ESTUDIO DE FACTIBILIDAD PARA LA APERTURA DE UNA CADENA DE

TIENDAS DE CONVENIENCIA FORMATO PEQUEÑO EN LA REGIÓN

METROPOLITANA DE GUATEMALA

AIDA ROCIO ARGUETA

LUIS FERNANDO CABRERA

Trabajo de grado presentado como requisito para optar al título de

Magíster en Administración de Empresas

Beatriz Uribe
Asesora metodológica

Pedro Arguedas
Asesor temático

Universidad EAFIT
Escuela de Administración
Maestría en Administración de Empresas
Guatemala
2014
 CONTENIDO

Resumen ................................................................................................................................. 6
INTRODUCCIÓN .................................................................................................................. 7
OBJETIVOS ........................................................................................................................... 9
1. MARCO CONCEPTUAL ................................................................................................ 10
1.1 Factibilidad ................................................................................................................. 10
1.2 Estudio de Factibilidad ............................................................................................... 10
1.2.1 Factibilidad Comercial: ........................................................................................ 11
1.2.2 Factibilidad Operacional: ..................................................................................... 12
1.2.3 Factibilidad Económica–Financiera: .................................................................... 12
1.3 Formatos de Puntos de Venta ..................................................................................... 12
1.3.1 Tienda de Barrio: .................................................................................................. 12
1.3.2 Minisúper: ............................................................................................................ 12
1.3.3 Tienda de conveniencia ........................................................................................ 13
5. IDEA Y MODELO DE NEGOCIOS ............................................................................... 14
6. FACTIBILIDAD COMERCIAL...................................................................................... 15
6.1 Análisis de la industria ................................................................................................ 15
6.2 Análisis del consumidor.............................................................................................. 16
6.2.1 Calculo de la muestra ........................................................................................... 16
6.2.1 Resultados de la encuesta ..................................................................................... 17
7. FACTIBILIDAD OPERACIONAL Y TÉCNICA ........................................................... 23
7.1 Operación en el punto de venta ................................................................................... 23
7.1.1 Horarios del Punto de venta ................................................................................. 23
7.1.2 Mano de obra en punto de venta .......................................................................... 24
7.1.3 Localización de los puntos de venta ..................................................................... 24
7.1.4 Valores Agregados en Punto de Venta ................................................................. 26
7.1 Operación en bodega central ....................................................................................... 27
7.1.1 Ubicación de la Bodega Central ........................................................................... 27
7.2.2 Mano de Obra ....................................................................................................... 27
7.2.3 Procesos Internos y Equipamiento ....................................................................... 28
8. FACTIBILIDAD FINANCIERA ..................................................................................... 29
 8.1 Inversiones .................................................................................................................. 29
8.2 Estimación de Ingresos y costos de ventas ................................................................. 29
8.3 Gastos Administrativos y de ventas ............................................................................ 30
8.4 Depreciaciones y Amortizaciones............................................................................... 30
8.5 Estado de Resultados anual ......................................................................................... 31
8.6 Calculo del costo de capital ........................................................................................ 31
8.7 Flujo de Caja del Proyecto .......................................................................................... 33
8.8 Simulación financiera ................................................................................................. 33
8.8.1 Estructura de capital optima ................................................................................. 33
8.8.2 Simulación de TIR ............................................................................................... 34
8.8.3 Simulación de apertura de nuevos puntos de venta.............................................. 35
9. CONCLUSIONES ............................................................................................................ 36
10 REFERENCIAS .............................................................................................................. 37
11 ANEXOS ......................................................................................................................... 40
 LISTA DE FIGURAS

Figura no. 1 Consumo por formato en Centroamérica 2012 ............................................. 7

Figura no. 2 Expansión de puntos de venta ....................................................................... 8
Figura no. 3 Etapas del desarrollo de un emprendimiento .............................................. 10
Figura no. 4 Modelo de negocio ...................................................................................... 14
Figura no. 5 Logo de las tiendas de conveniencia ........................................................... 14
Figura no. 1 Cobertura geográfica ................................................................................... 20
Figura no. 2 Afluencia en el punto de venta ................................................................... 23
Figura no. 3 Localización de PDVs en zona 14 .............................................................. 25
Figura no. 4 Localización de PDVs zona 15 ................................................................... 25
Figura no. 5 Localización de PDVs zona 16 ................................................................... 26
Figura no. 6 Localización de PDVs en zona 17 .............................................................. 26
Figura no. 7 Razones por las cuales elige un punto de venta .......................................... 27
Figura no. 8 Preferencias de pago ................................................................................... 27
Figura no. 9 Sensibilidad de estructura de capital y viabilidad financiera ...................... 34
Figura no. 10 Probabilidad de TIR mayor o igual al WACC ............................................ 34
 LISTA DE TABLAS

Tabla no. 1 Análisis de las zonas geográficas de Ciudad de Guatemala ....................... 16

Tabla no. 2 Tamaño de la muestra por zona .................................................................. 17
Tabla no. 3 Perfiles de los sub-segmentos de mercado.................................................. 18
Tabla no. 4 Personas por zona en cada sub-segmeto de mercado ................................. 19
Tabla no. 5 Variables de compra sub-segmento Madre Acomodada ............................ 20
Tabla no. 6 Variables de compra sub-segmento El Estudiante ...................................... 21
Tabla no. 7 Variables de compra sub-segmento El Luchador ....................................... 21
Tabla no. 8 Variables potenciales de sub-segmento “La Madre Acomodada” .............. 21
Tabla no. 9 Variables potenciales de sub-segmento “El Estudiante” ............................ 22
Tabla no. 10 Variables potenciales de sub-segmento “El Luchador” .............................. 22
Tabla no. 11 Ingresos por punto de venta por zona ......................................................... 22
Tabla no. 12 Máxima cantidad de Puntos de Venta por zona .......................................... 23
Tabla no. 13 Calendario de Preparación .......................................................................... 28
Tabla no. 14 Calendario de Reparto ................................................................................ 28
Tabla no. 15 Inversiones Iniciales del Proyecto .............................................................. 29
Tabla no. 16 Proyección de Utilidad Bruta ...................................................................... 30
Tabla no. 17 Proyección de Gastos Administrativos y de ventas .................................... 30
Tabla no. 18 Proyección de Depreciaciones y Amortizaciones ....................................... 31
Tabla no. 19 Estado de Resultados Anualizado ............................................................... 31
Tabla no. 20 WACC y estructura de capital .................................................................... 32
Tabla no. 21 Flujo de Caja Anualizado ........................................................................... 33
Tabla no. 22 Relación entre cantidad de puntos de venta, inversión y TIR..................... 35
Resumen

El consumidor evoluciona rápidamente en respuesta a un entorno volátil, sus preferencias,

preocupaciones y tiempo también lo hacen. Las tiendas de barrio se convierten cada vez
más en un modelo obsoleto en países de Latinoamérica bajo un esquema informal en sus
operaciones, sin embargo en Guatemala aun cuentan con una gran porción del mercado.

Otros países de Latinoamérica han incursionado en modelos alternativos para compras

como lo son las tiendas de conveniencia, sin embargo sigue siendo aún un formato
incipiente en la región metropolitana de Guatemala, en su mayoría ligado únicamente a
estaciones de servicio (gasolineras) y pequeños minisúper.

El siguiente estudio evidencia que la Ciudad de Guatemala cuenta ya con usuarios que
representan una masa crítica sustentable para hacer operativa y financieramente viable la
introducción de cadenas de tiendas de conveniencia pequeñas (no asociadas a gasolineras)
como una opción de consumo más moderna y formal para la adquisición de bienes de
consumo.

La viabilidad financiera del proyecto está ligada estrechamente al margen bruto de

operación el cual no podrá ser menor a 37%, se obtuvo una TIR del 27% con una
probabilidad del 76% que el proyecto sea financieramente viable contemplando la apertura
de 14 tiendas en la Ciudad de Guatemala, con un crecimiento de hasta 24 tiendas sin
canibalización en estas zonas.

Palabras Clave: Tienda de Conveniencia, Autoservicio, Minisúper, Tienda de Barrio,

Estudio de Factibilidad.
INTRODUCCIÓN

En Guatemala el poder de decisión de compra está dominado por las mujeres con 88% de
las decisiones finales de eligen donde comprar y que comprar. (Sampietro, 2013)

Sin embargo, se encuentran cada vez más ocupadas, apoyando la actividad económica del
hogar, desde el 2006 hasta el 2014 la ocupación laboral de las mismas ha incrementado de
43% a 49% (World Bank, 2014). Lo anterior se traduce en menos tiempo de dedicación al
momento de realizar compras. Por lo tanto no solo buscan precios, sino cercanía, variedad,
calidad y buen servicio.

El canal tradicional (tiendas de barrio) en Guatemala es una de las principales vías por las
cuales los productos terminados llegan al consumidor final con el 68% de las ventas al
detalle (ILACAD, 2014). Sin embargo estos puntos de venta no cuentan con una buena
administración del abastecimiento, línea de productos, administración del espacio y otros
aspectos que contribuyan a mejorar la experiencia del cliente y la rentabilidad de los
negocios.

