4.20.2. FUNCIONES Y RESPONSABILIDADES
4.20.2.1. Área de operaciones

La calidad de los productos se realizará mediante los correspondientes sistemas de auto-
control establecidos en toda el área de operaciones. Es responsabilidad de operaciones
el cumplimiento de todas las acciones que se relacionen en los diferentes documentos de
procesos, resultados, materiales, etc.
Cualquier tipo de requisito técnico será proporcionado por el departamento de I+D, de

tal forma que estos requisitos sean reflejados en los diferentes documentos
Las funciones de calidad del departamento de operaciones son:
 Inspeccionar a su llegada a la empresa o en el taller del suministrador que las

materias primas y suministros cumplan las especificaciones de calidad
exigidas en el pedido.
 Revisar los diseños de la Oficina técnica, con objeto de que en los planos se
reflejen las condiciones de calidad exigibles.
 Controlar la calidad final del elemento fabricado y reflejar dichos controles

en un documento apropiado.
 Controlar las condiciones de almacenamiento, manipulación, transporte y

embalaje de los productos finales, a fin de que lleguen al cliente con las
características adecuadas para su utilización.
 La calidad del servicio postventa.
100
 Revisar las especificaciones técnicas que han de cumplir los pedidos de

materias primas y demás suministros.
 El diseño y calculo de productos que será realizado por I+D.
Este sistema de autocontrol será efectuado mediante la existencia de procedimientos,

registros y procesos.
4.20.2.2. Área de Calidad

 Las funciones del departamento de calidad son:
 Asegurarse de que se establecen, implementan y mantienen los procesos

necesarios para el sistema de gestión de la calidad.
 Informar a la Dirección sobre el desempeño del sistema de gestión de la

calidad y de cualquier necesidad de mejora.
 Redacción, custodia, distribución y revisión de todos los documentos

incluidos en el sistema de calidad:
 Establecimiento junto con gerencia e I+D de los objetivos de calidad en

todas las áreas de la empresa
 Custodia modificación y revisión de los procedimientos, registros e

instrucciones del sistema de calidad, o su referencia, indicada por su código
o título, ubicados en las referencias a cada uno de los apartados de la norma,
así como los documentos necesitados por la organización para la
planificación, operación y control y, en su caso, los formatos de registro que
se considere conveniente o su alusión a los mismos.
 Planificar y realizar auditorías internas o coordinar las que realicen empresas

u organismos del exterior e informar a la Gerencia de las incidencias
observadas en los sistemas de calidad.
 Colaborar con la Dirección en la revisión, a intervalos apropiados, del

sistema de calidad adoptado, con el fin de asegurar que mantiene
constantemente su eficacia y su adecuación.
 Establecimiento y control de las capacitaciones del personal que intervienen

en los distintos procesos.
 Establecimiento y control de las normas de mantenimiento de maquinaria e

infraestructura, así como de sus condiciones medio-ambientales.
 Control del cumplimiento de identificación y trazabilidad de los productos.
101
 Analizar y obtener datos de los registros de pruebas, post-venta, recepción de

materiales, comunicaciones clientes, etc. con objeto de realizar las
correspondientes acciones de mejora y/o acciones correctoras.
4.21. CONCLUSIONES DEL PLAN OPERACIONAL
Tras el desglose del Plan de Operaciones descrito en el presente capítulo, se pueden

establecer las siguientes conclusiones:
 General:
o Imlantación de software de gestión que abarque el área de Recursos

Humanos, Financiera, Administrativa, Compras, Almacén, Producción y
Planificación.
o Formación de MOD y M.O.I. multidisciplinar.
 Área operacional:
o Fabricación interna de mecanizado de chapa.
o Montaje de unidades bajo criterio de células.
o Células flexibles para todas las unidades y autónomas en procesos.
o Aprovisionamiento de materiales A desde almacén.
o Aprovisionamiento de pequeño material desde lecheras propias.
 Área de almacén:
o Control de stocks mediante tarjetas Kanban.
o Suministro material A desde almacén bajo orden de fabricación.
o Suministro pequeño material B desde almacén a lecheras.
o Cálculo de stock de materia prima según plazos de mercado y capacidad

productiva.
o Descuento de materiales bajo entorno software y cierre de ordenes

fabricación.
102
CAPÍTULO 5. PLAN FINANCIERO
5.1. OBJETO
El objeto del presente capítulo es el de reflejar las distintas necesidades económicas

para llevar a cabo el proyecto.
En materia de ingresos se reflejan las ventas estipuladas en el Plan de Ventas plasmado

en el apartado correspondiente del Plan de Negocio.
En el apartado de salidas de capital se diferencia entre gastos, tales como

arrendamientos, mantenimientos, gastos generales, etc., así como inversiones, tanto en
inmovilizado material como inmaterial.
Posteriormente, se llevará a cabo el análisis financiero que ofrecerá los resultados

previstos según diferentes escenarios de cara a analizar la viabilidad económica y
financiera de la propuesta del proyecto.
En primer lugar, parámetros como el BAII, BAI, BAI o el FC ofrecerán la evolución a

lo largo de los diez años.
En segundo lugar, mediante el VAN y el TIR se evaluará globalmente la rentabilidad de

la inversión económica.
105
5.2. INVERSIÓN
El resumen de inversiones a realizar para la puesta en marcha de la actividad profesional

se muestra en la siguiente tabla:
Inmovilizado inmaterial
Concepto Cantidad Coste unitario Coste total
51.664,85 €
Sistema informático
Implantación NAV 1 33.000,00 € 33.000,00 €
Licencias de software
Autocad 3 5.634,50 € 16.903,50 €
Microsoft Office Profesional 5 249,00 € 1.245,00 €
Freehand 1 516,35 € 516,35 €
Inmovilizado material
222.542,00 €
Maquinaria
Plegadora 1 14.520,00 € 14.520,00 €
Prensa 1 3.630,00 € 3.630,00 €
Cizalla 1 9.075,00 € 9.075,00 €
Vacío / carga 1 7.500,00 € 7.500,00 €
Herramienta mano 1 15.000,00 € 15.000,00 €
Punzonadora 1 75.000,00 € 75.000,00 €
Curvadora de tubos 1 33.880,00 € 33.880,00 €
Elementos de transporte
Furgonetas 1 8.470,00 € 8.470,00 €
Carretillas eléctricas 1 9.680,00 € 9.680,00 €
Apiladoras mecánicas 1 5.445,00 € 5.445,00 €
Almacén
Conjunto estanterías 1 23.000,00 € 23.000,00 €
Mobiliario
Mesas 10 120,00 € 1.200,00 €
Sillas 10 100,00 € 1.000,00 €
Estanterías 10 100,00 € 1.000,00 €
Equipos informáticos
Telefonía 12 100,00 € 1.200,00 €
Impresora placas 1 2.100,00 € 2.100,00 €
Sobremesa 8 1.200,00 € 9.600,00 €
Portátiles 2 621,00 € 1.242,00 €
106
Servicios
850,00 €
Gestoría Constitución S.A. 1 850,00 € 850,00 €
TOTAL INVERSIONES : 275.056,85 €
Tabla 15. Inversión
5.3. GASTOS
El apartado de gastos será variable a lo largo del tiempo por lo que los costes se verán
reflejados en el análisis financiero.
Entre los mismos se consideran los siguientes apartados:
 Arrendamientos:
o Nave industrial.
o Mantenimiento sistema informático.
 Explotación: los costes de explotación se han estipulado según se ha definido en

