UNIVERSIDAD NACIONAL

PEDRO RUIZ GALLO

FACULTAD DE INGENIERIA CIVIL,

SISTEMAS Y ARQUITECTURA

ESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERIA DE SISTEMAS

PROCESO DE LA ADMINISTRACION

ESTRATEGICA

CURSO: Administración

DOCENTE: Colter Apaza Guadalupe

ALUMNAS:

 Martinez Exebio Miriam

 Mires Cadenillas María

 Rachi Montalvo Fabiana

CICLO: 2019-I

Lambayeque, junio del 2019

1.ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA:

1.1 Definición:

La administración estratégica es un conjunto de decisiones y acciones administrativas

que determinan el rendimiento a largo plazo de una corporación. Incluye el análisis

ambiental (tanto externo como interno), la formulación de la estrategia (planificación

estratégica o a largo plazo), implementación de la estrategia, así como la evaluación

y el control. Por lo tanto, el estudio de la administración estratégica hace hincapié en

la vigilancia y la evaluación de oportunidades y amenazas externas a la luz de las

fortalezas y debilidades de una corporación. Conocida originalmente como política

empresarial, la administración estratégica incorpora temas como planificación

estratégica, análisis ambiental y análisis de la industria.

Definición según:

Chiavenato (2003). Define a la administración estratégica: “como el arte y la ciencia

de formular, implantar y evaluar las decisiones a través de las funciones que permitan

a una empresa lograr sus objetivos”.

Según esta definición, la administración estratégica se centra en la integración de la

gerencia, mercadotecnia, las finanzas, la contabilidad, la producción, las operaciones,

la investigación y desarrollo de los sistemas de información por computadora para

lograr el éxito de la empresa.

2.IMPORTANCIA:

 Las organizaciones que usan la administración estratégica tienen niveles más

altos de desempeño, debido a que los gerentes de todo tipo de organizaciones

se ven afectados por constantes cambios de circunstancias. Con el fin de

 enfrentar estos tipos de situaciones, emplean el proceso de administración

estratégica para examinar los factores relevantes y decidir cuales acciones

poner en práctica.

 Provee a los gerentes de un medio sistemático y completo para analizar su

entorno, evaluar las fortalezas y debilidades de su propia organización e

identificar las oportunidades con las que podrían desarrollar y establecer

ventaja competitiva.

 La administración estratégica es muy importante porque nos permite alcanzar

Eficacia: logro de objetivos. Eficiencia: logro de objetivos con la mínima

cantidad de recursos, es decir minimizando los costos de los recursos y

Efectividad grado en que logran los objetivos.

 Es fundamental para el desarrollo exitoso de cualquier actividad que se realice.

En casi todos los actos de nuestra vida nos encontramos permanentemente

tomando decisiones, eligiendo alternativas y buscando soluciones, lo cual no

es otra cosa que administrar.

PROCESO DE LA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA:

Según Hitt es el “planteamiento racional que utilizan las empresas para lograr la

competitividad estratégica y obtener rendimientos superiores al promedio”.

El proceso consta de dos fases:

 Planificación estratégica: comprende tanto el proceso para establecer metas

como aquel para formular estrategias, según Hofer y Schendel.

 Implantación estratégica: se suele dar este nombre para el tipo de planificación.

En esta etapa incluye los pasos de administración y control estratégico de

Hofer y Schendel.
El proceso de la administración estratégica consta de seis etapas que abarcan la

planeación, implementación y evaluación estratégica.

ETAPAS:

1. Identificar la Misión, objetivos y estrategias actuales de la organización. Es

identificar qué es lo que tiene que hacer una organización en el negocio, el alcance

de sus productos o servicios.

Componentes de una misión:

1. Definición del negocio

2. Propósito Estratégico

3. Principios Filosóficos

Visión:

Define las metas que pretendemos conseguir en el futuro. Estas metas tienen que ser

realistas y alcanzables, puesto que la propuesta de visión tiene un carácter inspirador

y motivador. Para la definición de la visión de nuestra empresa, nos ayudará a

responder a las siguientes preguntas: ¿qué quiero lograr?, ¿dónde quiero estar en el

futuro?, ¿para quién lo haré?, ¿ampliaré mi zona de actuación?

