estrategia diferenciación

con el

fOco en las

habilidades

H
ay una gran diferencia
entre entender y seguir
una moda, pero la lite-
ratura de management
aparentemente no la
percibe. En la mayoría de los libros
y artículos se presenta lo nuevo
como lo necesario. Las ideas que
se ponen de moda son las que no
se formularon antes. Moda equiva-
le a mejor; nuevo equivale a sabio.
Y si bien los gerentes inteligentes
saben que esta ecuación es errónea
(porque fueron testigos de dece-
nas de modas pasajeras de mana-
gement y comprobaron los daños
provocados a su paso), siguen apa-
reciendo todo el tiempo nuevas
modas. Sin embargo, más allá de
que las ideas sean nuevas o viejas,
nos preocupa que sean correctas y
que la guía que ofrecen perdure, y
nos ayude a perdurar.
Por desgracia, esto es más difícil
de obtener que la moda. Pero es lo que
el profesor de management Michael
A. Cusumano, de la Escuela Sloan
del MIT, se propuso hacer cuando
la Universidad de Oxford le pidió
que fuera el disertante en la 13ª edi-
ción anual de las Clarendon Lectu-
res in Management Studies, en 2009.
Luego hizo otro aporte a la compren-
sión profunda a través de su libro
Staying Power: Six Enduring Princi-
ples for Managing Strategy & Innova-
tion in an Uncertain World (Oxford
University Press, 2010).
En la entrevista que sigue, el pro-
fesor Cusumano comenta algunas de
las conclusiones a las que llegó en su
trabajo y analiza las características
determinantes del éxito competitivo
en el escenario actual, impulsado por
la innovación.

30 GESTION | V.16 N.6 • NOV-DIC 2011 | gestion.com.ar Fotos: Divulgación / Gentileza Michael A. Cusumano.
Para innovar novación tecnológica y la capacidad

El tema
de innovar en productos, procesos
en la era de las y modelos de negocios. No puedo
pensar en nada más importante que
plataformas
central
construir una compañía ágil, por-
que el mundo cambia de forma muy
y los servicios se veloz e impredecible: lo modifican
desde una catástrofe como el tsuna-
requiere agilidad mi que azotó recientemente a Japón
hasta innovaciones que ocurren una Cómo innovar y tener
estratégica, vez en un siglo, como Internet, y tam-
bién innovaciones disruptivas como
éxito en el escenario
operativa y la computación móvil y las tecnolo- actual.
gías inalámbricas. El segundo prin-
tecnológica, cipio que debería preocupar a los
gerentes es el desarrollo de una pro- Apuntes útiles
y una profunda funda capacidad de diferenciación,

capacidad de
diferenciación.
Entrevista con
Michael A. Cusumano,
por Michael S. Hopkins
editor en jefe de MIT Sloan
Management Review.
Considerando la velocidad del cam-
bio tecnológico y sus efectos sobre la
competencia, ¿a qué deben prestarle
atención los líderes para posicionar a
sus compañías y lograr que evolucio-
nen de forma exitosa?
Creo que hay dos cosas a las que
deben prestarles atención. Y, en
algún sentido, son opuestas. Una es
la agilidad, que básicamente es la ca-
pacidad de adaptarse con rapidez al
cambio, e incluso de anticiparse a él y
liderarlo. En su forma más amplia, la
agilidad se observa en el pensamien-
to estratégico, las operaciones, la in-
que le permita a la empresa crear
productos o nuevas versiones de pro-
ductos y servicios que la distancien
de la competencia y la habiliten para
perdurar a pesar de los errores estra-
tégicos u otros cambios imprevistos
en la competencia y los mercados. A
veces esta capacidad profunda está
en los procesos, como las habilida-
des únicas “just-in-time” de Toyota
en fabricación y en gestión de cadena
de abastecimiento, y sus habilidades
en ingeniería de productos y en ges-
tión de proyectos, que han ido evo-
lucionando gradualmente. En otros
casos, la capacidad profunda está en
la comprensión de las necesidades
del cliente; la ha demostrado IBM, al
entender cómo utilizan y procesan
las empresas la información y desa-
rrollar, a lo largo de un siglo, tabula-
doras mecánicas, máquinas compu-
tadoras de tubo de vacío, modernas
terminales informáticas, servicios
de computación en nube y proyectos
de software de código abierto.
A sus alumnos que están inician-
do empresas, ¿les dice que para que
esos emprendimientos crezcan es
necesario que sean ágiles?
Sí, con ciertas salvedades. Los nue-
vos emprendimientos a menudo tra-
tan de lograr demasiado y uno debe
obligarlos a focalizarse. Nunca he
visto un nuevo emprendimiento que
tuviera desde el primer momento la
1 Las empresas pueden culti-
var la agilidad que necesitan
para adaptarse rápidamente al
cambio, e incluso anticiparse a
él y liderarlo.
2 Si desarrollan además una
profunda capacidad de dife-
renciación, pueden distanciarse
de sus competidores y soportar
las disrupciones.
3 Los casos de Apple e IBM
muestran cómo la agilidad y
las capacidades permiten a las
organizaciones transformarse
cuando los modelos de la indus-
tria cambian.
estrategia o el producto correctos.
Sólo a través de un pensamiento es-
tratégico y un desarrollo de tecnolo-
gía flexibles se podrán encontrar el
espacio, la estrategia y el modelo de
negocios adecuados. En mi libro di-
vido la idea de la agilidad en cuatro
principios: orientarse hacia las ca-
pacidades y no exclusivamente a la
estrategia; extraer y no agregar con-
ceptos y sistemas; economía de gama
más que de escala (N. del E.: eficien-
cia asociada con cambios en el lado
de la demanda a través del marke-
ting, más que en el lado de la oferta
a través de la producción), y énfasis