el apartado correspondiente.
 Gastos generales.
 Mano de obra indirecta (MDI):
o Los costes empresariales de la MDI están compuestos por los salarios

brutos de los trabajadores y los diferentes conceptos en materia de
Seguridad Social a cargo de la empresa, que se muestran en la siguiente
tabla:
Concepto Coste sobre base salarial
Cotización por contingencias comunes 23,60%

Fondo Garantía Salarial 0,20%
Formación Profesional 0,60%
General 5,50%
Contrato duración determinada tiempo completo 6,70%
Contrato duración determinada tiempo parcial 7,70%
Total 36,60%
Tabla 16. Conceptos Seguridad Social a cargo de la empresa
107
o En función del total de salarios brutos se ha realizado un estudio de

costes laborales:
Salabio base trabajadores [€] Costes laborales Empresa [€]
100.000 136.600
200.000 273.200
300.000 409.800
400.000 546.400
500.000 683.000
600.000 819.600
700.000 956.200
800.000 1.092.800
900.000 1.229.400
1.000.000 1.366.000
Tabla 17. Estudio costes laborales para la empresa
Nota: los costes laborales están estipulados en exceso ya que no se ha tenido en cuenta
el tope de base salarial estipulado en el Régimen General de la Seguridad Social para
calcular las aportaciones a la Seguridad Social por parte de la empresa.
5.4. ANÁLISIS FINANCIERO
Los parámetros analizados tras realizar el análisis financiero son los siguientes:
 BAII: beneficios antes de intereses e impuestos.
 BAI: beneficios antes de impuestos.
 BDI: beneficios después de impuestos.
 Inversión externa: necesidades de capital externo.
 FC: flujo de caja.
Además del estudio a diez años según la cifra de ventas estimadas, se ha realizado el
análisis financiero para tres escenarios diferentes en los que la cifra de ventas sea
inferior a la estimada:
 Análisis financiero previsto para una reducción del 10%.
108
5.5. ANÁLISIS FINANCIERO PREVISTO A DIEZ AÑOS
Concepto 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022 2023
Ventas
- 1.500.000 2.100.000 3.200.000 4.700.000 6.600.000 9.300.000 13.000.000 15.600.000 18.700.000 22.400.000 26.100.000
- - - - - - - - - - - -
Nave
67.200 268.800 276.864 285.170 293.725 302.537 311.613 320.961 330.590 340.508 350.723 361.245
- - - - - - - - - - - -
Vehiculos
Arrendamientos 6.600 6.600 6.600 6.600 6.930 6.930 6.930 6.930 7.276 7.276 7.276 7.276
- - - - - - - - - - -
Mantenimientos - 1.600 1.648 1.697 1.748 1.801 1.855 1.910 1.968 2.027 2.088 2.150
- - - - - - - - - - -
Marketing
- 100.000 105.000 110.250 115.763 121.551 127.628 134.010 140.710 147.746 155.133 162.889
- - - -
Certificaciones
25.000 10.000 - - - 25.000 10.000 - - - -
Costo GG - - - - - - - - - - -
Representacion
previsto 50.000 51.000 52.020 53.060 54.122 55.204 56.308 57.434 58.583 59.755 60.950
- - - - - - - - - - - -
Transportes
4.300 4.515 4.741 4.978 5.227 5.488 5.762 6.051 6.353 6.671 7.004 7.354
- - - - - - - - - - - -
Suministros
18.000 55.300 58.065 60.968 64.017 67.217 70.578 74.107 77.813 81.703 85.788 90.078
- - - - - - - - - - - -
Coste Sueldos MOI
123.000 633.000 664.650 697.883 732.777 769.415 807.886 848.281 890.695 935.229 981.991 1.031.090
- - - - - - - - - - -
Materia prima
- 795.000 1.113.000 1.696.000 2.491.000 3.498.000 4.929.000 6.890.000 8.268.000 9.911.000 11.872.000 13.833.000
Costo sueldos - - - - - - - - - - -
Costo de MOD 210.000 294.000 448.000 658.000 924.000 1.302.000 1.820.000 2.184.000 2.618.000 3.136.000 3.654.000
Explotación - - - - - - - - - - -
Postventa
30.000 42.000 64.000 94.000 132.000 186.000 260.000 312.000 374.000 448.000 522.000
- - - - - - - - - - -
Portes
45.000 63.000 96.000 141.000 198.000 279.000 390.000 468.000 561.000 672.000 783.000
109
Concepto 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022 2023
- - - - - - - - - - -
Amortizaciones
- 17.296 17.296 17.296 17.296 17.296 10.734 10.734 10.734 10.734 10.734 10.734
- - - -
BAII
219.100 742.111 607.864 340.862 25.458 501.643 1.180.809 2.170.708 2.844.427 3.645.523 4.611.508 5.574.233
Intereses
- - - - - - - - - - - -
- - - -
BAI
219.100 742.111 607.864 340.862 25.458 501.643 1.180.809 2.170.708 2.844.427 3.645.523 4.611.508 5.574.233
- - - - - - - -
Impuestos
- - - - 8.910 175.575 413.283 759.748 995.549 1.275.933 1.614.028 1.950.981
- - - -
BDI
219.100 742.111 607.864 340.862 16.548 326.068 767.526 1.410.960 1.848.878 2.369.590 2.997.480 3.623.251
Amortizaciones
17.296 17.296 17.296 17.296 17.296 10.734 10.734 10.734 10.734 10.734 10.734
Préstamo
- - - - - - - - - - - -
- - - - - - - - - - - -
Inversión
275.057 12.000 12.600 13.230 13.892 14.586 15.315 16.081 16.885 17.729 18.616 19.547
Fondo de maniobra
4.000.000 3.505.843 2.769.028 2.165.860 1.829.065 1.849.016 2.177.794 2.940.739 4.346.352 6.189.079 8.551.674 11.541.273
FC
3.505.843 2.769.028 2.165.860 1.829.065 1.849.016 2.177.794 2.940.739 4.346.352 6.189.079 8.551.674 11.541.273 15.155.712
Tabla 18. Análisis financiero previsto a diez años
110
5.6. ANÁLISIS FINANCIERO CON UNA REDUCCIÓN DE VENTAS DEL 10%
Concepto 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022 2023
Ventas
- 1.350.000 1.890.000 2.880.000 4.230.000 5.940.000 8.370.000 11.700.000 14.040.000 16.830.000 20.160.000 23.490.000
- - - - - - - - - - - -
Nave
67.200 268.800 276.864 285.170 293.725 302.537 311.613 320.961 330.590 340.508 350.723 361.245
- - - - - - - - - - - -
Vehículos
Arrendamientos 6.600 6.600 6.600 6.600 6.930 6.930 6.930 6.930 7.276 7.276 7.276 7.276
- - - - - - - - - - -
Mantenimientos - 1.600 1.648 1.697 1.748 1.801 1.855 1.910 1.968 2.027 2.088 2.150
- - - - - - - - - - -
Marketing
- 100.000 105.000 110.250 115.763 121.551 127.628 134.010 140.710 147.746 155.133 162.889
- - - -
Certificaciones
25.000 10.000 - - - 25.000 10.000 - - - -
Costo GG - - - - - - - - - - -
Representación
previsto 50.000 51.000 52.020 53.060 54.122 55.204 56.308 57.434 58.583 59.755 60.950
- - - - - - - - - - - -
Transportes
4.300 4.515 4.741 4.978 5.227 5.488 5.762 6.051 6.353 6.671 7.004 7.354
- - - - - - - - - - - -
Suministros
18.000 55.300 58.065 60.968 64.017 67.217 70.578 74.107 77.813 81.703 85.788 90.078
- - - - - - - - - - - -
Coste Sueldos MOI
123.000 633.000 664.650 697.883 732.777 769.415 807.886 848.281 890.695 935.229 981.991 1.031.090
- - - - - - - - - - -
Materia prima
- 715.500 1.001.700 1.526.400 2.241.900 3.148.200 4.436.100 6.201.000 7.441.200 8.919.900 10.684.800 12.449.700
Costo sueldos - - - - - - - - - - -
Costo de MOD 189.000 264.600 403.200 592.200 831.600 1.171.800 1.638.000 1.965.600 2.356.200 2.822.400 3.288.600
Explotación - - - - - - - - - - -
Postventa
27.000 37.800 57.600 84.600 118.800 167.400 234.000 280.800 336.600 403.200 469.800
- - - - - - - - - - -
Portes
40.500 56.700 86.400 126.900 178.200 251.100 351.000 421.200 504.900 604.800 704.700
- - - - - - - - - - -
Amortizaciones
- 17.296 17.296 17.296 17.296 17.296 10.734 10.734 10.734 10.734 10.734 10.734
111
Concepto 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022 2023
- - - - -
BAII
219.100 784.111 666.664 430.462 106.142 316.843 920.409 1.806.708 2.407.627 3.121.923 3.984.308 4.843.433