Ejemplo:

Empresa: Alicorp.

 Misión:

“Somos una empresa dedicada a la producción y comercialización de alimentos y

derivados, integrada por personas con espíritu de empresa, comprometidas en fijar

nuevos estándares de excelencia en la satisfacción de los clientes. Queremos lograr

nuevos niveles de éxito competitivo en cada categoría de negocios en los que

competimos para beneficio de nuestros accionistas, de nuestros clientes y

consumidores, de nuestros trabajadores y de las comunidades en las que operamos”

 Visión:

“Ser una empresa de clase internacional, con productos y servicios de alto valor

agregado, que satisfacen las necesidades y expectativas de nuestros clientes en

cualquier mercado”.

Componentes:

• 1. Definición del Negocio

“Somos una empresa dedicada a la producción y comercialización de alimentos y

derivados.”

• 2. Propósito Estratégico
 “Integrada por personas con espíritu de empresa, queremos lograr nuevos niveles

de éxito competitivo en cada categoría de negocios en los que competimos para

beneficio de nuestros accionistas, de nuestros clientes y consumidores, de nuestros

trabajadores y de las comunidades en las que operamos”

• 3. Principios Filosóficos

Comprometidas en fijar nuevos estándares de excelencia en la satisfacción de los

clientes.

2. Análisis Externo: oportunidades y amenazas

Los gerentes hacen un análisis externo, los entornos generales y específicos para

revisar tendencias y cambios. Una vez analizado, los gerentes necesitan señalar las

oportunidades que la organización puede explotar y las amenazas con las que se

puede encontrar o enfrentar.

Análisis Externo (oportunidades):

Todo acontecimiento exterior a la organización que bien aprovechado le da

importantes ventajas para la alcanzar sus objetivos.

Son tendencias positivas en los factores del ambiente externo.

Ejemplo: un aumento en la demanda o la salida de un competidor del mercado, o una

nueva legislación que obliga a las empresas a consumir el tipo de servicios que se

ofrecen actualmente.

Análisis Externo (amenazas):

Aspectos del ambiente que se presentan desfavorables para la organización.

Son tendencias negativas en los factores del ambiente externo.

Al ser detectadas la organización debe realizar los ajustes necesarios para que no

afecte o afecte poco a la organización.

Ejemplo: Un fuerte incremento en el precio de insumos importantes, nuevos

competidores, disminución a largo plazo de la demanda o que la competencia se halla

equiparado a la empresa en el uso de tecnología.

3. Análisis Interno: fortalezas y debilidades

✔ Detecta recursos y aptitudes.

✔ Capacidades centrales: Principales destrezas y recursos, habilidades que crean

valor para la organización.

✔ Comprender la cultura organizacional

● Atención a los detalles

● Orientación a los resultados

● Orientación a las personas

● Orientación a los equipos

● Innovación y riesgos

Análisis interno (fuerzas)

Una fortaleza es algo que se posee o hace que, en comparación con la

competencia, dé una superioridad. Por ejemplo, una capacidad de innovación

tecnológica, mejor atención, procesos eficientes.

Análisis interno (debilidades)

Algunos ejemplos son: altos costos de producción, desconocimiento del mercado,

personal no motivado, medios de distribución ineficientes, y obsolescencia

tecnológica.

ANALISIS FODA
Es la combinación de análisis internos y externos, evalúa capacidades y deficiencias

de los recursos de una empresa, sus oportunidades comerciales y las amenazas

externas.

Ofrece bases para una matriz que permite crear estrategias que capitalicen recursos

de la empresa, aproveche mejor las oportunidades y la proteja de las amenazas.

Luego de realizar este análisis los gerentes están listos para formular las estrategias

adecuadas.

4. Formulación de Estrategias.

Se debe establecer la visión, misión y valores de la empresa. Es aquí donde se

determina el futuro de la organización, se debe responder interrogantes como dónde

quiere llegar a posicionarse, comparar estrategias de la organización frente a las del

mercado, cuál es el valor agregado en el mercado, en cuál segmento del negocio se

obtendrá más posibilidades de éxito, qué tan factible es ingresar a nuevos mercados

locales e internacionales, probablemente el fusionarse con otras empresas.

