El papel de la

comunicación
estratégica
L Paul A. Argenti, Robert A. Howell y Karen A. Beck

En la actualidad existe una creciente necesidad

de que los directivos garanticen que sus prácticas
de comunicación están orientadas a la
implementación de la estrategia de la empresa.

a relación entre la estrategia y su implementación siempre ha sido

L poco consistente. Las empresas líderes en consultoría han

contratado a infinidad de profesionales altamente cualificados para
que desarrollen estrategias para sus clientes. Profesores e investigadores
de las mejores escuelas de negocios han dedicado sus carreras
profesionales a formular modelos que expliquen cómo se pueden
desarrollar mejores estrategias para las empresas más importantes. Sin
embargo, sólo unos pocos académicos y un grupo de especialistas en
consultoría táctica, sobre todo en empresas de relaciones públicas, se han
ocupado de la implementación de la estrategia en el área donde más
importa: la comunicación.

Muchas empresas adoptan una postura a corto plazo para comunicarse

con componentes clave, lo cual es estratégico; sin embargo, puede estar
en contradicción con la estrategia corporativa o, incluso, obstaculizarla.

La decisión de Exxon Corp. de permanecer en silencio durante varios

días después de que el petrolero Exxon Valdez encallara en Prince
William Sound (Alaska), la decisión de AT&T Corp. de despedir
definitivamente a 40.000 empleados el primer día laborable de 1996, la
decisión de un director financiero de no informar a sus superiores del
descenso de sus acciones de la empresa por parte de un importante banco
de inversiones o, más recientemente, la decisión de Merk & Co. Inc. de

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 El papel de la comunicación estratégica

aguantar todo lo posible antes de retirar del mercado Vioxx, su

Definimos medicación contra la artritis y el dolor agudo, son todos ellos ejemplos de
“comunicación comunicación usada de manera táctica dentro de una estrategia legal o
estratégica” como financiera a corto plazo.

la comunicación El aspecto estratégico de la comunicación

destinada a reforzar La escasa atención que tanto los analistas como los profesionales
prestan al aspecto estratégico de la comunicación, unida a las respuestas
el posicionamiento legales y reguladoras que se han producido recientemente ante algunos
estratégico global escándalos corporativos (como la Regulation Fair Disclosure y la Ley
de la empresa Sarbanes-Oxley de 2002), ha creado un imperativo de comunicación
estratégica, esto es, una necesidad cada vez más urgente de que los
profesionales garanticen que sus prácticas de comunicación están
orientadas directamente a la implementación de la estrategia de la empresa.

Definimos comunicación estratégica como la comunicación en la línea

de la estrategia global de la empresa y destinada a reforzar su
posicionamiento estratégico (véase el cuadro 1). Hemos llevado a cabo un
proyecto original de investigación, con más de cincuenta entrevistas a
consejeros delegados, directores financieros y jefes de comunicación y
relaciones con el inversor, entre otros, en una docena de empresas que
representan a diferentes sectores, capitalizaciones de mercado y formas de
abordar la organización de sus esfuerzos de comunicación.

Con el fin de investigar sobre la idea de que la comunicación

estratégica está inextricablemente ligada a la estrategia corporativa,
preguntamos a estos profesionales sobre sus tácticas y estrategias de
comunicación. El estudio no sólo nos permite conocer las motivaciones, las
mejores prácticas y las lecciones sobre la comunicación estratégica, sino
que también desvela que, cuando las empresas adoptan un enfoque
estratégico de la comunicación, ésta se convierte en una parte esencial del
diseño e implementación de la estrategia.

Llegamos a la conclusión de que las empresas con más posibilidades de

reconocer el imperativo de la comunicación estratégica son aquéllas cuyo
consejero delegado comprende hasta qué punto la comunicación puede
influir en el negocio y, por tanto, impulsar la estrategia. Los directivos de
PepsiCo Inc. y Dell Inc., por ejemplo, están muy concienciados de la
necesidad de adoptar un enfoque estratégico de la comunicación. Michael
Dell, presidente de Dell, afirma: “Una parte fundamental de la estrategia es
comunicarla. La comunicación es clave para las operaciones y la ejecución,
y es una parte integral del proceso”. El presidente y director financiero de
PepsiCo asegura con contundencia: “Cualquier alto directivo que haya
conocido un par de fracasos de la comunicación comprende la importancia
de ésta”.