Intereses
- - - - - - - - - - - -
- - - - -
BAI
219.100 784.111 666.664 430.462 106.142 316.843 920.409 1.806.708 2.407.627 3.121.923 3.984.308 4.843.433
- - - - - - -
Impuestos
- - - - - 110.895 322.143 632.348 842.669 1.092.673 1.394.508 1.695.201
- - - - -
BDI
219.100 784.111 666.664 430.462 106.142 205.948 598.266 1.174.360 1.564.958 2.029.250 2.589.800 3.148.231
Amortizaciones
17.296 17.296 17.296 17.296 17.296 10.734 10.734 10.734 10.734 10.734 10.734
Préstamo
- - - - - - - - - - - -
- - - - - - - - - - - -
Inversión
275.057 12.000 12.600 13.230 13.892 14.586 15.315 16.081 16.885 17.729 18.616 19.547
Fondo de maniobra
4.000.000 3.505.843 2.727.028 2.065.060 1.638.665 1.535.927 1.744.585 2.338.269 3.507.283 5.066.089 7.088.344 9.670.263
FC
3.505.843 2.727.028 2.065.060 1.638.665 1.535.927 1.744.585 2.338.269 3.507.283 5.066.089 7.088.344 9.670.263 12.809.682
Tabla 19. Análisis financiero con una reducción de ventas del 10%
112
Concepto 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022 2023
Ventas
- 1.200.000 1.680.000 2.560.000 3.760.000 5.280.000 7.440.000 10.400.000 12.480.000 14.960.000 17.920.000 20.880.000
- - - - - - - - - - - -
Nave
67.200 268.800 276.864 285.170 293.725 302.537 311.613 320.961 330.590 340.508 350.723 361.245
- - - - - - - - - - - -
Vehículos
Arrendamientos 6.600 6.600 6.600 6.600 6.930 6.930 6.930 6.930 7.276 7.276 7.276 7.276
- - - - - - - - - - -
Mantenimientos - 1.600 1.648 1.697 1.748 1.801 1.855 1.910 1.968 2.027 2.088 2.150
- - - - - - - - - - -
Marketing
- 100.000 105.000 110.250 115.763 121.551 127.628 134.010 140.710 147.746 155.133 162.889
- - - -
Certificaciones
25.000 10.000 - - - 25.000 10.000 - - - -
Costo GG - - - - - - - - - - -
Representación
previsto 50.000 51.000 52.020 53.060 54.122 55.204 56.308 57.434 58.583 59.755 60.950
- - - - - - - - - - - -
Transportes
4.300 4.515 4.741 4.978 5.227 5.488 5.762 6.051 6.353 6.671 7.004 7.354
- - - - - - - - - - - -
Suministros
18.000 55.300 58.065 60.968 64.017 67.217 70.578 74.107 77.813 81.703 85.788 90.078
- - - - - - - - - - - -
Coste Sueldos MOI
123.000 633.000 664.650 697.883 732.777 769.415 807.886 848.281 890.695 935.229 981.991 1.031.090
- - - - - - - - - - -
Materia prima
- 636.000 890.400 1.356.800 1.992.800 2.798.400 3.943.200 5.512.000 6.614.400 7.928.800 9.497.600 11.066.400
Costo sueldos - - - - - - - - - - -
Costo de MOD 168.000 235.200 358.400 526.400 739.200 1.041.600 1.456.000 1.747.200 2.094.400 2.508.800 2.923.200
Explotación - - - - - - - - - - -
Postventa
24.000 33.600 51.200 75.200 105.600 148.800 208.000 249.600 299.200 358.400 417.600
- - - - - - - - - - -
Portes
36.000 50.400 76.800 112.800 158.400 223.200 312.000 374.400 448.800 537.600 626.400
113
Concepto 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022 2023
- - - - - - - - - - -
Amortizaciones
- 17.296 17.296 17.296 17.296 17.296 10.734 10.734 10.734 10.734 10.734 10.734
- - - - -
BAII
219.100 826.111 725.464 520.062 237.742 132.043 660.009 1.442.708 1.970.827 2.598.323 3.357.108 4.112.633
Intereses
- - - - - - - - - - - -
- - - - -
BAI
219.100 826.111 725.464 520.062 237.742 132.043 660.009 1.442.708 1.970.827 2.598.323 3.357.108 4.112.633
- - - - - - -
Impuestos
- - - - - 46.215 231.003 504.948 689.789 909.413 1.174.988 1.439.421
- - - - -
BDI
219.100 826.111 725.464 520.062 237.742 85.828 429.006 937.760 1.281.038 1.688.910 2.182.120 2.673.211
Amortizaciones
17.296 17.296 17.296 17.296 17.296 10.734 10.734 10.734 10.734 10.734 10.734
Préstamo
- - - - - - - - - - - -
- - - - - - - - - - - -
Inversión
275.057 12.000 12.600 13.230 13.892 14.586 15.315 16.081 16.885 17.729 18.616 19.547
Fondo de maniobra
4.000.000 3.505.843 2.685.028 1.964.260 1.448.265 1.213.927 1.302.465 1.726.889 2.659.303 3.934.189 5.616.104 7.790.343
FC
3.505.843 2.685.028 1.964.260 1.448.265 1.213.927 1.302.465 1.726.889 2.659.303 3.934.189 5.616.104 7.790.343 10.454.742
114
Concepto 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022 2023
Ventas
- 1.050.000 1.470.000 2.240.000 3.290.000 4.620.000 6.510.000 9.100.000 10.920.000 13.090.000 15.680.000 18.270.000
- - - - - - - - - - - -
Nave
67.200 268.800 276.864 285.170 293.725 302.537 311.613 320.961 330.590 340.508 350.723 361.245
- - - - - - - - - - - -
Vehículos
Arrendamientos 6.600 6.600 6.600 6.600 6.930 6.930 6.930 6.930 7.276 7.276 7.276 7.276
- - - - - - - - - - -
Mantenimientos - 1.600 1.648 1.697 1.748 1.801 1.855 1.910 1.968 2.027 2.088 2.150
- - - - - - - - - - -
Marketing
- 100.000 105.000 110.250 115.763 121.551 127.628 134.010 140.710 147.746 155.133 162.889
- - - -
Certificaciones
25.000 10.000 - - - 25.000 10.000 - - - -
Costo GG - - - - - - - - - - -
Representación
previsto 50.000 51.000 52.020 53.060 54.122 55.204 56.308 57.434 58.583 59.755 60.950
- - - - - - - - - - - -
Transportes
4.300 4.515 4.741 4.978 5.227 5.488 5.762 6.051 6.353 6.671 7.004 7.354
- - - - - - - - - - - -
Suministros
18.000 55.300 58.065 60.968 64.017 67.217 70.578 74.107 77.813 81.703 85.788 90.078
- - - - - - - - - - - -
Coste Sueldos MOI
123.000 633.000 664.650 697.883 732.777 769.415 807.886 848.281 890.695 935.229 981.991 1.031.090
- - - - - - - - - - -
Materia prima
- 556.500 779.100 1.187.200 1.743.700 2.448.600 3.450.300 4.823.000 5.787.600 6.937.700 8.310.400 9.683.100
Costo sueldos - - - - - - - - - - -
Costo de MOD 147.000 205.800 313.600 460.600 646.800 911.400 1.274.000 1.528.800 1.832.600 2.195.200 2.557.800
Explotación - - - - - - - - - - -
Postventa
21.000 29.400 44.800 65.800 92.400 130.200 182.000 218.400 261.800 313.600 365.400
- - - - - - - - - - -
Portes
31.500 44.100 67.200 98.700 138.600 195.300 273.000 327.600 392.700 470.400 548.100
115
Concepto 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022 2023
- - - - - - - - - - -
Amortizaciones
- 17.296 17.296 17.296 17.296 17.296 10.734 10.734 10.734 10.734 10.734 10.734
- - - - - -
BAII
219.100 868.111 784.264 609.662 369.342 52.757 399.609 1.078.708 1.534.027 2.074.723 2.729.908 3.381.833
Intereses
- - - - - - - - - - - -
- - - - - -
BAI
219.100 868.111 784.264 609.662 369.342 52.757 399.609 1.078.708 1.534.027 2.074.723 2.729.908 3.381.833
- - - - - -
Impuestos
- - - - - - 139.863 377.548 536.909 726.153 955.468 1.183.641
- - - - - -
BDI
219.100 868.111 784.264 609.662 369.342 52.757 259.746 701.160 997.118 1.348.570 1.774.440 2.198.191
Amortizaciones
17.296 17.296 17.296 17.296 17.296 10.734 10.734 10.734 10.734 10.734 10.734
Préstamo
- - - - - - - - - - - -
- - - - - - - - - - - -
Inversión
275.057 12.000 12.600 13.230 13.892 14.586 15.315 16.081 16.885 17.729 18.616 19.547
Fondo de maniobra
4.000.000 3.505.843 2.643.028 1.863.460 1.257.865 891.927 841.880 1.097.045 1.792.858 2.783.825 4.125.400 5.891.958
FC
3.505.843 2.643.028 1.863.460 1.257.865 891.927 841.880 1.097.045 1.792.858 2.783.825 4.125.400 5.891.958 8.081.337
116
5.9. EVOLUCIÓN BAI
Según los resultados anteriores, la evolución de los beneficios antes de impuestos

