Resumen del libro

Desarrollo de
competencias de
mentoring y coaching
por Beatriz Valderrama
Habilidades y estrategias para mentores

Introducción

Los programas de mentoring ofrecen a las organizaciones

un eficaz medio de difundir internamente el know-how,
de ampliar su capacidad, potenciar la innovación,
mejorar la calidad directiva y ofrecer una carrera atractiva a los profesionales con talento, para así
mantener su vinculación y compromiso.

Beatriz Valderrama nos propone en su libro un modelo completo y claro para el proceso de
mentoring, traza un apasionante recorrido por las diversas fases del proceso y sobre las cualidades o
competencias de un mentor y, finalmente, proporciona abundantes ejercicios prácticos para
desarrollarlas.

Parte I: ¿qué es el mentoring?

Mentor, mentoring y su impacto en la empresa. El origen de la palabra “mentor” lo

encontramos en la Odisea. Mentor fue amigo de Ulises, a quien éste encomendó la educación de su
hijo Telémaco antes de partir hacia la guerra de Troya, para que lo tutelara en su ausencia. En
realidad, fue la diosa de la sabiduría y de la estrategia, Atenea, quien tomó la forma de Mentor para
acompañar y guiar a Telémaco en la travesía de la vida.

Se considera mentor a una persona que transfiere su experiencia y conocimientos a otra, más joven o
con menor práctica en determinado ámbito, llamada mentorando. El mentor es alguien que actúa
como modelo, consejero, fuente de inspiración y estímulo para la superación de esa otra persona. El
proceso en el cual se desarrolla esa transferencia de conocimientos y experiencias se denomina
mentoring.

A lo largo de la historia se han dado numerosos casos de relaciones de mentoring. Algunas han sido

© 2013 Leader Summaries. Resumen autorizado de: Desarrollo de competencias de

mentoring y coaching, por Beatriz Valderrama, © 2009 FT Prentice Hall.

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formales, como las de los preceptores reales (Aristóteles con Alejandro Magno; Beatriz Galindo, La
Latina, con Isabel la Católica). Pero la gran mayoría de las relaciones de mentoring han sido
informales, basadas más en un apoyo altruista del mentor, con una duración variable en el tiempo y
que, por lo general, han ejercido una poderosa influencia en el desarrollo del mentorando.

La mayoría de las personas hemos tenido un mentor, o incluso varios. Nuestro mentor es la persona
a la que recurrimos ante una encrucijada profesional o cuando nos encontramos con un conflicto en
el trabajo. Es alguien que nos escucha, nos anima y nos apoya, nos hace pensar a través de sus
preguntas, nos ofrece valiosas sugerencias y, llegado el caso, nos presenta a personas que pueden
sernos de ayuda.

El papel del mentoring en las empresas: cómo contribuye a la creación de valor. Para
alcanzar y sostener el éxito, las organizaciones tanto públicas como privadas necesitan empleados
capacitados y comprometidos con la misión corporativa, que se impliquen y pongan en juego sus
talentos para aportar valor. Por ello es necesaria la promoción de una nueva cultura de aprendizaje,
que apueste por apoyar el desarrollo de sus profesionales y directivos. En este sentido, los programas
de mentoring, con su variada organización, constituyen poderosas herramientas para la
diseminación de los conocimientos, muchas veces producidos internamente, con un enfoque
aplicado que asegura la transferencia del conocimiento y, además, con un coste menor que el de un
plan extensivo de formación.

Dichos programas se están generalizando como una eficiente vía para difundir internamente el
know-how, ampliar y potenciar la capacidad de innovación, optimizar la dirección y brindar a los
profesionales con talento una carrera atractiva que, además, salvaguarde su vinculación y
compromiso.

Para que los programas de mentoring resulten realmente efectivos han de reunir las siguientes
características:

• Una buena coordinación y pilotaje internos.

• Comunicación y expectativas claras.

• Un contexto estructurado.

• Una metodología clara.

• Una cuidada selección de mentores y mentorandos.

• Sensibilización y capacitación de los mentores y seguimiento y apoyo continuos.

La diferencia entre coaching y mentoring. Si el origen de la palabra mentor es mitológico, el

término coaching procede del ámbito del deporte y describe la acción de guiar o entrenar. El
entrenador deportivo o coach ayuda a acelerar el aprendizaje y desarrollar las capacidades del
deportista con el fin de llevarlo a él, o al equipo, a alcanzar los más altos resultados. En el ámbito
empresarial, el coach es una figura, interna o externa, que actúa de apoyo para alcanzar unos logros
excelentes.