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 El papel de la comunicación estratégica

CUADRO 1

El marco de la comunicación estratégica

El marco de la comunicación estratégica comprende una gran variedad de bucles

que se repiten y que engloban conexiones con múltiples componentes a distintos
niveles estratégicos. Esos elementos estratégicos son los mercados implicados, los
productos y servicios que se ofrecen en esos mercados, la investigación y el desarrollo
subyacentes que apoyan dichos productos y servicios, las prácticas financieras que se
necesitan para garantizar un rendimiento óptimo y, por último, la infraestructura, la
cultura y la gestión de la organización necesarias para conseguir ese rendimiento
óptimo.
• Enviados por mensajeros
• Enviados a través
de medios/canales
de comunicación
MENSAJES

ESTRATEGIA COMPONENTES

Basada en: FEEDBACK Incluyen:

• Mercados • Clientes
• Productos/servicios • Empleados
• Investigación + Desarrollo • Accionistas
• Operaciones • Proveedores
• Finanzas • Competidores
• Organización/gestión • Comunidad
• Otros

Esto quiere decir que los profesionales de la comunicación necesitan

participar en el diseño de la estrategia. De hecho, los profesionales de la
comunicación con los que nos entrevistamos coincidían en afirmar que su
trabajo consistía no sólo en reafirmar y poner en práctica la estrategia de
la empresa comunicándose con componentes clave, sino también en
interpretar las respuestas de esos componentes de forma que repercutieran
en el avance de la estrategia. “La función de comunicación contribuye al
negocio y a los esfuerzos de construcción de marca. Empuja a la
organización hacia delante. Los mensajes sirven para articular la dirección
estratégica de la empresa y para motivar a la gente para que la apoye”,
afirma Tod MacKenzie, vicepresidente jefe de comunicaciones de PepsiCo.

Los mejores ejemplos de comunicación estratégica

Los líderes de la comunicación estratégica permiten que la estrategia
corporativa guíe sus decisiones de comunicación. Son tan expertos en
amoldar sus actividades de comunicación a las estrategias existentes como
en crear nuevas estrategias.

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 El papel de la comunicación estratégica

FedEx
La importancia que FedEx concede a la comunicación se ve reflejada en
el tiempo que sus directivos le dedican. T. Michael Glenn, presidente y
consejero delegado de FedEx Services, afirma que “todo gira en torno a la
comunicación. No se puede ejecutar la estrategia si no puedes comunicarla.
La filosofía de la comunicación se remonta a Fred Smith [el fundador] y su
formación militar. Su filosofía de gestión es ‘Dispara, muévete,
comunícate’”.

La única forma Por ejemplo, cuando la economía entró en crisis hace algunos años,
de demostrar FedEx, como muchas empresas, decidió que tenía que despedir trabajadores.
No obstante, FedEx se dio cuenta de que la buena voluntad y la moral de
el compromiso sus empleados eran fundamentales para el éxito de su estrategia, sumamente
con la comunicación orientada hacia los clientes. La empresa no sólo ofreció generosas
indemnizaciones a los empleados que se iban, sino que lo comunicó
es hacerlo claramente, tanto en el ámbito interno como en el externo, por diferentes
con pasión, medios y usando varias plataformas, con el fin de conservar la lealtad de
sus trabajadores, la confianza de los clientes y el beneplácito de Wall Street.
frente a frente
y siempre con el “Fue como cambiar el neumático con el camión en marcha, puesto que
mismo mensaje estábamos desarrollando una estructura totalmente nueva para la
organización y se la estábamos comunicando por etapas a casi 13.000
empleados”, comenta Bill Margaritis, vicepresidente de comunicaciones
mundiales de la corporación.

“Trabajamos con nuestro equipo de recursos humanos y con

proveedores externos para organizar las comunicaciones, que fueron
numerosas, muy detalladas y personalizadas, con aquéllos que cumplían los
requisitos para la jubilación anticipada o el cese voluntario. Creamos varios
canales de comunicación bilaterales para responder a las preguntas de los
empleados, entre los cuales había varias líneas telefónicas y sitios web en
los que recogíamos las preguntas y les dábamos respuesta para que todos
los empleados pudieran leerlas. Además, cada uno de estos procesos debía
ir coordinado con los demás”, añade.

Según Eric Jackson, vicepresidente de comunicaciones de la corporación,

“ahora FedEx es un buen ejemplo de cómo se puede llevar a cabo una
transición, de cómo se puede conservar el apoyo y el esfuerzo de los
trabajadores, y al mismo tiempo dar respuesta a las necesidades del negocio”.

