La Nueva Realidad Del Marketing

La nueva realidad
del marketing
En colaboración con
IBM Watson Marketing
La nueva realidad del marketing
Índice
1. Resumen ejecutivo 4
1.1. Metodología 6
2. Introducción de IBM Watson Marketing 7
3. Datos 8
3.1. Una mina de oro infraexplotada 8
3.1.1.
Fuentes de datos 10
3.1.2.
Móvil 11
3.1.3.
Todavía ciegos ante la falta de conexión 12
3.2. El papel del customer journey del cliente en el ciclo de efectividad de datos 13
3.2.1.
¡Cuidado con el gap! 14
3.2.2.
Puesta en práctica de los datos 18
4. Retos y barreras 20
4.1. Barreras organizativas 20
4.1.1.
Silos y cultura 20
4.1.2.
Seguir al líder 21
4.1.3.
Falta de recursos y sobrecargas 22
4.2. Barreras técnicas 22
4.2.1.
Excesiva complejidad 22
4.3. Reglas de inconsistencia 24
4.3.1. Demasiada confusión en torno a las métricas 25
4.3.2. Necesidad de una mayor competencia tecnológica 25
2 En colaboración con
5. Adiós a la visión de canales 26
5.1. Los datos son la clave para la integración 26
5.2. El ordenador sigue siendo el rey de la experiencia de canal 29
5.3. Los dispositivos móviles como plataforma, no como canal 30
5.3.1.
Algunas palabras sobre la búsqueda 30
5.4. Correo electrónico y redes sociales 31
6. El Customer Journey - Impacto en el negocio 32
6.1. ¿Dónde se genera valor para el cliente? 32
6.1.1.
Una valiosa experiencia 32
6.2. Retención vs adquisición: la lucha por el premio del marketing 34
6.3. La clave es la conversión 36
6.3.1.
Triunfos fáciles 36
6.3.2.
La marca olvidada 37
6.3.3. Eficiencias: una consideración secundaria 38
6.4. Asignación de presupuesto para las herramientas y el personal adecuados 38
6.4.1. Demostración de la efectividad del customer journey 38
6.5. La necesidad de una dirección 40
6.6. Retos futuros 42
7. Conclusiones claves 44
8. Apéndice 45
8.1. Datos adicionales 45
8.2. Perfiles de los encuestados 56
Acerca de Econsultancy 59
Acerca de IBM Watson Marketing 59
IBM Watson Marketing 3
1 Resumen ejecutivo
El informe La Nueva Realidad del Marketing La nue, La investigación incluye los siguientes hallazgos:
elaborado por Econsultancy en asociación con IBM®
Watson Marketing, se basa en una encuesta a más de Datos
1000 profesionales de marketing, del área de digital y • Los datos de primeros siguen siendo con diferencia
de comercio electrónico. la fuente de datos más disponible, alcanzando una
media del 75 por ciento de los datos de una compañía
No cabe duda de que los profesionales de marketing
media.
están dispuestos a adoptar nuevas plataformas y
tecnologías que les ayuden a impulsar el crecimiento. • La segmentación del público objetivo es la principal
Lamentablemente, parecería que aún existe un gap prioridad, con un 72 por ciento de los ejecutivos que
entre ese objetivo y los métodos que tienen a su declara estar usando sus datos para esta actividad,
alcance para conseguirlo. considerada como una táctica estándar incluso por
las compañías más rezagadas.
La dificultad reside en que a pesar de que las
nuevas tecnologías y los datos que las sustentan • La siguiente actividad más popular en relación con
tengan el potencial de crear una experiencia de los datos es el análisis del customer journey, con un
cliente verdaderamente omnicanal, las metodologías 67 por ciento de los encuestados practicándolo.
utilizadas por los profesionales de marketing aún están • Únicamente el 54 por ciento utiliza sus datos para
conduciéndolo todo a través de los mismos procesos personalización, y menos de la mitad puede usarlos
aislados y desactualizados. para automatizar el marketing.
El concepto de embudo tradicional ya no funciona. • La gran mayoría (80 por ciento) de aquellos que
Esta idea asume que el comportamiento de las valoran su capacidad de comprender el customer
audiencias es lineal y predecible. Tampoco tiene en journey a través de los canales y dispositivos como
cuenta el hecho de que la gente va a actuar del modo “avanzada” o “intermedia” considera el análisis del
que quiera actuar en vez de seguir una secuencia customer journey como “muy valioso”, mientras que
diseñada por profesionales de marketing. el restante 20 por ciento declara que es “bastante
valioso”.
Con el objetivo de ayudar a los profesionales de
marketing a escapar de estos procesos que les están • Más de dos tercios (68 por ciento) de aquellos a
impidiendo capitalizar las oportunidades de las que nivel principiante encuentran el análisis del customer
journey como “muy valioso” y otro 31 por ciento indica
disfrutan compañías más ágiles y disruptivas, este informe
que es “bastante valioso”. Solo el 54 por ciento lo
identifica algunas áreas claves listas para el cambio.
practica en cierta medida. Está claro que algo está
El informe La nueva realidad del marketing explora dificultando los avances.
los retos a los que se enfrentan los profesionales de
marketing en tres campos de batalla claves: datos,
experiencia de cliente y resultados comerciales.
Foco en el canal • Poco menos de la mitad (47 por ciento) de los

principiantes citó un presupuesto insuficiente como
• A la mayoría de los encuestados aún le resulta difícil obstáculo a la hora de crear una visión común del
salirse de una mentalidad centrada en el canal, customer journey, mientras que el 35 por ciento de
entorpecidos tanto por la tecnología como por la las compañías intermedias o avanzadas también se
estructura organizativa. enfrentaba a esta dificultad.
• La mayoría citó las estructuras organizativas basadas • Los ejecutivos tienen una clara necesidad de
en silos (59%) como un escollo clave que, como era de encontrar el modo de romper el círculo vicioso de
suponer, los principiantes sufren más que el resto (un “no inversión para realizar actividades, por tanto,
64% frente a un 53% de las compañías más avanzadas). ausencia de pruebas para respaldar la necesidad de
• Alrededor de un tercio (32%) de los encuestados invertir en dichas actividades”.
afirmó que la competencia entre canales y la cultura
de la empresa estaban bloqueando activamente su Entre otros puntos destacados del informe se
visión del customer journey.
incluye:
• Solo un cinco por ciento de las compañías
intermedias o avanzadas creería que sus puntos de La experiencia del cliente es el quid de la
contacto multicanal están totalmente integrados; y sin cuestión
embargo una alta proporción (39 por ciento) afirma
Este informe se centra en los retos a los que se
haber conseguido escasa integración entre los puntos
enfrentan las organizaciones para entender el customer
de contacto.
journey, pero este no es el fin último de las mismas.
• Podría decirse que otro 42 por ciento ha realizado En vez de eso, el customer journey supone una piedra
progresos en este sentido, declarando contar angular fundamental para ser capaces de ofrecer una
con cierta integración, pero admitiendo estar aún experiencia de cliente líder en el mercado.
centrados en los canales.
La experiencia de cliente se proporciona mediante
• Teniendo en cuenta que el 83 por ciento de las comunicaciones empresariales relevantes y
compañías más avanzadas afirman analizar el personalizadas, un producto que satisfaga
customer journey, se podría esperar un menor foco en profundamente las necesidades, capacidad de
el canal, pero un 59 por ciento de los encuestados aún reaccionar ante las exigencias y condiciones
encuentra dificultades a la hora de unificar sus fuentes cambiantes y la percepción del valor. Sin comprender
de datos y otro 61 por ciento está luchando con la
los componentes clave del customer journey, nada de
complejidad de sus puntos de contacto con el cliente.
esto es posible.
Resultados de negocio Las desconexiones en la experiencia de cliente
• Desde una perspectiva organizativa y de adopción se producen cuando las organizaciones funcionan
empresarial, aún hay trabajo por hacer. El customer internamente a diferentes velocidades siendo, por
journey aún debe ser objeto de un enfoque ejemplo, incapaces de conectar la experiencia online y
formalizado que solo ahora las estrategias de datos offline (véase a continuación). O cuando las compañías
están comenzando a disfrutar. hacen promesas excesivas y ofrecen un servicio o
• Más de un tercio (37 por ciento) de los encuestados producto por debajo de las expectativas, como cuando
declaró que el customer journey era responsabilidad se abren a nuevas tecnologías o plataformas sin haber
de una combinación de diferentes departamentos y realizado el trabajo preliminar para gestionarlas.
casi un quinto (19 por ciento) afirmó no contar con un Esta investigación ha revelado que las compañías
responsable. principiantes en particular están dispuestas a optimizar
• Esta cifra llega al 26 por ciento entre las marcas lo móvil y lo social, por ejemplo, pero carecen de la
principiantes, el 22 por ciento de ellas admite carecer capacidad de basarse en los datos.
de una estrategia para optimizar el customer journey
y el 34 lo considera una prioridad empresarial menor. Las compañías aún luchan por conectar
lo online con lo offline
• La adopción empresarial nace de la confianza. Tanto
las compañías avanzadas como las principiantes Los canales offline aún están luchando por añadir
admitieron contar con un procedimiento estándar color y contexto al customer journey. Menos de
para medir el impacto de las campañas. En general, un tercio (29 por ciento) de la información de
menos de un tercio (28 por ciento) de los ejecutivos cliente proviene de canales como el correo
pueden vincular sus actividades de experiencia de publicitario e intentos de usar nuevas tecnologías
cliente con los ingresos y/o ahorros de costes.
para conectar los mundos online y offline son a lo sumo mientras que el 34 por ciento de ellas está más
intermitentes. enfocado en la adquisición y solo el 14 por ciento pone
más énfasis en la retención.
No existe una filosofía verdaderamente dominante
en cuanto al uso de herramientas para monitorizar Las llamadas compañías principiantes aún se centran
los customer journey online y offline. Las compañías más en la adquisición, con casi la mitad de ellas
están en su gran mayoría utilizando tecnologías que dedicando sus esfuerzos a ello. Aunque resulta
llevan disponiendo un tiempo y, de ellas, los códigos interesante que el 17 por ciento de las principiantes
generados online para uso offline (33 por ciento) o los ponga más énfasis en la retención.
códigos offline usados online (22 por ciento) cubren el
Sin embargo, sabemos bien que es exponencialmente
grueso de las respuestas.
más caro adquirir nuevos clientes que retener a los
Los códigos, por su naturaleza, implican descuentos, existentes. Como los datos de primeros significan el
lo que merma los márgenes. Para los profesionales de 75 por ciento de los datos de una compañía de media
marketing supone un eterno problema asegurarse de y al menos cuatro de las principales fuentes de datos
que dichos descuentos solo los usan clientes nuevos. para entender el customer journey son fuentes de datos
De lo contrario, las compañías estarían efectivamente propias (CRM, redes sociales, correos electrónicos
pagando por retener a los clientes y aún peor, y datos del centro de llamadas), las empresas se
estarían pagando por recopilar datos que más que encuentran sobre una enorme fuente de retención.
probablemente ya poseen.
La renovación, la venta cruzada y la venta de servicios
Los programas de tarjetas de fidelización, antaño el o productos superiores aparecen en el segundo puesto
modelo de recopilación de datos offline, obtienen un de las prioridades de los profesionales de marketing,
escaso 14 por ciento de respuestas. Son eficaces para pero 25 puntos porcentuales por detrás de un mayor
generar datos, pero dichos datos solo se mantienen compromiso con el cliente y unas mayores tasas de
actualizados (algo vital) si se usan regularmente. conversión. En tercer lugar se encuentra una mejor
Existen algunas dudas sobre la calidad de los datos percepción de la marca y lealtad con un 51 por ciento.
que estos pueden generar, a menudo pasando por alto
Estas dos son tácticas de retención claves. Aumentar el
algunos componentes de conducta esenciales y una
valor medio de pedido también atrae menos la atención
visión más amplia del comportamiento de compra del
de lo que debería, con solo por encima de un cuarto
cliente en general.
(27 por ciento) de los ejecutivos indicándolo como una
El uso de nuevas tecnologías como beacons y el Internet prioridad.
de las Cosas (IoT) para realizar un seguimiento offline de
los clientes aún se encuentra en cifras de un solo dígito. 1.1. Metodología
La capacidad tecnológica es un escollo Este informe se basa en una encuesta online realizada
a más de 1000 profesionales de marketing (internos)
para todos del cliente.
Los cuellos de botella de TI son un problema que
La información sobre la encuesta se envió por correo
comparten algo más de la mitad de los encuestados.
electrónico a la base de usuarios de Econsultancy de
Dos quintos (42 por ciento) de los profesionales de
profesionales digitales y profesionales de marketing y
marketing reconocen contar con las herramientas
se promovió online a través de Twitter y otros canales
adecuadas pero no saben cómo usarlas; y el
durante los meses de octubre y noviembre de 2016.
50 por ciento declara que una tecnología de marketing
El incentivo por participar en la encuesta fue acceder
poco integrada supone un obstáculo técnico para el
a una copia gratuita de este informe justo antes de su
progreso. Esta cifra se reduce al 38 por ciento en los
publicación en el sitio web de Econsultancy.
segmentos intermedio y avanzado, pero aumenta al
59 por ciento entre los principiantes. En el Apéndice se incluyen desgloses detallados de los
perfiles de los encuestados (Sección 8.2).
Los dos principales barreras técnicas a la hora de
construir una visión conjunta del cliente son la dificultad Econsultancy e IBM Watson Marketing, patrocinador de
de unificar diferentes fuentes de datos y la complejidad la investigación, quieren mostrar su agradecimiento a
de la experiencia de cliente o el número de puntos de todos aquellos que dedicaron su tiempo a completar el
contacto. cuestionario.
Retención frente a adquisición: ¿una Para cualquier pregunta sobre la investigación, puede
priorización deficiente? enviar un correo electrónico al director de investigación
de Econsultancy, Jim Clark
La mitad de las empresas avanzadas atribuyen la (jim.clark@econsultancy.com).
misma importancia a la adquisición y a la retención,
2 Introducción de IBM
Watson Marketing
La primera presentación sobre marketing de IBM® Por ejemplo, descubrirá cómo el tráfico “dark social”
que escuché comenzaba con la cita: “Era el mejor de está cambiado por completo el modo de comportarse
los tiempos, era el peor de los tiempos”. Esa frase los consumidores, pero en muchas ocasiones los
famosa, tomada de Historia de dos ciudades de Charles profesionales de marketing ni siquiera lo ven como
Dickens, parece resumir no solo el informe que tiene un problema importante (todavía). Se dará cuenta
entre sus manos, sino también el estado actual de la de cómo algunos profesionales de marketing están
industria del marketing. haciendo maravillas con las tecnologías que tienen a
su disposición, pero que la amplia mayoría de ellos
Por una parte, nunca ha habido una época más
sienten que sus organizaciones solo se encuentran al
emocionante para ser un profesional de marketing.
inicio de su transformación digital. Los profesionales de
Es más fácil que nunca (en teoría) llegar a grandes
marketing de fidelización aún se esfuerzan por crear
audiencias muy rápidamente. Las nuevas startups
lealtad y los profesionales de marketing tradicionales
están desestabilizando a marcas tradicionales casi
aún intentan comprender la relación entre lo online y lo
cada semana. Los nuevos modelos de negocio están
offline.
proporcionando todo tipo de inéditas oportunidades
profesionales. Además, las tecnologías que Después de todo, este fascinante estudio aclara por
actualmente tenemos a nuestra disposición nos qué el estado actual del marketing es “el mejor de los
permiten hacer cosas que nunca habíamos pensado tiempos y el peor de los tiempos”. Sí, tenemos ante
que fueran posibles hace apenas 20 años. nosotros algunos retos difíciles, pero en ellos residen
grandes oportunidades de crear mejores experiencias
Por otra parte, los ejecutivos están preocupados. El
de cliente y lograr una relación más profunda con el
Big Data se está haciendo cada vez más grande.
consumidor. De hecho, nunca hubo una época más
Los periodos de atención se están acortando. Las
emocionante para ser un profesional de marketing.
estrategias de marketing que funcionaban hace tres
Bienvenido a La Nueva Realidad del Marketing.
años ya no lo hacen. Y por si fuera poco, la cantidad de
vendedores de tecnología de marketing se dobla cada
año. Estos cambios dramáticos explican la razón por la
que muchos ejecutivos se sienten desbordados y poco
preparados para los retos a los que se enfrentarán sus Jeremy Waite
negocios en los próximos cinco años. Un informe que experto de
leí sugería que el 80 por ciento de los ejecutivos de IBM Watson Marketing
nivel C sentían que no podían aguantar esta velocidad
de cambio.
De modo que, ¿qué vamos a hacer al respecto?
Bueno, ya ha dado un paso muy positivo tomándose
el tiempo de leer este informe en el que colaboré
con nuestros amigos de Econsultancy. Han realizado
un fantástico trabajo hablando con más de 1000
experimentados profesionales de marketing con el fin
de intentar establecer exactamente por qué la industria
está cambiando tan rápidamente y dónde residen las
oportunidades. Hemos enfocado nuestra investigación
en el Reino Unido, pero también hemos recibido
opiniones de los EE. UU y Asia-Pacífico para comparar
lo que estamos viendo en Europa occidental con una
visión global. En las siguientes páginas encontrará
algunos resultados asombrosos.
3 Datos
Tiene sentido comenzar por el principio y para muchos En este sentido, los ejecutivos no han dicho nada sobre
profesionales de marketing eso aún significa abordar sus capacidades. Según la Figura 1, exactamente
la cuestión de los datos. Incluso los profesionales de el mismo número de ejecutivos afirmaría que su
marketing que se consideran a sí mismos relativamente capacidad de actuar basándose en información
avanzados en lo que se refiere a la capacidad de su derivada de datos de cliente es “buena” como que es
organización de capitalizar el análisis del customer “mala” (43 por ciento cada uno). Pocos han llegado tan
journey pueden aún encontrar dificultades en la gestión lejos como para decir “excelente” (3 por ciento) pero un
de los datos. 11 por ciento admite que es “muy mala”.
¿Por qué aún dan problemas los datos? Lo primero y
más sencillo, porque las fuentes de dichos datos siguen
creciendo y evolucionando. Continuamente aparecen
nuevos conjuntos de datos e información de cliente.
3.1. Una mina de oro infraexplotada
Cualquiera que crea que los datos no se encuentran
en el núcleo de una organización debe haber estado
viviendo en una cueva durante el último decenio. En el
siglo XXI, los negocios simplemente no funcionan sin
datos y estos son la cuestión número uno para cada
profesional de marketing. Es evidente que no existe
escasez de datos, lo que supone un reto es tratarlos de
un modo inteligente.
Figura 1: ¿Cómo calificaría la capacidad de su compañía de actuar basándose en información derivada de
datos de cliente?
50%
45%
43% 43%
40%
35%
30%
25%
20%
15%
10% 11%
5%
3%
0%
Excelente Buena Mala Muy mala
Encuestados: 635
Con un 43 por ciento de los encuestados calificándola Los datos de primeros siguen siendo de lejos la fuente
como “mala”, existe una clara lucha por pasar de los de datos más disponible, alcanzando el 75 por ciento
datos a la información. Incluso los modelos estándares de los datos de una compañía de media (Figura 2). Con
como los análisis de actualidad, frecuencia y valor un volumen tan grande de información al alcance de
monetario (RFM, por sus siglas en inglés) necesitan la mano, sería de esperar que los ejecutivos buscasen
datos prácticos. Los profesionales de marketing no extraer cada pequeño pedazo de valor de ella.
solo necesitan apoyarse en volúmenes de datos, sino
también ser capaces de identificar qué es importante,
yendo más allá de los informes básicos. En análisis del
customer journey, es vital ser capaces de acceder a
datos detallados y contextuales.
Figura 2: ¿Cuál es el reparto de porcentaje entre las fuentes de datos de cliente de su organización?
12%
13%
75%
Datos de primeros (p. ej. datos de la web, datos CRM, preferencias explícitas)
Datos de segundos (p. ej. los datos de primeros de alguien)
Datos de terceros (p. ej. datos adquiridos a proveedores de datos)
Encuestados: 727
Según otra investigación de Econsultancy, la mayor
1
Mientras que los datos de primeros son extremadamente
rentabilidad de inversión proviene de datos de útiles en términos de reasignación y personalización
primeros. Se trata de la fuente de datos cuyo uso es para clientes existentes, también se están explorando
de más fácil justificación y la que mejor impulsa el como una herramienta de adquisición a medida que las
crecimiento del valor del cliente. Estos son los datos compañías se hacen más partidarias de recopilar datos
que los profesionales de marketing necesitan usar para de clientes antes de la compra. Con datos de primeros
encontrar vínculos en las conductas del cliente y en la las compañías pueden explorar el potencial del modelado
información de interacciones existentes para así ser por similitud y predictivo. Pero nada de esto es posible
capaces de trazar eficazmente trayectos de cliente. sin una comprensión profunda del customer journey.
califica su capacidad de
El
54
actuar basándose en
% información derivada de
datos de cliente como
“mala” o “muy mala”
1
https://econsultancy.com/reports/the-promise-of-first-party-data/
3.1.1. Fuentes de datos