Un estudio realizado por Fundes describe la amenaza que tienen hoy las tiendas de barrio
en México, estos son muy similares a los gaps que tiene hoy en Guatemala, pero debido a
la ausencia de formantes pequeños de autoservicio el consumidor aún no ha percibido estas
deficiencias o bien a aprendido a vivir con ellas. Entre las amenazas al comercio tradicional
que el estudio plantea como un modelo obsoleto se encuentran las siguientes:

 Operación: Falta de control de inventarios, surtido, higiene, seguridad, mermas

(Abud & González, 2009).

 Mercadotecnia: Falta de promociones, publicidad, mala imagen o ubicación,

precios poco competitivos (Abud & González, 2009).

 Finanzas: Sin registros contables, no dan factura, falta de liquidez (Abud &
González, 2009).

 Recursos Humanos: Falta de capacitación del personal, falta de incentivos, falta de

evaluación y horarios alineados a la ley (Abud & González, 2009)

Lo anterior nos hace reflexionar si el formato de tienda de abarrotes cumple con estas otras
variables que exige el consumidor, o bien la ausencia de formatos alternativos ocasiona que
aún se visiten.

Las tiendas de conveniencia son un formato que poco a poco se han venido desarrollando
en Latinoamérica, pero en Guatemala aún son insipientes, siendo en su mayoría aun
asociadas a puntos de gasolineras.
La siguiente figura muestra la evolución de cada formato en Centroamérica.

Figura no. 1 Consumo por formato en Centroamérica 2012

 Fuente: (Sampietro, 2013)

Vemos que Guatemala en relación a países con mayor PIB per cápita, posee una escasa
cuota del mercado en el formato small-self service. Sin embargo el mismo ha ido creciendo
a medida que el formato tradicional va perdiendo participación.

En el artículo “Smalls Stores in Big Cities” de AC Nielsen, se explica como el concepto de

“cercanía”, en ciudades con más de 1 millón de habitantes es vital, ya que debido a
variables como el tráfico y tiempo, las visitas al supermercado se hacen con menor
frecuencia aunque el ticket promedio aumente. Otro factor importante es la disminución del
espacio disponible debido a la saturación urbana, lo que da paso a que formatos pequeños
tengan mejores oportunidades que grandes supermercados. Se señala que los pequeños
autoservicio son más de “conveniencia” pues poseen la opción de elección y experiencia
directa con los productos. (AC Nielsen, 2012)

Tenemos que el crecimiento anual de tiendas tradicionales fue del año 2011 al 2012 0% en
Guatemala, mientras que la conveniencia & minisúpers fue de 14%. Estamos en un punto
de transición, un área de oportunidad que permite el ingreso y ampliación de este formato
para satisfacer las nuevas preferencias de los consumidores.

Figura no. 2 Expansión de puntos de venta

Fuente: (Sampietro, 2013)

OBJETIVOS

3.1 Objetivo General

 Evaluar la factibilidad para la apertura de una cadena de tiendas de conveniencia

formato pequeño en la región metropolitana de Guatemala.

3.2 Objetivos Específicos

 Realizar un estudio de mercado para determinar la demanda de la propuesta y

variables de mercado pertinentes.

 Realizar un estudio de factibilidad operativa, para establecer el modelo de trabajo y

procesos involucrados.

 Realizar un estudio de factibilidad financiera.

1. MARCO CONCEPTUAL
1.1 Factibilidad
La Factibilidad es el grado en que lograr algo es posible o las posibilidades que tiene de
lograrse, con lo anterior determina si el negocio propuesto tiene las posibilidades de
desarrollarse y cómo hacerlo exitoso (Rafael & Damaris, 2001).

1.2 Estudio de Factibilidad

Toda idea de negocio o concepto tiene sentido para el emprendedor que la concibió, sin
embargo aún no justifica una inversión financiera en ella por parte de otras personas
(Novak, 1996).

Para muchos emprendedores, la parte más fácil es el desarrollo de la idea para un nuevo
negocio, sin embargo el éxito del negocio va mucho más allá de eso, una vez generada la
idea, el siguiente paso es realizar un estudio de facilidad para determinar si se puede
transformar la misma en un negocio viable y exitoso (Zimmerer, Scarborough, & Wilson,
2007).

Si el estudio de factibilidad da un resultado positivo el siguiente paso es realizar un plan de

negocios. Si el estudio de factibilidad da un resultado negativo, el emprendedor puede
decidir desistir de la idea, o realizar modificaciones a la misma para volver a evaluar la
factibilidad de la nueva versión (Zimmerer, Scarborough, & Wilson, 2007).

En muchas ocasiones recursos y dinero pueden ser ahorrados al saber que se debe hacer y
en qué orden. Una buena regla es nunca realizar un plan de negocios antes de un estudio de
factibilidad (Thompson, 2003).

Figura no. 3 Etapas del desarrollo de un emprendimiento

Idea de Estudio de Plan de

negocio factibilidad Negocios

Fuente: elaboración propia con información de (Thompson, 2003).

Collazo (1995) definió el estudio de factibilidad como la base para evaluar el trabajo de
investigación y es una guía metodológica que permite establecer con seguridad el alcance,
el enfoque y los diferentes aspectos que deben considerarse, al efectuar el análisis y la
evaluación económica de los trabajos de investigación. (Collazo, 1995)
Por otra parte Ramírez, Vidal & Domínguez (2002) lo describieron como el análisis
realizado para determinar si el negocio que se propone será bueno o malo, y en cuales
condiciones se debe desarrollar para que sea exitoso. (Ramírez, Vidal, & Dominguez, 2002)

Una frase famosa dice “Muchas cosas son posibles, pero no todas son rentables”, es por
ello que el estudio de factibilidad de proyectos o empresas nos permite contestar las
preguntas, ¿puedo hacerlo?, ¿debo hacerlo? (Ronald, 1999). El objetivo central es
garantizar que la necesidad de llevar a cada proyecto esté plenamente justificada y que las
soluciones sean las más ventajosas. (Santos Santos, 2008).

Llevar a cabo un estudio de factibilidad no tiene por qué ser difícil o caro, pero lo más
importante, se debe estar seguro que todos los problemas potenciales que podrían surgir
estén incluidos en el mismo. Las preguntas que deben ser resueltas con el estudio de
factibilidad son:

 ¿Existe una demanda para el producto o servicio ofrecido en el mercado?

 ¿Quién más está produciendo productos similares o substitutos en la industria?
 ¿Qué necesito para ofrecer el producto o servicio?
 ¿Cuál será el precio?
 ¿Es rentable? (FAO).

Existen diferentes tipos de factibilidad a ser evaluadas dentro de los proyectos:

1.2.1 Factibilidad Comercial: La USDA (Departamento de Agricultura de Estados

Unidos) lo define como la recolección sistemática de la información de ventas futuras de la
organización a través de la investigación de la industria, análisis de los clientes. Por lo
general se lleva a cabo a través de recolección de data primaria o estudios de mercado.
Vallejo & Roberts (1979) denomina este tipo de factibilidad como el conocimiento de la
posibilidad de colocación o venta de nuevos productos. La misma se obtiene de la
investigación de aspectos como los gustos del consumidor, competencia, márgenes de
ganancias y precios. (Vallejo & Roberts, 1979)

Este tipo de factibilidad comprende varios análisis:

 Análisis del consumidor: tiene por objetivo caracterizar a los consumidores

actuales y potenciales, identificando sus preferencias, hábitos de consumo,
motivaciones, nivel de ingreso promedio, ente otros; para obtener el perfil sobre el
cual pueda basarse la estrategia comercial. El análisis de la demanda pretende
cuantificar el volumen de bienes o servicios que el consumidor podría adquirir de la
producción del proyecto (Santos Santos, 2008).

 Análisis de la industria: Evalúa el estado de los competidores, tamaño de la

industria, nivel de saturación del mercado. El estudio de la competencia es
fundamental, para poder conocer las características de los productos o servicios que
ofrecen el resto de los productores, con el fin de determinar las ventajas y
 desventajas que aporta dicha competencia. Además, permite argumentar el nivel de
ocupación de la capacidad disponible por el proyecto (Santos Santos, 2008).

Los resultados que se deben obtener al unir ambos análisis es la demanda del producto que
generará los ingresos de la empresa o proyecto evaluado (Dubai Chamber, 2006).

Cobertura Geográfica: grado de presencia que posee una empresa o producto dentro de
un ámbito geográfico o político determinado. (Garrido, 2008)

Frecuencia de Compra: La media de veces de compra de un artículo, por parte de una

persona o colectivo durante un período. (Mondría, 2004)

Ticket Promedio: valor promedio facturado a cada cliente en cada ocasión de compra
(Rodriguez, 2009).

1.2.2 Factibilidad Operacional: Esto mide que también la empresa será capaz de resolver
los problemas y tomar ventaja de las oportunidades que se presenten a lo largo del curso del
proyecto (Bowen, 2013). Es una medida de cómo la idea o sistema operara en un
determinado ambiente o entorno; durante esta etapa se identifican todas aquellas
actividades que son necesarias para lograr el objetivo y se evalúa y determina todo lo
necesario para llevarla a cabo. (Ronald, 1999).

1.2.3 Factibilidad Económica–Financiera: Comprende el análisis de la rentabilidad del

proyecto, la habilidad del mismo para alcanzar los flujos de caja esperados (USDA). Este
tipo de factibilidad también permite ver si los recursos financieros actuales de la empresa
pueden llevar a cabo el proyecto o es necesario otras formas de financiamiento (Bowen,
2013).