Las empresas deben de proyectarse en la formulación de una concreta visión

estratégica a largo plazo y cuestionarse cuáles son las nuevas necesidades de los

clientes que deberán satisfacer en un futuro, cómo será la nueva cultura de consumo,
cómo se debe de controlar y manejar de manera eficiente la fuerza de trabajo, o qué

tipo de tecnologías necesitarán, entre otras preguntas.

Con el objetivo de desarrollar una adecuada estrategia y tener una visión objetiva es

importante tener un buen líder, lo cual no solo consiste en mandar y ordenar, sino que

deben ser capaces de guiar tanto las actividades que deben desarrollarse dentro de

la organización como al propio personal.

NIVELES DE ESTRATEGIA:

Estrategia a nivel Corporativo: Concibe a la organización como un todo, determina

en qué negocios la organización quiere participar. Se puede decir que este tipo de

estrategia, se enfoca al alcance y la asignación de recursos principalmente, puesto

que proviene del más alto nivel de la organización, donde compete la visión más

global de ella.

Estrategia a nivel de Negocios: se refiere a la administración de los intereses y las

operaciones de una línea particular de negocios. Aborda las siguientes preguntas:

¿cómo competirá el negocio en su mercado?, ¿qué productos/servicios debe

ofrecer?, ¿a qué clientes pretende servir?, ¿cómo se distribuirán los recursos en el

negocio? La estrategia de la unidad de negocios pretende determinar qué posición

debe adoptar el negocio ante su mercado y cómo debe actuar, dados sus recursos y

las condiciones del mercado.

Estrategia a nivel Funcional: Desarrollada para un área funcional en particular,

como son, entre otras, marketing o finanzas.
5. Implementación de estrategias: Es el paso mediante el cual se ejecutan los

objetivos, estrategias y políticas mediante programas, asignación de presupuesto y

ejecución de procedimientos.

 La implementación de la estrategia, denominada en ocasiones planificación

operativa, implica con frecuencia la toma diaria de decisiones en la distribución de

recursos.

 Una estrategia no es buena antes de llevarla a cabo.

 Solo implementándolas apropiadamente se logra el éxito.

6. Control y Evaluación de resultados

La evaluación y control es un proceso en el que supervisan las actividades

corporativas y los resultados del desempeño de tal manera que el rendimiento real se

compare con el rendimiento deseado. Los administradores de todos los niveles

utilizan la información que se obtiene para tomar medidas correctivas y resolver

problemas.

El rendimiento es el resultado de las actividades, incluye los resultados reales del

proceso de administración estratégica.

Para que la evaluación y control sean eficaces, los administradores deben obtener

información clara, oportuna e imparcial del personal que está por debajo de ellos en

la jerarquía de la corporación.
ENFOQUES DE LA ESTRATEGIA CORPORATIVA:

1. Enfoque de la cartera corporativa:

En este enfoque, la alta dirección evalúa cada una de las unidades de negocios de la

corporación con respecto al mercado y a la composición interna de la empresa.

Cuando se han evaluado todas las unidades de negocios, se prepara un rol

estratégico adecuado para cada unidad, con la meta de mejorar los resultados

globales de la organización. El enfoque de la cartera corporativa es racional y

analítico, está guiado primordialmente por las oportunidades del mercado. Suele ser

iniciado y controlado por la alta dirección.

Uno de los ejemplos más conocidos del enfoque de la cartera corporativa es el marco

de referencia de la cartera presentado por el Boston Consulting Group. Este marco

también se conoce con el nombre de matriz del BCG.

MATRIZ DE CRECIMIENTO O BCG (BOSTON CONSULTING GROUP)

Es un método grafico de análisis de cartera de negocios desarrollado por el Boston

Consulting Group en la década de 1970 y publicada por el presidente Bruce D.

Henderson en 1973. Se trata de una herramienta de análisis estratégico,

específicamente de la planificación estratégica corporativa.

Sin embargo, por su estrecha relación con el marketing estratégico, se considera una

herramienta muy vinculada a dicha disciplina. Su finalidad es ayudar a decidir

enfoques para distintos negocios,

Se trata sencillamente de una matriz con cuatro cuadrantes, cada uno de ellos de los

cuales propone una estrategia diferente para una unidad de negocio; cada cuadrante

viene representada por una figura o icono.