El usa analítica
80
Las interacciones online de los clientes son
actualmente la fuente de datos más rica que poseen
las compañías cuando quieren analizar los trayectos de
sus clientes. La Figura 3 muestra el rango de fuentes
% online para
comprender el
de datos, con la analítica online a la cabeza con un 80 customer journey
por ciento.
Figura 3: ¿Cuáles de estas fuentes de datos utiliza su organización para entender el customer journey?
Analítica online (p. ej. Google Analytics) 80%
Datos de correos electrónicos 72%
Datos de encuestas a los clientes 66%
Datos CRM 66%
Datos de redes sociales 54%
Datos de centros de llamadas 36%
Datos demográficos de proveedores terceros 31%
Datos de campañas offline (p. ej. correo directo) 29%

Datos demográficos o de comportamiento de socios
28%
de confianza
Analítica de aplicaciones móviles 24%
información transaccional en tienda (EPOS) 19%
Datos de dispositivos conectados (IoT) 9%
Nada de lo anterior 2%
0% 20% 40% 60% 80% 100%

Encuestados: 806
Resulta alentador que el mismo gráfico muestre que Como fuente clave de datos de primeros, los datos
los datos de gestión de las relaciones con los clientes CRM son especialmente valiosos por su capacidad de
(CRM) — la combinación de varias interacciones con la añadir color a los customer jouneys individuales. Los
compañía, como la compra de datos y/o interacciones datos de transacciones y de fidelización mejoran la
de atención al cliente — son valorados por dos tercios personalización, que está comprobado que contribuye
de los ejecutivos, mientras que los datos de correo considerablemente al crecimiento del valor del tiempo
electrónico son aún más populares. de vida del cliente.
Probablemente como parte de un programa CRM Resulta interesante que, a pesar de que los datos de
global, el correo electrónico es valioso porque no es segundos y terceros supongan menos de un cuarto
solo la actualidad y la frecuencia de contacto lo que de los datos de una compañía de media, poco menos
ayuda a definir el customer journey, sino también las de un tercio declaró utilizar información demográfica
reacciones a diferentes tipos de contenido. El correo de terceros (31 por ciento) o datos de fuentes fiables
electrónico, junto con la analítica online, es también (28 por ciento). Las fuentes de datos de segundos
uno de los entornos que más se pueden comprobar y terceros aportan valor, especialmente ampliando
para descubrir qué interacciones funcionan mejor el alcance. Sin embargo, pueden ser difíciles de
en determinado punto del trayecto y, por tanto, conseguir y, al no ser propiedad de la empresa, no
proporcionan algunas de las informaciones más útiles. reflejan necesariamente los caminos de los propios
clientes de la marca. Se puede argumentar que, al estar
disponibles a todos, es más difícil impulsar una ventaja
competitiva utilizando datos de segundos y terceros.
3.1.2. Móvil
Las marcas capaces de aprovechar al máximo las Teniendo en cuenta que el 54 por ciento de los
oportunidades que presentan las plataformas móviles ejecutivos valoran la contribución de los datos sociales
están mejor situadas para unir los puntos del customer para comprender el customer journey, los profesionales
journey. Esto supone ir más allá de la web móvil, de marketing necesitan centrarse en la cuestión móvil
usar aplicaciones e integrar otras soluciones móviles. en su conjunto mucho más de lo que los resultados de
Incorporar programas de fidelización, proporcionar esta encuesta pudieran sugerir.
contenido de valor añadido y sacar el máximo provecho
Los canales offline aún están luchando por añadir color
de los pagos móviles mejora la experiencia del cliente,
y contexto al customer journey. Menos de un tercio
pero también juega un papel vital en cuestión de datos.
(29 por ciento) de la información de cliente proviene de
La aplicación de prepago y fidelización de Starbucks canales como el correo publicitario, y los intentos de
recibe el 10 por ciento de los pedidos durante las horas usar nuevas tecnologías para vincular los mundos online
punta de negocio. Según declaró la compañía en su y offline son a lo sumo intermitentes. Innovaciones como
conferencia de inversores del 1º trimestre de 2016, la el Internet de las Cosas (IoT) solo son indicadas como
aplicación móvil realiza seis millones de transacciones útiles por un 9 por ciento de los ejecutivos, mientras que
al mes. Con cerca de 2000 millones de dólares, había tecnologías relativamente antiguas, como la información
más dinero en las tarjetas prepago de fidelización transaccional en tienda (EPOS), contribuyen para
norteamericanas de Starbucks en ese trimestre de lo menos de un quinto de los encuestados.
que guardan algunos bancos.
Los ejecutivos no pueden ignorar integrar la parte
Las soluciones de pago electrónico y móvil no están offline del customer journey. No solo se arriesgan
haciendo que Starbucks sea simplemente una a crear una importante desconexión en la vital
opción cómoda, también están proporcionando un experiencia de cliente; sino que además las compañías
modo eficiente de vincular el comportamiento y las que han tomado medidas para aunar lo online y lo
transacciones offline que, si se hicieran en efectivo, offline (como en el ejemplo de Starbucks anterior) han
serían invisibles para la compañía. Como resultado, tenido un considerable éxito.
Starbucks publicó unos ingresos de 5400 millones de
dólares ese trimestre, superando todos los picos de
ganancias previos.
La tecnología móvil puede que sea la respuesta
para Starbucks, pero a pesar de la penetración en el
mercado de los dispositivos móviles y el énfasis de
los medios en el canal móvil, menos de un cuarto (24
por ciento) de los ejecutivos utilizan la información de
análisis de aplicaciones móviles para comprender los
customer journey. Gran parte de ello se puede atribuir
a las continuas dificultades a la hora de realizar un
seguimiento y mediciones en aplicaciones nativas y a
la cuestión de usar ID persistentes en vez de cookies.
Los programas como la aplicación de Starbucks
requieren inevitablemente una importante inversión.
Los ejecutivos consideran un gran escollo conseguir
adopción para invertir en un programa en el que el
retorno de inversión (ROI) pueda verse en el futuro.
Las redes sociales están acaparando la parte más Jardín amurallado
sustanciosa de la interacción en el canal móvil. Gran Cuando las marcas interactúan o se publicitan en
parte de la actividad publicitaria de las marcas en plataformas de medios sociales como Facebook,
plataformas sociales se ve desde un dispositivo móvil. Instagram o Twitter, gran parte de los datos
Sus datos no son tan accesibles como si las marcas resultantes se queda en la plataforma y no en
estuvieran haciendo publicidad en la web móvil en su manos de la marca. Como resultado, esto crea
conjunto. El resultante efecto de “jardín amurallado”
algo así como un agujero negro en el customer
debe estar afectando a las capacidades de las marcas
journey. En 2016 la actitud predominante fue
para integrar la analítica de las aplicaciones móviles.
que el alcance y el valor contextual de estas
Además de esto, nos encontramos con el creciente plataformas era tal que la incapacidad de usar
uso del tráfico “dark social”. No se trata de una muchos de los datos de estas campañas en
alternativa satánica de Facebook, sino de un modo medios sociales era vista como un quid pro quo.
de describir las interacciones de los clientes a través Sin embargo, es improbable que este siempre
de las aplicaciones de mensajería, el SMS o el correo vaya a ser el caso.
electrónico que aparece como tráfico directo pero
normalmente proviene de una referencia irrastreable.
3.1.3. Aún ciegos ante lo offline