Coaching y mentoring son metodologías de aprendizaje muy similares: ambas comparten la misión
de potenciar el desarrollo personal y profesional y una misma filosofía de aprendizaje, y las dos
requieren de habilidades avanzadas. La diferencia fundamental entre un coach y un mentor estriba

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en el grado de experiencia que ha de poseer cada uno.

El coach no necesita ser un experto en el área de trabajo de su cliente. El entrenador de fútbol no es

el mejor goleador, pero sí quien tiene una mejor visión estratégica del juego y quien puede orientar,
motivar y coordinar al equipo para que jueguen juntos. Lo mismo vale para el papel del jefe como
coach.

A diferencia del coach, el mentor sí ha de ser una figura de referencia con una experiencia en la
empresa o en el ámbito profesional en el que quiere progresar el mentorando, y tener una trayectoria
vital y unos valores humanos que transmitir. Los mentores suelen ser personas de reconocido
prestigio dentro de la empresa, altamente valorados por su experiencia, capacidad y madurez
personal, y suelen tener influencia para impulsar la carrera profesional de sus mentorandos.

El tutor es la persona que asesora y acompaña durante las primeras semanas. También se llama
tutores a los especialistas en un determinado conocimiento o programa informático, que capacitan a
otros individualmente o en grupo. La figura del mentor, en cambio, trasciende este papel. El mentor
impulsa el desarrollo profesional, utiliza el método de la pregunta para ayudar a pensar, traslada su
experiencia y aprovecha su red de contactos, si es necesario, para ayudar al mentorando.

Parte II: los valores y cualidades del mentor

La inteligencia emocional y las cualidades del mentor. Para ejercer el papel de mentor es
necesario poseer experiencia en un campo determinado, reconocimiento profesional y amplios
conocimientos de la estructura, política, poder y cultura de la organización o del sector, así como
contar con una red de contactos y capacidad de influencia para impulsar la carrera profesional del
mentorando.

Además, para apoyar y promover el crecimiento personal y profesional de otros, es preciso ser un
modelo de valores y cualidades personales: autoconocimiento, autoconfianza, equilibrio emocional,
automotivación, empatía, pasión por el desarrollo de otros, flexibilidad mental, honestidad y
capacidad de compromiso.

Este conjunto de cualidades forma parte de lo que hoy en día se llama “inteligencia emocional” o,
según su popularizador más conocido, Daniel Goleman, la “capacidad de reconocer nuestros
propios sentimientos y los ajenos, de motivarnos y de manejar bien las emociones, en nosotros
mismos y en nuestras relaciones”.

El mentor debe desarrollar las habilidades de la inteligencia emocional en tres ámbitos

fundamentales: madurez personal, empatía e influencia. Para ser un mentor excelente hay que
iniciar un proceso de preparación personal que pasa por cuatro etapas: conocerse a uno mismo,
desarrollarse uno mismo, conocer a los demás y proyectar expectativas positivas.

Conocerse a sí mismo. Sócrates adoptó la máxima del oráculo de Delfos, “conócete a ti mismo”, y
la convirtió en uno de los pilares de su filosofía y sus enseñanzas. La conciencia de uno mismo
(conciencia emocional, autovaloración ajustada y autoconfianza) constituye el primer grupo de
habilidades de inteligencia emocional en la clasificación de Goleman sobre las que se apoyan las
demás. Ello es debido a que, para aprender en profundidad, necesitamos ser conscientes de nuestras
carencias o limitaciones y también de nuestras fortalezas, para poder apoyarnos en ellas.

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El conocimiento que tenemos del mundo está limitado por la estructura de nuestro sistema nervioso
y la estructura del lenguaje. No experimentamos el mundo directamente, sino por medio de
abstracciones. Según el lingüista Alfred Korzybsky, quien acuñó la frase “el mapa no es el territorio
”, nuestro pensamiento se aparta de la realidad de los hechos a través de tres procesos: omisión,
generalización y distorsión. Para comprender lo que decimos, tenemos que descubrir la estructura
profunda del lenguaje, completando, especificando o modificando el mensaje superficial. De este
modo podemos pasar de “No se puede confiar en la gente” a “Carlos no ha cumplido las
expectativas que yo había depositado en él”.

Fue Bateson quien analizó y difundió la frase de Korzybsky, añadiendo que “el mundo mental es sólo
un mapa de mapas, hasta el infinito”. Bateson, un científico de talante renacentista, formuló una
teoría sistémica de la comunicación e insistió en que el lenguaje crea realidades.

Las creencias son una construcción. Nos dibujan un mapa del territorio, pero no son el territorio:
nosotros sólo vemos el mapa, pero la realidad es mucho más compleja. Lo que percibimos está en
función de nuestros paradigmas o modelos mentales. Los paradigmas son los modos en que las
personas vemos, comprendemos e interpretamos el mundo. En palabras de Stephen Covey, “son
mapas de nuestras mentes y corazones que dan origen a nuestras actitudes y conductas y, en
última instancia, a resultados”. Por ejemplo, si creemos que el mundo es un lugar hostil, nos
apartaremos y nos pondremos a la defensiva, con lo cual nuestras relaciones personales se verán
claramente deterioradas.