Textron
Textron fue uno de los primeros conglomerados de empresas formado
por sucesivas adquisiciones y está muy diversificado. A lo largo de los años,
Textron ha establecido relaciones con decenas de empresas, a veces
adquiriéndolas, otras veces fusionándose con ellas y otras veces

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 El papel de la comunicación estratégica

deshaciéndose de ellas. Hoy día sus principales negocios incluyen Bell

Helicopter, Cessna Aircraft, Textron Fastening Systems y Textron Financial.
Una de las consecuencias de estas compraventas frenéticas era la falta de
sistemas y procedimientos comunes, y de una cultura compartida por toda
la corporación. A pesar de estos obstáculos internos, Textron se benefició
de la bonanza del mercado durante la década de los noventa. Sin embargo,
sus acciones cayeron un 80% en la bolsa cuando estalló la burbuja.

“Aquello hizo tambalear nuestros cimientos”, afirma su presidente y

consejero delegado, Lewis Campbell. Se dio cuenta de que debía articular
una nueva visión y estrategia para Textron –para convertirla en la primera
empresa integrada por diferentes industrias y reconocida por sus procesos
de negocio de prestigio mundial–, y de que, para lograr esto, tanto en el
ámbito interno como en el externo, iba a ser necesario un esfuerzo
coordinado de comunicación. “Pasamos de una mentalidad de ‘quiero’
comunicar a otra de ‘debo’ comunicar. La única forma de demostrar el
compromiso con la comunicación es hacerlo con pasión, frente a frente y
siempre con el mismo mensaje”.

Hasta la fecha, el proceso se ha centrado en el ámbito interno, para

conseguir unidad y compromiso desde dentro. Antes de la transformación,
las unidades de negocio funcionaban como empresas independientes con
dirección propia. Ahora tienen que aceptar una estrategia y unos procesos
de racionalización centralizados. Textron tiene en marcha cientos de
programas de comunicación destinados a apoyar el objetivo “de una sola
empresa”.

Por ejemplo, celebra un consejo anual de comunicaciones corporativas

para desarrollar un único mensaje e incorporarlo a las unidades de
negocio. Para garantizar su cumplimiento, el consejo lleva a cabo, además,
una teleconferencia mensual a través de Internet. En un plano más táctico,
todos los comunicados de prensa que sean relevantes son revisados
también en el ámbito corporativo.

En el caso de Textron, la comunicación estratégica consistió en

aprovechar el poder del consejero delegado y de otros altos directivos para
comunicar el mensaje, tanto interna como externamente, en un momento
de profunda transformación. Su presidente y consejero delegado, Lewis
Campbell, está utilizando la comunicación para diseminar su nueva visión Para Dell,
y estrategia por toda la empresa, y, al mismo tiempo, para mantener
informada a la comunidad financiera de su implementación. comunicación
estratégica
Dell
Fundada por Michael Dell en su habitación de estudiante de la
significa integración
University of Texas en 1984, Dell Inc. genera más de 49.000 millones de funcional

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 El papel de la comunicación estratégica

dólares con sus ventas anuales, cuenta con 55.000 empleados y su

actividad llega a todos los rincones del mundo gracias a que vende
directamente a los usuarios.

La expresión Dell Direct no sólo define el modelo de negocio de la

empresa, sino que además es posiblemente la declaración de unidad más
clara que pueda tener una organización. Refleja perfectamente la relación
que Dell tiene con sus clientes, sus empleados, sus competidores y sus
accionistas. Este espíritu conciso y directo también caracteriza el
compromiso y la actitud de la empresa ante la comunicación estratégica.
“La comunicación es una parte esencial de lo que hay que ofrecer al
cliente y a los accionistas –afirma Michael Dell–. La comunicación tiene
que ocupar un lugar central para tener una eficacia óptima”.

Para Dell, comunicación estratégica significa integración funcional. El

consejero delegado de la empresa, Kevin Rollins, utiliza la comunicación
para lograr unidad entre la estrategia, los mensajes, los empleados, Wall
Street y los medios de comunicación. “Hay que modificar los mensajes
según cada componente. ¿Qué elementos de la estrategia global es
necesario tratar con cada componente? La función de la comunicación
divide la estrategia en diferentes parcelas y vende la parcela adecuada al
público adecuado”, afirma.