La Figura 4 muestra que las compañías están Una investigación de RetailMeNot, un proveedor
usando tecnología que llevan teniendo un tiempo a internacional de códigos promocionales, desveló que en
su disposición. Los encuestados normalmente usan 2015 se emitieron en Europa cupones por un valor de
códigos generados online para uso offline (33 por 230 000 millones de libras esterlinas.2
ciento) o códigos offline usados online (22 por ciento).
Figura 4: ¿Cómo une los puntos entre las visitas de clientes online y offline?
Códigos de seguimiento o cupones generados

33%
online para uso offline
Seguimiento de llamadas 26%
Recopilación de datos del punto de venta 25%
Códigos o cupones offline canjeables online 22%
Programa de tarjetas de fidelización 14%
Programa click & collect 9%
Recibos electrónicos 8%
Tecnología de geotargeting, p. ej. Italicbeacons 4%
Otros 21%
0% 20% 40%
Encuestados: 599
El valor total de los cupones canjeados fue de Los programas de tarjetas de fidelización, antaño el
2,1 millones de libras esterlinas. Dos quintos de los modelo de recopilación de datos offline, obtienen un
consumidores británicos encuestados afirmaron que escaso 14 por ciento de respuestas. Dichos programas
apreciaban que se les enviaran ofertas oportunas y han caído en desgracia en los últimos años, aunque
específicas directamente a su dispositivo móvil, así marcas importantes aún mantienen los suyos una vez
podían canjearlas en la tienda. La misma investigación alcanzado un equilibrio y generado redes y expectativas
reveló que el 43 por ciento de los consumidores del de clientes. También se sabe que los programas de
Reino Unido gastaba más en tiendas fidelización son muy caros de mantener y no siempre
son eficaces para aumentar el valor del tiempo de vida
Queda claro que los profesionales de marketing aún
del cliente. Son eficaces para generar datos, pero solo
están contentos de hacer un intercambio financiero
mantienen dichos datos actualizados (algo vital) si
para conseguir datos. Los códigos, por su naturaleza,
se usan regularmente. Existen algunas dudas sobre
implican descuentos, lo que merma los márgenes.
la calidad de los datos que estos pueden generar,
Para los profesionales de marketing supone un eterno
a menudo pasando por alto algunos componentes
problema asegurarse de que dichos descuentos solo
de conducta esenciales y una visión más amplia del
los usan clientes nuevos. De lo contrario, las compañías
comportamiento de compra del cliente en general.
están pagando efectivamente por retener clientes y,
aún peor, pagando por recopilar datos que más que
probablemente ya poseen.
2
http://retailmenot.mediaroom.com/crr-mobilestudy-uk
El
67
3.2. El papel del customer journey en el
% utiliza análisis
del customer
ciclo de efectividad de datos
Ya hemos visto que los datos son la obsesión número
journey uno de las compañías y que lo son por una buena
razón. Impulsan todas las tecnologías del marketing,
fundamentan y prueban cada campaña y decisión
Los recibos electrónicos están despegando
estratégica y son vitales para ayudar a las compañías
sorprendentemente despacio, con un ocho por ciento
a entender a sus clientes ahora que la idea del embudo
que considera los incentivos que algunos minoristas
está perdiéndose de vista.
ofrecen a los clientes a cambio de sus datos. El
minorista del calzado Schuh ofrece un año de política Pero entender el customer journey es el punto de
de devoluciones sin objeciones si un cliente usa un partida para sacar el máximo partido a los datos. Los
recibo electrónico y otras tiendas han hecho lo mismo. resultados de la Figura 5 a continuación podrían sugerir
Mothercare vincula sus recibos electrónicos con una que muchos no están logrando despegar.
garantía de dos años para sus cochecitos.
Figura 5: ¿Cuál de estas funciones relacionadas con los datos practica su organización?
Segmentación de la audiencia 72%
Correlación/análisis del customer

67%
journey
Personalización 54%
Automatización del marketing 49%
Modelado predictivo 21%
Modelado por similitud 17%
0% 20% 40% 60% 80%

Encuestados: 771
Como se podría esperar, la mayoría de los encuestados 54 por ciento de las compañías utiliza sus datos para
(72 por ciento) está utilizando sus datos para la personalización, una actividad que requiere una sólida
segmentación del público, algo considerado como una segmentación y unos datos bien integrados si va a
táctica estándar por las compañías más rezagadas3. funcionar en todos los puntos de contacto con el cliente.
Justo por detrás, el análisis del customer journey lo La personalización requiere más que simplemente
practican el 67 por ciento de los encuestados de las el nombre correcto, depende del contexto, de un
empresas. contenido ofrecido en el punto adecuado del journey.
Para que la personalización funcione, las compañías
Después de esto, vemos que el número de compañías
deben ser al menos competentes en el análisis del
que realizan actividades relacionadas con los datos
journey.
comienza a caer dramáticamente. Únicamente un
3
https://www.marketingweek.com/2016/11/10/mark-ritson-bash-segmentation-and-targeting/
Menos de la mitad de los ejecutivos son entonces

capaces de acceder a la automatización del marketing,
esencial en un mundo de marketing en tiempo real.
Se ha indicado que los consumidores pueden comprar
168 horas a la semana, pero que los profesionales de
marketing solo trabajan para 37,5 de ellas.4 Un centro
de atención telefónica disponible las 24 horas supone
solo una parte mínima de la solución y los profesionales
de marketing necesitan encontrar nuevos modos de
Caso práctico: implantar capacidades que puedan hacer frente no solo
NakedWines.com logra una tasa de al volumen de las comunicaciones, sino también a su
conversión del 40 por ciento con naturaleza siempre activa.
su campaña de correo electrónico Los correos electrónicos normalmente se automatizan,
altamente personalizada pero nuevas investigaciones del Email Marketing
Industry Census5 de Econsultancy muestran que
El servicio de suscripción vino-por-correo de
solo se utilizan para unas pocas acciones de base,
Naked Wines trabaja duro para crear una fuente
principalmente registros o antiguos clientes. Cuando
de datos de primeros detallada y matizada que
existe una comprensión más profunda de en qué parte
permitirá aumentar las ventas y el valor para
el cliente mediante una campaña de correo del journey se encuentra el cliente, las compañías
electrónico fuertemente automatizada. parecen luchar por mantenerse a flote, con pocas de
ellas usando correos electrónicos personalizados para
Con el objetivo de aumentar la fidelización y las dar seguimiento incluso a datos CRM simples como
ventas a la vez que se mejora la experiencia fechas de cumpleaños de los clientes o renovaciones de
del cliente, tanto antes como después de la suscripción. Pocas los han utilizado para gestionar un
venta, la compañía generó un canal XML de programa de contenidos con límite de tiempo, realizar
recomendaciones. El código de este canal se ventas adicionales o coincidir con contenido web.6
incorporó a las plantillas de correo electrónico
que después se enviaron mediante campañas Es lógico que si las compañías no pueden dominar
automatizadas. esto, entonces sean menos las que consigan ejecutar
un modelado predictivo o por similitud (21 por ciento y
La personalización estuvo impulsada por un
número de variables de datos, entre las que se 17 por ciento respectivamente). Utilizar el aprendizaje
incluían: automático para añadir continuamente nuevos datos
a modelos existentes es un concepto bastante simple.
• Saldo de la cuenta,
Es la base de la calificación crediticia y, desde el punto
• Contenido de la cesta, de vista del profesional de marketing, puede usarse
• Número de recomendaciones de vino, para formular cualquier cosa, desde el valor del tiempo
• Nombre del suscriptor, de vida del cliente hasta la tasa de abandono, además
• Número de vinos valorados, de guiar la calificación y el análisis de sentimiento.
Pero esto requiere un nivel de integración de flujo de
• Llamadas a la acción generadas a partir del
datos y una capacidad técnica que lo pone fuera del
perfil del cliente.
alcance de las compañías que ya están luchando con la
La campaña generó un 40 por ciento de tasa de personalización y la automatización del marketing.7
conversión, un 5,2 por ciento de aumento en web, 3.2.1. ¡Cuidado con el gap!
un 7,2 por ciento de aumento en la conversión total
al pedido y un aumento del 7,9 por ciento en los No todas las compañías se crean iguales. Seguro que
beneficios brutos por cliente. La empresa ahora está no en lo que respecta a su capacidad de entender y
planeando refinar su motor de recomendaciones crear el customer journey. Existe un amplio abismo
y animar a que más clientes valoren más vinos, lo entre los profesionales de marketing con una capacidad
cual mejorará la experiencia general del cliente y avanzada o intermedia de comprender el customer
aumentará la escala de futuras campañas. journey y aquellos que se consideran aún principiantes.
Fuente: Base de datos de estudios de casos de Este abismo está afectando seriamente la capacidad
Econsultancy8 de los principiantes para emprender actividades
relacionadas con los datos.
4
https://www.marketingweek.com/2016/11/14/richard-robinson-marketing-needs-247-capability-and-its-your-job-to-achieve-it/
5
https://econsultancy.com/reports/email-census/
6
https://www.marketingweek.com/2016/11/10/mark-ritson-bash-segmentation-and-targeting/
7
https://econsultancy.com/blog/68052-what-is-predictive-analytics-and-how-could-you-use-it/
8
https://econsultancy.com/case-studies/nakedwines-com-achieves-a-40-conversion-rate-with-its-highly-personalised-email-campaign
¿Cómo definimos a las principiantes frente a La investigación deja claro que prácticamente ninguna
compañías más avanzadas? En esta investigación, compañía cree ser totalmente competente en el uso
el 51 por ciento de los encuestados se presentaron de sus datos para comprender los customer journey
como principiantes, con una comprensión limitada y y, de este modo, sacar provecho de ese conocimiento
gran cantidad de partes que no estaban incluidas en eficazmente en cada área.
su customer journey (Figura 6). Poco más de un tercio
En la Figura 7, menos de un tercio de aquellos que se
sugirió ser intermedios, con una buena comprensión
consideraron como “avanzado” o “intermedio” declaró
del journey, pero que sufren algunas carencias en
ser capaces de aprovechar a fondo los datos de cliente
experiencia. Únicamente el 7 por ciento se sienten
para comprender las necesidades y la conducta de
lo suficientemente seguros como para declarar una
los clientes. Otro 65 por ciento indicó ser parcialmente
comprensión profunda del joureny.
capaces de hacerlo.
Figura 6: ¿Cómo calificaría la capacidad de su organización de comprender el customer journey a través

de canales y dispositivos?
60%
50% 51%
40%
36%
30%
20%
10%
7% 6%
0%
Avanzado: comprensión Intermedio: buena Principiante: comprensión No existente:
: no tenemos
exhaustiva compresión, pero existen imitada, faltan muchas información sobre
algunas lagunas partes esto
Encuestados: 784
Organizaciones que calificaron su capacidad de comprender el customer journey a través de canales y

dispositivos como “avanzada” o “intermedia”
Figura 7: ¿Cómo de bien aprovecha su organización los datos de clientes para cada una de las acciones siguientes?
Comprender las necesidades y los 32% 65% 3%
comportamientos de los clientes
Optimizar la asignación de presupuesto 21% 63% 16%

de marketing
Ofrecer comunicaciones más focalizadas

21% 69% 10%
y personalizadas
Automatizar las tareas requeridas para crear

15% 59% 26%
experiencias personalizadas
Optimizar las decisiones de estrategia

15% 69% 16%
de marketing
Predecir las necesidades y los

14% 66% 20%
comportamientos futuros de los clientes
0% 20% 40% 60% 80% 100%

Muy bien Parcialmente En absoluto
Encuestados: 270
Anecdóticamente, los profesionales de marketing por instalación en iOS y un 35 por ciento inferior por
claman una mayor focalización en los clientes como instalación en Android.
un factor significativo en la reducción del despilfarro en
En esta era programática, el debate actual se ha
gastos de marketing y en el aumento de su eficiencia.
centrado en torno a hasta dónde es posible automatizar
Las compañías avanzadas están aprovechando al
la mayoría de las compras de anuncios en medios,
máximo esta oportunidad con un 90 por ciento de ellas
acerca de cómo se puede ofrecer por correo electrónico
al menos parcialmente capaces de usar datos para
una experiencia rica y dinámica y sobre la facilidad con
ofrecer unas comunicaciones más personalizadas y
la que la automatización se puede extender a todas las
dirigidas y un 84 por ciento de media usándola para
comunicaciones, como con el uso de bots de mensajería.
optimizar la asignación de presupuestos de marketing.
Aunque parece que los profesionales de marketing más
Los datos de consumidor que confieren una comprensión avanzados se encuentran menos a gusto usando datos
sobre dónde pasan la mayoría de su tiempo los para automatizar la personalización (74 por ciento de
segmentos de clientes permiten a los profesionales de media) que usándolos para predecir las necesidades y
marketing no solo gestionar el presupuesto, sino también conductas futuras (80 por ciento de media).
dónde se gasta. En el caso de la aplicación de citas
Esto quizás ocurre porque, a pesar de la facilidad con
TrueView, se dieron cuenta de que la mayoría de sus
la que se puede desplegar la automatización misma,
clientes usaba intensamente Instagram y adaptaron su
de hecho es muy difícil ser capaces de hacerlo de un
estrategia para dicha demografía.
modo inteligente con el nivel de información contextual,
TrueView desarrolló reglas personalizadas de oferta la rica experiencia multimedia y la capacidad de
y presupuesto para asegurarse de que la cantidad respuesta a condiciones en tiempo real. La variedad
gastada fuese proporcional al número de usuarios que de datos y procesos necesaria para una experiencia
se convirtieran.9 La automatización de las compras de de automatización fluida conlleva gran cantidad de
anuncios basada en los datos de campaña dio como malabarismos. Es comprensible que los profesionales
resultado un aumento del 62 por ciento en instalaciones de marketing estén recelosos.
de la aplicación y un coste un 44 por ciento inferior
9
https://www.marketingweek.com/2016/03/10/how-to-overcome-the-barriers-to-marketing-automation/
Organizaciones que calificaron su capacidad de comprender el customer journey a través de canales y

dispositivos como “principiante” o “no existente”
Figura 8: ¿Cómo de bien aprovecha su organización los datos de clientes para cada una de las acciones siguientes?
Comprender las necesidades y los
7% 75% 18%
comportamientos de los clientes
Optimizar la asignación de presupuesto