GESTION | V.16 N.6 • NOV-DIC 2011 | gestion.com.ar 31

 estrategia diferenciación

en la flexibilidad y no únicamente en
la eficiencia. Aunque el futuro es im-
predecible, las empresas pueden de-
sarrollar capacidades únicas que les
proporcionen una base estable para
sus nuevos productos y servicios, y
les permitan navegar el cambio. Los
gerentes también tienen que crear
mecanismos para sacar información
del mercado como si fuera en tiempo
real, y así habilitar procesos de de-
sarrollo de productos guiados por
el cliente y sistemas de gestión de la
producción que les permitan modifi-
car rápidamente su mix de produc-
tos. La clave está en poder reaccionar
de inmediato ante la nueva informa-
ción o las respuestas de clientes y
otros socios a lo que uno está hacien-
do o intentando hacer.

¿Podría mencionar el caso de una

empresa que haya hecho la transición
de lenta a ágil?
Cuando se habla de compañías
que han manejado bien sus transicio-
nes o se han reinventado, inmediata-
mente pienso en IBM y en Apple. IBM
se inició como productora de máqui-
nas de escribir y de tabulación elec-
tromecánica, luego dominó en la era
de las grandes computadoras e hizo
la transición a las computadoras per-
sonales, pero fue derrotada allí por
Microsoft e Intel. Sin embargo, resur-
gió como campeona de los servicios
de Internet, los “sistemas abiertos” y

los productos y servicios especiales
que las grandes empresas necesitan
para gestionar eficazmente la tecno-
logía de la información. Apple evolu-
cionó de gran empresa de productos
que trataba de controlar todo y bor-
deó la bancarrota tras perder su ba-
talla con Microsoft, a resurgir como
una compañía mucho más amplia,
con múltiples plataformas, que salta
del negocio de las PC a los dispositi-
vos multimedia, los teléfonos inteli-
gentes y el contenido digital. Lo que
también me viene a la mente son las
muchas compañías que han fraca-
sado en este tipo de transiciones. En
el negocio de los productos de soft-
Un talento polifacético
Michael A. Cusumano es profesor titular de management en la Escuela de
Administración Sloan del MIT, donde dicta cursos sobre el negocio del soft-
ware y las plataformas digitales, gestión estratégica, gestión de la innovación
tecnológica y entrepreneurship.
Como consultor ha trabajado con compañías de la talla de Alcatel, AT&T,
Cisco, Ericsson, Fiat, Ford, Fujitsu, GE, Hitachi, IBM, Intel, Lucent, Motorola,
NEC, Nokia, Philips, Siemens, Texas Instruments y Toshiba, entre otras. Ac-
tualmente es uno de los directores de Eliza Corporation, un proveedor de so-
luciones de reconocimiento de voz para la industria del cuidado de la salud.
Es autor de nueve libros, el más reciente de los cuales es Staying Power:
Six Enduring Principles for Managing Strategy and Innovation in an Uncertain
World (2010), de cuyo contenido habla en la entrevista.

