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Apuntes FOE

Fundamentos de Organización de empresas (Universitat Politecnica de Valencia)

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TEMA INTRODUCCIÓN AL CONTROL.

¿Qué es control?
• Control
El proceso de monitorear las actividades para asegurarse de que se están
realizando como fueron planeadas y de corregir cualquier desviación
importante.
• El propósito del control
Asegurar que las actividades se completan de tal manera que se logren los
objetivos de la organización.

¿Por qué es importante el control?

• Como el enlace final en las funciones gerenciales
1. Planear.
Los controles permiten a los gerentes saber si se están cumpliendo
los objetivos y los planes, y qué acciones tomar en el futuro.
2. Otorgamiento de facultades de decisión a los empleados.
Los sistemas de control proporcionan a los gerentes información y
retroalimentación sobre el desempeño de los empleados.
3. Proteger el lugar de trabajo.
Los controles mejoran la seguridad física y ayudan a minimizar las
interrupciones en el lugar de trabajo.

Medición: Cómo y qué medimos.

• Fuentes de información (Cómo)
Observación personal
Reportes estadísticos
Reportes orales
Reportes escritos
• Criterios de control (Qué)
- Empleados
o Satisfacción
o Rotación
o Ausentismo
- Presupuestos
o Costos
o Resultados

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o Ventas

Comparación
• Determinar el grado de variación entre el desempeño real y el estándar.
- La significancia de la variación está determinada por:
o El rango de variación aceptable respecto del estándar (pronóstico o
presupuesto).
o El tamaño (grande o pequeño) y la dirección (por encima o por
debajo) de la variación respecto del estándar (pronóstico o
presupuesto).

Requisitos del control

• Deben reflejar la naturaleza y necesidades de la actividad
- No es lo mismo un operario que un director general
• Los controles deben señalar con rapidez las desviaciones
- Antes de que se produzca
• Deben señalar las excepciones en los puntos críticos
- Excepción es anomalía negativa
• Deben ser objetivos
- No deben poder ser manipulados o tergiversados
- Deben ser cuantificables
- Deben ser homogéneas
• Flexibles
- Se diseña para llevar a cabo un plan. Mismo requisito que para el
plan
• Deben reflejar la estructura de la organización
- Puntos críticos o de mayor responsabilidad
• Deben ser económicos
- Si el coste del control es superior a lo controlado..
• Comprensibles
- Debe ser comprendido por directivos y operarios
• Deben relacionarse con las metas
- Deben ser consistentes con los planes
- Asegurarse del cumplimiento de las actividades previstas en los
planes
• Deben conducir a acción correctiva

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- Como subsanarse
• Deben ser aceptados por los empleados
- Si provoca hostilidad puede fracasar el control.

Tipos de Control
• Control preventivo
- Un control que previene problemas antes de que ocurra realmente el
problema.
o Desarrollar calidad a través del diseño.
o Requerir a los proveedores que cumplan con ISO 9002.
• Control concurrente
- Un control que tiene lugar mientras está en progreso la actividad
monitoreada.
o Supervisión directa: administración de corredor.
• Control de retroalimentación
- Control que se da después de que se ha realizado la actividad.
o La acción correctiva se da después del hecho, cuando el problema ya
ha ocurrido.
- Ventajas del control de retroalimentación:
o Proporciona a los gerentes información sobre la efectividad de sus
esfuerzos de planeación.
o Mejora la motivación de los empleados al proporcionarles
información sobre qué tan bien lo están haciendo.
Benchmarking de las mejores prácticas
• Patrones de referencia
- Estándares de excelencia contra los cuales medir y comparar.
• Benchmarking
- La búsqueda de las mejores prácticas entre los competidores o no
competidores que los lleva a un desempeño superior.
- Una herramienta de control para identificar y medir las fallas
específicas de desempeño y las áreas de mejora.