Covey bebe en las fuentes de otros pensadores más antiguos, como el filósofo estoico Epícteto, que
decía: “No son las cosas que nos pasan las que nos hacen sufrir, sino lo que nos decimos sobre estas
cosas”. En el mismo sentido, Wittgenstein propone que la misión de la filosofía es luchar contra el
“embrujamiento” de nuestra inteligencia por el lenguaje, y así afirmaba que “los límites de mi
lenguaje son los límites de mi mundo”.

Como mentores, hemos de conocernos a fondo para evitar proyectar en el mentorando nuestros
propios modelos mentales. Por ejemplo, si identificamos las cosas que “nos sacan de nuestras
casillas”, estaremos en mejores condiciones de asumir la responsabilidad de nuestras emociones
negativas sin atribuírselas al otro, que sin darse cuenta las ha disparado. Además, puesto que cada
uno de nosotros posee un mapa distinto, se hace necesario entender el mapa del otro si queremos
alcanzar la comprensión mutua.

Desarrollarse uno mismo. Para ser un buen mentor no sólo se necesita un alto grado de
inteligencia emocional: también es fundamental mostrar compromiso con el propio desarrollo
personal, como modelo para el mentorando. Si el mentor se muestra cerrado a la posibilidad de
aprender, de modificar su forma de ver las cosas, será difícil que logre impulsar el deseo de aprender
del mentorando.

Entablamos diálogos con los demás y con nosotros mismos con el fin de explorar nuestras
experiencias y descubrir las conexiones con nuestros sentimientos y pensamientos. El autodiálogo es
el primer paso para el autodesarrollo y el que nos permitirá ser mentores capacitados para establecer
conversaciones fructíferas con los demás.

Para desaprender nuestros hábitos mentales ineficaces tenemos antes que identificarlos, y luego
reemplazarlos por otros más ajustados a la realidad. Estos hábitos provienen de distorsiones
cognitivas, es decir, maneras equivocadas de razonar que aparecen en forma de pensamientos
automáticos ante determinadas situaciones desencadenantes de estrés, provocando estados

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emocionales negativos y conductas inadecuadas.

Dichas distorsiones cognitivas forman parte de nuestra charla interna o autodiálogo en momentos de
tensión. Podemos combatirlas cambiando nuestro diálogo interno y utilizando algunas de las
siguientes técnicas:

Distorsión cognitiva: filtraje. Consiste en centrarse exclusivamente en los aspectos negativos de

una situación, exagerando su importancia. Ejemplos: “Otra vez se me ha escapado un cliente”, “No
puedo soportarlo”, “Es horrible”, etc.

Autodiálogo positivo: preguntarse “¿qué ha ocurrido otras veces?”, “¿realmente ha sido tan
horrible?”. Desdramatizar y buscar soluciones: “No es para tanto”.

Distorsión cognitiva: visión dramática. Consiste en adelantar acontecimientos de modo

catastrofista y esperar lo peor. Ejemplos: “¿y si me ocurriera a mí?, “¿y si la empresa va mal?”, “¿y
si nos afecta la crisis?”

Autodiálogo positivo: decirse “otras veces lo he pensado y ¿qué ocurrió realmente?”. Dejar de
anticipar, centrarse en el presente, valorar diversas posibilidades y analizar las perspectivas reales.

Distorsión cognitiva: pensamiento polarizado. Consiste en valorar acontecimientos de forma

extrema (blanco/negro), sin tener en cuenta grados intermedios o matices. Ejemplos: “soy un
incompetente” (ante un error en el trabajo), “si no estás conmigo, estás contra mí” (cuando un
compañero no nos da la razón).

Autodiálogo positivo: decirse “entre esos dos extremos, ¿hay grados intermedios?”. Reconocer
diferentes niveles dentro de una misma situación.

Distorsión cognitiva: interpretación del pensamiento. Es la tendencia a interpretar los

sentimientos e intenciones de los demás sin prueba alguna de por medio. Ejemplos: “Siempre me
está sonriendo, pero sé que no le caigo bien”, “eso lo dice por..., “eso se debe a...”

Autodiálogo positivo: indagar en “¿qué pruebas tengo para suponer eso?”, “¿qué puedo hacer
para comprobar esta suposición?”. Verificar y dejar de darlo todo por supuesto.