El método utiliza una matriz de 2x2 para agrupar distintos tipos de negocios que una

empresa posee en particular. El eje vertical de la matriz define el crecimiento en el

mercado y el horizontal la cuota de mercado. Así las unidades de negocio se centrarán

en uno de los cuatro cuadrantes en función de su valor estratégico.

La función principal de la Matriz BCG es analizar la cartera de productos de la

empresa para situarlos en los diferentes cuadrantes y a partir de ahí tomar decisiones

estratégicas.

 Productos Estrella:

Son aquellos que generan dinero (liquidez), pero que necesitan una inversión

considerable para conseguir consolidar su posición en el mercado. Además, son

productos que están en un mercado en crecimiento y que tenemos una cuota de

mercado considerable. Por lo que serían los productos líderes del mercado o con un

gran potencial de crecimiento.

 Productos Vaca:

Conocidos como los “generadores de caja “son aquellos que generan mucha

liquidez y requieren relativamente pocas inversiones.

Estaríamos hablando por lo tanto de productos que ya están consolidados en un

mercado con poco crecimiento. El objetivo es mantener la situación competitiva de

estos productos porque son los que nos generan dinero para posteriormente

invertirlos en otros.

 Productos Perro:

Conocidos como productos desastres son aquellos que nos generan poca liquidez

y además tienen poca cuota de mercado. Deben ser eliminados o se deben rebajar

los costes al máximo, para conseguir la máxima liquidez.

 Productos Interrogantes:

En este tipo de productos no conocemos cuál va a ser su evolución. Muchos de los

productos que lanzamos al mercado suelen ser signos de interrogación de un

mercado con rápido crecimiento pero con baja participación.

Por el momento, son productos que necesitan mucha inversión pero que además

tienen poca cuota de mercado. Por lo que, dependiendo de cuál sea nuestra inversión

y la estrategia que planifiquemos podrán terminar convirtiéndose en productos estrella

o en productos perro.
 2. “Cinco fuerzas” de la estrategia corporativa:

Este modelo fue desarrollado por Michael Porter. Él plantea que la capacidad de una

organización para competir en un mercado está determinada por sus recursos

técnicos y económicos, así como también por cinco fuerzas del entorno, las cuales

amenazan la empresa. Además, nos dice que el gerente estratégico debe analizar las

fuerzas mencionadas y proponer un programa para influir o defenderse de ellas.

Planificación

Es el proceso mediante el cual se establecen los pasos necesarios, se diseñan las

metodologías de control adecuadas y se determinan los recursos requeridos, para

alcanzar los objetivos predeterminados.

Planificación estratégica aplicada a empresas

Proceso por el cual los miembros guían una organización, prevén el futuro y

desarrollan los procedimientos y operaciones necesarias para alcanzarlo.

La planeación estratégica es una función de todo director de una organización, pues

es vital para el éxito de la compañía, ya que una estrategia inadecuada puede crear

serios problemas sin importar lo eficiente que puede ser la organización.

Las organizaciones se administran de acuerdo con dos tipos de planes. Los planes

estratégicos y los planes operativos.

 Planes estratégicos: diseñados por los gerentes de niveles altos y definen las

metas generales de la organización.

 Planes operativos: contienen los detalles para poner en práctica o implantar

los planes estratégicos en las actividades diarias.

Una buena planificación estratégica debe considerar:

1. Determinar objetivos a largo plazo

2. Analizar los factores internos que causan las cuestiones más importantes

3. Crear opciones estratégicas que traten esas cuestiones, priorizándolas

4. Decidir entre las opciones

5. Monitorear los resultados de las etapas del proceso de planificación

estratégica

Existen cinco tipos de planes útiles para una empresa:

Plan de Ventas y Comercialización

Las ventas y la comercialización están estrechamente relacionadas. Sus actividades

de comercialización influyen definitivamente en las ventas del negocio. Por lo tanto,

las pequeñas empresas a menudo elaboran un Plan de Ventas y Comercialización

conjunto. En un Plan de Ventas y Comercialización se hace una previsión de las

actividades de la empresa para el año próximo utilizando las siete “P:” Producto,

Precio, Plaza, Promoción, Personas, Proceso, Pruebas Físicas. Asimismo, se debe

hacer una previsión de la cantidad de ventas que esperan tener cada mes del año

siguiente.