(BAI), es la siguiente:
6.000.000
5.000.000
4.000.000
3.000.000
2.000.000
€
1.000.000
-1.000.000
-2.000.000
2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022 2023
BAI previsto BAI reducción 10% BAI reducción 20% BAI reducción 30%
Gráfica 9 Evolución BAI en los diferentes escenarios previstos
117
5.10. EVOLUCIÓN FC
La evolución del flujo de caja (FC) tiene un comportamiento similar al de la evolución

del BAI en cada uno de los tres escenarios tal y como se muestra en la gráfica siguiente:
16.000.000
14.000.000
12.000.000
10.000.000
8.000.000
€
6.000.000
4.000.000
2.000.000
0
2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022 2023
FC previsto FC reducción 10% FC reducción 20% FC reducción 30%
Gráfica 10. Evolución FC en los diferentes escenarios previstos
118
5.11. VAN Y TIR
El Valor Actual Neto (VAN) y la Tasa Interna de Retorno (TIR) de cada uno de los
diferentes escenarios se presenta a continuación.
El coste de capital se ha estimado en un 10%.
5.11.1. HORIZONTE DE VENTAS PREVISTO
Bajo el horizonte de ventas previsto, la TIR tendría valores positivos (12%) a partir del
año 2019 tal y como se muestra a continuación:
Año VAN [€] TIR