Distorsión cognitiva: tener razón. Consiste en luchar por imponer el propio criterio, probando
que el punto de vista propio es el correcto y que el otro está equivocado. Los argumentos del otro se
ignoran o se rebaten con rotundidad. Ejemplos: “Yo llevo razón, él está equivocado”, “sé que estoy
en lo cierto”.

Autodiálogo positivo: tratar de precisar si “estoy escuchando realmente a mi interlocutor”,

“¿tiene derecho a su punto de vista?”, “¿puedo aprender algo de su forma de mirar las cosas?”.
Dejar de centrarse exclusivamente en uno mismo. Escuchar al otro.

Todas estas técnicas de reestructuración cognitiva son aplicables tanto a la búsqueda de un cambio
en el diálogo interno como para ayudar a pensar al mentorando.

Conocer a los demás. Las personas percibimos a menudo la realidad de manera distorsionada.
Cuando valoramos lo que hacemos o lo que hacen otros, cometemos errores sistemáticos de
interpretación. Es importante hacernos conscientes de nuestros sesgos para saber realizar una
valoración más objetiva de los demás y ayudarles a crecer. Conocer las inclinaciones más
significativas nos evitará caer en sus trampas:

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Proyección: se produce cuando presuponemos que los demás son parecidos a nosotros y
comparten pensamientos, creencias, valores o posturas cercanos a los nuestros. Se trata de un estado
en el que, según palabras de Kant, “no vemos el mundo como es, sino como somos”.

Las proyecciones más peligrosas son las negativas. Constituyen un mecanismo de defensa que nos
permite trasladar a los demás la culpa de las propias faltas. Ejemplo: “¡Mira que te gusta mandar...!
” (cuando realmente es uno mismo quien siente una fuerte necesidad inconsciente de control).

Error de atribución: es la tendencia de los observadores a subestimar las influencias de una

situación dada y a sobreestimar las causas internas (riesgos, motivos, actitudes…) de la conducta de
los demás. Ejemplo: “Siempre llega tarde” (cuando, en realidad, se ha producido un accidente en la
carretera).

Los éxitos de los demás tienden a atribuirse a factores externos: suerte, oportunidad, ayuda
externa…, mientras que sus fracasos suelen achacarse a razones internas como falta de capacidad, de
trabajo o de perseverancia.

Percepción selectiva: sin darnos cuenta, ampliamos y recordamos mejor aquellos mensajes que
coinciden con nuestro sistema de valores, responden a nuestros intereses personales o refuerzan
nuestra autoestima. Por el contrario, tendemos a desatender, reducir o ignorar los mensajes que nos
disgustan, que no nos interesan o amenazan el concepto que tenemos de nosotros mismos.

Efecto halo: es la predisposición a juzgar todas las características de una persona en función de la
que resulta más sobresaliente. Si la característica predominante es positiva, las demás serán
apreciadas favorablemente, y viceversa. Ejemplo: “Carlos es muy simpático. Seguro que es muy
trabajador”.

Prejuicio: es un juicio previo o evaluación preconcebida de las personas que no se basa en la

experiencia, sino en el grupo al que pertenecen, atribuyéndoles sus características estereotipadas.
Los prejuicios conducen a actitudes hostiles y discriminatorias. Ejemplo: “No ofrezcas la promoción
a Luisa porque querrá dedicarse a sus hijos”.

Sesgo de confirmación: es la tendencia a buscar o interpretar la información de modo que

confirme nuestras propias expectativas e ideas preestablecidas, eliminando o infravalorando la
información que no concuerda con ellas. Ejemplo: “¿Verdad que salió mal?” (se confirma la propia
hipótesis de partida).

Es esencial que el mentor conozca sus propios sesgos para, en primer lugar, evitar prejuicios sobre el
mentorando que dificulten la empatía o influyan negativamente sobre su desarrollo; segundo, para
estar en mejores condiciones de conocer, comprender y apoyar al mentorando, evitando caer en la
proyección de los rasgos de la propia personalidad y, tercero, para ayudar al mentorando a evitar los
sesgos y así ver con mayor claridad y huir de los lugares comunes del pensamiento.

Proyectar expectativas positivas. La profecía que se cumple. El sociólogo Robert K. Merton

acuñó en 1948 el concepto de “self-fulfilling prophecy” (profecía autocumplida) con el que aludía al
fenómeno por el cual una predicción falsa produce realidades verdaderas, especialmente cuando un
colectivo numeroso cree en ella. La percepción influye en el comportamiento. Las personas adecuan
sus conductas al significado que atribuyen a la situación. Si están convencidas de algo,
independientemente de que sea verdad o no, se comportan de manera que tienden a confirmar sus
expectativas, deseos o temores.