6% 53% 41%
de marketing

5% 68% 27%
y personalizadas
Predecir las necesidades y los

4% 45% 51%

4% 59% 37%
de marketing

2% 46% 52%
0% 20% 40% 60% 80% 100%

Encuestados: 383
Con estos hallazgos contrastan las respuestas del Casi tres cuartos de los principiantes son capaces
segmento principiante en la Figura 8. Su confianza en de emitir comunicaciones más enfocadas y
la capacidad de la organización de sacar provecho de personalizadas, pero muchos críticos de compañías
los datos de los clientes es muy baja. El porcentaje que que afirman realizar personalización apuntan que dos
declara que podrían aprovechar totalmente los datos de o tres correos electrónicos al año no suponen una
los clientes no alcanzó las dos cifras. campaña enfocada.
Predecir las necesidades y el comportamiento futuro Otro estudio10 de Econsultancy desveló que la mayoría
de los clientes presentó un marcado contraste, de los ejecutivos que consideran el marketing por
con más de la mitad no siendo apenas capaces de correo electrónico y el marketing por correo electrónico
intentarlo. Mientras que más de tres cuartos de los automatizado como vitales para el crecimiento aún
ejecutivos declaró ser capaces de dar respuesta a lo utilizan solo a un nivel básico, es decir, correos
las necesidades de sus clientes aquí y ahora, para la transaccionales y de bienvenida. Pocos encuestados
mayoría de ellos esto tendría poca o ninguna influencia están convencidos de que sus datos respaldarían en
sobre cómo podrían entender al cliente en el futuro. lo más mínimo la automatización de comunicaciones
Puesto que ningún sector se salva de la disrupción, no personalizadas.
ser capaces de anticipar las necesidades futuras de los
clientes pone a las marcas en un riesgo considerable,
por no mencionar el hecho de dejar el negocio sin un
indicador preciso de crecimiento y estabilidad futuros.
10
https://econsultancy.com/reports/state-of-email-and-marketing-automation-in-south-east-asia/
3.2.2. Puesta en marcha de los datos

Las compañías avanzadas cuestionan su capacidad La Figura 9 indica que ya existe una brecha
de sacar provecho de datos de clientes en una entre las compañías avanzadas y principiantes en
gama de funciones de marketing fundamentales. De términos de segmentación del público (81 por ciento
modo que es comprensible que cuando se trata de frente a 65 por ciento). El gap sigue creciendo a medida
comprometerse a dichas funciones, las organizaciones que las funciones que dependen de los datos se hacen
principiantes parezcan reticentes a saltar a la palestra. más avanzadas.
Figura 9: ¿Cuál de estas funciones relacionadas con los datos practica su organización?
83%
Correlación/análisis del customer journey
54%
81%
Segmentación de la audiencia
65%
67%
Personalización
44%
60%
Automatización del marketing
39%
31%
Modelado predictivo
11%
25%
Modelado por similitud
11%
2%
Nada de lo anterior
14%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90%
Organizaciones que calificaron su capacidad de comprender el customer journey a través de canales y dispositivos como
"avanzada" o "intermedia"
"principiante" o "no existente"
Encuestados: 771
Los principiantes controlan claramente mejor la Entrevistaron a miles de clientes online y offline
segmentación, identificada como el primer paso para para averiguar qué debería significar la marca; esto
integrar actividades impulsadas por datos, que el supuso dejar atrás un marketing basado puramente en
análisis del customer journey (65 por ciento frente al precios y promociones que funcionaba a partir de una
54 por ciento). En lo que se refiere a la personalización, segmentación muy básica y nada más.
que depende en gran medida del contexto y la
relevancia de cuándo se comunica, los principiantes
quedan 23 puntos porcentuales por detrás de las
compañías avanzadas.
El calificó su capacidad de
Para concebir las dimensiones de la labor a la que
7
se enfrentan las marcas principiantes, al minorista de
comprender el customer
bicicletas y piezas de automóvil Halfords le llevó
18 meses completar una estrategia de personalización % journey a través de
que comportaba la tarea de conocimiento del cliente canales y dispositivos
más amplia que jamás hubieran llevado a cabo y que
renovó su plataforma de marca.11 Halfords nunca antes como “avanzada”
había tratado de interactuar con los clientes a ese nivel.
11
https://www.marketingweek.com/2016/06/07/halfords-overhauls-marketing-strategy-to-shift-customer-dynamic-from-rational-to-emotional/
La compañía también introdujo los recibos electrónicos Si sus sistemas no están listos para hacer frente a las
en enero de 2016, lo que le permitió recopilar un millón demandas de datos que la automatización les impone,
de direcciones de correo electrónico, equivalente al las compañías harán bien en mantenerse alejadas
15 por ciento de las ventas de retail a clientes. Esto hasta que estén listas. No obstante, la automatización
provocó que se cuadriplicara el seguimiento del puede proporcionar muchos beneficios, tanto
customer journey offline en dos meses. El objetivo de financieros como estratégicos.
la compañía era poseer una visión completa de los
El modelado predictivo y por similitud se viene abajo
clientes en los 12 meses que siguieron y, de acuerdo
hasta quedarse en poco más que en la hipótesis más
con el director de marketing de Halford, esto “significa
probable de un profesional de marketing si no se basa
que podemos hablar a los clientes con información
en un sólido análisis del customer journey. Mientras que
relevante y comunicación enfocada en vez de un
es dos y tres veces más probable que las compañías
enfoque general único”.
avanzadas se impliquen en esto que las principiantes,
En cambio, las compañías con un entendimiento aún se trata de una prácica minoritaria.
avanzado o intermedio del customer journey no solo es
Usar tanto el modelado como la automatización
más probable que se impliquen en la personalización
puede parecer tremendamente parecido. Desde una
(67 por ciento), sino que también son capaces
perspectiva tecnológica, ninguna táctica requiere la
de enfocarla con una considerable cantidad de
reingeniería integral de los sistemas para integrar
sofisticación.
la capacidad. En muchos escenarios, simplemente
Personalizar una estrategia de contenido es algo se trata de encontrar aplicaciones de software como
especialmente avanzado. Se basa en datos de servicio (SaaS) que se conecten a la mayoría de las
clientes precisos y en una capacidad de traducirlos plataformas CRM. Pero de nuevo, a menos que dichos
en información que refleje la probable empatía de un sistemas CRM sean capaces de gestionar los datos
cliente con el contenido que recibe. requeridos para desempeñar estas funciones con éxito,
ningún software sencillo proporcionará una campaña de
Waitrose quería ofrecer experiencias de contenido más
éxito.
exclusivas y personalizadas a clientes recientemente
establecidos que podrían convertirse potencialmente
en usuarios a largo plazo. La compañía descubrió que
los clientes que habían comprado al menos cinco veces
online era más probable que se fidelizaran.
La estrategia de contenido personalizado, que
proporcionaba contenido relevante e individual a los
clientes según sus hábitos de compra y su gasto, se
combinó con un incentivo de descuento que fomentaba
al menos cinco viajes de compra diferentes. Los
clientes fueron agrupados según su historial de pedidos
previos, que se combinó con un código de incentivo
pertinente. Los pedidos online aumentaron un 24 por
ciento, las conversiones de nuevos clientes aumentaron
un 30 por ciento y la focalización en los visitantes que
vuelven se incrementó un 20 por ciento.12
Poco más de un tercio de los principiantes intentó la
automatización del marketing y las historias apócrifas
de “Estimado [Su Nombre]” dejan claro que existen
muchos riesgos si se permite que una máquina
asuma el volumen y la velocidad de su estrategia de
comunicaciones cuando sus fundamentos de datos
se están desmoronando. De hecho, algunas de las
compañías más avanzadas aún tienen que hacerlo
bien. Ebay es un culpable particular en lo que se refiere
a utilizar datos de clientes para redistribuir anuncios
cuando sus sistemas de datos no registran que ya se
ha hecho una compra.
12
https://econsultancy.com/blog/67889-how-waitrose-is-using-personalisation-to-increase-conversions/
4 Retos y Barreras
Los clientes no entrarán en un embudo porque estarán
donde deseen y cuando deseen. Es misión de la marca
4.1. Barreras organizativas
comprender cómo encontrarlos en sus términos. 4.1.1. Silos y cultura
Los cambiantes comportamientos de los clientes La Figura 10 plasma los retos organizativos a los
están forzando a las organizaciones a mantener que se enfrentan las compañías. Más de la mitad de
el paso. Cuando el marketing trataba solo sobre el las compañías más avanzadas citó las “estructuras
embudo, parecía muy sencillo. La labor de marketing organizativas aisladas” (53 por ciento) como un escollo
era crear conciencia para colocar a los clientes en fundamental y, predeciblemente, las principiantes lo
la parte superior del embudo; la labor de ventas era sufren más que la mayoría (64 por ciento).
cerrar el trato en la parte inferior. Esto ya no es así. Las estructuras organizativas aisladas jerárquicas y
Las funciones de ventas y marketing ahora están excesivamente basadas en procesos ralentizan la
convergiendo. comunicación y fomentan la desconfianza. Son terreno
Una gran experiencia en el punto de venta puede ser fértil para mensajería y experiencias inconsistentes e
la única razón para volver a comprar, mientras que un impiden el intercambio de información.
contenido acertado en redes sociales llevará al cliente No es solo que los silos sean inconvenientes. Es que le
online directamente a realizar un pedido con un clic. cuestan dinero a la empresa. La experiencia de cliente
Es más, la naturaleza cambiante tanto de marketing se ve dañada por los retrasos, las comunicaciones
como de ventas está haciendo que se aproximen a TI, repetitivas y la falta de consistencia.
operaciones y
Los silos no son insuperables, siempre y cuando
Son varias las compañías que ya han iniciado el la cultura de la compañía apoye los cambios.
proceso de acercar marketing y ventas. En mayo Desafortunadamente, esta también es una área
de 2016, Mars creó el nuevo puesto de director de en la que están de acuerdo tanto las compañías
marketing y cliente.13 Su cometido es supervisar los avanzadas como las principiantes; casi un tercio de los
medios, el marketing de cliente, los clientes y las encuestados declara que la competición entre canales y
ventas. Los equipos de ventas y marketing no se la cultura de la empresa están bloqueando activamente
fusionaron, pero se acordó que trabajarían mucho más su visión del customer journey.
estrechamente.
Hasta cierto punto, el entorno digital que ha permitido
En 2015 Heineken creó un puesto similar de director que emergiese una visión del mundo centrada en el
de cliente con el objetivo de agilizar sus actividades cliente es también responsable de la competición de
y simplificar la toma de decisiones.14 Pernod se había canales y de una cultura de empresa negativa. La
adelantado creando toda una nueva división para sobreabundancia de riquezas en lo referido a atribución
unificar las ventas y el marketing y conseguir un y métrica se ha combinado con un profundo deseo de
“enfoque holístico de las decisiones del cliente”.15 hacer que el marketing deje de ser visto simplemente
como un centro de costes.
Como resultado, cada departamento está luchando
El cita las “estructuras por que se le reconozca su éxito y titularidad de su
59
parte de la tarta de clientes. Es difícil que cualquier
% organizativas
aisladas” como
función se alegre de ser un ingrediente no reconocido
en la sopa centrada en el cliente. Que las compañías
un obstáculo principiantes y avanzadas sufran igual (32 por ciento
significativo frente a 31 por ciento) sugeriría que la capacidad no
supone un discriminador en materia de necesidad de
reconocimiento.
13
https://www.marketingweek.com/2016/05/09/what-marketers-can-learn-from-getting-closer-to-sales/
14
https://www.marketingweek.com/2015/03/31/heineken-to-combine-marketing-and-sales-roles-in-organisational-shakeup/
15
https://www.marketingweek.com/2014/08/29/pernod-ricard-reconnects-brand-and-local-teams-to-win-customers-in-the-last-3-feet/
Figura 10: ¿A qué barreras organizativas se enfrenta al intentar construir una visión conjunta del customer
journey?
55%
Cuellos de botella de TI
54%
53%
Estructura organizativa aislada
64%
35%
Presupuesto insuficiente
47%
31%
Competencia entre canales / cultura empresarial
32%
30%
Falta de liderazgo/titularidad
44%
Falta de profesionales de marketing con 27%

las habilidades adecuadas 44%
16%
Baja prioridad empresarial
34%
4%
Otros
5%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70%

Encuestados: 737
4.1.2. Seguir al líder

Podría parecer que no todas las compañías disfrutan de reales o potenciales en Net Promoter Score (NPS), el
la visión implementada por Heineken, Mars y Pernod. coste de adquisición de clientes y el valor del tiempo de
Casi un tercio de las compañías avanzadas y casi la vida del cliente es útil a la hora de conseguir negocios.16
mitad de las principiantes citan la falta de liderazgo
Mientras que ambos grupos de ejecutivos identifican
o titularidad del customer journey como un obstáculo
retos de liderazgo concretos, son pocos los que en
organizativo.
el segmento avanzado (16 por ciento) sufren, porque
Mientras que no es necesario que las compañías creen comprender el customer journey estaba en los últimos
puestos formales a nivel de consejo para supervisar puestos de la lista de prioridades empresariales. Sin
la unificación departamental, para lograr cualquier embargo, para aproximadamente un tercio de los
forma de coherencia estratégica es esencial que exista principiantes el caso era el contrario. Como se describe
liderazgo. Contar con algún tipo de respaldo con origen en la Sección 3, las compañías principiantes se están
en la plana directiva también es útil cuando se trata de esforzando por usar datos para optimizar la estrategia
romper el proteccionismo cultural mencionado en la de marketing, segmentar y comprender las necesidades
sección anterior. presentes del cliente. El análisis del customer journey
puede contribuir a mejoras en este aspecto, pero puede
Las ideas surgidas de una mesa redonda celebrada por
darse el caso de que los principiantes simplemente ya
Econsultancy acerca de la comprensión del customer
estén intentando apagar fuegos en demasiados frentes.
journey y el cambio de una cultura de empresa
enfocada en el producto a una cultura enfocada en el
cliente sugieren que es esencial realizar un proyecto
educativo. Proporcionar métricas como los impactos
16
https://econsultancy.com/blog/68285-six-things-to-consider-when-implementing-personalisation/
4.1.3. Falta de recursos y sobrecargas