2013 - 1.110.296 Negativo
2014 - 1.540.291 Negativo
2015 - 1.697.162 Negativo
2016 - 1.600.062 Negativo
2017 - 1.289.359 Negativo
2018 - 722.207 Negativo
2019 172.543 12%
2020 1.221.404 21%
2021 2.429.571 27%
2022 3.806.731 31%
Tabla 22. VAN y TIR para el horizonte de ventas previsto
5.11.2. HORIZONTE DE VENTAS CON REDUCCIÓN DEL 10%
Con una reducción del 10% de la cifra de ventas estimadas, la TIR seguiría siendo
positiva a partir de 2019 pero con un valor mucho inferior (5%).
Año VAN [€] TIR

2013 - 1.154.863 Negativo
2014 - 1.639.465 Negativo
2015 - 1.873.271 Negativo
2016 - 1.827.876 Negativo
2017 - 1.602.413 Negativo
2018 - 1.144.453 Negativo
2019 - 388.461 5%
2020 509.027 15%
2021 1.552.237 21%
2022 2.749.765 25%
Tabla 23. VAN y TIR reducción de ventas del 10%
119
Ante una reducción del 20% de las ventas estimadas, la TIR sería positiva a partir de
2020 (8%), retrasando un año el retorno de la inversión.
Año VAN [€] TIR

2013 - 1.198.500 Negativo
2014 - 1.738.638 Negativo
2015 - 2.049.379 Negativo
2016 - 2.106.710 Negativo
2017 - 1.966.486 Negativo
2018 - 1.617.718 Negativo
2019 - 1.000.485 Negativo
2020 - 254.368 8%
2021 623.885 15%
2022 1.641.780 20%
Para la reducción de un 30% del horizonte de ventas estimado, habría una TIR positiva
en 2021, retrasando demasiado la recuperación tal y como se puede ver a continuación:
Año VAN [€] TIR

2013 - 1.280.318 Negativo
2014 - 1.924.589 Negativo
2015 - 2.379.582 Negativo
2016 - 2.629.522 Negativo
2017 - 2.660.597 Negativo
2018 - 2.516.564 Negativo
2019 - 2.159.501 Negativo
2020 - 1.697.208 Negativo
2021 - 1.128.249 1%
2022 - 447.164 7%
120
5.12. NECESIDADES DE CAPITAL
Para acometer las inversiones y soportar económicamente los gastos de diverso tipo, vía
inversión externa privada, según diferentes aportaciones de capital se muestra el
siguiente estudio:
5.12.1. NECESIDADES DE CAPITAL PREVISTO
A lo largo del presente punto, se analizan las necesidades de capital ante una
financiación externa.
En la siguiente tabla se muestran los resultados previstos ante diferentes escenarios de

inversión expresados en miles de euros.
Para una inversión externa de tres, cuatro y cinco millones de euros, se podría acometer
el proyecto sin dificultades de financiación.
Ante una inversión de dos millones de euros, podrían surgir problemas en 2016 ó 2017
que habría que suplir con una recapitalización de la empresa.
Año Resultados previstos Capital [k€]

[k€] 5.000 4.000 3.000 2.000
2013 -623 4.377 3.377 2.377 1.377
2014 -734 3.643 2.643 1.643 643
2015 -626 3.017 2.017 1.017 17
2016 -398 2.619 1.619 619 -381
2017 -28 2.591 1.591 591 -409
2018 424 3.015 2.015 1.015 15
2019 1.080 4.095 3.095 2.095 1.095
2020 2.023 6.118 5.118 4.118 3.118
2021 2.658 8.776 7.776 6.776 5.776
2022 3.432 12.208 11.208 10.208 9.208
2023 4.371 16.579 15.579 14.579 13.579
Tabla 26. Necesidades de capital
Ante los escenarios considerados de reducción de ventas, las necesidades de capital se

muestran en los siguientes apartados:
121
5.12.2. NECESIDADES DE CAPITAL CON REDUCCIÓN DE VENTAS DEL 10%
En este escenario de reducción de ventas, de igual forma no habría problemas de

financiación para una inversión inicial de tres, cuatro y cinco millones de euros.
Con una inversión inicial de dos millones de euros sería necesaria una recapitalización
de la empresa también en 2016 aunque de mayor envergadura que en el caso del
horizonte de ventas previsto.
Año Resultados previstos [k€] Capital [k€]
5.000 4.000 3.000 2.000

2013 -623 4.377 3.377 2.377 1.377
2014 -709 3.668 2.668 1.668 668
2015 -614 3.054 2.054 1.054 54
2016 -411 2.642 1.642 642 -358
2017 -82 2.561 1.561 561 -439
2018 323 2.884 1.884 884 -116
2019 911 3.795 2.795 1.795 795
2020 1.757 5.551 4.551 3.551 2.551
2021 2.325 7.876 6.876 5.876 4.876
2022 3.017 10.893 9.893 8.893 7.893
2023 3.860 14.753 13.753 12.753 11.753
Tabla 27. Necesidades de capital reducción de ventas del 10%
122
Ante una reducción de ventas del 20%, la inversión inicial de dos millones de euros es
insuficiente ya que tan solo en 2015 sería necesario recapitalizar la empresa.
Con una inversión de tres millones de euros, sería necesaria una leve recapitalización de
la empresa en 2017 ó 2018.
Año Resultados previstos [k€] Capital [k€]
5.000 4.000 3.000 2.000

2013 -623 4.377 3.377 2.377 1.377
2014 -783 3.594 2.594 1.594 594
2015 -718 2.876 1.876 876 -124
2016 -567 2.309 1.309 309 -691
2017 -315 1.995 995 -5 -1.005
2018 -3 1.991 991 -9 -1.009
2019 454 2.445 1.445 445 -555
2020 1.117 3.562 2.562 1.562 562
2021 1.557 5.119 4.119 3.119 2.119
2022 2.096 7.215 6.215 5.215 4.215
2023 2.754 9.970 8.970 7.970 6.970
123
Ante una reducción de ventas del 30%, la inversión inicial de dos o tres millones de
euros es altamente insuficiente ya que en los primeros tres años sería necesaria una
recapitalización.
Con cuatro millones de euros de inversión inicial, podría ser necesaria una
recapitalización en 2018.
Año Resultados previstos [€] Capital [k€]
5.000 4.000 3.000 2.000