Cendant
La apuesta de Cendant por la comunicación estratégica surgió a raíz de
una crisis. La empresa nació de la fusión de HFS Inc. y de CUC
International Inc. en diciembre de 1997, y es uno de los principales
proveedores mundiales de viajes y servicios inmobiliarios.

En abril de 1998, Cendant sufrió un fuerte revés cuando se descubrió

que, en los informes financieros anuales de CUC, tanto los ingresos como
Las empresas los beneficios habían sido inflados en cientos de millones de dólares.
Como consecuencia de este descubrimiento, el valor de Cendant en el
han puesto mercado cayó más de un 40%, lo cual dejó en entredicho la credibilidad
en marcha de la empresa y de su presidente y consejero delegado, Henry Silverman,
al tiempo que suscitó un aluvión de preguntas por parte de numerosos
teleconferencias socios. ¿Cómo era posible que antes de cerrar la transacción ni la empresa
periódicas y otros ni su consejero delegado hubieran llevado a cabo un proceso de due
diligence para detectar un fraude de tal magnitud?
procedimientos
para transmitir Silverman se dio cuenta de que, para recuperar la credibilidad, el único
su mensaje camino posible era la sinceridad absoluta y la transparencia financiera.
Estableció la consigna “Di la verdad. Di toda la verdad. Dila ahora”. Hizo
de forma justa especial hincapié en que se reconocieran todas las irregularidades de las
y coherente cuentas a medida que se fueran conociendo. Silverman y el vicepresidente de

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 El papel de la comunicación estratégica

comunicación y relaciones con los inversores, Samuel Levenson, siguen

contando la historia de Cendant tantas veces como les es posible y sin
tapujos, con el fin de recobrar la confianza del inversor en la empresa.
Silverman asegura: “Nunca me puedo alejar de las relaciones con los
inversores o de las relaciones públicas. Al fin y al cabo, soy yo el que tiene
que rendir cuentas. No es posible comunicarse en exceso. No existe tal cosa”.

Las motivaciones de la comunicación estratégica

Incluso en el caso de que el consejero delegado o el director financiero
no tengan un interés claro en la comunicación estratégica o un La Ley
entendimiento intrínseco de ésta, hay una serie de factores, tanto internos Sarbanes-Oxley
como externos, que la requieren.
y la exigencia
Imperativos legales de transparencia
Las nuevas normativas a menudo obligan a las empresas a reconsiderar
sus estrategias y prácticas de comunicación. En el año 2000, cuando la
han obligado
U.S. Securities and Exchange Commission aprobó la Regulation Fair a las empresas
Disclosure, que prohibía a las empresas conceder información privilegiada a hacer que
a intereses externos, sobre todo a analistas, se levantaron voces críticas
que temían que las empresas fueran a reducir la cantidad de información la letra pequeña
que comunicaban a los analistas y a otras partes interesadas. de los informes
Sin embargo, no fue así. Por el contrario, las empresas han puesto en
financieros
marcha teleconferencias periódicas y otros procedimientos para transmitir se entienda mejor
su mensaje de forma justa y coherente. Con respecto a la Regulation Fair
Disclosure, Ted French, vicepresidente ejecutivo y director financiero de
y sea más completa
Textron Inc., comenta: “Hoy día las comunicaciones tienen que ser más
concisas y tienen que ofrecer mayor claridad”.

La Ley Sarbanes-Oxley, que exige que los consejeros delegados y los

directores financieros certifiquen los resultados financieros de sus
empresas y den fe de los sistemas de control interno, también ha
cambiado la forma en la que las empresas llevan a cabo la comunicación.
La Ley Sarbanes-Oxley y la exigencia de transparencia han obligado a las
empresas a hacer que la letra pequeña de los informes financieros se
entienda mejor y sea más completa, al igual que la sección de análisis de
la gestión en los informes anuales, que debe ser más clara y accesible.

Complejidad organizativa
A medida que una organización aumenta su tamaño y complejidad
(más mercados, clientes, productos, servicios, empleados, proveedores,
inversores etc.), se hace cada vez más necesaria una estrategia de
comunicación coherente, puesto que es necesario comunicarse con una
serie de componentes muy diversos y en rápida expansión, y hacerlo de
manera relevante para cada uno de ellos.