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Un ejemplo notorio de este fenómeno es la profunda crisis mundial en la que actualmente estamos
inmersos. El crecimiento económico produce una euforia contagiosa. La expectativa de grandes
ganancias con un activo o producto se dispara, los compradores acuden en masa, la especulación
genera una espiral de subidas de precios que se aleja cada vez más del valor real. Los recursos se
destinan a fines improductivos, realimentando la burbuja. Cuando los compradores empiezan a
escasear, estalla la burbuja, los inversores se asustan y comienzan a vender en masa, produciéndose
la caída repentina y brusca de los precios, incluso por debajo de su nivel real. La crisis de confianza
se extiende en el sistema y provoca un efecto dominó, destruyendo gran cantidad de riqueza y
llevando a la crisis económica.

La profecía que se cumple a sí misma es un fenómeno de casualidad circular. Frente al modelo

determinista que postula que toda causa tiene un efecto y todo efecto una causa, comprobamos que
existen influencias que son causa y efecto a la vez. Las profecías son recursivas: provocan una serie
de comportamientos y sucesos que, al final, desencadenan el desenlace anunciado.

El círculo vicioso del miedo. Nuestros peores temores pueden acabar confirmándose si nos
dejamos arrastrar por ellos. Cuando el miedo se adentra en nuestras entrañas, secuestra nuestras
conexiones neuronales y arrasa con nuestro talento.

A menudo es posible conseguir que un profesional competente y comprometido fracase hasta el

punto de tener que abandonar la empresa, rodeado del oprobio general y convencido de su
incompetencia. Es el llamado mobbing o acoso moral. Mediante sutiles procedimientos
intimidatorios, vejaciones, cotilleos, miradas significativas, expresiones de desprecio, aislamiento,
trampas, exceso de responsabilidades y otras maniobras, un jefe, un compañero o un colaborador
pueden envenenar lentamente al profesional en el punto de mira.

El sesgo de expectativa. El sesgo de expectativa es un caso especial del sesgo de confirmación.

Nuestras creencias pueden generar su propia realidad, pues nos llevan a actuar de forma que se
produzca su confirmación.

Nuestras creencias con respecto a otras personas también pueden convertirse en realidad. Un jefe
que piensa que sus colaboradores son inmaduros e incompetentes tiende a darles órdenes e
instrucciones precisas y a exagerar los mecanismos de control, que no estimulan la iniciativa, sino
que refuerzan el comportamiento dependiente y sumiso. De este modo, su creencia inicial acaba
ratificada.

El efecto Pigmalión. Rosenthal, profesor de psicología de la Universidad de Harvard, investigó el

efecto de las expectativas del profesor en los resultados de los alumnos. Para ello realizó el siguiente
experimento: en un colegio con 18 clases, pasó a los niños un test de inteligencia al principio del
curso. Sin reparar en los resultados de los tests, seleccionó al azar a un 20% de los alumnos de cada
clase e informó a sus profesores de que esos niños, según los tests, tenían un gran potencial y se
podía esperar de ellos que mejorasen notablemente durante el curso. Ocho meses después volvió a
pasarles el mismo test. Los niños con el supuesto potencial obtuvieron cuatro puntos más de CI que
el resto.

Los profesores se mostraron muy sorprendidos al saber que la diferencia entre los dos grupos de
niños sólo existía en sus cabezas, pues creían haber tratado a todos los niños por igual. Sin embargo,
Rosenthal encontró cuatro factores que diferenciaban el comportamiento y explicaban la disparidad
de los resultados:

• Clima: los profesores tendían a crear un clima más cálido alrededor de los niños de quienes

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más esperaban.

• Info rmación: los profesores les enseñaban más cosas.

• Oportunidad de respuesta: les preguntaban más, les dejaban más tiempo para responder e
incluso les ayudaban a completar la respuesta.

• Feedback: cuanto más esperaban del niño, más lo alababan. También corregían sus respuestas
si no eran las correctas, mientras que aceptaban respuestas de menor calidad de aquellos de
quienes esperaban menos.

Pigmalión era, en la mitología griega, un sabio rey de Chipre y magnífico escultor, que quiso esculpir
una estatua de la mujer perfecta. Cuando la terminó, se enamoró de ella con tal pasión que la estatua
cobró vida. Se conoce como “efecto Pigmalión” la influencia positiva que ejercen las expectativas del
maestro, tutor o mentor sobre el aprendizaje y desarrollo del tutelado. Por eso es vital que los
profesores, maestros, jefes o mentores desarrollen y transmitan expectativas positivas hacia sus
alumnos o mentorandos.