Según Ronald (1999) esta es una de las factibilidades más importantes, ya que mide el
costo beneficio de llevar a cabo la idea, se lleva a cabo a través de metodologías como el
ROI (Retorno sobre Inversión), TIR (Tasa Interna de Retorno), VNA (Valor Presente
Neto), EVATM (Valor Económico Agregado) y Periodo de retorno o repago.

1.3 Formatos de Puntos de Venta

1.3.1 Tienda de Barrio: Según conceptos básicos de (Kotler, Mercadotecnia, 1996) se

puede definir a las tiendas de barrio como pequeños negocios de ventas al detalle, ubicadas
principalmente en los barrios populares, que venden productos de consumo diario con una
amplio surtido, poca profundidad de línea, es decir reducidos tamaños, pesos, sabores.

1.3.2 Minisúper: Se define este término o su sinónimo minisúper como “Establecimientos

que cuentan con un área de ventas de hasta 600 m2, un carril de salida y un horario de
atención al público de menos de 15 horas” por lo general cuantan con solo un carril de
salida (AC Nielsen, 2014).
1.3.3 Tienda de conveniencia: AC Nielsen (2014) las define como establecimientos que
manejan productos de abarrotes, cuentan con 1 ó 2 carriles de salida, tienen un área de
ventas de hasta 600 m2 y tienen un horario de atención de 15 horas o más. La diferencia
principal entre el formato minimarket y tienda de conveniencia son las horas de apertura al
público.

También se definen como puntos de venta abiertos hasta las 24 hs. satisfaciendo compras
de conveniencia y fuertemente orientadas a la venta de productos alcohólicos (ILACAD,
2014).

Respecto al tamaño de la tienda estas pueden ser pequeñas medianas o grandes, definiendo
esto en base al metraje: Pequeñas (0 a 150mt2), Medianas (150 a 300mt2) y grandes (300 a
500mt2). (Caraballo, Navarro, De la Fuente, & Manero, 2007). Nótese que en esta
definición las tiendas llegan a 500 metros cuadrados y no a 600 como indica AC Nielsen.

Las ventajas de la tienda de conveniencia son: horarios prolongados, amplios surtidos,

atención rápida, permite realizar compras de urgencia y ambiente agradable (Miquel Peris,
Parra Guerrero, Lhermie, & Miquel Romero, 2006).

Por lo general el cliente de este tipo de formato tiende a tomar la mayoría de sus decisiones
de compra antes de entrar al establecimiento, por lo que se tiene menos oportunidad de
vender y es de aquí en donde la elección de surtido se vuelve un factor crítico para el éxito
de este tipo de negocios (Hingston, 2002).

En cuanto al surtido, una tienda de conveniencia debe utilizar una política de defensa, en la
cual opta por un surtido amplio (muchas familias) y superficial (pocas opciones), satisface
la necesidades de la clientela, es importante contar con las marcas top of mind. (Molinillo,
2014).
5. IDEA Y MODELO DE NEGOCIOS

El modelo planteado consiste en una cadena de tiendas de conveniencia formato pequeño,

que permita el autoservicio de los clientes presentando las categorías de mayor consumo.

Las compras se realizarán mediante un ente centralizado lo que aumentará el porcentaje de

margen y permitirá que esta ganancia adicional cubra los costos de la estructura
centralizada (bodega, gerente administrativo, estanterías, etc).

La cadena proporcionará valores agregados como seguridad en el establecimiento y pago

con tarjeta de crédito, adicional se tendrán en cuenta otros factores administrativos que
permitan tomar decisiones correctamente como programas de manejo de inventarios para
evitar quiebres de producto o sobre-inventario. La cadena estará regida bajo todos los
conceptos legales como pago de impuestos y horarios labores apegados al código de
trabajo.

Figura no. 4 Modelo de negocio

Su símbolo es su logo, que expresa el estilo de vida moderno. El logo se interpreta como la
necesidad moderna de adquirir servicios de forma rápida y lo más cómoda posible lo cual
tratamos de transmitir por medio del reloj. El juego de palabras indica dos posibles
interpretaciones:
 De-paso: Hace alusión a una parada rápida “Estoy de paso”
 De-paso: Hace alusión a aprovechar “De paso ahora que estoy aquí compro esto”,
“De paso paso aquí”

Figura no. 5 Logo de las tiendas de conveniencia

6. FACTIBILIDAD COMERCIAL

6.1 Análisis de la industria

Guatemala país cuenta según estimaciones 115,938 establecimientos minoristas formales

(AC Nielsen, 2012), el Directorio Nacional de Empresas y sus Locales (DINEL) en un
barrido registró hasta 195,210 incluyendo establecimiento informales o puestos callejeros
(Prensa Libre, 2014).

Las ventas del canal moderno son GTQ12.42 Miles de Millones1 anuales de Quetzales y
representa un 32% de la actividad de consumo (ILACAD, 2014) lo cual dejaría al canal
tradicional con un total de GTQ26.40 Miles de Millones anuales.

Realizando una primera estimación con estos datos se un ingreso promedio de GTQ18.9Mil
por establecimiento al mes, lo cual aproxima a un ingreso diario de GTQ630.00. Si
aplicamos un análisis simple ABC (50%, 35% 15%) tendríamos que establecimientos A
pueden vender hasta GTQ2100.00/día (GTQ63Mil /mes), los establecimientos B
GTQ632.00/día (GTQ19mil /mes) y los C GTQ192.00/día (GTQ6Mil /mes) 2.

Del total de tiendas a nivel nacional 60mil se consideran importantes para la más se
encuentran en la Ciudad de Guatemala (Conde Orive, 2012), es decir alrededor de 30mil.

Con el fin de analizar la saturación del mercado se obtuvo la cantidad de puntos de venta
(PDV) por zona, siendo estos un total de 28,491 en la ciudad de Guatemala (DICOSA,
2014), distribuidos en una extensión territorial de 184km2 (MSPAS, 2014) y población a
2013 de 1,023,553 habitantes de los cuales 714,293 son mayores a 15 años (OSU,
Indicadores Trazadores de Salud Urbana Municipio de Guatemala: Demografía y
Población, 2014).

La separación en zonas de los habitantes se calculó aplicando a la población actual, el

porcentaje de población por zona de 2009 que en ese entonces era un total de 942,348
(Infociudad, 2009). Para la separación de la extensión territorial por zona se realizó una
medición manual en un software CAD.

Se agregó una tercer variable que mide la criminalidad (crímenes / 1000 habitantes)
obtenida del Observatorio de Salud Urbana y el índice de pobreza el cual va desde 1% a
80% (OSU, Perfil Socio Demográfico del Municipio de Guatemala, 2008).

A continuación se presenta la evaluación de las distintas zonas geográficas de la ciudad de

Guatemala para decidir en qué zonas aperturar los puntos de venta. El criterio de selección
fue en base a niveles de saturación bajos, es decir Hab/PDV altos, lo que implicaba que aún
no hay fuerte competencia, y PDV/km2 bajos lo que implica que gran parte del territorio
aún puede crecer a futuro, sin necesidad de canibalización. El tercer punto fue que tuviera

1
Tasa de cambio para conversión: GTQ7.8/USD1.0
2
Estimación del autor al distribuir utilizando un ABC Ej. Tiendas A=15% de las tiendas, 50% de las ventas
un índice de criminalidad (medido en hechos delictivos por mil habitantes) bajo en base a
los reportes de la Policía Nacional Civil (PNC) con el fin de asegurar la integridad de los
recursos humanos y físicos de la empresa.

Tabla no. 1 Análisis de las zonas geográficas de Ciudad de Guatemala

Extensión Densidad Densidad
Zona Puntos de Habitantes Habitantes > Indice de Indice de
Habitantes territorial Poblacinal >15 PDVs
Geográ fi ca Venta >15 años 15 años /PDV criminalidad Pobreza
(Km2) años (hab/km2) (PDV/km2)
ZONA 01 3,998 73,306 51,157 5.3 9,529 744.6 13 101.66 26%
ZONA 02 1,958 24,086 16,809 6.7 2,491 290.2 9 19.53 10%
ZONA 03 2,107 27,699 19,330 3.6 5,321 580.1 9 38.35 29%
ZONA 04 2,164 1,978 1,380 1.6 875 1,371.6 1 20.33 24%
ZONA 05 1,576 71,230 49,708 4.5 10,858 344.2 32 52.24 22%
ZONA 06 2,644 83,180 58,048 5.2 11,114 506.3 22 56.67 29%
ZONA 07 2,741 151,272 105,566 11.5 9,104 236.4 39 97.13 28%
ZONA 08 840 13,511 9,429 1.3 7,272 647.8 11 23.55 26%
ZONA 09 643 1,901 1,327 1.8 725 351.4 2 24.16 18%
ZONA 10 1,037 13,132 9,164 5.1 1,764 199.5 9 25.87 14%
ZONA 11 1,196 43,088 30,069 8.6 3,473 138.1 25 65.02 13%
ZONA 12 1,954 47,138 32,896 9.8 3,314 196.9 17 75.18 22%
ZONA 13 603 29,038 20,264 6.2 3,237 96.4 34 26.07 39%
ZONA 14 365 19,901 13,888 4.7 2,934 77.1 38 11.27 31%
ZONA 15 153 15,803 11,028 5.3 2,056 28.6 72 14.9 1%
ZONA 16 488 21,168 14,772 9.8 1,928 63.7 30 10.87 39%
ZONA 17 505 24,218 16,900 13.7 1,223 36.5 33 5.54 30%
ZONA 18 2,276 215,988 150,729 30.6 4,871 73.5 66 67.74 34%
ZONA 19 598 26,768 18,680 1.0 18,833 602.7 31 25.56 34%
ZONA 21 484 81,752 57,051 4.6 12,296 104.4 118 32.71 34%
ZONA 24 76 16,086 11,226 26.7 416 2.8 148 3.93 80%
ZONA 25 85 21,311 14,872 16.8 876 5.0 175 5.74 65%
Total 28,491 1,023,553 714,293 184.0 3,882 154.8 25 NA NA

Las zonas seleccionadas fueron zona 14, zona 15, zona 16 y zona 17 en una primera fase, y
en una segunda fase cuando el modelo haya sido probado se podrá incursionar en zonas de
alto poder adquisitivo pero de mucha competencia como zona 09, zona 10, zona 11 y zona
12. A pesar que la zona 24 y zona 15 cuentan con baja competencia, su bajo poder
adquisitivo hace que se vuelvan poca atractivas para la idea de negocios.