Este plan ayuda a la empresa a satisfacer las necesidades de sus clientes al

proporcionar los productos o servicios adecuados a un precio que los clientes

pagarán.

Plan de Producción y Costos

Una parte importante de la mayoría de los costos de las empresas se incurren en el

proceso de producción. La decisión de cuántos artículos producirá su negocio y las

materias primas que utilizará afectará a sus costos. Por lo tanto, el Plan de Producción

y el Plan de Costos a menudo se combinan en uno solo.

En este plan se debe proponer mejoras en la producción y hacer una previsión de los

costos para cada mes del año siguiente. Este plan ayuda a la organización a encontrar

la manera más rentable de fabricar sus productos o prestar sus servicios.

Plan de Ganancias

Consiste en hacer un pronóstico de las Ganancias Brutas y Netas para cada mes del

año

siguiente. Esto ayuda a planificar cómo obtendrá ganancias la empresa.

 Plan de Flujo de Caja

El Plan de Flujo de Caja es un pronóstico de cuánto dinero se espera que ingrese y

egrese de la empresa cada mes. Este plan ayuda que las empresas no se queden sin

efectivo en algún momento.

Plan de Acceso al Crédito

En un Plan de Acceso al Crédito se hace una previsión de cuánto dinero podría

necesitar pedir prestado la empresa, cuándo y a quién recurrir para solicitar el

préstamo. Este plan permite a la organización acceder a buenas fuentes de

financiación.

TIPOS DE ESTRATEGIAS:

1. ESTRATEGIA EN LIDERAZGO Y COSTOS

El “Liderazgo” en costos significa concentrarse en ser el que ¨Produce más Barato es

decir consiste en esforzarse para obtener los costos de producción y distribución más

bajos y conseguir una mayor participación en el mercado lo cual lo puede reflejar en

precios más baratos o en márgenes de ganancias superiores. Porter plantea que la

estrategia de Liderazgo en costos se justifica cuando los consumidores de

determinada industria son sensibles a los precios, cuando existen pocos caminos para

lograr diferencias entre los productos; entre una marca y otra o cuando existe una

gran cantidad de compradores con un poder de negociación considerable. El

liderazgo en costos puede obtenerse a través de Economías de Escala, y de Curvas

de Aprendizaje.

 Tener acceso favorable a las materias primas.

  Diseño de producto

 Amplia línea de productos relacionados

 Fuerte capital inicial

 Precios agresivos y pérdidas iníciales buscando buenas cuotas de mercado.

EJEMPLO:

Es Southwest Airlines, que tiene unos de los

costos más bajos por asiento por milla de la
industria. Sin embargo, el valor de sus acciones
es mayor que el de todas las aerolíneas
norteamericanas combinadas.

ESTRATEGIA DE DIFERENCIACION:

El objetivo de la diferenciación consiste en

producir o vender un producto que sea percibido

como único y original, que logre distinguirse, y que no sea fácilmente imitable por ésta

ya que la competencia puede llegar a copiar las características diferenciadoras del

producto. Esto no significa que la empresa ignore los costos, sino que no son el

objetivo estratégico primordial.

Algunas formas de diferenciar son a través de:

 Brindar un buen servicio

 La rapidez de la entrega

 Diseño de producto
  Imagen de marca.

 Avance tecnológico.

 Apariencia exterior.

 Servicio de postventa.

 Cadenas de distribuidores.

 En la calidad

A través de la estrategia de diferenciación, la empresa busca la preferencia de los

consumidores, pudiendo incluso aumentar los precios, en caso de que éstos

reconozcan las características diferenciadoras del producto.

La estrategia de diferenciación se recomienda utilizar cuando el mercado está

compuesto por consumidores que son insensibles a los precios.

La diferenciación, impide a veces obtener una alta participación de mercado ya que a

menudo requiere de una percepción de exclusividad.

EJEMPLO:

Con respecto al Caso de Kola Real, esta bebida, en un inicio, buscaba seguir el
referente de imagen de Coca Cola, al
optar por el mismo color del producto,
el color del empaque y hasta el sabor.
Sin embargo, logro diferenciarse
debido al precio y con ello, conseguir
posicionarse como un producto
accesible y de mediana calidad; para
luego expandirse y consolidarse en el
mercado
ESTRATEGIA DE ENFOQUE

Esta estrategia consiste en enfocar o concentrar la atención en un segmento

específico del mercado que aún no ha sido explotado y de esa manera no enfrentarse

directamente a todos sus competidores.