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 El papel de la comunicación estratégica

La ruptura Ronald Nelson, presidente y director financiero de Cendant Corp.,

comenta que “en una empresa grande y compleja como la nuestra, que
de la burbuja cuenta con múltiples unidades de operaciones, las diferentes partes se
y la crisis corporativa juntan y son vistas negativamente. Algunos inversores piensan: ‘Cendant
es demasiado complicada ¡Vamos a olvidarnos de ella!’. A eso es
que vino después precisamente a lo que tenemos que dar respuesta”.
hicieron que
muchas empresas Michael Dell hace la siguiente reflexión: “A medida que Dell iba
madurando, tuvimos que poner especial cuidado en asegurarnos de que las
tuvieran que afrontar comunicaciones estaban bien controladas. Durante los últimos dos años, la
el extraordinario reto situación ha mejorado mucho, pero hubo momentos en los que las
comunicaciones no estaban bien integradas, sobre todo en algunas partes
de recuperar de las operaciones mundiales. Como negocio global que somos, es esencial
su credibilidad que tengamos una estrategia clara y coherente”.

La necesidad de aumentar la credibilidad

Las crisis corporativas, tanto internas como externas, también pueden
llevar a las empresas a replantearse su comunicación. Durante las épocas
álgidas que se vivieron en los noventa, “hacer la previsión trimestral de
beneficios” se convirtió en una práctica peligrosa para algunas empresas.

Enron Corp. se empeñó en ello y terminó fracasando. Xerox exageró

las ventas y perdió el 90% de su valor de mercado cuando se conocieron
las cifras reales. La ruptura de la burbuja y la crisis corporativa que vino
después hicieron que la nueva dirección de muchas empresas tuviera que
afrontar el extraordinario reto de recuperar la credibilidad.

Según varias encuestas llevadas a cabo recientemente, el 80% del

público americano piensa que las empresas no encuentran el equilibrio
adecuado entre la búsqueda de beneficios y el interés público. De hecho,
la encuesta del Edelman Trust Barometer demuestra que las
organizaciones no gubernamentales están mejor consideradas que las
empresas y que los directivos de grandes compañías son los que peor
puntuación reciben en credibilidad, por debajo incluso de abogados y
funcionarios públicos. Teniendo en cuenta estos bajos niveles de apoyo y
confianza, la necesidad de enfocar la comunicación de manera más
estratégica se convierte en un auténtico imperativo para que las empresas
consigan diferenciarse.

Cómo integrar la comunicación con la estrategia

Las organizaciones tienen múltiples componentes y sus comunicaciones
deben llegar a todos ellos. Kevin Rollins, consejero delegado de Dell,
afirma que “el trabajo de un alto directivo es decidir qué elementos de la
estrategia global hay que comunicar a cada miembro de la organización”.

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 El papel de la comunicación estratégica

La utilización de una estrategia de comunicación coherente es esencial

para crear una identidad coherente de la empresa a través de la
publicidad, para hablar con los empleados sobre las razones para una
fusión y la consiguiente reducción de plantilla o para explicar a los
accionistas por qué no se cumplieron las previsiones para el cuarto
trimestre. “Desmenuzamos el mensaje en diferentes partes e intentamos
dar cada una de ellas al público al que le corresponde”, afirma Rollins.

Los directivos deben pensar cuidadosamente en los objetivos de la

organización en cada comunicación específica, determinar qué
componentes son fundamentales para conseguir esos objetivos y encontrar
el tipo de mensajes que hay que hacerles llegar por el medio más
adecuado. De hecho, el mensaje y el mensajero son los nexos cruciales
entre la estrategia de una empresa y el entendimiento y la respuesta a esa
estrategia por parte de los diferentes miembros de la organización (véase
el cuadro 2).

Los profesionales de la comunicación y otros directivos coinciden en

que la comunicación requiere claridad y coherencia en el mensaje. “Con
la comunicación se tiene que poder llegar a las personas de dentro y
fuera de la empresa”, afirma Alan Graf, vicepresidente ejecutivo y
director financiero de FedEx Corp. La repetición también es
indispensable. “Es casi imposible repetir un mensaje todas las veces que
serían necesarias, sobre todo a los empleados”, asegura Russell Lewis, ex
presidente y consejero delegado de New York Times Co. “Utilice todos los
mecanismos posibles”. Asimismo, quizá por encima de todo, la
comunicación estratégica debe estar basada en la verdad. Como dice
Leonard Forman, vicepresidente ejecutivo y director financiero de New
York Times Co., “transmitir el mensaje es fundamental, pero éste tiene
que estar basado en algo real”.

