I

DIAGNOSTICO ORGANIZACIONAL DISTRIBUIDORA LAP

OBJETIVO

Detectar que áreas de la empresa presentan dificultad, para aplicar modelos innovadores que

permitan un desarrollo eficiente generador de impacto en el mercado.

ALCANCE

Realizando un diagnóstico empresarial se pretende identificar los factores o causas que

impiden crecimiento de la distribuidora LAP frente al mercado laboral y establecer planes de

mejora continua.

HALLAZGOS DEL DIAGNOSTICO

Organización- Ambiente

LAP es una empresa familiar de distribución de consumo masivo que surgió de la idea de

negocio del Señor Luis de atender a la necesidad de su comunidad de tener una empresa cercana

que les facilitara la consecución de sus productos sin necesidad de desplazarse hasta la central

mayorista. Desde sus inicios el sr Luis tuvo una mente ambiciosa y realizó las inversiones

necesarias para que la empresa se mantuviera en el largo plazo. Se puede decir que el éxito de la

compañía se debe al manejo que se le ha dado a la cadena de abastecimiento desde un principio.

Estructura Organizacional

Esta es una organización funcional debido a que sus departamentos están divididos por

especializaciones y de manera informal se tienen establecidas las funciones y el alcance de las

decisiones de cada departamento.

Planta de personal: 168 personas vinculadas, 300 personas temporales (número que varía de

acuerdo a la temporada).
 II

Comunicaciones

El sistema de comunicación en distribuciones LAP es descendente y se realiza de manera

informal, ya que las decisiones importantes, las órdenes y demás información que se transmita en

la compañía vienen desde la Gerencia hasta sus directivos y va bajando hasta los demás cargos.

Se evidencia que es difícil que los superiores escuchen las ideas u opiniones de sus subordinados

y por lo general ellos se limitan a seguir instrucciones, no hay medios de comunicación bien

estructurados y las personas no se sienten en confianza de expresar lo que piensan y por este

motivo se generan rumores y comentarios entre compañeros.

Se resalta que las relaciones en Distribuciones LAP se basan en la cordialidad, principio que fue

fundado por el Señor Luis desde el inicio de la compañía.

Poder Autoridad y Liderazgo/ Toma de Decisiones.

La junta directiva es quien determina el rumbo de la empresa y con ella se deben discutir las

decisiones más importantes, las cuales son comunicadas por la gerencia a las demás direcciones.

La dirección financiera y logística tienen claramente definido el alcance de sus decisiones. La

dirección de esta compañía se ha hecho bajo los principios de mando y control donde las

decisiones están centralizadas en la cabeza de la empresa y los directivos y coordinadores son

limitados en la toma de decisiones, debiendo consultar cada paso que dan en sus procesos y

limitando sus funciones a la ejecución y control de los mismos.

Este es un comportamiento que volvió cultura entre los integrantes de LAP y por este motivo a

los Directivos se les dificulta escuchar a sus subordinados y hacerlos partícipes de la planeación.

Todos se limitan a obedecer.

 III

Motivación

Este es uno de los factores críticos de la organización, ya que LAP carece de programas o

procedimientos de talento humano estructurados que contribuyan a la motivación de sus

colaboradores. En la organización se le da mucho peso a la operación y los resultados y la

gestión de personal pasa a un segundo plano. Los colaboradores de LAP se sienten insatisfechos

porque consideran que la empresa no se preocupa por su bienestar o crecimiento

No existen oportunidades de capacitación y desarrollo, el sistema de selección y reclutamiento

no es objetivo y se vincula el personal en base a recomendaciones de sus directivos, el sistema de

remuneración no es coherente con los resultados de los objetivos ni con el nivel de

responsabilidades de los cargos.

Clima Laboral

Es de resaltar que las relaciones en LAP se basan en la cordialidad, ya que el señor Luis

siempre trató de infundir este principio en su compañía y este también fue adoptado por su hijo,

sin embargo debido a la poca motivación existente en los colaboradores y el descuido de las

relaciones del equipo que han tenido algunos de sus directivos; el clima laboral que se ha

desarrollado en la compañía no es el ideal, en ocasiones se ejerce presión y se deja de lado el

trato amable como estrategia para lograr los objetivos dándole toda la importancia a los números

y perdiendo de vista cómo se sienten los colaboradores.

 IV

Sindicatos

Por el momento la compañía no cuenta con un medio o grupo para canalizar y dar a conocer

sus necesidades e insatisfacciones con la compañía, se escuchan rumores de personas

inconformes con sus dirigentes, la falta de reconocimiento y la falta de objetividad en algunos

de los procesos, sin embargo no se ha constituido de manera formal un sindicato, pero esta

puede ser una posibilidad que se desarrolle en el corto plazo como producto de la crisis que se

evidencia por la falta de políticas claras y procedimientos de gestión de personal.

 Los valores institucionales no están claramente definidos lo cual no permite que los

colaboradores vivan la cultura y la hagan parte de ellos.

 No hay manuales de descripción de cargos establecidos o actualizados.

 No se realiza el adecuado proceso de selección de personal: La empresa necesita un plan de

compensación salarial y beneficios extralegales para el bienestar de los colaboradores, de igual

forma se requiere un plan de capacitación, entrenamiento y plan carrera para maximizar las

competencias del personal y disminuir el índice de rotación,

 No se evidencia el sistema de vigilancia epidemiológico para la distribuidora (exámenes de

ingreso, periódicos, anuales y de retiro)

 No hay evidencias de un departamento que rija las problemáticas en SST

 No se encuentra en marcha el comité de convivencia ni el copasst.

Cronograma de trabajo sugerido.

En base a los hallazgos del diagnóstico y en base a la metodología de Gestión del Talento
 V

Humano por Competencias, se sugieren las siguientes actividades que deben ser realizadas

durante los 6 meses siguientes a la fecha en el orden establecido a continuación como plan de

acción para la mejora de los diferentes factores identificados:

● Socialización del proyecto para hacer partícipes a todos los colaboradores por medio de

comunicación como correos, carteleras, reuniones informativas por área.

● Creación de un manual de funciones y de procedimientos por área y cargo.

● Elaboración de descripciones de cargo en base a los manuales de funciones.

● Realizar diagnóstico de necesidades de capacitación de las áreas para crear un plan de

formación.

● Realización de encuesta de clima laboral para detectar nivel de satisfacción y motivación

de los colaboradores.

● Crear plan de bienestar en base a los resultados de la encuesta de clima.

CONCLUSIÓN

Aplicando la MGPCTH se logrará establecer que los colaboradores cumplan de manera

individual con las tareas establecidas y que cada uno sea productivo en su máximo potencial

dentro del área para la cual fue contratado. Los colaboradores podrán contar con entrenamiento

en el cargo, descripción de tareas a realizar a través de su manual de funciones. De igual forma la

motivación interna en los colaboradores es vital para un funcionamiento comercial exitoso y esto

no existe en esta empresa, agregando una comunicación que se ha fracturado y que sus líderes se

han encargado de casi que eliminar por lo que los valores que instauro su fundador han ido

extinguiéndose.