TEMA EL SISTEMA HUMANO

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Grupos
• Unidad social formada por personas que poseen un conjunto de valores o
normas que regulan su comportamiento, tienen frecuentes interacciones y
comparten intereses y metas
- Hay más de una persona
- Cierta permanencia
- Sienten que pertenecen al grupo
- Conjunto de normas y valores
- Metas
- Medios de comunicación propio

Organización
•Sistemas de sugerencias individuales
•Sistemas de sugerencias en grupo
- Círculos de Calidad
- Equipos de mejora
•Grupos ad-hoc (no permanentes)
•Equipos de trabajo

Grupos y equipos
• Matices de grupo que hacen equipo
- Pocas personas (entre 3 y 7)
- Habilidades complementarias
- Tareas mutuamente dependientes
- Realimentación
- COMPROMETIDOS con las metas
- Programa de acción
- Tiene normas
- Se comunica eficazmente

TEMA LA COMUNICACIÓN.

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Distorsiones en la comunicación
• Codificación del mensaje
- El efecto de las habilidades, actitudes y conocimiento del emisor en
el proceso de codificación del mensaje.
- El sistema socio-cultural del emisor.
• Mensaje
- Símbolos utilizados para transmitir el significado del mensaje.
- El contenido mismo del mensaje.
- La elección del formato del mensaje.
- El ruido que interfiere con el mensaje.
- Distorsiones en la comunicación (cont.)
• Canal
- La elección del emisor del canal apropiado o de múltiples canales
para transmitir el mensaje.
• Receptor
- El efecto de las habilidades, actitudes y conocimiento del receptor en
el proceso de decodificar el mensaje.
- El sistema socio-cultural del receptor.
• Retroalimentación
- Las distorsiones del canal de comunicación que impiden que el
mensaje regrese del receptor al emisor.

Tipos de comunicación organizacional

• Comunicación formal
- Comunicación que sigue la cadena oficial de mando o es parte de la
comunicación requerida para realizar el trabajo.
• Comunicación informal
- Comunicación que no está definida por la jerarquía estructural de la
organización.

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o Permite a los empleados satisfacer su necesidad de interacción

social.
o Puede mejorar el desempeño de la organización al crear canales de
comunicación más efectivos y rápidos.

COMUNICACIÓN ONE POINT LESSON PRESENTACIONES A3

Introducción
• Es algo que se utiliza en todos los entornos pero en el sector de la
automoción se le ha dado forma.

I would have written a shorter letter, but I did not have the time.

Atribuido a Blaise Pascal, Mark Twain entre otros

Algunas ideas
• “Perder el tiempo” pensando lo que vamos a hacer/decir es siempre útil.
• Cuanto más tiempo perdamos nosotros resumiendo, menos tiempo
perderá la organización.
• Cuanto más resumida la idea, más sencillo captura el conocimiento
• Estandarizar siempre es útil, también en la comunicación

OPL
• One Point Lesson (OPL) es una única pieza de papel enfocada a un único
concepto y localizada en el punto que se necesita en el momento que se
necesita.
• Sirve para comunicar y compartir conocimiento
- Estandarizar buenas prácticas
- Documentar mejoras
- Desarrollar habilidades en los operarios
• No debe ocupar más de 15 minutos de escritura
• No son documentos que corrigen un proceso, son documentos que
remarcan rutinas que se hacen habitualmente.
• Sirven como entrenamiento, ayudas o lecciones.
• Hay que intentar que abunden los gráficos (únicamente si son necesarios)

OPL – Clasificación

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• 3 categorías
- Conocimiento básico
- Ejemplos de problemas
- Ejemplos de mejoras

Conocimiento básico
• Llenar lagunas de conocimiento
• Asegurar el conocimiento necesario
- Realizar tareas
o Eficientemente
o Con seguridad
- Mejora continua

Ejemplos de problemas
• Ejemplos reales de:
- Roturas
- Defectos
- Errores
• Muestra como:
- Identificarlos
- Causas
- Evitar reaparición

Ejemplos de mejora
• Exponen mejoras realizadas con el objetivo de fijar el conocimiento y
compartirlo por toda la organización:
- Situación inicial
- Tareas realizadas
- Resultados con indicadores

Informes A3
• Es un informe, es decir, sirve para transmitir información que puede
condicionar las actuaciones de sus destinatarios
• Una hoja de papel tamaño DIN A3. Es decir, un espacio manejable pero
limitado para expresarse.