La elección del canal de comunicación es otra de las partes que

integran el proceso de la comunicación estratégica. Los directivos deben
asegurarse de que se usa el canal más adecuado según cuáles sean el
mensaje y el destinatario. Dada la gran variedad y complejidad de los Los profesionales
canales de distribución disponibles hoy día, los directivos tienen la
oportunidad de elegir según las preferencias de los componentes, que son
de la comunicación
cada vez más sofisticadas como consecuencia del contacto con los medios y otros directivos
de comunicación, la evolución de la tecnología y la posibilidad de acceder coinciden en que
a las comunicaciones en tiempo real.
la comunicación
Las empresas también tienen que saber que puede haber componentes requiere claridad
que pertenezcan a más de un segmento. Por ejemplo, los analistas de
mercado y los proveedores pueden ser al mismo tiempo clientes. Esto hace
y coherencia
todavía más necesario que las empresas tengan un discurso “armonioso”. en el mensaje

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 El papel de la comunicación estratégica

CUADRO 2

Cómo utilizar un enfoque estratégico de la comunicación

La comunicación estratégica exige un enfoque integrado y a muchos niveles. Cada función de comunicación cumple unos objetivos
concretos, está dirigida a los componentes específicos que son fundamentales para conseguir esos objetivos y se distribuye por
medio de los canales más apropiados y efectivos en cada caso. Para conseguir el impacto estratégico que se pretende, todas y cada
una de las comunicaciones que se realizan tienen que estar pensadas expresamente para un objetivo concreto y, al mismo tiempo,
deben ser coherentes entre ellas y con la estrategia de la empresa.

FUNCIONES DE LA COMPONENTES
OBJETIVOS CANALES
COMUNICACIÓN
Primarios Secundarios

Relaciones Relaciones públicas Todos los Medios de Comunicados de prensa

con los medios Gestión de crisis componentes comunicación Entrevistas

Comunicación Elaboración de Empleados Clientes Reuniones de

con el empleado consenso interno Familias ayuntamiento
Memorandos
Boletines informativos

Comunicaciones Transparencia Inversores Analistas Teleconferencias

financieras Cumplimiento Medios de Consejero
de las expectativas comunicación delegado/director
financieras financiero

Relaciones Construcción Comunidades ONG Actos

con la comunidad de imagen Medios de Discursos
comunicación Obras benéficas

Relaciones Cumplimiento de la Organismos Medios de Actividades de presión

con el gobierno normativa y de las reguladores comunicación política
expectativas sociales Clientes Reuniones individuales

Comunicaciones Potenciar las ventas Clientes Todos los Publicidad

de márketing Construir imagen componentes clave Promociones

Por último, el feedback entre los miembros de la organización

determina el éxito global de la comunicación y, lo que es más importante
todavía, el éxito de la implementación de la estrategia en general. Ron
Nelson, de Cendant, pone el siguiente ejemplo: “En el área de relaciones
con los inversores, es posible obtener feedback en tiempo real, ya que la
gente vota todos los días con sus acciones. El feedback no es
determinante, pero es muy valioso para saber qué es lo que preocupa a los
accionistas”.

Un enfoque estratégico de la comunicación intenta, además, vincular

sus actividades con los resultados tanto financieros como de

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 El papel de la comunicación estratégica

comportamiento. En el aspecto financiero, los altos directivos están cada

vez más interesados en medir la actividad de comunicación en términos
Un enfoque
de valor de mercado. En parte, esto se debe a que tienen presupuestos más estratégico
ajustados en un momento en el que los recursos son limitados. No de la comunicación
obstante, también se debe a la existencia de nuevas técnicas y modelos
que permiten que por primera vez los directivos puedan establecer una intenta vincular
relación directa entre los bienes intangibles de una empresa y los sus actividades
resultados. “La comunicación es un bien intangible, pero aumenta nuestro
valor, nuestra credibilidad y la facilidad con la que nos introducimos en
con los resultados
los mercados”, afirma James Schneider, vicepresidente senior y director tanto financieros
financiero de Dell.
como de
A lo largo de los próximos años, con el desarrollo de modelos más comportamiento
precisos y con la elaboración de unos criterios comunes en todo el sector,
será posible definir cada vez mejor la relación entre las actividades de
comunicación de una empresa, sus resultados económicos y la creación de
valor. I

© Sloan Management Review Association.

Paul A. Argenti
Catedrático de Comunicación
Corporativa en la Tuck School
of Business.

Robert A. Howell
Profesor de Administración
de Empresas en la Tuck School
of Business.

Karen A. Beck
Consultora de Boston Consulting
Group.

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