“Agua, agua por todas partes, y ni una sola gota para Otro modo que las marcas tienen de mejorar sus
beber”. Cualquiera que se haya topado recientemente habilidades es simplemente comprarlas. Para una
con el LUMAscape sobre tecnología de marketing compañía como Deliveroo, que ha practicado una
comprenderá la metáfora. Es un auténtico tsunami de agresiva ofensiva para su crecimiento global, ampliar la
tecnología de marketing. plantilla de data scientists de 150 a 300 en sus oficinas
centrales de Londres es la opción natural. La compañía
Con tantas soluciones diseminadas, parece extraño que
está buscando expandirse a más de 100 ciudades y
los ejecutivos citen los cuellos de botella de TI como
16 000 restaurantes de todo el mundo.18
su principal obstáculo organizativo. Sin embargo, es
precisamente porque hay tanta tecnología disponible, La tercera punta del tridente de dificultades es un
que cambiarla y evolucionarla está creando una presupuesto insuficiente. Estar obligados a contabilizar
parálisis en toda la industria. cada céntimo es una habilidad que merece la pena,
pero cuando se trata del gasto en una muy necesitada
La presión proviene de dos lugares. Internamente,
inversión, la parsimonia se vuelve difícil de justificar.
existe presión por hacer la elección correcta. Una
encuesta realizada por Econsultancy a ejecutivos Mientras que un presupuesto insuficiente afecta a
australianos desveló que el director de marketing casi la mitad de las compañías principiantes (47 por
estaba gastando más en tecnología que el director ciento), poco más de un tercio de organizaciones más
de sistemas17. Puesto que las necesidades y avanzadas lo sufren. Esto está en parte relacionado
las soluciones parecen cambiar cada semana, con el tema del liderazgo y de una prioridad empresarial
mantenerse al día supone una prueba para los nervios baja. Si desean asegurar la inversión, los profesionales
y la resistencia. Las marcas normalmente han ido de marketing tienen que ser capaces de presentar un
completando sus pilas tecnológicas gradualmente caso de negocio definido completado con objetivos
a medida que iban surgiendo nuevos retos. Esto estratégicos y KPI. Debe indicarse que la inversión en
significa que cuentan con una gama de soluciones con tecnología de marketing es improbable que provenga
funciones que se solapan y a veces se contradicen, que de un aumento de presupuesto general, de modo
en ocasiones pueden llevar a confusión. que las justificaciones tienen que basarse en razones
convincentes para desviar presupuesto de otra parte.
Externamente, existe un flujo de información tan grande
y una demanda de interacción en múltiples plataformas 4.2. Barreras técnicas
cambiantes y en evolución que las marcas no tienen
otra elección que integrar soluciones o arriesgarse a 4.2.1. Excesiva complejidad
quedarse atrás. Si ser capaces de actuar donde quieren y cuando
Por supuesto, incorporar nuevas tecnologías no sirve quieren es el sueño de los consumidores, entonces
de nada si las compañías no cuentan con el personal es claramente la peor pesadilla del profesional
que las nutra y las gestione. Con todo, este es un de marketing. Casi dos tercios de los ejecutivos
problema tanto para las compañías avanzadas (27 por encuentran difícil construir una visión conjunta de
ciento) como para las principiantes (44 por ciento). la experiencia de cliente debido a la complejidad de
esta o al número de puntos de contacto (Figura 11).
En una ponencia en el Festival of Marketing de 2016, Más de la mitad de las compañías más avanzadas
el director de marketing de Unilever, Keith Weed, tienen dificultades a la hora de unificar diferentes
destacó que es imperativo que las marcas estén al fuentes de datos, mientras que casi tres cuartos de las
día de nuevas ideas y tecnologías. Los negocios principiantes tienen este problema.
necesitan asumir que necesitamos adoptar un enfoque
distinto en cuanto a las habilidades y capacidades. Apañárselas con la complejidad puede que sea un
Las organizaciones actualmente están formadas por asunto prioritario, pero los siguientes dos problemas
una combinación de nativos digitales que han crecido pueden tener un impacto inmediato en la experiencia
con tecnología y una generación potencialmente de cliente. Ya se ha visto que mientras que los
perdida, gente al final de la treintena y principios de la profesionales de marketing viven una existencia de 9 a
cuarentena que carece del conocimiento, pero tampoco 5, los clientes desean un servicio siempre activo. Para
tiene prisa por conseguirlo. Weed añadió que Unilever ser capaces de proporcionar este servicio, es necesario
invierte en formación obligatoria para todos, declarando que los datos estén disponibles en tiempo real y las
que él está “siendo estricto para ser justo”. tecnologías automatizadas necesitan ser capaces de
funcionar las 24 horas del día y los 7 días a la semana
en función de la información.
17
https://econsultancy.com/blog/67657-what-challenges-are-australia-s-marketers-facing-with-technology-and-customer-experience/
18
https://www.marketingweek.com/2016/11/09/deliveroo-global-growth-push/
Dos de cada cinco compañías avanzadas no pueden En febrero de 2016, Telefónica anunció que iba a
actuar en los datos con la suficiente rapidez (Figura 11). comenzar un proyecto para analizar, en tiempo real,
El hecho de que muchas compañías sufran de estructuras la calidad de la experiencia de asistencia al cliente
organizativas aisladas y cuellos de botella de TI es sin cuando se usa el servicio, independientemente de
duda una de las razones principales por las que el 27 por dónde y cuándo se use. Luego los datos agregados
ciento de las compañías avanzadas sienten que los datos y anonimizados ayudarían a la compañía a anticipar
no están accesibles al momento y que esto contribuye a incidencias y a crear acciones previamente planificadas
una falta de velocidad. generadas automáticamente que pudieran resolver
cualquier problema. El proveedor de red en el Reino
Ser capaces de actuar en tiempo real de acuerdo con
Unido Vodafone también anunció una estrategia similar
las necesidades de los clientes es claramente de gran
en 22 mercados para mejorar su propia gestión de la
importancia para dos importantes operadores de redes
experiencia de cliente.
móviles que se han responsabilizado de modelar los
problemas en tiempo real de los consumidores para así
poder mejorar su capacidad de respuesta.
Figura 11: ¿A qué barreras técnicas se enfrenta al intentar construir una visión conjunta del customer journey?
Complejidad de la experiencia de cliente/número 61%
de puntos de contacto 64%
Dificultad para unificar diferentes fuentes de datos 59%

72%
Incapacidad de actuar sobre los datos lo 40%
suficientemente rápido 53%
Tecnología de marketing poco integrada 38%

59%
Falta de procesos/flujo de trabajo 28%

57%
Datos no accesibles fácilmente 27%

41%
Rastreo a través de diferentes dispositivos móviles 23%

29%
Problemas de privacidad de datos 22%

22%
Clientes que retienen información personal p. ej. 9%
bloqueadores de anuncios 6%
Creciente prevalencia del tráfico dark social 6%

2%
Otros 2%
1%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80%
"principiante" o "no existente" Encuestados: 733
Los problemas de confidencialidad de los datos (22 por Aunque se trata de una pequeña parte de los encuestados,
ciento) no parecen ser una preocupación primordial, el seis por ciento que se está enfrentando a un problema
pero el cumplimiento de las normativas de la UE que con la creciente prevalencia del tráfico “dark social” podría
entrarán en vigor en 2018 (dependiendo del resultado ser la prueba del principio de algo mucho peor.
del Brexit) puede hacer que suban puestos en la agenda De hecho, el uso que hacen los consumidores del
de los profesionales de marketing. Tener que cumplir “dark social” supera con creces la atención que están
con las normativas de protección de datos actuales de prestándole las compañías y este es un motivo de
la UE, unas de las más estrictas del mundo, pone a las preocupación. El seis por ciento anterior podría reflejar una
compañías en una fuerte posición, ya que se adhieren de dos perspectivas: las compañías están tan enfrascadas
a lo que se considera como el criterio de referencia. en gestionar los fundamentos de la comprensión del
No obstante, las normativas tienden a cambiar, y las customer journey que están demasiado presionadas como
posiciones de las compañías del Reino Unido tras el para abordar también el tráfico “dark social” o simplemente
Brexit siguen siendo muy inciertas. no comprenden la magnitud de la amenaza.
En la Sección 3, hemos apuntado que cada vez usan gestión de comunidades, rindiendo cuentas de los
mayores volúmenes de tráfico son “dark social” o resultados de dichas conversaciones a los negocios.19
referencias de aplicaciones de mensajería que se
La disponibilidad de información sobre clientes no
muestran como tráfico directo. Se han propuesto
domina el debate sobre las barreras técnicas, pero es
algunas soluciones alternativas, como usar software
interesante que suponga una mayor preocupación para
de analítica para identificar cadenas inusualmente
las compañías avanzadas que para las principiantes.
largas (poca gente teclea una URL larga directamente
Los clientes que específicamente retienen información
en un navegador), pero esto no es ideal. A medida
preocupan a casi una décima parte (9 por ciento) de
que aumente el uso “dark social”, esta será una
las compañías avanzadas. Esto bien podría deberse al
preocupación cada vez mayor.
hecho de que las compañías avanzadas han realizado
Con cada vez más actividad de clientes teniendo mayores progresos en el desarrollo de sus fuentes
lugar en “dark social”, las compañías que no se de datos existentes y ahora están buscando fuentes
impliquen pronto se encontrarán con una brecha en la más complejas y exclusivas que aporten una ventaja
comprensión de la ampliación del customer journey. Las competitiva crucial.
marcas capaces de implicarse inmediatamente pueden
esperar conseguir una ventaja sobre sus competidores. 4.3. Reglas de incoherencia
Las compañías están dando tímidos pasos para Filosóficamente, los profesionales de marketing están
interactuar con el tráfico “dark social”. Adidas está de acuerdo. Reconocen la importancia de los datos
usando influencers e identificando consumidores para comprender el customer journey. Está claro que
objetivo para conversaciones privadas por WhatsApp necesitan trabajar duro para superar un número de
y Facebook Messenger. Sin embargo, tras haber barreras organizativas y técnicas para comenzar la
debatido la importancia de la automatización para el integración necesaria que ayudará a la mayoría de ellos
alcance y las economías de escala, la participación a ir más allá de una segmentación y automatización
actual en el “dark social”, aparte de los bots, parece ser básicas y así ofrecer una experiencia de cliente más
una actividad humana. En ciudades importantes, Adidas holística que cumpla las expectativas.
usa futbolistas que influencian a sus compañeros y
Figura 12: Indique si está de acuerdo o en desacuerdo con las siguientes declaraciones relacionadas con
el customer journey.
100%
10% 8% 11% 28% 41% 15%
90% 25%
24% 32%
80% 43%
70% 32%
40% 46%
60%
39% 33%
50%
40% 37%
32%
30%
20% 26% 21%