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• Normalmente habrá que tener las cosas muy claras para poder ser tan
preciso como para contarlo todo en un formato A3. Luego por una parte
previene ambigüedades y por otra reduce el esfuerzo de los demás para
entenderlo.
• El Informe A3 es sin embargo mucho más que un informe, ya que obliga
a seguir una disciplina concreta que lleva a abordar los problemas de una
forma muy ordenada y eficaz.

TEMA LIDERAZGO

ROLES DE BELBIN
Rol equipo Contribución Debilidad
BELBIN permitida
Cerebro Creativo, Ignora los
imaginativo, incidentes.
poco ortodoxo. Demasiado
Resuelve absorto en sus
problemas pensamientos
difíciles. como para
comunicarse
eficazmente.
Coordinador Maduro, seguro Se le puede
de sí mismo. percibir como
Aclara las metas manipulador. Se
a alcanzar. descarga de
Promueve la trabajo personal.
toma de
decisiones.
Delega bien.
Monitor Serio, perspicaz Carece de
Evaluador y estratega. iniciativa y de
Percibe todas las habilidad para
opciones. Juzga inspirar a otros.
con exactitud.
Implementador Disciplinado, Inflexible en
leal, cierta medida.
conservador y Lento en
eficiente. responder a

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Transforma las nuevas

ideas en posibilidades.
acciones.
Finalizador Esmerado, Tiende a
concienzudo, preocuparse
ansioso. Busca excesivamente.
los errores y las Reacio a delegar.
omisiones.
Realiza las
tareas en el
plazo
establecido.
Investigador de Extrovertido, Demasiado
Recursos entusiasta, optimista. Pierde
comunicativo. el interés una vez
Busca nuevas que el
oportunidades. en entusiasmo
Desarrolla inicial ha
contactos. desaparecido.
Impulsor Retador, Propenso a
dinámico, provocar. Puede
trabaja bien bajo ofender los
presión. Tiene sentimientos de la
iniciativa y gente.
coraje para
superar
obstáculos.
Cohesionador Cooperador, Indeciso en
apacible, situaciones
perceptivo y cruciales.
diplomático.
Escucha e
impide los
enfrentamientos.
Especialista Sólo le interesa Contribuye sólo
una cosa a un cuando se trata de
tiempo. Aporta un tema que
cualidades y conoce bien. Se
conocimientos explaya en

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específicos. tecnicismos.

LIDERAZGO
5 tipos de poder (French y Raven)
• Poder de castigar: percepción de los subordinados de que se les puede
sancionar, o castigar, o alguna consecuencia indeseable.
• Poder de recompensar: percepción de los subordinados de que se le
pueden proporcionar cosas deseables si logran los resultados
• Poder legítimo: percepción de los subordinados de que una persona ocupa
un puesto en el organigrama o tiene un papel que le autoriza a dar órdenes
• Poder de referencia: admiración, cariño, amistad, confianza, respeto o
atracción de los seguidores
• Poder de experto: cuando el subordinado percibe que el mando tiene
conocimientos, habilidades o experiencia sobre el tema que se está tratando

Conductas: ¿cómo se comporta el líder?

• Estructuración: el líder organiza y define las relaciones del grupo,
establece planes detallados de trabajo y normas de comportamiento, busca
la uniformidad mediante procedimientos, modelos y canales de
comunicación bien definidos. El líder supervisa estrechamente para vigilar
que las tareas designadas se lleven a cabo tal como las propuso, utiliza
incentivos para estimular la producción y no duda en emplear métodos
coercitivos o el poder de la autoridad de su puesto para influir en la
conducta y rendimiento de los empleados. En definitiva, el líder explica la
forma en que se debe realizar el trabajo y centran su atención en la
consecución de objetivos y resultados.
• Consideración: el líder se muestra amistoso y cercano a las personas del
grupo, fomentando la confianza mutua, el respeto, las comunicaciones en
dos sentidos, aprovechando las ideas de los subordinados y se preocupa por
las repercusiones de las actividades de la empresa en los sentimientos de
esas personas. Enfoca su atención a los aspectos humanos de los

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problemas de sus colaboradores y a la formación de grupos de trabajo

eficaces que tengan metas de alto rendimiento, fomentando la formación y
el desarrollo del grupo. En definitiva, se preocupa por comprender lo que
pueden estar sintiendo las personas de su grupo y se esfuerza en dar la
suficiente información para que sus colaboradores comprendan el por qué
de las decisiones que toma el líder.