Esta estrategia permite obtener una alta participación en el segmento elegido, pero

baja a nivel del mercado total, rendimientos mayores al promedio de su sector

industrial. La estrategia de enfoque se recomienda utilizar cuando el mercado es

amplio, cuando los consumidores tienen necesidades o preferencias distintas, cuando

las empresas competidoras no tienen en la mira el mismo segmento de mercado.

Esta estrategia, implica diferenciación o ventaja de costos o ambos, pero únicamente

respecto al segmento elegido.

La estrategia de enfoque siempre implica ciertas limitaciones en cuanto a la

participación total del mercado por alcanzar. El enfoque implica necesariamente un

trueque entre lo rentable y el volumen de ventas.

Ejemplo:

En la ciudad de santa cruz la empresa de alimentos balanceados para peces

Yapacaní, donde su NICHO DE MERCADO piscicultores y piscicultoras

Rolls Royce: autmoviles de lujo.

Apple Computer: ediciones de escritorio

Fort Howard Paper: Productos de papel para la industria

ESTRATEGIA DE ESTABILIDAD

El objetivo de esta estrategia persigue esencialmente frenar el declive de las ventas

y beneficios de la empresa y es válida cuando esta se encuentra en la fase de

inestabilidad. Mediante esta estrategia se pretende estimular a la empresa para que

se situara en condiciones de reanudar el crecimiento.

 Restructuración de liderazgo y de la organización

 Reducción y/o reasignación de activos

 Reducción de costos

 Reposicionamiento de la empresa

Una estrategia de estabilidad se caracteriza por la ausencia de cambios significativos.

Ejemplos de esta estrategia son seguir sirviendo a los mismos clientes al ofrecerles

el mismo producto o servicio, mantener la porción del mercado y mantener la marca

anterior de utilidades sobre inversión de la organización.

Ejemplo:

Mac OS

En los últimos años, Mac OS ha tomado mucha

fuerza. Con su última versión Mac OS X, ha

ganado estabilidad, seguridad y ausencia de

virus. El mayor inconveniente que tiene este

sistema operativo, es que solo funciona con

computadoras Macintosh, y adquirirlas significa

tener que pagar un precio muy alto.

Por otro lado, la estabilidad de Mac es una de sus

ventajas más destacables y una de las razones

por la que muchos usuarios lo prefieren. Apple asegura que su sistema esta “blindado”

contra virus.

ESTRATEGIA DE ALIANZA

Es la asociación de dos o más personas física o jurídicas que se unen con un mismo

fin, alianzas de intereses con el objeto de generar con los aportes de cada uno de

ellas, proyectos de distinto tipo. La alianza estratégica es un entendimiento que se

produce entre dos o más actores sociales diferentes, quienes gracias al dialogo y a la

detección de objetivos en consenso pueden definir un plan de acción conjunto para

lograr beneficios de mutua conveniencia.

La asociación permite crear cadenas de valor combinados recursos. Las alianzas

tienen la ventaja de sumar y complementar capacidades de empresas sin importar su

tamaño, sus resultados generalmente son a largo plazo. En ciertas industrias y

mercados las opciones que tienen las empresas para crecer son limitadas.

Ejemplo:

Cuando Nokia y Fundación Cim*ab se aliaron y

anunciaron su intención de concientizar a las

mujeres de América Latina sobre prácticas que

ayudarán a la detección temprana del cáncer de

mama; esto a través de la versión rosa del Nokia

C3.
Referencias

CERTO, s. C. (2005). Administración estratégica. (2, Ed.)

Chiavenato, I. (2002). Administración en los nuevos tiempos (3ra.ed.). México: Mc

Graw Hill.

David, Fred R. (2003). Conceptos de Administración Estratégica. 9ª. Ed. Editorial

Prentice Hall. México.

Henry, J. (1997). El proceso Estratégico (1 ed.). México: Prentice Hall.

Stoner, J. A. (1996). Administración. México: Pearson.