Parte III: las fases del proceso de mentoring

Crear una relación de confianza y compromiso. Para ser un buen mentor, es necesario
establecer una relación de empatía, confianza y compenetración con el mentorando. La empatía es la
capacidad de comprender y ser sensible a los sentimientos, pensamientos y experiencias del otro sin
necesidad de que éste los comunique con claridad. Consiste en ir al encuentro de los otros aceptando
su propia visión del mundo. La empatía permite entender un problema desde el marco de referencia
de nuestro interlocutor: nos hace capaces de observar cualquier situación desde el punto de vista del
otro y, de ese modo, sintonizar con sus inquietudes y expectativas.

Sabemos que la escucha empática y el aprecio son terapéuticos y también estimulan el crecimiento.
El “efecto Hawthorne” es un fenómeno relacionado con el efecto placebo. Lo describió Elton Mayo al
analizar los resultados de unos estudios realizados en los años 20 del siglo pasado en la compañía
Western Electric, en la ciudad de Hawthorne, Illinois. Se pretendía averiguar la relación existente
entre determinadas condiciones de trabajo, como la iluminación, con el desempeño. Sin embargo, los
trabajadores aumentaban su productividad independientemente de que la intensidad de la luz
hubiera aumentado o disminuido. Por fin se descubrió que la explicación radicaba en la sensación de
los trabajadores de ser atendidos y cuidados, de saber que se estaban preocupando por
proporcionarles un mejor entorno de trabajo.

Explorar y escuchar con empatía. El mentor ha de establecer conversaciones generativas con el

mentorando para ayudarle a descubrir su verdad. Para ello tiene que desarrollar sus propias
habilidades de preguntar, escuchar y reformular. En este sentido, pueden serle de gran ayuda una
serie de preguntas denominadas “poderosas” que hacen pensar, aportan luz, ayudan a transformar
nuestras limitadas visiones y expanden la capacidad de acción.

Para ello, las preguntas han de ser, en primer lugar, preguntas abiertas, que no pueden ser
respondidas con “sí” o “no”, y que animen al otro a hablar aportando la mayor información posible.
Por ejemplo, en lugar de “¿te has adaptado bien a tu nueva responsabilidad?”, formular la cuestión
de esta otra manera: “¿Qué dificultades te has encontrado al asumir tu nueva responsabilidad?”

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En lo que se refiere a la escucha, y para atender en profundidad a lo que nos están diciendo, hemos
de desarrollar un interés genuino en nuestro interlocutor, estar abiertos a sus opiniones, dispuestos a
suspender nuestro juicio y a aceptar como legítimos las reacciones, percepciones y sentimientos del
otro.

Por último, con la reformulación se avanza un poco más allá de lo que nuestro interlocutor ha
declarado para ayudarle así a explorar y tomar conciencia del problema, identificar y movilizar
recursos e invitarle a comprometerse en la resolución. Algunos de sus usos pueden ser:

1. Transformar el ataque a una persona en la descripción de un comportamiento, empleando un

lenguaje neutro y sustituyendo las etiquetas por descripciones de comportamientos.

• Mentorando: “Juan es un desastre”.

• Mentor: “Te molesta que Juan no entregue los informes a tiempo”.

2. Distinguir los hechos de las interpretaciones.

• Mentorando: “He fracasado en la reunión”.

• Mentor: “No habéis alcanzado un acuerdo en la reunión”.

3. Pasar de víctima a responsable.

• Mentorando: “Mi equipo está desmotivado”.

• Mentor: “Te cuesta motivar a tu equipo”.

Retar y ayudar a redefinir y resolver problemas. Establecer unas metas estimulantes y una
visión de adónde queremos ir y lo que esperamos lograr nos permite movilizar nuestras energías y
encaminar nuestras acciones a alcanzarlo. Aquí, el papel del mentor consiste en inspirar al
mentorando para marcarse unas metas altas y esforzarse por conseguirlas.

Existen diversas preguntas que, en función del contexto en el que se desarrolle la relación de
mentoring, servirán para ayudar al mentorando a formular sus metas y visión. Ejemplo de ellas son
algunas de estas: ¿Qué esperas de este proceso? ¿Qué quieres comenzar a trabajar en nuestras
sesiones? ¿Qué te gustaría conseguir de aquí a seis meses? ¿Cómo reconocerás que has alcanzado
la meta? ¿Cómo podrían saberlo los demás? Una vez situado al final de tu vida ¿cuáles habrán sido
tus logros más destacados? ¿En quién te has convertido? Etc.

Mediante el uso de estas interrogantes, inspiradoras y motivadoras para la acción, se establece un

diálogo que conduce a clarificar y visualizar las metas. Preguntar y escuchar constituyen la base
desde la que explorar la situación actual y las expectativas y deseos para el futuro del mentorando.
De esta brecha surgirán las metas de desarrollo que darán lugar a un plan de acción para lograrlas.