Variables Hersey y Blanchard

• Dos variables
– Capacidad y Voluntad
– R1: ni capacidad ni voluntad
– R2: con voluntad, pero incapaz
– R3: capaz, pero sin voluntad
– R4: con capacidad y voluntad

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Definición de los estilos de liderazgo del modelo de Hersey-

Blanchard
• Decir (S1)
– Instrucciones detalladas, paso a paso
– Supervisión constante de los resultados
– Reforzar o sancionar conductas en el momento
• Acompañar (S2)
– Instrucciones claras y completas
– Animar, apelar a la buena voluntad y sentido del deber
– Cuando se equivocan, animar y ayudar a hacerlo mejor
– Evitar caer en el paternalismo o en ingenuidad
• Participar (S3)
– Clarifica objetivos (no se negocian, se imponen)
– Se negocian los medios para lograr los objetivos
– Dejar margen de actuación a los colaboradores pero verificando la
adherencia a los objetivos
• Delegar (S4)
– Líneas generales de objetivos
– Evaluar resultados al final de plazos (tipo D.P.O.)
– Tratarlos como adultos: las consecuencias de sus actos en consonancia
con los resultados obtenidos

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Estilos de liderazgo del modelo de Vroom-Yetton-Jago

Atributos del modelo de Vroom-Yetton-Jago

• Importancia de la calidad de la decisión. ¿existe algún requisito de calidad
por el que una solución sea más racional que otra? Una decisión es de gran
calidad si es consecuente con los objetivos que se pretenden alcanzar y con
la información potencialmente disponible.

• Información del líder respecto al problema. ¿El líder tiene suficiente

información para tomar una decisión de calidad? Este atributo se centra en
el grado de información de que dispone el directivo para resolver el
problema o tomar la decisión sin la colaboración de los subordinados…

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• Grado de estructuración del problema. Un problema estructurado es aquel

en el cual quien ha de tomar la decisión conoce los tres componentes
siguientes del problema: su estado actual, su estado deseado y los
mecanismos que permiten pasar del uno al otro.

• Importancia de la aceptación de la decisión por los subordinados. ¿Se

necesita que los subordinados acepten la decisión para que ésta sea eficaz
cuando se aplique?

• Probabilidad de que la decisión del directivo sea aceptada por los

subordinados. Si el líder toma la decisión individualmente, ¿hay
probabilidad de que sea aceptada por los subordinados?

• Congruencia entre los objetivos de la empresa y los de los subordinados.

¿Comparten los subordinados las metas de la organización que afectan a la
decisión?

• Conflicto o desacuerdo entre los subordinados. ¿Existe conflicto entre los

subordinados debido a que prefieren soluciones distintas al problema?

• Interés por desarrollar a los subordinados: grado en que el mando está

predispuesto a que sus colaboradores adquieran habilidades de toma de
decisiones y prepararlos para que sean capaces de tomar por si mismos
decisiones más complejas. Desarrollar en ellos la capacidad de asumir
responsabilidades compartidas y poder delegarles tareas en el futuro.

• Interés por decidir rápido: grado en que al mando le gustaría que la

decisión se tomara invirtiendo la menor cantidad de tiempo posible.

• Limitaciones debidas a dispersión geográfica de los posibles participantes

de la reunión (actualmente la tecnología, por medio de chats de voz o
imagen o las video conferencias, ha reducido enormemente esta limitación)
o debidas a la urgencia de la decisión que impide reunirse o contactar con
los colaboradores.

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