6.2 Análisis del consumidor

6.2.1 Calculo de la muestra

Para determinar el tamaño de la muestra, es decir, el número de encuestas que se realizarán,
se tomó en cuenta la siguiente información:
 El mercado objetivo inicial estará enfocado a la zona 14, zona 15, zona 16 y zona 17
con personas mayores a 15 años.
 Un nivel de confianza de 90% y un grado de error de 10% en la fórmula de la
muestra.

Aplicando la fórmula de la muestra:

n = (Z²pqN) / (Ne² + Z²pq)
  Nivel de confianza (Z) = 1.28  Probabilidad de no ocurrencia (Q) =
 Grado de error (e) = 0.1 0.5
 Probabilidad de ocurrencia (P) = 0.5

Tabla no. 2 Tamaño de la muestra por zona

Tamaño de
Zona
Habitantes la muestra
Geográfica
teoríco
ZONA 14 13,888 40.94
ZONA 15 11,028 40.91
ZONA 16 14,772 40.95
ZONA 17 16,900 40.96
Total 56,589 164.00

6.2.1 Resultados de la encuesta

Las tendencias de consumo de los clientes fueron evaluadas con la encuesta del anexo no.1
Se obtuvieron 166 encuestas donde se detectó que el 59% de las personas preferirían
comprar en un minisúper o tienda de conveniencia, a un 22% le es indiferente y solamente
un 19% prefiere una tienda de barrio. Estos porcentajes permanecieron constantes en las
zonas y sin distinción de género

Respecto a la satisfacción en el servicio en general un 77% dijo que es justo lo esperado,

un 20% lo califica como malo o por debajo de lo esperado y únicamente un 3% indica que
excede sus expectativas. Esto nos permite ver que las personas están acostumbradas a un
servicio estándar pues es el que existe actualmente.

Las principales categorías compradas son Alimentos, Snacks, Bebidas no alcoholicas,

Licores, Verduras y Frutas y Limpieza. En promedio en cada compra se gastan alrededor
de GTQ60.00 (con algunas variaciones entre zonas).

La principal razón de selección es la ubicación del punto de venta y a diferencia de lo que

muchas publicaciones indican la costumbre de comprar en un lugar es un factor no
prioritario. El 67% de los clientes eligen el establecimiento dependiendo de la situación y
únicamente un 33% lo elige por fidelidad.

6.2.1.a Sub-segmentos de Mercado

Se pudieron detectar tres sub-segmentos de mercado, para lo cual se utilizó la

segmentación conductual, la cual “divide a sus compradores en grupos en base a sus
conocimientos, actitudes, usos o respuestas a un producto” (Kotler & Armstrong, 2008).
Cada segmento tiene un comportamiento diferente en base a sus variables socio-
económicas, afectando por ende las variables de consumo como gasto promedio o
frecuencia de visita.
 Tabla no. 3 Perfiles de los sub-segmentos de mercado

El Estudiante El Luchador La Madre Acomodada

Personas menores de 40 años
actualmente cursando algún grado
académico. Prefieren asistir a
tiendas de conveniencia en un 31%
seguidamente de minisúper.
Van a realizar sus compras en
persona. Su principal motivo son
antojos o impulso. Se desplazarían
hasta 2.2 km para encontrar un
punto de venta. Las razones por las
que elige un establecimiento son en
orden de importancia: ubicación,
precio seguridad, formas de pago,
variedad, apariencia y servicio.
Su gasto por compra equivale a
GTQ60.00. Su asistencia promedio
es de 4 veces al mes.
Sus principales compras son
bebidas no alcohólicas y snacks.
Preferirían realizar su compra
utilizando Tarjeta de crédito o
débito (48%) seguidamente
efectivo (32%). Las compras las
realiza de 17:00pm a 20:00pm. Su
calificación de servicio es “Justo lo
esperado”. No son fieles a ningún
establecimiento, lo eligen en base a
la situación.
Personas con nivel de escolaridad
de diversificado o inferior, trabaja
en la zona. Le es indiferente
donde realizar sus compras. Sus
compras son catalogadas como
compras normales del hogar y
antojos. Se desplazaría hasta 1.33
km para encontrar un punto de
venta.
Las razones por las que elige un
establecimiento son en orden de
importancia: ubicación, precio
seguridad, apariencia, servicio,
variedad y formas de pago.
Cuando asiste a realizar compras
gasto en promedio GTQ80.00 Su
asistencia promedio es de 10
veces al mes, siendo la mitad de
estas por compras normales del
hogar y la otra mitad por antojos.
Compra Abarrotes, Snacks,
Bebidas no Alcohólicas y
Verduras.
Prefieren pagar con Efectivo.
Asisten de 17:00pm a 20:00pm.
Están conformes con el servicio.
No se lee una tendencia sobre la
fidelidad a los establecimientos.
Personas mayores de 25 años con
hijos (No necesariamente mujer).
Prefieren asistir a los minisúper
(39%). Un 67% va en persona a
realizar sus compras y un 27% va
en persona o manda a alguien
más. Se desplazaría hasta 1.6 km
para encontrar un punto de venta.
Las razones por las que elige un
establecimiento son en orden de
importancia: ubicación, precio
seguridad, apariencia, servicio,
variedad y formas de pago. La
mayor parte va de 2 a 4 veces por
semana, teniendo un promedio
ponderado de 6 veces al mes.
Gastan un promedio de
GTQ75.00. Sus compras se
concentran en alimentos, bebidas
no alcohólicas y verduras / frutas.
Prefieren realizar sus pagos en
efectivo. Realizan sus compras
de 17:00pm a 20:00pm o de
8:00am a 13:00pm. Un tercio está
conforme con el servicio y otro
tercio lo consideran por debajo de
lo esperado.

Fuente: Elaboración propia con resultados de Estudio de Mercado

Debido a que al inicio del estudio no se conocía que un resultado del mismo sería sub-
segmentación existente en el mercado objetivo y sus diferentes necesidades; luego de
percibir esto en la encuesta se prosiguió a cuantificar qué % de los habitantes de cada zona
corresponden a cada tipo de sub-segmento, para poder atribuir variables como Gasto
promedio (Ticket promedio), Kilómetros máximos de desplazamiento (Cobertura
geográfica) y frecuencia de compra a cada uno según su comportamiento particular.

La sub-segmentación se realizó de la siguiente forma:

  La Madre Acomodada: Personas jefes de familia o esposos clasificados como
personas de no escasos recursos (tomado de índice de pobreza).

 El luchador: Personas categorizadas con escasos recursos.

 El Estudiante: Personas de no escasos recursos que no son Jefes de familia o

esposos.

La información para esta subdivisión fue tomada del informe de Perfil Socio Demográfico
del Municipio de Guatemala realizado por OSU (2008).

Tabla no. 4 Personas por zona en cada sub-segmeto de mercado

Zona La Madre El
El Luchador
Geográfica Acomodada Estudiante
ZONA 14 4,006 5,591 4,291
ZONA 15 4,266 5,737 1,026
ZONA 16 3,674 5,735 5,362
ZONA 17 4,844 7,003 5,053
Total 16,790 24,066 15,732

6.2.2.b Variables de compra

Las encuestas incluían tres variables clave para el cálculo de los ingresos las cuales
listamos a continuación:
 FC: Frecuencia de compra
 Kmax: Kilómetros máximos de desplazamiento (para asociarse con cobertura
geográfica)
 Rcob: Radio de cobertura, el cual se origina de multiplicar los kilómetros de
desplazamiento por un factor de corrección de curva para obtener una distancia
lineal. Esto debido a que el desplazamiento de 1km no es necesariamente igual a la
distancia de 1km en línea recta sino menos debido a condiciones del terreno como
curvas, calles, avenidas, bulevares, etc. Se realizaron mediciones de estos factores
obteniendo como resultado en zona 14 fue de 70% en zona 15 de 49% en zona 16
de 43% y en zona 17 de 72%.
 GC: Gasto promedio por compra (para asociarse con el ticket promedio) en
Quetzales.

Estas variables se operaban en conjunto con otras variables socioeconómicas y

demográficas de cada zona para estimar los ingresos.