2013 -623 4.377 3.377 2.377 1.377
2014 -872 3.505 2.505 1.505 505
2015 -842 2.663 1.663 663 -337
2016 -753 1.910 910 -90 -1.090
2017 -594 1.315 315 -685 -1.685
2018 -395 920 -80 -1.080 -2.080
2019 -94 826 -174 -1.174 -2.174
2020 349 1.175 175 -825 -1.825
2021 636 1.811 811 -189 -1.189
2022 991 2.802 1.802 802 -198
2023 1.428 4.230 3.230 2.230 1.230
124
5.13. CONCLUSIONES ANÁLISIS FINANCIERO
El análisis financiero realizado lleva a considerar las siguientes conclusiones:
 El comienzo de la entrada en zona de beneficios, en el mejor de los casos

comenzaría a los tres años. Tanto en los escenarios de reducción de ventas de un
10% y 20% este momento se retrasaría hasta el cuarto años y en último caso, es
decir, ante la reducción de ventas del 30%, este primer año de beneficios sería el
quinto año.
 La rentabilidad (TIR) en cada uno de los escenarios muestra que el proyecto

arrojaría una rentabilidad positiva al cabo de seis años, es decir, en 2019 en el
primer caso y en el supuesto de una reducción de ventas en un 10% con un 12%
y un 8% respectivamente. En el caso de reducción de ventas del 20% y 30%, se
produciría el punto de inflexión de la rentabilidad a siete años y nueve pero con
datos inferiores al 10%.
 Las necesidades de capital para soportar el proyecto, con tres millones de euros
haría viable el mismo aún con un escenario de reducción de ventas del 20% con
una leve recapitalización en el quinto y sexto año. Con un capital de cuatro
millones de euros, solamente sería una leve recapitalización de la empresa ante
una reducción de ventas del 30% respecto a lo previsto tal y como se muestra en
la siguiente gráfica:
18.000
16.000
14.000
12.000
10.000
k€
8.000
6.000
4.000
2.000
0
-2.000
2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022 2023
Nec capital previsto Nec. capital reducción 10%
Nec. capital reducción 20% Nec. capital reducción 30%
Gráfica 11. Comportamiento ante una inversión inicial de 4 k€
 Con el objetivo de disminuir los plazos de recuperación de la inversión y obtener

flujos de caja positivos en un periodo de tiempo inferior, se podrían compartir
gastos de arrendamiento de la nave con otra empresa en los primeros años que
exigieran una producción más reducida, ya que es ésta una de las partidas de
mayor peso específico.
125
126
BIBLIOGRAFÍA
[AMAT09] Amat O. “Contabilidad y Gestión de Costes”. 2009.
[BREA98] Breatley R., S. Myers, “Fundamentos de Financiación Empresarial”.

1998.
[CHAS09] Chase R., N. Aquilano, “Administración de Operaciones”. 2009.
[DBK_05] DBK, “Estudio del sector del aire acondicionado”. 2005.
[GROO07] Groover M., “Fundamentos de Manufactura Moderna: Materiales,

Procesos y Sistemas”.2007.
[HERE81] Heredia R., “Arquitectura y Urbanismo Industrial. Diseño y Construcción

de Plantas, Edificios y Polígonos Industriales”. 1981.
[KOTL03] Kotler P., G. Amstrong, “Fundamentos de Marketing”. 2003.
[WARK00] Wark K., D. Richards, “Termodinámica”. 2000.
[AFEC12] Asociación de Fabricantes de Equipos de Climatización, “Estadísticas del

mercado”. 2012
[HEIZ97] Heizer, J., B. Render, “Dirección de la Producción. Decisiones

estratégicas”. 1997.
[UNED09] Saavedra I., E. Pérez, V. Fernández De Tejada, “Dirección de Recursos

Humanos”. 2009.
129
130
ANEXO I. COMPONENTES DEL
PRODUCTO
i. ACCESORIOS DE RACORERÍA
 Accesorios de unión de circuitos frigoríficos hidráulicos. Fabricados en

latón, galvanizado, y PVC.
 Equipos:
o Enfriadora axial aire-agua WXF
o Enfriadora axial aire-agua WXB
o Enfriadora axial alta eficiencia aire-agua WXF-HE
o Enfriadora axial alta eficiencia aire-agua WXB-HE
o Enfriadora axial volumen refrigerante variale aire-agua WXF-VR
o Enfriadora axial volumen refrigerante variable aire-agua WXB-VR
o Enfriadora centrífuga estándar aire-agua WCF
o Enfriadora centrífuga estándar aire-agua WCB
o Enfriadora centrífuga alta eficiencia aire-agua WCF-HE
o Enfriadora centrífuga alta eficiencia aire-agua WCB-HE
o Enfriadora centrífuga alta eficiencia volumen agua variable aire-agua

WCF-VR

WCB-VR
o Enfriadora axial tornillo aire-agua WXT
o Enfriadora con compresor de tornillo agua-agua WWT
o Enfriadora con compresor de scroll agua-agua WWF
o Enfriadora con compresor de scroll agua-agua WWB
 Proveedores: Tyhsa, Saltoki, Saneamientos y distribuciones Nema.
133
ii. ADHESIVOS
 Etiquetas de indicaciones referentes al funcionamiento de los equipos y las

precauciones que se deben tomar.
 Equipos: se emplea en todos los productos.
 Proveedores: Serigrafías Sycre.
iii. AMORTIGUADORES
 Dispositivos para la absorción de vibraciones provocadas por el

funcionamiento del equipo.
 Equipos:
o Enfriadora axial volumen refrigerante variale aire-agua WXF-VR

WCF-VR

WCB-VR
134
o Unidad roof-top aire-aire URB
 Proveedores: Vibro Acústica, Mitsa.
iv. APARELLAJE ELÉCTRICO
 Componentes para la composición y conexión de los cuadros eléctricos
 Proveedores: ABM, Álvarez Beltrán.
v. BATERÍAS DE AGUA
 Elementos intercambiadores térmicos entre fluidos (agua-aire)
 Equipos:
o Unidad compacta vertical aire-aire UVF
o Unidad compacta vertical aire-aire UVB
o Unidad exterior vertical centrífuga aire-aire VCF
o Unidad exterior vertical centrífuga aire-aire VCB
o Unidad interior vertical centrífuga aire-aire VEF
o Unidad interior vertical centrífuga aire-aire VEB
o Unidad exterior vertical axial aire-aire XCF
o Unidad exterior vertical axial aire-aire XCB
o Unidad climatizadora UTA
o Unidad climatizadora de expansión UTADX
 Proveedores: Intersan, Radiadores Cerezo, Inditer.
vi. BATERÍAS DE EXPANSIÓN
 Elementos intercambiadores térmicos entre fluidos (refrigerante-aire)
 Proveedores: Inditer, Luvata.
135
vii. BOMBAS HIDRÁULICAS
 Máquina que aumenta la presión del fluido.
 Equipos:
o Enfriadora axial volumen refrigerante variable aire-agua WXF-VR

WCF-VR

WCB-VR
 Proveedores: DAB, Ebara.
viii. CABLES Y MANGUERAS
 Elementos conductores recubiertos de aislamiento o de protección que

conducen la electricidad.
 Equipos: se emplean en todos los productos.
 Proveedores: ABM, Álvarez Beltrán.
136
ix. CHAPA (GALVANIZADA, INOXIDABLE Y PERFORADA)
 Elementos que forman la estructura del mueble que forma el equipo y actúan
como soporte de los componentes del mismo. Se emplea chapa galvanizada,
inoxidable y perforada.
 Proveedores chapa galvanizada: Hierros Levante, Plafesa, Ferralca,