32 GESTION | V.16 N.6 • NOV-DIC 2011 | gestion.com.ar

 estrategia diferenciación
ware, un 75 por ciento de las compa-
ñías que cotizaban en Bolsa en 1998
cerraron o fueron deglutidas.
La gran transición en el negocio
de los productos de software es que
se convirtieron en compañías de ser-
vicios, que obtienen ingresos por ser-
vicios profesionales o de manteni-
miento. Siebel, por ejemplo, inventó
la herramienta de gestión de relacio-
nes con el cliente y alcanzó un increí-
ble crecimiento en los ’90 vendiendo
infinidad de licencias para el uso de
sus productos. Luego, con el estallido
de la burbuja puntocom, sus produc-
tos fueron vistos como muy caros.
Otras empresas tenían una suerte de
copiado de la tecnología básica que
empaquetaban sin cargo con otras
aplicaciones que desarrollaban. Sa-
lesforce.com estandarizó el produc-
to y comenzó a venderlo como servi-
cio por mucho menos dinero y con
mayor facilidad de uso. Todo ello
condujo al colapso de Siebel, que
terminó adquirida por Oracle. Sie-
bel no logró desarrollar capacidades
dinámicas, como se denomina en el
campo de la estrategia de negocios a
la capacidad de entender al cliente y
competir, no sobre la base de los pro-
ductos propios de la compañía, sino
de la plataforma de la industria y de
lo que llamo el “ecosistema” de com-
petidores, socios y usuarios.
¿Hay algún otro caso que le interese
mencionar?
Una empresa que encuentro in-
teresante es Nissan. Esta compañía
no tuvo capacidades distintivas al
comienzo, sino que compró tecno-
logía en Estados Unidos. En reali-
dad, adquirió una planta completa y
adoptó el estilo norteamericano de
diseño y fabricación, con una línea
de producción masiva muy simple.
Nissan no era muy flexible, pero du-
rante 30 años tuvo mucho éxito. Sin
embargo, cada vez que la desafia-
ban debía salir a buscar ayuda afue-
ra. Cuando quiso reemplazar los
grandes camiones que hacía para el
ejército antes de la guerra por autos
34 GESTION | V.16 N.6 • NOV-DIC 2011 | gestion.com.ar
“Aunque el
futuro es
impredecible, las
empresas pueden
desarrollar
capacidades
únicas que les
proporcionen
una base estable
para sus nuevos
productos
y servicios.”
pequeños, tuvo que encarar un em-
prendimiento conjunto con Austin,
de Inglaterra. Lo cierto es que se
adelantó a Toyota, y pudo estable-
cer la primera fábrica de produc-
ción masiva en Japón, en Yokoha-
ma, en los años ’30, con tecnología
norteamericana importada. To-
yota, en tanto, hacía las cosas por
sí misma. Hizo ingeniería inversa
con todos sus productos, aprendió
cómo estaban hechos, y en ese pro-
ceso descubrió una manera mejor
de producir automóviles en masa.
Aquí es donde sostengo que desa-
rrolló una capacidad profunda de
ingeniería y fabricación, ya que en
esencia reinventó la producción en
masa en los años ’40 y ’50. Nissan
no había desarrollado capacidades
de ingeniería para diseñar sus pro-
pios productos y perdió. A principio
de los ’90 se encontró en bancarrota
y vendió un tercio de la compañía a
Renault.
Pero ese no fue el final de la historia
de Nissan...
Es cierto. Carlos Ghosn, CEO de
Renault, forzó a la compañía a enfo-
carse en pocas cosas y la alentó a ser
muy creativa en diseño. Parte de esa
capacidad que finalmente emergió
fue transferida desde Renault. Este
impulso hizo florecer la creatividad
del diseño de Nissan cuando ésta se
enfocó en un número más pequeño
de modelos, lo cual le permitió ser
más prolija en áreas tales como el di-
seño de la carrocería y el interior del
vehículo. Hubo un renacimiento de
Nissan. La compañía pasó de la ban-
carrota a la rentabilidad, y hoy está
haciendo las cosas bastante bien.
¿Qué tipo de preguntas deben for-
mularse las empresas para descu-
brir qué capacidad les convendría
alimentar?
Los gerentes necesitan pregun-
tarse y preguntarle a la gente inteli-
gente que los rodea dentro y fuera de
la compañía, cuáles son las megaten-
dencias que podrían marcar una dis-
rupción en sus modelos de negocios
en el futuro o tornarlos obsoletos. En
las industrias que estudio han surgi-
do dos tendencias en las últimas dé-
cadas: la creciente importancia de
las plataformas en detrimento de los
productos autónomos, y el significa-
tivo incremento de los servicios y las
versiones de productos como servi-
cios. La dinámica de las plataformas
explica los fracasos de Betamax, de
Sony, como producto de consumo, y
de Macintosh, de Apple, como com-
putadora personal dominante. La
dinámica de los servicios explica el
ascenso de compañías como Sales-
force.com o Zipcar.
Voy a explicar estas tendencias más
claramente. Llamo plataformas de la
industria a los productos o tecnologías
básicas que generan un amplio eco-
sistema de productos y servicios crea-
dos alrededor de ellos por otras com-
pañías, y donde este ecosistema torna
más valiosos esos productos o tecnolo-
gías centrales. Todo está enlazado. Esto
ocurre en muchas industrias, pero lo
vemos en particular en software y com-
putación y en productos electrónicos
de consumo. El incremento de los ser-
vicios es, esencialmente, la contracara
de la commoditización de los produc-
 estrategia diferenciación