Se dedujeron las siguientes formulas (donde i representa la zona (14, 15, 16 y 17) y j el
segmento (El estudiante, El luchador, La Madre):
2
𝑪𝒐𝒃𝒆𝒓𝒕𝒖𝒓𝒂 𝑮𝒆𝒐𝒈𝒓á𝒇𝒊𝒄𝒂 (𝑪𝑮) ∶ 𝑅𝑐𝑜𝑏𝑖𝑗 ∗ 𝜋 ∗ %𝐶𝑜𝑟𝑟𝑒𝑐𝑐𝑖ó𝑛𝑖

𝑪𝒍𝒊𝒆𝒏𝒕𝒆𝒔 𝑷𝒐𝒕𝒆𝒏𝒄𝒊𝒂𝒍𝒆𝒔𝒊𝒋 ∶ 𝐶𝐺𝑖𝑗 𝐷𝑒𝑛𝑠𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑝𝑜𝑏𝑙𝑎𝑐𝑖𝑜𝑛𝑎𝑙𝑖𝑗

𝑪𝒐𝒎𝒑𝒆𝒕𝒆𝒏𝒄𝒊𝒂 𝑷𝒐𝒕𝒆𝒏𝒄𝒊𝒂𝒍𝒊𝒋 : 𝐶𝐺𝑖𝑗 ∗ 𝐷𝑒𝑛𝑠𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑃𝐷𝑉𝑠𝑖𝑗

𝑰𝒏𝒈𝒓𝒆𝒔𝒐 𝑷𝒐𝒕𝒆𝒏𝒄𝒊𝒂𝒍𝒊𝒋 : 𝐶𝑙𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒𝑠 𝑃𝑜𝑡𝑒𝑛𝑐𝑖𝑎𝑙𝑒𝑠𝑖𝑗 ∗ 𝐺𝐶𝑖𝑗

𝑽𝒊𝒔𝒊𝒕𝒂𝒔 𝑷𝒐𝒕𝒆𝒏𝒄𝒊𝒂𝒍𝒊𝒋 : 𝐶𝑙𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒𝑠 𝑃𝑜𝑡𝑒𝑛𝑐𝑖𝑎𝑙𝑒𝑠𝑖𝑗 ∗ 𝐹𝐶𝑖𝑗

𝑰𝒏𝒈𝒓𝒆𝒔𝒐 𝑹𝒆𝒂𝒍𝒊𝒋 : 𝐼𝑛𝑔𝑟𝑒𝑠𝑜 𝑃𝑜𝑡𝑒𝑛𝑐𝑖𝑎𝑙𝑖𝑗 ∗ 𝑆ℎ𝑎𝑟𝑒𝑖𝑗

𝐼𝑛𝑔𝑟𝑒𝑠𝑜 𝑅𝑒𝑎𝑙𝑖𝑗
𝑽𝒊𝒔𝒊𝒕𝒂𝒔 𝑹𝒆𝒂𝒍𝒊𝒋 :
𝐺𝐶𝑖𝑗

Los cálculos se realizaron para cada zona y segmento de cliente para luego ser totalizadas
calculando así los ingresos reales. Nótese que el ingreso, clientes y competencia comercial
únicamente comprende los establecimientos y personas comprendidas dentro de la
cobertura geográfica que está dada por los kilómetros máximos que está dispuesto a
desplazarse el segmento para llegar al punto de venta PDV y la corrección de
desplazamiento.

Figura no. 1 Cobertura geográfica

ΠR2

Fuente: Elaboración propia con datos de Google Maps

La figura n muestra una cobertura geográfica de 400mt a la redonda ubicada en zona 16,
esta área será donde el punto de venta genere influencia tanto en captación de clientes
como en competencia. Cada tipo de sub-segmento y zona tienen distintas coberturas.

Tabla no. 5 Variables de compra sub-segmento Madre Acomodada

La Madre FC Kmax de Radio de Cobertura GC

Ubicación km2
Acomodada (mensual) desplazamiento Cobertura (km) (km2) (por compra)
ZONA 14 4,006 4.7 5.9 0.7 0.49 0.8 Q 58.50
ZONA 15 4,266 5.3 2.0 2.0 0.98 3.0 Q 78.33
ZONA 16 3,674 9.8 5.2 1.1 0.77 1.8 Q 70.63
ZONA 17 4,844 13.7 8.6 0.9 0.41 0.5 Q 99.44
 Tabla no. 6 Variables de compra sub-segmento El Estudiante
1.
El FC Kmax de Radio de Cobertura GC
Ubicación km2
Estudiante (mensual) desplazamiento Cobertura (km) (km2) (por compra)
ZONA 14 5,591 4.7 5.4 0.6 0.42 0.5 Q 60.46
ZONA 15 5,737 5.3 3.1 0.7 0.33 0.4 Q 53.46
ZONA 16 5,735 9.8 5.5 0.9 0.62 1.2 Q 49.49
ZONA 17 7,003 13.7 3.1 1.1 0.46 0.7 Q 62.48

Tabla no. 7 Variables de compra sub-segmento El Luchador

FC Kmax de Radio de Cobertura GC

Ubicación El Luchador km2
(mensual) desplazamiento Cobertura (km) (km2) (por compra)
ZONA 14 4,291 4.7 10.8 0.8 0.58 1.1 Q 80.44
ZONA 15 1,026 5.3 10.8 0.8 0.41 0.5 Q 80.44
ZONA 16 5,362 9.8 10.8 0.8 0.60 1.1 Q 80.44
ZONA 17 5,053 13.7 10.8 0.8 0.36 0.4 Q 80.44

El share de mercado (dentro del radio de cobertura de un punto de venta) se estimó

asignando el 50% del total de las visitas potenciales a los Puntos de Venta “A” que
equivalen al 15% de los puntos, el 35% de las visitas se asignó a los Puntos de Venta “B”
que equivalen al 35% de los puntos y el restante 15% de las ventas se asignó a los Puntos
de Venta “C” que equivalen al 50% de los puntos. Cada visita equivale a un ingreso
descrito en la columna GC, y la cantidad de visitas al mes se muestra en la columna FC.

Los siguientes cuadros muestran las variables de clientes, visitas e ingresos potenciales de
cada sub-semento en cada zona, esto se encuentra estrechamente enlazado al radio de
cobertura.

Por ejemplo en zona 14 se cuentan con 4006 madres en 4.7km (852madres/km2), debido a
los kilómetros que están dispuestas a desplazarse, un punto de venta solo puede cubrir
habitantes de 0.8 km2, disminuyendo sus clientes potenciales a 646, para atender a los
clientes restantes se tendría que instalar otro punto de venta, debido a la extensión de la
misma se podrían instalar hasta 5.8 puntos de venta sin que se teóricamente se canibalicen
clientes entre ellos.

Tabla no. 8 Variables potenciales de sub-segmento “La Madre Acomodada”

Ingreso Potencial Visitas Visitas Visitas Share Share Share

Ubicación Clientes Visitas PDVs
mensual PDV A PDV B PDV C PDV A PDV B PDV C
ZONA 14 646 3,809 222,816 59 216 65 19 6% 2% 1%
ZONA 15 2,428 4,921 385,478 87 188 56 17 4% 1% 0%
ZONA 16 693 3,634 256,656 92 132 39 12 4% 1% 0%
ZONA 17 184 1,585 157,602 19 276 83 25 17% 5% 2%
 Tabla no. 9 Variables potenciales de sub-segmento “El Estudiante”

Visitas al Ingreso Potencial Visitas Visitas Visitas Share Share Share

Ubicación Clientes PDVs
mes mensual PDV A PDV B PDV C PDV A PDV B PDV C
ZONA 14 654 3,561 215,311 43 278 83 25 8% 2% 1%
ZONA 15 380 1,188 63,521 10 390 117 35 33% 10% 3%
ZONA 16 719 3,926 194,271 61 214 64 19 5% 2% 0%
ZONA 17 335 1,026 64,120 24 142 42 13 14% 4% 1%

Tabla no. 10 Variables potenciales de sub-segmento “El Luchador”

Visitas al Ingreso Potencial Visitas Visitas Visitas Share Share Share

Ubicación Clientes PDVs
mes mensual PDV A PDV B PDV C PDV A PDV B PDV C
ZONA 14 981 10,618 854,155 83 424 127 38 4% 1% 0%
ZONA 15 101 1,097 88,255 15 241 72 22 22% 7% 2%
ZONA 16 622 6,732 541,530 57 396 119 36 6% 2% 1%
ZONA 17 149 1,616 129,970 15 361 108 32 22% 7% 2%

Para todos los casos debido a los valores agregados y administración de la cadena de
tiendas de conveniencia evaluada, se estima que el share a alcanzar es equivalente al de
una tienda “A”, lo cual genera los siguientes ingresos estimados por punto de venta
aperturado en cada zona.

Tabla no. 11 Ingresos por punto de venta por zona

Ingresos "La Ingresos "El Ingresos "El Ingresos Visitas

Ubicación Share
Madre" Estudiante" Luchador" mensuales mensuales
ZONA 14 0.9% Q 12,613 Q 16,804 Q 34,116 Q 63,532 918
ZONA 15 2.2% Q 14,728 Q 20,830 Q 19,423 Q 54,981 819
ZONA 16 0.7% Q 9,297 Q 10,587 Q 31,890 Q 51,774 742
ZONA 17 0.7% Q 27,415 Q 8,849 Q 29,039 Q 65,303 778

Los ingresos crecerán en proporción del crecimiento de la población en cada zona el cual
corresponde a 2.1%, 1.6%, 3.8% y 4.4% respectivamente. (Martínez, 2002), esta variable
afecta la cantidad de clientes por punto de venta. Simultáneamente crecerán en relación
con la inflación de 2.32% (Banco de Guatemala, 2015) 3 el cual afecta el monto gastado
por compra debido a la pérdida de poder adquisitivo de los clientes.