Gonvarri, Comercial Laminados, Forflesa.
 Proveedores chapa inoxidable: Sadinox, Inox, Atla, Matinox.
 Proveedores chapa perforada: Grupo Ros Casares, RMIG.
 Proveedores chapa galvanizada negra: Lampre Portuguesa.
x. COMPUERTAS
 Elementos distribuidores del aire circulante del equipo.
 Equipos:
o Unidad compacta horizontal aire-aire UHF
o Unidad compacta horizontal aire-aire UHB
o Unidad exterior horizontal centrífuga aire-aire HCF
o Unidad exterior horizontal centrífuga aire-aire HCB
o Unidad interior horizontal centrífuga aire-aire HEF
o Unidad interior horizontal centrífuga aire-aire HEB
137
o Unidad compacta horizontal agua-aire WHF
o Unidad compacta horizontal agua-aire WHB
 Proveedores: Airflow, Servifiltro.
xi. COMPRESORES
 Máquina para aumentar la presión del fluido refrigerante y desplazar dicho

fluido.
 Equipos:
138

WCF-VR

WCB-VR
 Proveedores: Danfoss, Bitzer, Aria Traders, Refcomp.
xii. DEPÓSITOS DE ASPIRACIÓN
 Recipientes acumuladores de líquido refrigerante para el correcto

funcionamiento del circuito figorífico.
 Equipos:
139
 Proveedores: Técnicas Ambientales del Centro.
xiii. DEPÓSITOS DE INERCIA

funcionamiento del circuito frigorífico.
 Equipos:

WCF-VR

WCB-VR
 Proveedores: Tyhsa
140
xiv. DEPÓSITOS DE LÍQUIDO

funcionamiento del circuito figorífico.
 Equipos:

WCF-VR
 Proveedores: Técnicas Ambientales del Centro.
xv. ELEMENTOS DE CAMPO
 Opcionales de seguridad de los equipos para un mejor mantenimiento. Un

ejemplo de este tipo de elementos pueden ser detectores de humo o de filtro
sucio.
 Proveedores: Climatización y Control, Temperclima.
xvi. ELEMENTOS DE CONTROL
 Elementos controladores de la circulación de la corriente eléctrica en un

circuito. Placas eléctronicas, mandos, sondas, etc.
 Proveedores: Carel, Siemens, Temperclima.
141
xvii. ELEMENTOS DE FIJACIÓN Y TORNILLERÍA
 Elementos para la correcta composición del mueble y sujeción de los

diversos componentes que forman el equipo.
 Equipos: se emplea en todos los equipos.
 Proveedores: ferreterías varias.
xviii. ELEMENTOS DE MANIPULACIÓN
 Elementos para posibilitar la movilidad o inmovilización de los registros del

mueble según convenga. Ejemplos de ello son tiradores, bisagras o cierres de
uña.
 Equipos: Se emplea en todos los equipos.
 Proveedores: Rovel-air.
xix. FILTROS DE AGUA
 Elementos para la filtración del agua para asegurar el correcto

funcionamiento del circuito hidráulico.
 Equipos:

WCF-VR
142

WCB-VR
 Proveedores: Danfoss.
xx. FILTROS DE AIRE
 Elementos para la filtración del aire para que asegurar el correcto

funcionamiento del equipo.
 Equipos: se emplea en todos los equipos de aire.
 Proveedores: Flexicel Industrial, General Filter, American Airfilter.
xxi. GASES
 Fluidos necesarios para la carga y funcionamiento del equipo.
 Equipos:
143

WCF-VR

WCB-VR
 Proveedores: Quimical, Praxair.
144
xxii. HUMECTACIÓN
 Elementos instalados en los equipos para regular la humedad del aire.
 Equipos:
o Proveedores: Climatización y Control.
xxiii. INTERCAMBIADORES DE AGUA
 Elementos intercambiadores térmicos entre fluidos (refrigerante-agua)
 Equipos:

WCF-VR

WCB-VR
145
 Proveedores: Termokey.
xxiv. INTERCAMBIADORES DE PLACAS
 Elementos intercambiadores térmicos entre fluidos.
 Equipos:

WCF-VR

WCB-VR
 Proveedores: Alfa Laval.
146
xxv. INTERRUPTOR DE FLUJO
 Elementos que detectan la entrada de agua en el equipo.
 Equipos:

WCF-VR

WCB-VR
 Proveedores: Climatización y Control.
147
xxvi. MALLA ANTI-DEFLAGRANTE
 Protección contra elementos que emiten calor.
 Equipos:
148

WCF-VR

WCB-VR
 Proveedores: Cintubex.
xxvii. MANÓMETROS
 Instrumentos de medida de presión.
 Equipo:
149

WCF-VR

WCB-VR
 Proveedores: Eliwell.
xxviii. MATERIAL AISLANTE
 Elementos de protección ante la disipación de calor. Se emplea tanto en

paneles, como tuberías y compresores.
 Equipos:
150
 Proveedores: Rovel-air, Flexicel Industrial, Saltoki.
xxix. MATERIAL DE EMBALAJE
 Elementos de protección para los periodos de almacenamiento y transporte

de los equipos tales como cantoneras o burbujas.
 Proveedores: Reinmar.
xxx. MOTORES
 Máquina que transforma energía en trabajo.
 Equipos:
151
 Proveedores: Motoriber, Wegg, Siemens.
xxxi. NIPPLES
 Tubos para las bandejas de desagüe.
 Proveedores: Matinox, Cesteros, Climatización y Control.
xxxii. OJOS DE BUEY
 Elemento que permite visualizar el interior del mueble desde el exterior del
mismo.
 Equipos: Según R.I.T.E. o a petición del cliente.
xxxiii. PEGAMENTOS Y COLAS
 Elementos fijadores de material a componentes.
 Proveedores: Cirsa.
152
xxxiv. PERFILERÍA
 Elementos que forman la estructura básica del mueble soporte del equipo.
 Proveedores: A.P.Arosio SRL, Rovel-air.
xxxv. POLEAS Y CORREAS
 Elementos para el correcto montaje de las transmisiones de los grupos

motoventiladores.
 Equipos:
153
 Proveedores: Sadi Transmisiones.
xxxvi. PUNTOS DE LUZ
 Elementos de iluminación en el interior de los equipos.
 Equipos:
 Proveedores: ABM.
xxxvii. PRESOSTATOS
 Interruptores de presión que permite o no el paso de la corriente eléctrica

dependiendo de la lectura de presión de un fluido.
 Equipos:
154

WCF-VR

WCB-VR
 Proveedores: Johnson Controls, Wigam.
155
xxxviii. RECUPERADORES
 Elementos de recuperación energética.
 Equipos:
 Proveedores: Recuperator.
xxxix. RESISTENCIAS ELÉCTRICAS
 Elementos calefactores mediante alimentación eléctrica.
 Equipos:
156
 Proveedores: Krauss Termic.
xl. RESISTENCIAS ANTI-HIELO:
 Elementos calefactores mediante alimentación eléctrica con el fin de evitar la

formación de hielo.
 Equipos:

WCF-VR

WCB-VR
 Proveedores: Malivi.
157
xli. SEPARADORES DE GOTAS
 Separador de vapor constituido por una tubería o una caja perforadora dentro
del tambor y conectada con la salida del vapor.
 Equipos:
o Proveedores: Tecniseco.
xlii. SERVOMOTORES
 Elemento regulador de las compuertas de paso de aire.
 Equipos:
158
 Proveedores: Siemens.
xliii. SILENCIADORES
 Elementos reductores de ruidos.
 Equipos:
 Proveedores: STOC.
xliv. SONDAS DE PRESIÓN
 Instrumentos de medida de presión.
 Equipos:
 Proveedores: Siemens, Carel.
xlv. TERMOSTATOS
 Componente que regula la circulación de corriente eléctrica de un circuito en

función de la medición de temperatura.
 Equipos:
159

WCF-VR

WCB-VR
160
 Proveedores: Siemens, Temperclima.
xlvi. TOMAS DE PRESIÓN
 Instrumento de medida de presión para las sondas de presión.
 Equipos:
xlvii. TUBERÍA: COBRE Y PVC
 Elementos tubulares para la conducción de fluidos por el interior de los

mismos.
 Equipos: se emplea en todos los equipos.
 Proveedores: Saltoki, Thysa.
xlviii. TUBULARES DE AGUA:
 Intercambiadores longitudinales tubo-tubo.
 Equipos:
 Proveedores: Termokey.
161
xlix. VÁLVULAS:
 Elementos reguladores del sistema de expansión. De tipo presostáticas, anti-

retorno, de agua y de compuerta.
 Proveedores: Saltoki, Thysa.
l. VARILLAS SOLDADURA
 Material de aportación para soldadura.
 Proveedores: Oxiarco, Soldakin.
li. VARIADORES DE FRECUENCIA
 Elementos para el control de la velocidad rotacional de un motor.
 Proveedores: Vacoon, Siemens, ABB.
lii. VASOS DE EXPANSIÓN:
 Elemento utilizado en los circuitos frigoríficos para la absorción del aumento

de volumen del fluido de trabajo en su expansión.
 Equipos:
162

WCF-VR

WCB-VR
 Proveedores: Tyhsa.
liii. VENTILADORES
 Máquina de fluido que produce una corriente de aire. Tipos: axiales,

centrífugos, radiales y plug-fan.
 Proveedores: Zhiel, EBM, Nicotra, Chaysol.
163
164

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ESCUELA TÉCNICA SUPERIOR DE INGENIERÍA (ICAI)

INGENIERO EN ORGANIZACIÓN INDUSTRIAL

PLAN DE NEGOCIO PARA LA

Autor: Heliodoro Santiago Beléndez González

A Nazaret, por su apoyo y paciencia cuando las fuerzas flaqueaban.

A todos aquellos compañeros de ICAI que se convirtieron en amigos y que de alguna

PLAN DE NEGOCIO PARA LA IMPLANTACIÓN DE UNA

Director: Mazarías Castro, Francisco

Entidad Colaboradora: ICAI – Universidad Pontificia de Comillas

RESUMEN DEL PROYECTO

El Plan de Negocio se compone básicamente de cuatro documentos (Plan Estratégico,

El análisis sectorial plasmado en el Plan Estratégico muestra cómo la cifra de ventas

Sector Terciario Sector Industrial

Según los estudios de la Asociación de Fabricantes de Equipos de Climatización

Industrial Comercial Residencial Total

El proyecto de implantación está enfocado en el subsector de máquinas ya que es uno de

En el Plan de Ventas, en primer lugar, se ha establecido un objetivo de ventas, teniendo

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En el Plan Financiero se ha analizado la viabilidad financiera del proyecto bajo el

El Flujo de Caja ante estos escenarios se muestra a continuación:

FC previsto FC reducción 10% FC reducción 20% FC reducción 30%

Ante los diferentes escenarios de ventas, se han estudiado los requisitos de

Nec capital previsto Nec. capital reducción 10%

BUSINESS PLAN FOR THE IMPLEMENTATION OF A

Director: Mazarías Castro, Francisco.

Collaborating Institution: ICAI – Comillas Pontifical University

Industry Commercial Residential Total

Cash Flow expected Cash Flow reduction 10%

Cash Flow reduction 20% Cash Flow reduction 30%

Investment required Investment reduction 10%

Investment reduction 20% Investment reduction 30%

CAPÍTULO 1. INTRODUCCIÓN ....................................................................................1

CAPÍTULO 2. PLAN ESTRATÉGICO............................................................................9

CAPÍTULO 3. PLAN DE VENTAS ...............................................................................25

CAPÍTULO 4. PLAN OPERACIONAL .........................................................................31

4.17. Estructura codificación .....................................................................................84

CAPÍTULO 5. PLAN FINANCIERO ...........................................................................103

5.11. VAN y TIR .....................................................................................................119

ANEXO I. COMPONENTES DEL PRODUCTO ........................................................131

Figura 1. Diagrama p-V del ciclo de Carnot ................................................. 4

Gráfica 1. Histórico Sector Climatización según Subsector. 2005 – 2012.

Tabla 1. Histórico Sector Climatización según Subsector y Tipo. 2005 –

El presente Plan de Negocio se realiza con el objetivo de poner en marcha un proyecto

Mediante dicho proyecto se pretende colaborar a reindustrialización del subsector de

La demanda de equipos de refrigeración se ve favorecida ante la aprobación de la

La estrategia de flexibilidad de fabricación pretende innovar de tal forma que los

La estrategia de mínimo plazo de entrega se lleva a cabo con el objetivo de focalizar

1.2. ESTADO DE LA CUESTIÓN

1.2.1. TECNOLOGÍA DE FUNCIONAMIENTO DE LOS EQUIPOS

Un ciclo termodinámico es un conjunto de procesos por los que un sistema evoluciona

Los ciclos termodinámicos permiten:

 Convertir calor en trabajo por interacción con dos focos térmicos.

 Transferir calor mediante trabajo desde un foco frío a un foco caliente.

El objetivo de las máquinas frigoríficas es el de transferir trabajo desde un foco frío a un

La tecnología de las máquinas frigoríficas se fundamenta en los principios del ciclo de

1.2.1.1. Ciclo termodinámico de Carnot

El ciclo de Carnot consta de dos transformaciones isotérmicas y dos adiabáticas tal y

Figura 1. Diagrama p-V del ciclo de Carnot