tos “duros” y tangibles

que dan lugar a esos
servicios.
En Staying Power
sostengo que existe una
tendencia dual, hacia
la innovación y la com-
moditización, lo que
significa que los con-
sumidores demandan
continuamente más in-
novación o nuevas fun-
cionalidades o cosas
que puedan hacer con
sus productos o ser-
vicios, pero están dis-
puestos a pagar cada
vez menos por ello. Pre-
tenden que les cues-
te lo mismo que una
búsqueda en Google o
un software de código
abierto; es decir, nada.
Lo gratuito crea una
enorme presión sobre las empresas,
y les impone encontrar una forma de “Carlos Ghosn fue el hombre que forzó
ganar dinero que no pase por la venta a nissan a enfocarse en pocas cosas y,
de productos. La cuestión fundamen-
tal es: ¿por qué cosas están dispuestos al mismo tiempo, la alentó a ser muy
a pagar los clientes? Cada vez parecen creativa en materia de diseño.”
estar menos dispuestos a pagar por un
gran producto. Muchas compañías se
han orientado hacia los servicios, las
suscripciones o versiones “servifica- de estos sistemas, no podían controlar cidades de servicios más profundas,
das” de sus productos, a través de las la nueva plataforma. IBM se dio cuen- que ayudaran a los clientes a usar esas
cuales entregan valor y productos per- ta de que había perdido el control sobre nuevas tecnologías de hardware y soft-
sonalizados de una forma especial, y los la PC a manos de Microsoft e Intel, y ware que llegaban con las PC, Internet
clientes pagan por ello. que había compañías de ultramar que y el software de código abierto como el
hacían productos de hardware simila- sistema operativo Linux.
Esto nos conduce nuevamente a sus res a un costo más bajo y los vendían a
observaciones sobre la necesidad menor precio. Advirtió que las compu- IBM ya estaba brindando sin cargo
que tienen las empresas de ser ági- tadoras personales se usaban de ma- servicios de soporte de sus sistemas
les y desarrollar capacidades dife- neras diferentes a los grandes servi- de hardware, ¿no es cierto?
renciadoras. dores y que, en vez de pagar millones Sí, desde hacía décadas. El desa-
Permítame examinar más detalla- por equipamiento, había empresas fío era encontrar la forma de mone-
damente a IBM. Sus gerentes, lidera- que estaban consiguiendo las mismas tizar esos servicios o ampliar esas
dos por Lou Gerstner, fueron capaces cosas por unos pocos miles de dólares. capacidades. IBM compró la rama
de identificar muy pronto este proble- Lou Gerstner, presidente y CEO de de consultoría de IT de Pricewater-
ma de la commoditización. Primero les IBM entre 1993 y 2002, y su equipo en- houseCoopers y adquirió otras
sucedió con el hardware y los grandes tendieron que el modelo de negocios compañías que tenían muchos pro-
servidores y luego con la computadora había cambiado. La presión disruptiva ductos de software y grandes bases
personal. Comprendieron que se tra- sobre la plataforma hacía mucho más de clientes instaladas. Con esos
taba de guerras de plataformas y que, difícil obtener dinero del hardware y clientes había contratos muy ren-
si bien ellos eran los arquitectos de uno una alternativa era desarrollar capa- tables para la provisión de diferen-