Debido al tamaño de las zonas existe una cantidad máxima de puntos de venta que se
pueden ubicar sin que se canibalicen con otro PDV de la misma cadena. Debido a que cada
sub-segmento posee un dato distinto de máximos PDV por zona (aunque muy similares)
por estar ligado a los máximos kilómetros que se desplazarían, se tomó el dato más

3
Tomado de http://www.banguat.gob.gt/ el 17 de febrero de 2015
pequeño de los tres para plantear el peor escenario y se aproximó a un entero con un
redondeo simple.

Tabla no. 12 Máxima cantidad de Puntos de Venta por zona

Max PDVs "La Max PDVs "El Max PDVs "El

Ubicación Max PDVs
Madre" Estudiante" Luchador"
ZONA 14 6.2 7.8 4.4 4.0
ZONA 15 1.8 7.8 10.1 2.0
ZONA 16 5.3 11.3 8.6 5.0
ZONA 17 26.4 12.9 33.9 13.0

7. FACTIBILIDAD OPERACIONAL Y TÉCNICA

7.1 Operación en el punto de venta

Se deben considerar variables importantes para asegurar que los puntos de venta generen la
respuesta adecuada al mercado, entre ellos, horarios de atención, personal, surtido de
productos, metros cuadrados, localización y valores agregados a los clientes.

7.1.1 Horarios del Punto de venta

Los puntos de venta serán atendidos por dos personas debido a los turnos requeridos para
satisfacer las necesidades del mercado. La figura n. muestra cómo aunque un 49% de las
visitas se recibirán de 17:01pm-20:00pm el porcentaje restante se encuentra distribuido
equitativamente desde las 8:00am hasta las 17:00pm horas excluyendo la hora de almuerzo
donde hay poca afluencia. Ningún encuestado respondió ir antes de la 8:00am.

Figura no. 2 Afluencia en el punto de venta

08:01am - 13:00pm
20% 17%
2% 13:01pm - 14:00pm

14:01pm - 17:00pm
12%
17:01pm - 20:00pm

49% Más tarde que las

20:00pm

Fuente: Elaboración propia en base a Estudio de Mercado

Por lo tanto se realizarán dos turnos para poder cubrir estos horarios y los días de fin de
semana y a la vez no sobrecargar a los empleados:
Tuno 1: lunes a viernes 7:00am a 3:00pm (jornada diurna) el cual comprende 7 horas
laborales completas (se considera una hora de almuerzo de trabajo no efectivo) y los
sábados de 8:00am a 8:00pm que comprende 11 horas. Generando un total de 46 horas
laborales, estando aún por debajo de las horas permitidas por el código de trabajo que son
48 (Ministerio de Trabajo y Previsión Social, 1947).

Turno 2: lunes a viernes de 4:00pm a 10:00pm (jornada nocturna) el cual comprende 5

horas laborales completas (se considera una de cena de trabajo no efectivo) y los domingos
de 8:00am a 8:00pm que comprende 11 horas. Generando un total de 36 horas laborales.
Esto debido a que ña jornada ordinaria de trabajo efectivo nocturno no puede ser mayor de
seis horas diarias, ni exceder de un total de treinta y seis horas a la semana (Ministerio de
Trabajo y Previsión Social, 1947).

7.1.2 Mano de obra en punto de venta

Se necesitarán un total de dos personas por punto de venta para atender los dos turnos, la
escolaridad mínima es educación secundaria con conocimiento de programas informáticos.

Se les pagará el salario mínimo de Salario mensual Q.2644.36 (Ministerio de Trabajo y

Previsión Social, 2014) más bono por productividad de GTQ400.00. Adicional a esto se les
pagarán las prestaciones de ley (Aguinaldo, Bono 14, Vacaciones, IGSS, Irtra) sobre el
salario, lo cual equivale a un 33% adicional de costo empresa mensual, siendo este de
GTQ3559.20 +GTQ400 por bono.

El bono será pagado en base a dos indicadores: ventas en Quetzales, precisión del
inventario de forma mensual.

7.1.3 Localización de los puntos de venta

Se tendrán 14 puntos de venta (cantidad de puntos de venta tomado de la factibilidad

financiera) los cuales estarán ubicados de la siguiente forma: 4 en Zona 14, 2 en Zona 15, 3
en Zona 16 y 5 en Zona 17.

La importancia de la localización radica en evitar la canibalización entre cada uno dentro

de las zonas. El alquiler de los puntos de venta se estima en GTQ5500.00 y un depósito
inicial de GTQ5500.00.

En Zona 14 se tendrán locales ubicados el primero sobre la avenida de las Américas y 11

calle cerca de torres de apartamentos, hoteles; el segundo sobre la 20 calle y 10ª Avenida
en la entrada de los arcos, cercano a colonias como la Villa y torres de apartamentos, el
tercero en la 12calle Cantón Victoria un sector un poco más popular y el cuarto en la 4calle
y 23 Avenida en una zona residencial / empresarial.
 Figura no. 3 Localización de PDVs en zona 14

En Zona 15 los dos puntos estarán ubicados de la siguiente forma: Locales ubicados el
primero sobre el 3ra calle y 10 avenida cercano al hospitales, viviendas en general; el
segundo sobre el boulevard Vista Hermosa y 21 Av cercano a torres de apartamentos,
viviendas y centros comerciales exclusivos.

Figura no. 4 Localización de PDVs zona 15

En Zona 16 las tres ubicaciones estarán la primero sobre “Boulevard Santa Amelia”
cercano a áreas residenciales de gran crecimiento; la segunda en “La Montaña” cercana a
zonas residenciales y universidades y el tercero en zona residencial “Hacienda Real”. Los
tres sectores se encuentran equitativamente distanciados.
 Figura no. 5 Localización de PDVs zona 16

Los cinco puntos de Zona 17 se ubicarán en “Colonia Lourdes” un sector residencial, el

segundo se ubicará en “Sabana Arriba”, el tercero en “Colonia Lomas del Norte”, el cuarto
en 40av Carretera CA-9 y el quinto en “Colonia Los Ángeles”

Figura no. 6 Localización de PDVs en zona 17

4
3 5

7.1.4 Valores Agregados en Punto de Venta

Todos los puntos de venta tendrán un guardia de seguridad en la parte exterior del local ya
que sin importar el sub-segmento la seguridad fue elegida como la tercera razón más
importante que determina la elección de un punto de venta. Este costo se estima en
GTQ4000.00 mensual.
 Figura no. 7 Razones por las cuales elige un punto de venta
5 Ubicación / Cercanía
4 5
3 Precio
2
1 Seguridad
Apariencia del Local
Variedad de productos

Fuente: Elaboración propia en base a Estudio de Mercado

Adicional a esto se invertirá GTQ25.000 en la adecuación del local de cada punto de venta
para lograr crear un concepto moderno. Y se presupuestan GTQ12000.00 para
remodelaciones necesarias anuales. Esto debido a que la Apariencia del local tal como se
indica en la Figura n es la cuarta razón de selección de un punto de venta.

Debido a que un 39% de los clientes prefiere realizar el pago en tarjeta de crédito o débito
se contratará el servicio de POS para estos el cual tiene un costo de GTQ500.00 utilizando
el servicio por celular.

Figura no. 8 Preferencias de pago

Efectivo
39% 34%
Indiferente

Tarjeta de
Crédito o Débito
27%

Fuente: Elaboración propia en base a Estudio de Mercado

7.1 Operación en bodega central

7.1.1 Ubicación de la Bodega Central

Bodega de 300 mts cuadrados de construcción desglosados en 200 mts de bodega y 100 de
oficinas con la opción de reducción de oficinas. 24 horas de seguridad, 2 baños. Se
encontrará ubicada zona 17 de la ciudad de Guatemala en Calzada la Paz.
Costo mensual: GTQ16,000.00

7.2.2 Mano de Obra

En la bodega se encontrará el Gerente Administrativo de la empresa el cual devengará un
salario mensual de GTQ10,000.00 más un bono de GTQ2,000.00 teniendo un costo
mensual empresa de GTQ16,992.00 (incluye las prestaciones de ley). Su horario será de
lunes a viernes de 8:00am a 5:00pm haciendo un total de 40 horas laborales. Sábado en
caso de emergencias.
También se contará con un coordinador de operaciones, el cual estará a cargo de los
bodegueros y repartidores, este devengará un salario mensual de GTQ4,000.00 teniendo un
costo empresa de GTQ5,640.00 (incluye las prestaciones de ley). Su horario será de lunes a
viernes 8:00am a 5:00pm (jornada diurna) el cual comprende 8 horas laborales completas
(se considera una hora de almuerzo de trabajo no efectivo) y el sábado de 8:00 a 13:00 con
un total de 45 horas laborales.