Tratar de alcanzar cualquier meta supone encontrarse con obstáculos de diversa índole. Un
obstáculo es aquello que separa la situación actual de la deseada y, frente a él, cabe rodearlo o
saltarlo mediante las soluciones creativas más idóneas. Para enfocar una situación de manera
creativa y ampliar así nuestra capacidad de acción es esencial distinguir entre obstáculos y
limitaciones. Es muy frecuente confundirlos, creer que no se puede hacer nada y dejarse llevar por la
impotencia y la frustración. También ocurre a menudo que asumimos las limitaciones de una
manera rígida. Para ser creativos hemos de “estirarlas” un poco y comprobar así su grado de

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flexibilidad.

Resulta siempre fundamental dedicar toda la atención precisa a identificar con claridad la naturaleza
de un problema: cuáles son los obstáculos, las limitaciones, las causas, lo que se desea conseguir, los
recursos con los que se cuenta. A partir de ahí estaremos en condiciones de buscar remedios eficaces.

Frente al enfoque habitual de proponer el uso de herramientas de creatividad para generar

soluciones, resulta más efectivo empezar por usar las técnicas creativas para redefinir los problemas,
considerando diferentes perspectivas o “viendo con ojos nuevos”. Cuando encuadramos los retos y
las situaciones complicadas desde la perspectiva adecuada, disponemos de muchos más recursos
para encontrar la solución acertada.

Ejemplo:

El problema inicial es…

“Hemos perdido el 50% de nuestros ingresos con respecto al año anterior”.

El problema redefinido de manera más específica sería:

“Hemos perdido un cliente que representa el 50% de nuestra facturación”.

Los posibles objetivos podrían ser:

• Recuperar al cliente.

• Ampliar nuestra cartera de clientes, cuidando la diversificación.

• Aumentar los ingresos de los clientes actuales.

Construir comprensión y capacidad de acción. Un mentor ha de ayudar a “construir

comprensión”, aportando una visión global del tema en su contexto, animando a la discusión y al
debate, al análisis y a la reflexión, y profundizando en los porqués y en las relaciones menos
evidentes. Además, ha de impulsar a “generar capacidad de acción”, animando a cuestionar los
supuestos establecidos y a explorar otras alternativas que aporten nuevas perspectivas y modos de
pensar y actuar.

Para ello puede valerse de las mismas herramientas que facilitan el aprendizaje en grupo: mapas
conceptuales, diagramas sistémicos, metáforas, análisis de situaciones y casos reales, historias
personales, selección de lecturas, empleo del humor y de la paradoja. Estas últimas constituyen un
gran recurso didáctico, pero siempre que se ponga un especial cuidado en usarlas sólo desde la
empatía, en el contexto y clima adecuados y con personas con sentido del humor.

Los guiones y los juegos de rol constituyen excelentes recursos a la hora de desarrollar habilidades de
comunicación, negociación, resolución de conflictos y otras. Los “guiones” describen qué pasos
seguir para llevar a cabo un proceso o una conversación, como por ejemplo, negociar una subida
salarial o mantener un diálogo delicado con un colega. Es preferible realizarlos conjuntamente,
modificándolos en función de las respuestas previsibles del interlocutor desde el punto de vista del
mentorando, que es quien conoce la situación.

Por su parte, las “técnicas de dramatización” permiten practicar determinados comportamientos en

un entorno seguro, minimizando la ansiedad, pues ofrecen la posibilidad de equivocarse y aprender a

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través del error. La técnica básica es el juego de rol, equivalente a una simulación o ensayo de
conducta. El primer paso consiste en diseñar una escena relevante para las habilidades que se van a
desarrollar, o bien elegir un momento pasado para reinterpretarlo o un momento futuro, para así
prepararlo. A continuación se representa la escena: el mentorando es el protagonista y el mentor
sirve de interlocutor para poner a prueba las habilidades de aquel. El mentor puede interrumpir la
escena para dar pautas al mentorando, que así puede ensayar, repetir, corregir y pulir su conducta.

El último paso de un juego de rol consiste en poner en común las vivencias y observaciones. En
primer lugar, el mentorando ha de describir cómo se ha sentido, qué cree que ha hecho bien y qué le
ha resultado más difícil. A continuación el mentor ofrecerá su feedback, resaltando en primer lugar
lo que se ha logrado para luego aportar sugerencias concretas de mejora.

El feedback, o la información que se recibe sobre la calidad de la actividad y el desempeño, juega un

papel fundamental en cualquier tipo de aprendizaje; para resultar útil, debe incluir tanto las
conductas de éxito como las de error, para que quien lo recibe pueda mejorar su ejecución y
desarrollar al máximo su potencial. El feedback debe ser claro, corto, conciso y concreto, centrado en
comportamientos. Hay que limitar la crítica innecesaria y alentar los pequeños progresos y los
esfuerzos por cambiar.