21%
18%
10%
8% 5% 5%
0%
No conocemos No contamos Las audiencias artificial Hemos construido Contamos con
el valor del con un enfoque poseen mayores La IA es nuestra propia las herramientas
tiempo de vida estándar para conocimientos cada vez más nube de adecuadas pero
de nuestros medir el impacto tecnológicos importante marketing no sabemos
clientes de las campañas que los negocios para nuestra cómo usarlas
en los que operamos estrategia
Totalmente de acuerdo Bastante de acuerdo Bastante en desacuerdo Totalmente en desacuerdo
Encuestados: 700
19
https://econsultancy.com/blog/68318-how-is-adidas-football-using-dark-social-how-did-the-pogba-signing-go-so-big/
4.3.1. Demasiada confusión en torno a las métricas quienes lo digital es lo primero y que se encuentran
a la vanguardia de la innovación. Amazon sigue
Por ejemplo, los ejecutivos entienden la necesidad de
revolucionando todos los aspectos de la comodidad
acceder a múltiples fuentes de datos y usarlas para una
y la entrega, haciendo que las expectativas de los
variedad de tareas, desde optimizar el conjunto de medios
clientes de todos los sectores, desde el sector del
hasta comprender las necesidades y los comportamientos
libro hasta el alimentario y la moda, superen todos los
de los clientes. Aunque, de acuerdo con la Figura 12, el
límites. Uber puede que opere en el sector del taxi, pero
67 por ciento aún no cuente con un enfoque estándar
donde reside la revolución real es en su enfoque en lo
para medir el impacto de las campañas.
online/offline. Pagar online por un servicio consumido
En un esfuerzo por definir un marco estándar para medir inmediatamente offline pronto será la norma.
las contribuciones de los profesionales de marketing
A pesar de la relativa incapacidad de gestionar la
de atención médica, la Society for Healthcare Strategy
información CLV y la medición de campañas, los
and Marketing Development (SHSMD) propuso 17
ejecutivos ya están preocupados por las nuevas
métricas fundamentales que los ejecutivos financieros
tecnologías. Dos quintos de los encuestados declararon
y los profesionales de marketing de atención médica
que la inteligencia artificial tiene una importancia
consideraban como las más importantes. El libro blanco
cada vez mayor en su estrategia. Esto no significa
resultante desveló que mientras que las métricas de
que esperen reemplazar a todos sus representantes
crecimiento y marca estaban ampliamente adoptadas, las
de asistencia al cliente con robots, pero los motores
métricas de comunicaciones de marketing se quedaban
de recomendaciones y las sugerencias de contenido
atrás. Poco más de la mitad de los profesionales de
automatizadas ya están generalizadas, lo que, de
marketing citaron la satisfacción como una métrica. Los
nuevo, aumenta las expectativas de los clientes.
directores financieros (CFO) también querían ser testigos
de la contribución directa del marketing al crecimiento, El enfoque modular para TI que se necesitó debido
pero no les preocupaba la participación de los interesados a un conjunto de necesidades en continua evolución
ni las comunicaciones de marketing.20 se ha arraigado lentamente, con un 26 por ciento de
los encuestados afirmando que ha comenzado, en
Enfocarse en un crecimiento a corto plazo y no en el
menor grado, a construir su propia nube o suite de
impacto a largo plazo podría ser la razón por la cual un
tecnologías de marketing que satisfarán sus dilatadas y
número tan grande de ejecutivos también admitió no
diferenciadas necesidades.
conocer el valor del tiempo de vida del cliente (CLV, por
sus siglas en inglés). Pueden pasar años hasta que un Más encuestados admiten haber logrado acceder a
nuevo cliente sea rentable. Se necesitan capacidades, lo que consideran las herramientas correctas para
que ya se han identificado como deficientes, porque la tarea, pero carecen de la pericia para usarlas
no existe un enfoque genérico. Los modelos de fallos adecuadamente. Con una estimación de que un tercio
reducidos (RFM) son populares, pero, de nuevo, es del presupuesto de marketing se gasta en tecnología,
necesario tener datos disponibles y útiles para ofrecer es el momento de que los profesionales de marketing
cualquier tipo de información CLV valiosa. Puesto que el sean capaces de aprovechar al máximo dicha inversión.
CLV es un modelo eficiente para ayudar a los negocios a
Más allá de las tecnologías de marketing tradicionales
entender cuándo y dónde deberían prestar una atención
como los sistemas CRM, y la automatización estándar,
extra a los clientes, las compañías necesitan trabajar
como los correos electrónicos personalizados y las más
más duro para comenzar a crear su recurso CLV.
recientes plataformas de gestión de datos, en el estante
Parece que la mayoría de los profesionales de del marketing existe toda una variedad de soluciones
marketing están esforzándose por quedarse quietos en específicas, cada una con sus propios resultados
sus empeños por construir la experiencia de cliente con analíticos. No solo pocos de estos resultados funcionan
base en su comprensión de los trayectos de cliente. conjuntamente para crear una imagen inmediata,
Por una parte, las fuentes de datos y la tecnología además estos únicamente se integran con otros a
para gestionarlas parecen estar continuamente determinados niveles, no todos ellos a los mismos.
evolucionando. Por otra parte, siempre parece que el
Como resultado de esta confusión está surgiendo
consumidor vaya un paso por delante.
lentamente la función de director de tecnología de
4.3.2. Necesidad de una mayor competencia tecnológica marketing. Este puesto aún supone una rareza y se
limita sobre todo a posiciones de agencia donde los
Más de la mitad (57 por ciento) de los encuestados
profesionales de marketing buscan asesoramiento y
sienten que sus audiencias tienen mayores
asistencia con las últimas tecnologías. No obstante,
conocimientos tecnológicos que los negocios en los que
a medida que la necesidad de gestionar un cada vez
trabajan. No es difícil de creer, ya que la experiencia
mayor número de interacciones tecnológicas se vuelve
de cliente y las tendencias están siendo lideradas
más acuciante, puede que veamos más puestos de
por un puñado de potentes disruptores globales para
estos aflorando entre los clientes.
20
https://econsultancy.com/blog/67863-healthcare-marketers-making-progress-on-measurement-metrics/
5 Borrando la visión de
canal
En el núcleo de la comprensión del customer journey se La compañía también está aumentando su compromiso
encuentra la comprensión de que los clientes operan en con la fidelización, especialmente a través de su
un universo verdaderamente multicanal. No solo usan aplicación móvil. John Lewis llegó relativamente tarde
múltiples canales, se mueven de unos a otros y usan al juego de los programas de fidelización, pero ahora
varios canales a la vez. El modo en el que interactúan cuenta con 1,6 millones de miembros y 1,5 millones de
los clientes con dichos canales cambia dependiendo compras extra realizadas a través de él durante sus dos
del fin para el que se estén usando. Captar esta años de existencia. Las ventas globales habían crecido
experiencia fluida se encuentra en la esencia de la un 5,1 por ciento en diciembre de 2015 en unas difíciles
transformación digital de la mayoría de los negocios. condiciones comerciales. Supone una prueba de la
fortaleza de la mayoría de sus experiencias de cliente
No debería sorprendernos que la experiencia de cliente
multicanal que el minorista haya conseguido esto a
esté forzando la transformación de las compañías.
pesar de dos fracasos de alto perfil en sus centros de
Llamarla una transformación digital quizás supone el
llamadas externalizados y en su servicio de entrega de
riesgo de perderse gran parte de la perspectiva. Es
paquetes pequeños.
indudable que las marcas están teniendo que invertir
masivamente en nuevas tecnologías, tanto de cara al 5.1. Los datos son claves para la integración
cliente como internamente. Pero estas acciones están
teniendo ramificaciones a lo largo de todo el negocio. No todos los negocios pueden ampararse en la amplia
reserva de buena voluntad de la clientela y cuota
Econsultancy publicó una visión general de cómo seis de mercado que disfruta John Lewis cuando sus
minoristas de los EE. UU. y el Reino Unido se habían ofertas multicanal fracasan a la hora de colmar las
visto afectados por la transformación digital mientras expectativas. De acuerdo con nuestra investigación,
respondían a la naturaleza cambiante de sus customer deben fracasar puesto que la mayoría de los
journey.21 A continuación se muestran dos ejemplos. encuestados admitía estar aún lejos de ser capaces de
Macy's, en los EE. UU., es una firma de hogar que construir una visión integrada y omnicanal del customer
evoca imágenes de una gran tienda por departamentos journey.
pero, en los últimos años, es más probable que la tienda La Figura 13 muestra que el 68 por ciento de los
sea una unidad venida a menos en un centro comercial encuestados afirma haber conseguido unir los puntos,
a las afueras. En agosto, la compañía anunció que pero le queda mucho camino por recorrer. Un 2 por
las ventas estaban cayendo y que iba a cerrar 100 de ciento lo ha intentado y ha fracasado, y solo un 8 por
sus 728 tiendas. A medida que las herramientas de ciento considera que ha vinculado datos de múltiples
comercio electrónico y logística se sofistican, los clientes canales, tecnologías y bases de datos.
necesitan una razón empírica atractiva para comprar
offline. Las prioridades de Macy's para 2017 han sido Los ejecutivos no quieren seguir enfocados en el canal.
crear capacidad en sitios web y aplicaciones, simplificar Son conscientes de las limitaciones de optimización
la realización de pedidos y mejorar las instalaciones de en silos de canal. Los resultados de la encuesta, sin
“compra online, recoge en tienda”. embargo, indican que, de momento, la situación normal
es por canal, como siempre.
En el Reino Unido, John Lewis se está convirtiendo
en un partidario incondicional del comercio electrónico La Figura 14 revela que la mayoría de los profesionales
con un tercio de todas sus ventas derivadas de él. Las de marketing intermedios y avanzados admiten que aún
transacciones a través de móviles y tabletas también existe poca integración de canales (39 por ciento) o que
subieron un tercio en 2015. La comodidad ha sido su existe integración pero las actividades aún se enfocan
aplicación revolucionaria, con “click & collect” subiendo por canal (42 por ciento). Los principiantes se orientan
hasta un 16 por ciento y suponiendo la mitad de todos mucho hacia el extremo completamente desintegrado
los pedidos. Añadir las tiendas de comestibles Waitrose del espectro con más de la mitad gestionando solo una
como punto de recogida fue un acierto. pequeña integración y casi un tercio (30 por ciento) aún
operando en silos.
21
https://econsultancy.com/blog/68216-six-iconic-retailers-and-their-digital-transformation-journeys/
Figura
80%13: ¿Cómo de cerca se encuentra su organización de crear una visión integrada omnicanal del
customer journey?
70%
68%
60%
50%
40%
30%
20%
18%
10%
8% 2%
4%
0%
Hemos aunado Hemos comenzado Nos gustaría hacerlo, Ya lo hemos No planeamos integrar
datos de clientes a unir los puntos, pero no sabemos por intentado y hemos datos a través de los
de múltiples pero nos queda dónde empezar fracasado en reunir canales, tecnologías y
canales, tecnologías mucho camino todos los datos bases de datos
y bases por recorrer
de datos
Encuestados: 760
Figura 14: ¿Cómo de integrados están los puntos de contacto multicanal en su organización?
60%
50% 52%
40% 42%
39%
30%
30%
20%
17%
14%
10%
5% 1%
0%
Totalmente integrados Integrados, pero centrados Poca integración entre Gestionados en silos
en el canal puntos de contacto
Encuestados: 725
El impacto del enfoque de canal se ve claramente en los beneficios habían disminuido un estimado 15 por
una organización que probablemente se consideraría ciento (excluido un gasto por cancelación) Ahora las
más avanzada en términos de comprensión de los tornas han cambiado. Los clientes online anhelan
customer journey y de transformación digital: John la experiencia en tienda, pero aún no es suficiente
Lewis. para que se desconecten y se dirijan a una tienda de
John Lewis.23 Si el minorista no tiene cuidado, estas
Hemos mencionado sus dos fracasos de alto perfil en
experiencias arrojarán a los clientes a los brazos de
el centro de llamadas y las operaciones de entrega. En
Amazon.
lo que respecta a estas últimas, la elección del servicio
de entrega provocó que múltiples entregas llegaran con El ejemplo de John Lewis se vuelve aún más
retraso, dañadas o no se realizaran. La empresa de beneficioso cuando se reconocen dos cosas. En primer
mensajería se eligió claramente en función a los costes lugar, aún es un líder en términos de entendimiento
para John Lewis, no por su potencial de preservar la de sus clientes y en la gestión del proceso de
promesa de marca del minorista. De hecho, un artículo transformación digital. En segundo lugar, no es el único
que trató el problema indicó: “se sigue alabando al que está dejando una importante laguna en sus planes
personal de las tiendas” y “el servicio que recibimos fue de optimización de la experiencia de cliente.
muy poco John Lewis”.22
Una organización completamente multicanal con
una sólida comprensión del customer journey habría
sido capaz de celebrar una reunión que involucrara
a marketing, ventas, comercialización y operaciones.
La idea que se habría puesto sobre la mesa es que
el servicio era la propuesta única de marca de John
Lewis. De hecho, en el mundo actual dominado por
la experiencia del cliente, el minorista quizás debería
considerar que destacar su propuesta de servicio es
ahora más pertinente que su lema de casi 100 años:
“Never knowingly undersold”.
Del mismo modo, la decisión impulsada por el coste
de externalizar su gestión del centro de llamadas y
de inventario causó una creciente ola de quejas de
clientes a finales de 2015. La experiencia de cliente
en la tienda, en el móvil o el ordenador sigue siendo
muy típica de John Lewis y supone uno de los mejores
ejemplos de uso de CRM y diseño web. Pero no ha
estado respaldada por operaciones.
Los datos que necesitan combinarse no son solo los
de cara al cliente. De acuerdo con un informe en The
Guardian, algunos pedidos online son atendidos por
el proveedor sin que John Lewis controle o gestione
el pedido y la entrega. El minorista refutó el informe
declarando contar con un equipo de gestión y con
estándares establecidos que se estaban cumpliendo,
pero distanciarse activamente de una parte crítica
del proceso desde una perspectiva de experiencia de
cliente en busca de un ahorro de costes de canal es un
asunto arriesgado.
Desde las navidades de 2015, cuando las ventas
en tienda eran bajas pero las ventas online estaban
disparándose, una pobre experiencia de cliente en
estos dos canales ha tenido un importante impacto
negativo. En los siguientes meses hasta julio de 2016,
22
https://www.theguardian.com/money/2015/jan/31/john-lewis-customer-services-digital-age
23
https://www.marketingweek.com/2016/10/27/why-john-lewis-new-managing-director-could-be-in-for-a-tough-ride/
5.2. El ordenador sigue siendo el rey de la

experiencia de canal El
61
ha optimizado
De acuerdo con la Figura 15, existe una clara tendencia
hacia la optimización de la experiencia online. Donde % sus web móviles
para mejorar la
John Lewis está sufriendo es en el espacio offline, un
conjunto de canales que recibe la atención de apenas experiencia de cliente
un cuarto de los ejecutivos encuestados. En vez de
eso, el ordenador sigue disfrutando de la parte más
sustanciosa de la optimización para un 79 por ciento de
los encuestados.
Figura 15: ¿Cuáles de los canales de su organización han sido optimizados para mejorar la experiencia de
cliente?
Web para ordenador 79%
Web móvil 61%
Correo electrónico 53%
Redes sociales 37%
Búsqueda 31%
Canales offline (p. ej. correo directo) 17%
Aplicación móvil 16%
Otros 4%
0% 20% 40% 60% 80% 100%
Encuestados: 650
Las webs para ordenadores son sin duda uno de vital que el contenido sea presentado durante todo el
los canales más importantes para interactuar con customer journey y durante una sola sesión, de modo
los clientes mediante contenido y existen evidencias que sea visible y esté relacionado con artículos que el
de que un contenido rico está relacionado con unas cliente considere relevantes.
mejores tasas de conversión. Una observación de
También es importante notar que en el panorama del
Biglight sugiere que las mejoras en la riqueza de
comercio electrónico la interacción con contenido rico
contenidos son las responsables de un 50 por ciento
en la página web es muy baja (25-35 por ciento) y que
de las mejoras de conversión de los minoristas.24 Su
un 50 por ciento de los usuarios comienza sus trayectos
investigación indica que los usuarios que interactúan
en páginas de productos. El contenido de mayor éxito
con contenidos ricos tienen un 20 por ciento más de
se ensarta a través de las páginas que constituyen
probabilidades de comprar que aquellos que no y que
el customer journey, incluidos listados de productos,
el valor medio de pedido es un 22 por ciento superior
detalles de productos y opiniones.
para aquellos que interactúan con buen contenido. Es
24
https://econsultancy.com/blog/68074-is-content-really-the-solution-to-lacklustre-conversion-rates/
5.3. Los dispositivos móviles como En ordenadores, la búsqueda orgánica aún se