Se contará con un bodeguero que preparará la carga para las tiendas y un repartidor que
ganarán el salario mínimo, teniendo un costo mensual empresa de GTQ3,959.00 (incluye
las prestaciones de ley). Su horario será de lunes a viernes 8:00am a 5:00pm (jornada
diurna) el cual comprende 8 horas laborales completas (se considera una hora de almuerzo
de trabajo no efectivo) y el sábado de 8:00 a 13:00 con un total de 45 horas laborales.

7.2.3 Procesos Internos y Equipamiento

7.2.3.a Proceso de compra

Este proceso se encuentra a cargo del Gerente Administrativo el cual deberá manejar el
sistema y estadísticas para poder evaluar que artículos eliminar o incluir al surtido de cada
tienda. Los pedidos se realizarán de forma semanal a los distribuidores, se negociará
crédito de 30 días para evitar incrementar el capital de trabajo. El pago a proveedores
también estará a cargo del Gerente Administrativo asistido por el coordinador de
operaciones. Los pedidos de productos frescos (verduras y frutas) se negociará con entrega
cada dos días en cada tienda y se pagarán de contado.

7.2.3.b Proceso de preparación

El proceso de preparación para las tiendas se llevará a cabo por el bodeguero, el cual
utilizará una transpaleta manual para movimiento de los productos, se tendrá un tiempo de
2 días para la preparación de los pedidos luego de sugeridos por el sistema. El calendario
inicial de abastecimiento contempla preparar de 3 a 4 tiendas por día en el siguiente orden:

Tabla no. 13 Calendario de Preparación

LUNES MARTES MIERCOLES JUEVES VIERNES
Zona 14 Zona 15 /16 Zona 16/ 17 Zona 17 Imprevistos

7.2.3.c Proceso de reparto

El reparto se realizará un día después de la preparación se visitarán de 3 a 4 tiendas por
día, debido a que esto ocupara solo medio día del repartidor por la tarde realizara
encomiendas de la empresa, ayudara con la preparación y realizará compras urgentes. El
calendario de reparto se muestra a continuación:

Tabla no. 14 Calendario de Reparto

LUNES MARTES MIERCOLES JUEVES VIERNES
Imprevistos Zona 14 Zona 15/ 16 Zona 16/17 Zona 17
8. FACTIBILIDAD FINANCIERA
8.1 Inversiones
Se dividieron en Capital Operativo el cual podrá recuperarse en el año 5 a su totalidad y
sirve para llevar adelante la operación de compra venta inicial. Luego tenemos las
inversiones diferidas que son gastos realizados pre-operativos que se amortizarán en los
años de operación y por último las inversiones en activos fijos que se deprecian y de los
cuales algunos de ellos (Vehículos, equipos de movimiento y estanterías) pueden ser
vendidos al finalizar el proyecto se estima a un 20% de su valor inicial y se deberá pagar
un impuesto del 10%.

Tabla no. 15 Inversiones Iniciales del Proyecto

Concepto Año 0
Deposito de Alquiler Bodega 16,000
Deposito de Alquiler Tiendas 77,000
Capital de Trabajo 535,849
Total Inversiones Capital Operativo 628,849
Publicidad Inicial 10,000
Apertura de Sociedad 8,000
Contratación y Capacitación 5,000
Supervisión de Montaje 9,658
Imprevistos 20,740
Total Inversiones Diferidas 53,398
Estanteria Bodega Central 25,000.0
Estantería Tiendas 350,000
Panel de Reparto 90,000
POS 14,000
Software 56,000
Equipo de Frío 25,662
Equipo Movimiento 5,000
Total Inversiones Activos Fijos 565,662
Total Inversión Inicial 1,247,909

8.2 Estimación de Ingresos y costos de ventas

Las ventas fueron calculadas en la sección de factibilidad comercial, a continuación se
presenta su extrapolación a los 14 puntos de venta y su costo de ventas el cual según
publicaciones consultadas equivale al margen equivale a un 8%-12% al negociar como una
sola entidad y ser tomados como mayoristas y el del detallista de 20% al 30% al vender al
consumidor final (Salomon, 2008).
Otros estudios detallados muestran que el detallista (tienda de barrio) al estar fragmentado
compra un 8% más cargo que el mayorista lo que equivale a una pérdida del 6-7% de
margen (USAID, 2005). Se utilizará un margen bruto del 40% (30% por venta al detalle y
10% por negociación como mayorista) como escenario base de evaluación. Las ventas
crecieron en base al crecimiento demográfico y la inflación.

Tabla no. 16 Proyección de Utilidad Bruta

Concepto Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5

Ingresos por venta 10,716,976 11,315,745 11,949,425 12,620,125 13,330,084
Costo de venta 6,430,185 6,789,447 7,169,655 7,572,075 7,998,050
Utilidad Bruta 4,286,790 4,526,298 4,779,770 5,048,050 5,332,033

8.3 Gastos Administrativos y de ventas

Los gastos se dividen en la operación centralizada y la operación de las tiendas, los mismos
incrementan en base a la inflación anualmente.

Tabla no. 17 Proyección de Gastos Administrativos y de ventas

Concepto Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5

Alquiler Bodega Central 168,000 171,898 175,886 179,966 184,141
Servicios Bodega 180,000 184,176 188,449 192,821 197,294
Gerente Administrativo 203,040 207,751 212,570 217,502 222,548
Combustibles y Mantenetimientos 29,691 30,380 31,085 31,806 32,544
Coordinador de Bodega 67,680 69,250 70,857 72,501 74,183
Bodegueros y preparadores 47,510 48,613 49,740 50,894 52,075
Repartidor 47,510 48,613 49,740 50,894 52,075
Subtotal Bodega Central 743,432 760,680 778,328 796,385 814,861
Alquiler de Tiendas 924,000 945,437 967,371 989,814 1,012,778
Servicios Tiendas 336,000 343,795 351,771 359,932 368,283
Vendedores Tiendas 1,330,291 1,361,154 1,392,732 1,425,044 1,458,105
Seguridad 672,000 687,590 703,542 719,865 736,566
Mantenimiento Edificios Tiendas 12,000 12,278 12,563 12,855 13,153
Subtotal Tiendas 3,274,291 3,350,254 3,427,980 3,507,509 3,588,884
Total Gastos adminitrativos y ventas 4,017,723 4,110,934 4,206,308 4,303,894 4,403,745

8.4 Depreciaciones y Amortizaciones

Esta categoría se realizó en un periodo de 5 años, el software a pesar de poderse depreciar
en 3 años (Congreso de La Republica, 2012), se decidió llevarlo todo al mismo tiempo ya
que se considera puede satisfacer las necesidades de todo el periodo.

Las amortizaciones serán gastos realizados como inversiones diferidas que se diluyen en
los cinco periodos evaluados y tienen un efecto de escudo fiscal al disminuir la utilidad
neta anual.
 Tabla no. 18 Proyección de Depreciaciones y Amortizaciones

Concepto Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5

Vehiculos 18,000 18,000 18,000 18,000 18,000
Software 11,200 11,200 11,200 11,200 11,200
Estanteria y equipo de frío 80,132 80,132 80,132 80,132 80,132
Equipo de movimiento 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000
Equipo de POS 2,800 2,800 2,800 2,800 2,800
Total Depreciaciones 113,132 113,132 113,132 113,132 113,132

Publicidad Inicial 2,000 2,000 2,000 2,000 2,000

Apertura de Sociedad 1,600 1,600 1,600 1,600 1,600
Total Amortizaciones 3,600 3,600 3,600 3,600 3,600
Total Depreciación y Amortización 116,732 116,732 116,732 116,732 116,732

8.5 Estado de Resultados anual

A continuación se presenta el estado de resultados de la operación no incluye el ingreso
por venta de activos al finalizar el proyecto y el impuesto por ganancia de capital.

Tabla no. 19 Estado de Resultados Anualizado

Concepto Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5

+ Ingresos por venta 10,716,976 11,315,745 11,949,425 12,620,125 13,330,083.5
- Costo de venta 6,430,185 6,789,447 7,169,655 7,572,075 7,998,050.1
= Utilidad Bruta 4,286,790 4,526,298 4,779,770 5,048,050 5,332,033
- Gastos de Administración y Ventas 4,017,723 4,110,934 4,206,308 4,303,894 4,403,744.6
= Utilidad Operativa 269,067 415,364 573,462 744,156 928,289
- Amortizaciones y Depreciaciones 116,732 116,732 116,732 116,732 116,732.4
- Gastos Financieros - - - - -
= Utilidad Antes de Impuestos 152,335 298,632 456,730 627,423 811,556
- ISR 28% 42,654 83,617 127,884 175,679 227,235.8
= Utilidad del Ejercicio 109,681 215,015 328,845 451,745 584,321

8.6 Calculo del costo de capital

Se tomará la tasa libre de riesgo como la tasa de los bonos del tesoro de EEUU a 10 años,
tomando un promedio mensual de los precios de los últimos 5 años. La tasa es rf: 2.43%
(Yahoo Finance, 2015). 4

La prima de riesgo implícita actual a abril de 2015 es de 5.86% (Damodaran, Damodaran

Online, 2015). Para la beta sin deuda se tomó de la industria Retail/Grocery and Food la

4
Se tomó la base de datos obtenida y se realizó un promedio aritmético simple
cual es de 0.75 (Damodaran, Damodaran Online, 2015), debido a que la estructura de la
deuda planteada es 0, la beta apalancada también es 0.75.