36 GESTION | V.16 N.6 • NOV-DIC 2011 | gestion.com.ar

 estrategia diferenciación
tes servicios, entre ellos el de man-
tenimiento. La compañía empezó
a liquidar de forma sistemática los
negocios de hardware indiferen-
ciados (computadoras personales,
impresoras, semiconductores y sis-
temas de almacenamiento) y adop-
tó la estrategia de reunir todo su ex-
pertise en los diferentes sistemas,
para ofrecerlo en forma integrada
a los clientes y ayudarlos a migrar
hacia la nueva era de Internet y los
sistemas abiertos.
¿Cómo explica la agilidad de una
compañía tan enorme como IBM? ¿A
quién le cabe el mérito, al liderazgo o
a la cultura de la organización?
Creo que esto se debe en gran
parte a Gerstner y a quienes lo acom-
pañaron. Justo antes de que Gerstner
subiera a bordo, el CEO que lo prece-
dió, John Akers, se había dado cuenta
de que IBM estaba atascada en la pla-
taforma equivocada, con demasiado
peso puesto en su negocio de hard-
ware, y que debía hacer una transi-
ción. Akers decidió dividir la com-
pañía en unidades independientes
—grandes servidores, servicios, soft-
ware, computadoras personales y de
oficina— para tornarla más ágil, pero
no llegó a implementarlo. Cuando
Gerstner —quien había sido director
de sistemas en American Express,
cliente de IBM— se hizo cargo, obser-
vó las cosas desde la perspectiva del
cliente. Las empresas estaban mez-
clando las grandes máquinas con las
pequeñas y con diferentes tipos de
software. Gerstner veía esto como
un problema que podía resolverse
entregando una solución integrada,
o al menos una estrategia para una
solución. IBM se estudió a sí misma y
comprobó que, si bien tenía muchos
procesos para garantizar la calidad,
eso mismo la convertía en una em-
presa demasiado lenta para desarro-
llar algo nuevo. Entonces la compa-
ñía fue reorganizada en grupos que
obtenían un mejor “mapa” de las ne-
cesidades de los clientes de las nue-
vas tecnologías. Una parte era sólo
38 GESTION | V.16 N.6 • NOV-DIC 2011 | gestion.com.ar
“El incremento
de los servicios
es, esencialmente,
la contracara de
la commoditización
de los productos
‘duros’ y tangibles
que dan lugar a
esos servicios.”
software; otra, servicios, y una ter-
cera, sistemas de hardware. Como
esas partes tenían que trabajar jun-
tas, IBM creó la unidad de Oportu-
nidades de Negocios Emergentes. El
software de código abierto y la tecno-
logía WebSphere, hoy llamada com-
putación en nube, surgieron de estas
iniciativas.
Usted ha mencionado la “servifica-
ción”. ¿A qué se refiere exactamente?
Es algo que está en casi todas par-
tes y representa un cambio esencial
en el modelo de negocios. Cosas que
solíamos considerar productos se
convierten en servicios, y apare-
cen diferentes maneras de entre-
gar esos servicios y monetizarlos.
El automóvil, por ejemplo, es una
muy buena plataforma para generar
servicios, incluyendo préstamos,
arrendamiento, garantías, mante-
nimiento, reparación, telemática,
tecnologías de navegación. Las au-
tomotrices han tomado este modelo
porque la mayoría de ellas ha tenido
dificultades para ganar dinero con
la venta de productos. Otro ejem-
plo son los modelos de préstamo o
leasing como Zipcar, posibilitados
mediante tecnología de software
descargada de satélites que se uti-
liza para abrir los autos alquilados
y hacer un seguimiento acerca de
quién está haciendo qué con ellos y
dónde están esos vehículos. La “ser-
vificación” se ha estado dando en la
industria de la música. La gente no
quiere pagar por música, pero paga
por un servicio de suscripción. La
industria periodística y editorial se
ha visto devastada por esta tenden-
cia a la commoditización y la digi-
talización, y ahora estudia la venta
de servicios de suscripción. Son sólo
algunos ejemplos.
La complejidad de estos ecosis-
temas ofrece tanto oportunida-
des como amenazas. ¿Cómo puede
un líder de negocios imaginar la
forma que adquirirá su ecosistema
en el futuro?
Una de las cosas que es necesa-
rio entender hoy es cuál es el as-
pecto actual de la cadena de valor,
cuáles son sus partes y cuánto di-
nero se obtiene en ellas. Luego hay
que determinar qué tipo de capaci-
dades debe tener, adquirir o desa-
rrollar su firma para invertir en las
diferentes partes de esa cadena de
valor o ecosistema. Algunas com-
pañías se han distinguido a través
de la calidad. Es el caso del provee-
dor de la industria automotriz Ro-
bert Bosch, quien, para sobrevivir a
la commoditización del automóvil,
ha creado plataformas en las plata-
formas. Sus sistemas de inyección
de combustible son los mejores del
mundo, y las mejores compañías
acuden a Bosch en busca de esos
sistemas. Sus productos se con-
vierten en una plataforma alre-
dedor de la cual las automotrices
construyen parte de sus motores.
La clave es descubrir en qué puede
su empresa desarrollar expertise,
ya que será este expertise durade-
ro el que la ayudará a atravesar las
transiciones disruptivas. <
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