plataforma, no como canal encuentra a merced del reconocimiento del nombre
de marca. Sin considerar las implicaciones de los
El sitio web móvil y las aplicaciones móviles obtenían resultados de búsqueda pagados que dominan la
un 61 por ciento y un 16 por ciento de respuestas primera página, la búsqueda orgánica de palabras
respectivamente. Que las aplicaciones sigan teniendo clave es una estrategia deficiente para lograr alcance.
una baja puntuación era algo de esperar. Las marcas Las compañías deberían estar invirtiendo en construir
aún están lidiando con la inversión en aplicaciones de conciencia de nombre de marca y reconocimiento para
marca, sabiendo que gran parte de la interacción del hacer que la búsqueda desde ordenadores sea más
cliente en el móvil se realiza en aplicaciones sociales. rentable, ya que resulta mucho más caro colocar una
No pueden estar seguros del conocimiento espontáneo palabra clave genérica entre los resultados principales
(share of mind). Existe valor en la fidelización, pero se ha que promocionar un nombre de marca único.
comprobado que los clientes que operan en el móvil son
identificados como más leales a la marca en general. En los dispositivos móviles, donde los resultados de
búsqueda de pago son solo visibles en la primera
Walmart ha estado experimentando un rápido declive página de resultados, la estrategia debe girar en torno al
de su patrimonio en los EE. UU. durante las últimas valor y a los objetivos específicos de impulsar al cliente
tres décadas, pero existen señales de que el declive a buscar en la web móvil. También debe garantizar
podría estar revirtiéndose. Los ingresos ahora están que la acción que la marca espera que realicen sea lo
aumentando un 0,5 por ciento al año y las ventas y la suficientemente específica y efectiva como para lograr
cantidad de clientes en las tiendas están subiendo. resultados de primera o segunda categoría.
Uno de los factores que han contribuido ha sido la
introducción de Walmart Pay y las soluciones similares
de pago a través de aplicación podrían hacer que en
el futuro la aplicación tuviera mucho más poder como
herramienta de integración multicanal online/offline.
La aplicación de Walmart cuenta con 22 millones de
usuarios activos al mes y casi la mitad de todos los
pedidos online de 2015 se realizaron a través de ella.
La aplicación tiene integrada la función de pago y se
puede utilizar para pagar en la tienda usando un código
QR de un modo similar a la versión de Starbucks. Los
pagos offline mediante aplicaciones aún están dando
sus primeros pasos, pero la rápida educación de los
consumidores de Uber en este nuevo comportamiento
hará que seguramente se generalicen con rapidez.
En esencia, el uso del móvil en el comercio móvil es
importante, pero su función fundamental a la hora de
ofrecer una experiencia multicanal es como facilitador.
Facilita que los clientes disfruten de una experiencia
más rica offline y, cuando están bien integrados
a través de las funcionalidades, puede resultar
increíblemente cómodo (transporte “tocar e ir”, entradas
de cine virtuales y tarjetas de fidelización, etc.). Desde
una perspectiva empresarial, aúna flujos de datos
críticos, resolviendo vacíos de datos del customer
journey donde anteriormente había sido casi imposible
completar el mapa del trayecto al completo.
5.3.1. Algunas palabras sobre la búsqueda
Con un 31 por ciento de las respuestas en la Figura 15,
la búsqueda sigue siendo un punto importante en el
customer journey, especialmente cuando se trata de la
adquisición de nuevos clientes. Sin embargo, es necesario
que las compañías tengan cuidado en cómo enfocan sus
estrategias de búsqueda y, especialmente, en vista de cómo
se crea la experiencia de búsqueda en dispositivos móviles.
5.4. Correo electrónico y redes sociales No se puede negar que existe el potencial de usar
procesamiento del lenguaje natural para comprender
Si el ordenador es el destino digital por defecto y está las aportaciones de los clientes y replicar un tono de
optimizado naturalmente y si los dispositivos móviles voz más humano en respuesta, pero los puntos fuertes
son la plataforma fundamental para seguir en la cumbre, actuales de la IA se basan en la precisión, unos tiempos
entonces el correo electrónico es el caballo de batalla de de procesamiento de la información estándar más
la experiencia de cliente del profesional de marketing. rápidos y su capacidad de estar siempre activa.
Con más de la mitad (53 por ciento) de los encuestados Usar la IA permite a las compañías gestionar los
optimizándolo para conseguir los objetivos de grandes aumentos de demanda de información de los
experiencia de cliente, el correo electrónico sigue clientes (como documentos de políticas de seguros,
siendo una inversión popular. El ROI ha aumentado declaraciones bancarias, progresos de pedidos, etc.)
del 66 por ciento en 2008 al 73 por ciento en 2016.25 usando máquinas, lo que libera recursos humanos para
Al ser una elección popular para la automatización que traten necesidades más complejas y emocionales.
a nivel básico, el aumento del uso de contenido No se trata de reemplazar a las personas por máquinas,
dinámico para interactuar e impulsar a los clientes sino de complementarlas.
hacia acciones específicas está estimulando el
rendimiento. Puede que pase un tiempo hasta que el En una charla en el Festival of Marketing de 2016, el
correo electrónico se integre completamente con el director de redes sociales de KLM admitió que los bots
resto de puntos de contacto (aunque las interacciones no podrían remplazar la experiencia humana y, puesto
con relojes inteligentes y el Internet de las Cosas están que ese era uno de los pilares de marca centrales de la
apareciendo en el horizonte), pero su valor ya está compañía, los bots no asumirían la función de asistencia
siendo reconocido como detonante de conductas. al cliente en el futuro próximo.26 No obstante, pueden
proporcionar un soporte funcional (encontrar tarjetas de
Los profesionales de marketing siguen mostrándose embarque, etc.), puesto que la IA es capaz de rastrear
cautelosos en lo que respecta a la optimización para los datos de los clientes en nanosegundos para ofrecer
las redes sociales. Aún existe una falta de consenso a los agentes respuestas rápidas y contextualmente
en torno a qué función juega en la relación con el relevantes que supongan “lo mejor de ambos mundos:
cliente y qué conversión aporta como plataforma de una respuesta oportuna y una repuesta personal. Lo
contenido. No se niega su utilidad como entorno para mejor de los humanos y lo mejor de la tecnología”.
anuncios y que ha supuesto grandes contribuciones
en términos de modelado por similitud para aquellas
compañías capaces de gestionar sus propios datos
de la forma necesaria para acceder al servicio. Sin
embargo, en 2016 apareció un número de cuestiones
sobre visibilidad y el debate continúa en torno a qué
constituye un periodo visto provechosamente para un
mensaje publicitario estático o en vídeo.
El tráfico “dark social” también está provocando que
los profesionales de marketing se rasquen la cabeza;
y el uso de bots para poder interactuar fructíferamente
en el espacio de la mensajería está cogiendo impulso.
La compañía neerlandesa KLM está explorando el uso
de bots para reducir el trabajo de sus 235 agentes,
quienes hacen frente a 100 000 menciones semanales.
Su popularidad en redes sociales ha supuesto que la
compañía ya haya tenido que cambiar su promesa de
“60 minutos” por una promesa de “cuando lo necesite”:
una prioridad basada en la importancia temporal de
la solicitud. Una opción para que esto sea capaz de
satisfacer las expectativas de los clientes es introducir
inteligencia artificial (IA) y bots.
Otro tema para el alboroto mediático, es importante
comprender qué es capaz de proporcionar la IA, ahora y en
el futuro. Quizás un modo de entenderlo mejor es referirse
a ella como inteligencia aumentada, en vez de artificial.
25
https://econsultancy.com/blog/68507-which-vertical-sector-is-the-king-of-the-hill-for-email-marketing/
26
https://econsultancy.com/blog/68388-how-klm-uses-bots-and-ai-in-human-social-customer-service/
6 El customer journey:
impacto en el negocio
6.1. ¿Dónde se genera valor para el cliente? Este enfoque en la experiencia de cliente se puede
observar en las declaraciones de objetivos de algunas
Para ofrecer una experiencia de cliente, las marcas. Tenga en cuenta la declaración de objetivos
organizaciones necesitan ser capaces de mapear de Starbucks: “Inspirar y nutrir el espíritu humano: una
y comprender los puntos de contacto que influyen persona, una taza y un vecindario cada vez”.
en la trayectoria de decisiones del cliente. Debido
a la proliferación de dispositivos y canales, obtener Utilizar todas las herramientas que los profesionales
una vista tan detallada del cliente no es una tarea de marketing tengan a su disposición para ofrecer una
sencilla. Los profesionales de marketing necesitan experiencia de cliente óptima debería ser la prioridad
tener en cuenta los procesos en tiempo real, y lo que número uno de las compañías. Entonces resulta
es aún más complicado, necesitan rastrear puntos de evidente que comprender y ser capaces de atender al
contacto online y offline para conseguir experiencias cliente en cada punto a lo largo del customer journey
consistentes. debería ser el núcleo del suministro de experiencias de
cliente extraordinarias.
El análisis del customer journey puede que requiera
la aprobación a nivel de consejo de inversiones Casi ninguno de los encuestados, tanto principiantes
tecnológicas de varios millones de libras. Aún así, está como avanzados, pudo no encontrar ningún valor en
claro que mientras que el análisis del customer journey ninguna de las funciones relacionadas con los datos
puede que sea complejo, no existe duda de que los listadas en la Figura 16. Desde el análisis del journey,
ejecutivos son conscientes del valor de intentar hacerlo. hasta su uso para ofrecer personalización gracias a
Tres cuartos (74 por ciento) de los encuestados indican la automatización y al modelado predictivo, está claro
que el análisis del customer journey es “muy valioso” que las compañías encuentran cada uno de estos
(Figura 16). elementos al menos bastante valiosos.
6.1.1. Una valiosa experiencia
La experiencia del cliente es un término que ha
evolucionado en tiempos recientes desde una palabra
de moda o palabrería para implicar a una compañía
compasiva, hasta una estrategia que está teniendo un
impacto real en los negocios.
Teniendo en cuenta la trayectoria de decisiones del
cliente tal cual, la experiencia del cliente es la suma
total de todas las experiencias que vive un cliente a
través de su relación con una compañía. Incluye todos
los puntos de contacto, incluidas las interacciones
posventa.
A medida que aumenta el número de productos
sustitutos, los consumidores pueden verse desbordados
por tanta elección, lo que significa que la marca juega
de nuevo un papel crucial. Pero la creación de marca
ya no consiste en comunicaciones salientes. Los
negocios que deseen enfocarse en la experiencia
de cliente necesitan reorientar sus operaciones para
centrarse en cultivar relaciones a largo plazo con los
clientes en vez de simplemente promocionar productos.
Figura 16: ¿Cómo de valiosas son las siguientes funciones para la optimización de la experiencia de
cliente?
Correlación/análisis del customer journey 74% 25% 1%
Personalización 63% 35% 2%
Segmentación de la audiencia 63% 35% 2%
Automatización del marketing 55% 45%
Modelado por similitud 47% 50% 3%
Modelado predictivo 32% 65% 3%
0% 20% 40% 60% 80% 100%

Muy valiosas Bastante valiosas Sin valor
Encuestados: 522
Es normal que los principiantes encuentren estas

funciones menos valiosas que sus compañeros
avanzados ya que esto puede ser el resultado
de experiencias insatisfactorias al intentar la
implementación. Una advertencia que las compañías
deben tener en cuenta es que si intentan emprender
cualquiera de estas estrategias y fracasan, los
consumidores tienden a ser bastante implacables.
Desde quejarse sobre ello o darse de baja de
correos electrónicos innecesarios hasta hacer uso de
bloqueadores de anuncios para evitar reasignaciones
inútiles, los consumidores votan con sus dedos y pies.
Esto puede hacer que las marcas tengan muy difícil
recuperar su favor.
Existen claras evidencias para sugerir que las
compañías que invierten en experiencia de cliente
se benefician más que las que no lo hacen. En el
Customer Experience Index de Forrester se indicó que
comparando cinco pares de empresas de cotización
oficial, cada uno de los pares con una empresa con una
puntuación en el índice de experiencia de cliente mucho
superior a la otra, la tasa de crecimiento compuesto
anual (TCAC) fue de un 17 por ciento frente al tres por
ciento de las rezagadas.
6.2. Retención frente a adquisición: la

lucha por el premio del marketing El
45
de los ingresos
El asunto en cuestión es que las compañías
encuestadas revelaron que de media el 45 por ciento
% se deriva de
actividades de
de sus ingresos deriva de actividades de retención y
el 55 por ciento se consigue a través de actividades retención
de adquisición (Figura 17). A primera vista, parece un
equilibrio bastante nivelado.
Figura 17: ¿Cuáles son los ingresos de su organización repartidos entre la adquisición de clientes y la
retención de clientes?
45%
55%
Adquisición Retención
Encuestados: 595
Sin embargo, sabemos bien que es exponencialmente Centrarse en la retención supone un mejor uso de
más caro adquirir nuevos clientes que retener a los recursos que, como muchos han admitido en la
existentes. Lo que ha mostrado este informe es que las encuesta, en la situación actual se están estirando.
compañías, incluso las principiantes, cuentan con una Trabajar para ofrecer la mejor experiencia a los clientes
riqueza de datos y recursos que les permiten fortalecer actuales puede crear un “ejército” de marca vocal y
las relaciones de negocio y, por tanto, ampliar el valor leal que pueda ampliar cualquier intento futuro de
del lifetime value del cliente de los clientes existentes. adquisición.
En otras palabras, todos los indicadores apuntan al
Con todo, en la Figura 18 se puede ver que la mitad
hecho de que deberían enfocarse en la retención.
de las compañías más avanzadas dan la misma
importancia a la adquisición que a la retención. Poco
de las compañías más de un tercio (34 por ciento) se enfoca más en la
El más avanzadas adquisición y solo un 14 por ciento pone más énfasis en
52 % la retención.
otorga igual
Las llamadas compañías principiantes están más
importancia a la enfocadas aún en la adquisición, con casi la mitad
adquisición y a la dedicando sus esfuerzos a ello.
retención
Figura 18: ¿Está la estrategia de customer journey de su organización más enfocada en la adquisición o en
la retención?
60%
50% 52%
47%
40%
36%
34%
30%
20%
17%
14%
10%
0%
Más enfocada en la adquisición Más enfocada en la retención Igual enfoque en adquisición y retención
Encuestados: 677
Lo que la Figura 18 no muestra es si estos negocios
están pensando los siguientes pasos. En la Sección 3
se habló sobre la importancia que Waitrose otorgaba
a la personalización. Usaba cualquier información
contextual que pudiera encontrar sobre clientes
nuevos o en fases tempranas para ofrecer el incentivo
adecuado que animase a la conversión.
Lo importante sobre la campaña de Waitrose es que
una pieza clave de la información sobre los clientes
mostraba que los clientes que compraban más de
cinco veces tenían una propensión significativamente
mayor a seguir siendo fieles que aquellos que podrían
ser persuadidos para comprar una vez o dos. Los
descuentos del minorista (aunque la letra pequeña
requería un tamaño de la cesta mayor) podrían
parecer una estrategia de adquisición cara (ofrecer
diversas formas descuentos de 65-80 £). Sin embargo,
puesto que se extendió por cinco “viajes” de compras
diferentes para acceder al descuento total, la estrategia
tenía la retención ya incorporada.
6.3. La clave es la conversión

ve una mayor
Si las compañías están comprometidas, filosóficamente
El interacción y mejores
83
o por necesidad, con recorrer la ruta de la adquisición, el
coste de la misma es tal que, una vez que las compañías
han conseguido asegurar la atención del cliente, tiene
sentido poner tanta energía y esfuerzos en asegurar esa
% tasas de conversión
como los principales
venta como sea posible. Esta es claramente la razón por beneficios de
la cual en la Figura 19, abajo, un masivo 83 % de los entender los
ejecutivos espera ver una mayor interacción y mejores customer journeys.
tasas de conversión por sus esfuerzos.
Figura 19: ¿Cuáles son los principales beneficios empresariales de comprender los customer journey?
Mayor interacción y tasas de conversión 83%
Renovación, venta cruzada y venta de