Por lo tanto el costo del patrimonio en estados unidos sería el siguiente:

rE,USA,USD: rf +B(ERP)  rE,USA,USD,: 2.43%+0.75(5.86%)=6.825%

Guatemala cuenta con calificaciones de BB+ y Ba1 en S&P Rating y Moodys Rating
respectivamente (Damodaran, 2015). El riesgo de capital de Guatemala es de 9.5%, por lo
tanto el riesgo país (diferencia entre ERPGUA y ERPUSA) es de 3.64% (Damodaran, 2015).

Para transformar el costo del patrimonio en USA a local se le añade el riesgo país y se
aplican conceptos de devaluación de la moneda (Quetzal frente al Dólar) para poder tener
el costo de capital en moneda local y con el riesgo geográfico apropiado.

rE,GUA,USD,: rE,USA,USD + RiesgoGUA  rE,GUA,USD,: 6.825%+ 3.64% = 10.465%

rE,GUA,GTQ,: [1 + rE,GUA,USD,]x[ (1 + E(ΠGUA)) / (1 + E(ΠUSD)) ] -1

Donde E(ΠGUA) es la inflación esperada en Guatemala de 2.32% (Banco de Guatemala,

2015) y E(ΠUSD) la inflación esperada en Estados Unidos de 0.8% (United States
Department of Labor, 2015).

rE,GUA,GTQ,: [1 + 10.465%,]x[ (1 + 2.32%) / (1 +0.8%) ] -1

rE,GUA,GTQ,: [1 + 10.465%,]x[ 101.50% ] -1= 12.13%

A continuación se muestra cómo cambia el WACC costo ponderado de capital si

incrementamos el porcentaje de deuda, el costo de la deuda es de 8%. El WACC varía
desde 12.13% cuando la deuda es cero (escenario evaluado) hasta 8% cuando la deuda es
del 100%.

Tabla no. 20 WACC y estructura de capital

D/E 0.0% 10.0% 20.0% 30.0% 40.0% 50.0% 60.0% 70.0% 80.0% 90.0% 100.0%
Rf 2.4% 2.4% 2.4% 2.4% 2.4% 2.4% 2.4% 2.4% 2.4% 2.4% 2.4%
ERP 5.9% 5.9% 5.9% 5.9% 5.9% 5.9% 5.9% 5.9% 5.9% 5.9% 5.9%
Beta apalancada 0.750 0.594 0.648 0.702 0.756 0.810 0.864 0.918 0.972 1.026 1.080
Re usa usd 6.8% 5.9% 6.2% 6.5% 6.9% 7.2% 7.5% 7.8% 8.1% 8.4% 8.8%
Riesgo Pais 3.6% 3.6% 3.6% 3.6% 3.6% 3.6% 3.6% 3.6% 3.6% 3.6% 3.6%
Re gua usd 10.5% 9.6% 9.9% 10.2% 10.5% 10.8% 11.1% 11.4% 11.8% 12.1% 12.4%
Inflación GUA 0.8% 0.8% 0.8% 0.8% 0.8% 0.8% 0.8% 0.8% 0.8% 0.8% 0.8%
Inflación USA 2.3% 2.3% 2.3% 2.3% 2.3% 2.3% 2.3% 2.3% 2.3% 2.3% 2.3%
Ke 12.1% 11.2% 11.5% 11.8% 12.2% 12.5% 12.8% 13.1% 13.5% 13.8% 14.1%
kd 8.0% 8.0% 8.0% 8.0% 8.0% 8.0% 8.0% 8.0% 8.0% 8.0% 8.0%
WACC 12.1% 10.9% 10.8% 10.7% 10.5% 10.2% 9.9% 9.5% 9.1% 8.6% 8.0%
8.7 Flujo de Caja del Proyecto
A continuación se presenta el flujo de caja libre del proyecto el cual da como resultado una
TIR del 27%, el retorno sobre la inversión es aproximadamente en tres años y medio.

El valor presente neto del proyecto es de GTQ619mil, siendo positivo y volviéndolo

viable.

Tabla no. 21 Flujo de Caja Anualizado

Concepto Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5

- Total Inversiones Capital Operativo 628,849 - - - - -
- Total Inversiones Diferidas 53,398 - - - - -
- Total Inversiones Activos Fijos 565,662 - - - - -
= Total Inversión (1,247,909) - - - - -
+ Ingresos por venta 10,716,976 11,315,745 11,949,425 12,620,125 13,330,083.5
- Costo de venta 6,430,185 6,789,447 7,169,655 7,572,075 7,998,050.1
= Utilidad Bruta 4,286,790 4,526,298 4,779,770 5,048,050 5,332,033
- Gastos de Administración y Ventas 4,017,723 4,110,934 4,206,308 4,303,894 4,403,744.6
= Utilidad Operativa 269,067 415,364 573,462 744,156 928,289
- Amortizaciones y Depreciaciones 116,732 116,732 116,732 116,732 116,732.4
- Gastos Financieros - - - - -
= Utilidad Antes de Impuestos 152,335 298,632 456,730 627,423 811,556
- ISR 28% 42,654 83,617 127,884 175,679 227,235.8
= Utilidad del Ejercicio 109,681 215,015 328,845 451,745 584,321
+ Amortizaciones y Depreciaciones 116,732 116,732 116,732 116,732 116,732
+ Ingresos por venta de activos - - - - 99,132
- Impuesto por ganancia capital 10% - - - - 9,913
+ Recuperación Capital de trabajo - - - - 628,849
= Flujo de Caja Libre (1,247,909) 226,413 331,747 445,578 568,477 1,419,121

TIR 27%
VNA 619,025

8.8 Simulación financiera

8.8.1 Estructura de capital optima

Se simularon distintas estructuras de capital (% de deuda) que se deberían tener y como
esto afecta la rentabilidad del proyecto, debido al aumento de salidas del flujo de efectivo
por el pago de intereses pero a su vez el escudo fiscal que generan estos (ocasionando que
se paguen menos impuestos favoreciendo la rentabilidad).

Como se explicó con anterioridad lo óptimo es una estructura de deuda cero y con esto se
evaluó financieramente el proyecto, sin embargo si los accionistas deciden incrementar la
deuda debido a decisiones de disponibilidad de efectivo o estrategia financiera se presenta
a continuación como afectará esto la TIR y la rentabilidad del proyecto.
 Figura no. 9 Sensibilidad de estructura de capital y viabilidad financiera

30% TIR
25%

20%
TIR

15%

10%

5%

0%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
%Deuda

A pesar que la TIR es 27% y el WACC de 12.63%, en cualquier porcentaje de deuda el

proyecto es rentable, sin embargo lo óptimo (que maximiza la TIR y VPN) es del 0%.

8.8.2 Simulación de TIR

Utilizando el programa Cristall Ball, se trabajó con las siguientes variables que generan o
pueden generar incertidumbre:
 Margen de ganancia distribución triangular, mínimo: 28%, máximo: 42% más
probable: 40%
 Se calculó la TIR de manera aleatoria 25,000 veces. Los resultados más
representativos se presentan en el siguiente gráfico:

Figura no. 10 Probabilidad de TIR mayor o igual al WACC

Fuente: Simulación realizada en Cristal Ball

  Estimación de la TIR esperado. La probabilidad de que la TIR sea mayor o igual al
WACC (12.13%) es de 76%
 Estimación de la TIR esperado. La probabilidad de que la TIR sea mayor a 27%
(obtenida en el Flujo de Caja) es del 41%.
 El margen mínimo para que el proyecto sea viable (TIR superior al WACC) es
37.7%

8.8.3 Simulación de apertura de nuevos puntos de venta

A continuación se presenta la variación de la TIR en base a la cantidad de puntos de venta

(en las cuatro zonas elegidas) que se puedan abrir.

Tabla no. 22 Relación entre cantidad de puntos de venta, inversión y TIR

Inversión
PDVs TIR
Inicial (GTQ)
14 1,247,909 27%
15 1,321,113 28%
16 1,394,317 29%
17 1,590,490 26%
18 1,673,683 30%
19 1,756,876 34%
20 1,840,069 37%
21 1,938,262 39%
22 2,021,456 42%
23 2,104,649 45%
24 2,187,842 47%
9. CONCLUSIONES

 Se plantean tres sub-segmentos de mercado los cuales tienen características de

compra distintas, el proyecto es sustentable únicamente con la participación de los
tres para llegar a la masa crítica necesaria.

 El modelo planteado en las cuatro zonas puede llegar a tener un máximo de 24

puntos de venta, sin embargo se evalúa con 14 dejando potencial para crecer luego
del año seis.

 El margen bruto de los productos es una variable de alto impacto en la rentabilidad

del producto puede ir desde 28% a 42%, el proyecto se evaluó con 40% dando una
TIR del 27% con una probabilidad de 76% que la TIR sea mayor que el WACC
dependiendo esto de la negociación que se logre tener con los proveedores; el
margen mínimo para que el proyecto sea viable (TIR superior al WACC) es 37%

 Con la simulación base se plantea que la estructura de capital debe ser del 0%
deuda, sin embargo esto depende de la disponibilidad de financiamiento propio de
los accionistas pudiendo aumentar la estructura de capital sin riesgo de no
viabilidad financiera del proyecto.
10 REFERENCIAS

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11 ANEXOS

Anexo no. 1 Estudio de Mercado