En el campo deportivo se recibe una gran cantidad de feedback. Por ejemplo, en el tiro al blanco es
posible saber en qué dirección corregir el tiro observando en la diana la desviación del disparo y
practicando hasta mejorar. Las posibilidades de perfeccionamiento aumentan si se dispone, además,
del apoyo de un entrenador que nos explica cómo corregir una postura o cómo pulir la técnica de
disparo.

Con frecuencia se abusa del feedback entendido éste como crítica. Por ello, en su libro Try
Feedforward Instead of Feedback, Marshall Goldsmith recomienda la práctica del feedforward, que
consiste en ofrecer sugerencias para el futuro más que centrarse en los errores del pasado. Una vez
que el mentor tiene clara la relevancia y oportunidad de su sugerencia, es el momento de ofrecerla al
mentorando, evitando utilizar expresiones del tipo “tienes que…”, “lo correcto sería…”, etc. Es
preferible que el mentorando no las viva como una imposición y se sienta libre de ponerlas en
práctica, de ahí que resulten más apropiadas y recomendables frases como “lo que a mí me funciona
es…”, “¿has probado a…?”, “tal vez podrías…”, “¿qué tal si…?”, etc.

Apoyar la acción autónoma. El “reconocimiento, feedback o refuerzo positivo” es una potente

herramienta de aprendizaje que sirve para dirigir la conducta. Si felicitamos de forma clara y
específica a alguien por su buen desempeño, tenderá a repetir esa conducta. El refuerzo positivo es
mucho más poderoso que el negativo para aprender comportamientos, y ejerce además un efecto
importante sobre la autoestima de quien lo recibe y en la mejora de la relación.

Para crear un clima positivo, rico en refuerzos, es preciso proporcionar elogios y reconocimiento
frecuentemente. El refuerzo positivo nos otorga energía y nos estimula para desplegar nuestro
potencial. Cuando alguien se esfuerza, se le ha de reconocer aunque no haya conseguido el resultado
deseado. Si lo ha hecho, aunque fuera de esperar, también hay que reconocerlo.

Para realizar un reconocimiento efectivo, que despliegue un impacto positivo en quien lo recibe,
deben seguirse ciertas pautas: hablar en primera persona, dar las gracias o mostrar aprecio y
describir el comportamiento específico en lugar de poner una etiqueta. Por ejemplo, “valoro mucho
el esfuerzo que has hecho…”, “te agradezco que me avisaras con tiempo”, “aprecio tus esfuerzos por
mejorar en…”, “te felicito por la operación que cerraste ayer”, etc.

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 Resumen del libro: Desarrollo de competencias de mentoring y coaching

Para ser un auténtico Pigmalión, el mentor ha de expresar con frecuencia un reconocimiento

genuino por los esfuerzos y éxitos de su mentorando, valorar sus avances, expresar confianza en su
capacidad y brindarle su apoyo y aliento.

La estrategia fundamental del proceso de mentoring ha de ser la de crear una capacidad de acción en
el mentorando que le permita ir siendo progresivamente autónomo hasta poder valerse por sí
mismo. Lo contrario generaría dependencia.

Para favorecer la autonomía del mentorando es imprescindible fomentar su autoconfianza y

autoestima. En los niños, la autoestima se desarrolla internalizando los refuerzos externos de su
entorno familiar. Cuando estamos aprendiendo, a veces sentimos la inseguridad de los niños, pues
no percibimos un control suficiente sobre el entorno. Por ello es fundamental el refuerzo positivo
frecuente, además de estructurar planes de acción para alcanzar objetivos progresivamente más
difíciles, de modo que puedan conseguirse fácilmente los primeros logros.

Por último, es forzoso e imprescindible hacer todo lo posible para desterrar el miedo al fracaso. La
mejor forma de acometer este imperativo es dando ejemplo de coraje y ayudando a ver en el error
solo un paso más en el camino hacia el éxito.

fin del resumen

Beatriz Valderrama es máster en Psicología Organizacional por la Universidad Complutense de

Madrid y PDG (Programa de Dirección General) del IESE, Universidad de Navarra.

Es socia directora de Alta Capacidad. Ha diseñado e implantado proyectos de transformación

organizativa y desarrollo en numerosas entidades públicas y privadas. Es especialista en proyectos
de gestión del cambio, coaching de equipo, gestión por competencias y programas de desarrollo
directivo (creatividad, liderazgo, teambuilding, gestión de conflictos, pensamiento sistémico e
inteligencia emocional).

Ficha técnica
www.leadersummaries.com
Editorial: FT Prentice Hall
Fecha de publicación: 01/04/2009 Biblioteca de libros
ISBN: 9788483225974 empresariales resumidos
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