58%
productos o servicios superiores
Mejor percepción de marca y fidelización 51%
Mayor valor medio por pedido 27%
Mayor rentabilidad del gasto publicitario 19%
Coste de marketing y publicidad reducido 19%
Otros 3%
No estoy seguro 1%
0% 20% 40% 60% 80% 100%

Encuestados: 636
Pensemos, por ejemplo, en el sector de los viajes. Se 6.3.1. Triunfos fáciles

trata de un campo de batalla particularmente repleto,
Es desalentador ver que la renovación, la venta cruzada
dominado por un puñado de agentes de viaje online
y la venta de productos o servicios superiores atraen
para los que lo digital es lo primero y que cuentan con
a poco más de la mitad de los encuestados. Los datos
buenos recursos (OTA), como Expedia y Booking.com.
adquiridos durante el customer journey proporcionan
Su reconocimiento de marca casi siempre garantiza
una enorme oportunidad de ampliar tanto el valor de
que serán el primer punto de contacto para clientes
pedido medio como el valor del tiempo de vida. Esto
potenciales. A menudo se mencionan repetidamente
es posible aunque, como en el caso de muchos de
estadísticas sobre este sector acerca de cuántos sitios
los participantes en esta encuesta, el pensamiento
web o recursos visitará un cliente antes de que se
predominante sea que “no podemos unificar los datos
decida a comprar (entre unos 12 y 27 de acuerdo con
muy bien”.
algunos informes), pero los OTA dominan sin duda.
Quizás las ventas de productos o servicios superiores
Aumentar el valor medio de los pedidos no se
y las ventas cruzadas sufran de ser vistas como
encuentra entre las principales prioridades de los
actividades oportunistas. La realidad es que ofrecer
encuestados, con menos de un tercio (27 por ciento),
a los clientes productos complementarios o mejores
pero si el enfoque se centra en la adquisición, es
versiones de los que ya han seleccionado de entre
comprensible que los ejecutivos lo dejen de lado.
un océano de posibilidades es un servicio de valor
Esto no significa que sea el uso más inteligente de los
añadido.
recursos de los que disponen.
Quizás la oportunidad consista en ahorrar el dinero

de los clientes destacando una oferta de “compra uno
y consigue otro gratis” que se perdieron en el infinito
reino de las posibilidades que supone el comercio
de alimentación online semanal o en sugerir equipos
esenciales como un soporte y un cable de interfaz
multimedia de alta definición (HDMI) para un nuevo
televisor.
Desde luego, introducir un motor de recomendaciones a
la escala de algo como Amazon requiere unos amplios
recursos y capacidades, pero generalmente no se
necesita examinar cada matiz del comportamiento
del cliente para desarrollar un conjunto de
recomendaciones que puedan funcionar bien juntas.
Esta es una estrategia ganadora sencilla y útil en el
momento adecuado.
6.3.2. La marca olvidada

En una era digital en la que las reglas de inmediatez
y el enfoque se basan en clics y acciones, es fácil
olvidar los beneficios a largo plazo de centrarse en la
marca. Como prueba de ello, apenas la mitad de los
encuestados creía que entender el customer journey
beneficiaba la percepción de la marca y la fidelización.
Este es un ejemplo clásico de fracaso a la hora de tener
una visión más amplia o a largo plazo. En términos
de marca, ya se ha mencionado el desafío al que se
enfrentan las compañías cuando se trata de usar la
búsqueda. La creación de marca es la clave para el Caso práctico:
éxito. Intentar competir contra compañías con un mayor El recientemente presentado sitio web
reconocimiento de marca o con bolsillos más abultados de QHotels impulsó las conversiones
usando palabras clave genéricas es algo absurdo. Es en más de un 30 por ciento
caro y no ofrece ninguna garantía de éxito. Ir en contra
de la sabiduría recibida e invertir (en cierto grado) en QHotels quería relanzar su web para fomentar
medios de retransmisión de mayor alcance menos mayores conversiones, mayores valores medios
focalizados o personalizados fomenta el conocimiento de pedido y más reservas por móvil. Analizando
de marca. Ofrecer una sólida experiencia positiva los datos de pago por clic (PPC) y de optimización
basada en una buena comprensión del customer de motores de búsqueda (SEO), además de
realizando encuestas cualitativas y cuantitativas,
journey es lo que hace que dicho conocimiento pase a
la compañía identificó cuatro áreas de mejora:
consideración.
la experiencia móvil, el motor de reservas, las
Mientras que los encuestados enfocados en la adquisición páginas de hotel y las ofertas.
puede que sientan que la estrategia de fidelización Al lanzamiento del nuevo sitio web le siguió un
basada en la retención es de menor importancia amplio periodo de pruebas de cuatro semanas
inmediatamente, es fundamental recordar el poder para comparar el rendimiento con las conductas e
de las recomendaciones y la influencia social. Las intenciones online de los usuarios.
reseñas y el respaldo de los clientes se consideran tan
importantes que la Competition and Market Authority tuvo El valor de pedido medio y el número de
que intervenir a principios del 2016 para advertir a los habitaciones de hotel reservadas se incrementaron
negocios acerca de la generación de reseñas falsas para e impulsaron un aumento general de las tasas de
inspirar la confianza de los clientes. Lo que tenían en conversión del 31 por ciento.
común los clientes que recomendaban y dejaban estas Fuente: Base de datos de estudios de casos de
importantes reseñas es que sus percepciones de la marca Econsultancy27
eran positivas y eran, al menos en cierto grado, leales.
27
https://www.econsultancy.com/case-studies/qhotels-newly-launched-website-boosts-conversions-by-over-30
6.3.3. Eficiencias: una consideración secundaria La mayoría se queda captando presupuesto de otras
disciplinas o existe un entendimiento tácito de que
No hay duda de que comprender el customer journey
debería reservarse parte del presupuesto para el
tiene el potencial de reducir los despilfarros mediante
trabajo del customer journey.
una focalización efectiva. La personalización permite
a las compañías conectar más estrechamente con Esto puede resultar un problema porque el ciclo del
clientes que, sintiéndose valorados, tienen en general ROI del trabajo de customer journey es ampliamente
mayores probabilidades de convertirse. El uso efectivo incompatible con otras disciplinas de marketing o
de los datos como resultado de comprender el customer ventas. Las ventas son capaces de conseguir objetivos
journey posibilita la automatización del marketing, lo mensuales, semanales e incluso diarios. La gestión de
que reduce costes de personal y tiempo. la campaña digital puede correr a una escala temporal
similar. El análisis del customer journey no puede.
No obstante, cuando se pregunta cuáles podrían ser los
principales beneficios empresariales de los customer Cuando existe una desconexión entre inversión y una
journeys, el aumento del retorno del gasto en anuncios percibida carencia de retorno financiero o puntual,
y la reducción de los costes de marketing solo son esto puede alentar la desconfianza en el proyecto en
valorados por menos de un quinto de los encuestados su conjunto. Con tantos otros proyectos reclamando
(Figura 19). Es a lo que podríamos referirnos como una inversión, las compañías menos iluminadas pueden
consecuencia parcialmente esperada. cancelar sus planes de análisis del customer journey
antes de tener la oportunidad de que ganen impulso.
Los profesionales de marketing sufren constantemente
Esto puede retrotraernos a la situación que vimos
presiones de presupuesto y cualquier punto de prueba
anteriormente, donde el 2 por ciento de las compañías
que muestre que pueden operar más eficientemente
ya había intentado y abandonado sus intentos de
va a funcionar sin duda a su favor, pero no es la razón
unificar datos para su uso en el futuro customer journey.
principal por la que están desviando sus energías
hacia la comprensión del customer journey. De manera 6.4.1. Demostración de la efectividad del customer
esperanzadora, esto señala un cambio de actitud del journey
resultado deseado de cualquier actividad de marketing
Cuando se preguntó a los ejecutivos directamente cómo
como una ratificación directa de una herramienta o
medían la eficacia de sus esfuerzos de customer journey,
campaña específica a una visión holística del éxito
los resultados fueron dispares, mostrando que no existía
empresarial en términos de aumento de las ventas y
una enfoque claro, líder en el sector o mejor de su clase.
valor del tiempo de vida del cliente.
Aparecía que de nuevo aproximadamente un tercio no
6.4. Asignación de presupuesto para las contaba con una métrica clara. La nube de palabras de la
herramientas y el personal adecuados otra página identifica las tácticas más comúnmente usadas.
No son pocas las compañías que desean dedicar cada Mientas que no existe necesariamente una demanda
vez más dinero a lo digital. Tanto la propia investigación de un enfoque de referencia para toda la industria
de Econsultancy como otros estudios, como el IPA para medir la eficacia del customer journey, sí que
Bellwether, indican que aproximadamente tres cuartos es necesario realizar esfuerzos para encontrar un
de los ejecutivos buscan aumentar las inversiones en lo modo de medir sus efectos tanto a corto como a
digital. medio y largo plazo. Sin este análisis comparativo,
las estrategias para respaldar el análisis del customer
Sin embargo, esto llega en el mismo momento en journey se tornarán demasiado fáciles de rechazar en
el que expresan sus preocupaciones sobre que aún favor de necesidades de inversión más inmediatas.
no pueden sacar a la compañía de una mentalidad Independientemente del método utilizado, está claro
aislada enfocada en canales. Desde una perspectiva que el éxito final va a ser juzgado en una experiencia
de customer journey, la habilidad de conseguir de cliente mejorada y cómo se relaciona con cada uno
inversión para una rentabilidad de inversión general de los objetivos elegidos por la compañía.
potencialmente a largo plazo es bastante irregular.
En la Figura 20, se puede observar que muy pocos
de las compañías
han fijado un presupuesto específicamente para
El % más avanzadas
15
comprender el customer journey. Además, el doble
de compañías avanzadas (15 por ciento) que de tiene un presupuesto
principiantes (7 por ciento) ha conseguido dedicar un
presupuesto a comprender el customer journey.
individual dedicado para
comprender el customer
journey
Figura 20: ¿Su organización ha dedicado presupuesto para la comprensión del customer journey?
45%
40% 41%
38%
35%
34% 34%
30%
25%
20%
18%
15%
15%
13%
10%
5% 7%
0%
Sí, contamos con un Sí, pero nuestro presupuesto No, usamos presupuesto No, no contamos con
presupuesto individual se reparte entre asignado para otras cosas ningún presupuesto
dedicado diferentes departamentos
Encuestados: 636
Figura 21: ¿Qué métricas utiliza para evaluar sus esfuerzos de customer journey?
de las compañías
El principiantes no tiene
26 % a nadie que asuma

las responsabilidad
de las actividades
del customer journey
6.5. La necesidad de una dirección
Mientras que ya hemos visto que el customer journey
trasciende a toda la organización, fluyendo sin
problemas entre ventas y marketing, comercialización
y logística, tiene que existir una titularidad y un
Participantes en la encuesta liderazgo, además de al menos una idea de dirección
¿Qué métricas utiliza para evaluar sus estratégica. Hubo tres cosas que las compañías
actividades de customer journey? principiantes anteriormente indicaron que eran, si no los
“Actualmente se limitan a herramientas básicas obstáculos más importantes, sin duda sí significativos
gratuitas como Google Analytics: específicamente para su capacidad de progresar en la comprensión del
usa etiquetas UTM para monitorizar el customer journey.
comportamiento tras el clic y entender qué journey De modo que es notable que en la Figura 22 más de un
o mensajes publicitarios funcionan mejor. Nos cuarto (26 por ciento) de las compañías principiantes
estamos fijando en esto con mucho más detalle”. no tenga a nadie que respalde sus actividades de
“Realizamos un seguimiento manual de los customer journey.
usuarios desde diferentes fuentes, por ejemplo, Otro cuarto (24 por ciento) de tanto las compañías
envío de pruebas/formularios de contacto seguido más avanzadas así como de las principiantes
de intercambios a través de correo electrónico,
declara que es responsabilidad del departamento de
llamadas o visitas hasta, en última instancia,
marketing y parece solidificarse la tendencia de que los
suscripciones”.
profesionales de marketing afronten este reto.
“Visitas únicas, fuentes de referencia, activaciones
de cuenta, tasas de conversión, tasas de rebote, Como ya hemos visto, el marketing guía las elección
duración media de la sesión, publicación en de la tecnología con la resultante creación del puesto
redes sociales, aperturas de correo electrónico, de director de tecnología de marketing. Las marcas
proporción de clics, Net Promoter Score (NPS), progresistas que reconocen la necesidad de aunar
desglose de dispositivos, visitantes nuevos y que ventas y marketing parecen estar entregando el control
vuelven, frecuencia. Generalmente, aunque estas a los líderes de marketing.
se ven como instantáneas y no se vinculan con Tener un 42 por ciento de las compañías más
NPS o campañas de marketing tan bien como avanzadas difundiendo la titularidad del customer
deberían”. journey a lo largo de un número de departamentos
“Las incorrectas. Estamos pasando de mediciones diferentes es bueno y malo. Desde la perspectiva de
reducidas de tiempo de llamada a mediciones “sin asegurarse de que cada departamento se implique
llamadas” en las que la solicitud se ha resuelto a en este éxito y es capaz de trascender los silos,
través de autoservicio debido a que este proceso culturalmente esto puede ser algo bueno. Sin embargo,
es sencillo”. en última instancia, no se puede tener a varias
“Encajan en programas de cliente y se basan en personas al mando. En algún punto debe haber un
periodos de tiempo en vez de en las interacciones único punto de referencia.
del cliente con nosotros. No estamos preparados El surgimiento del puesto de Director de Cliente
para guiarlos realmente en su customer journey (Chief Customer Officer) ha sido el resultado de esta
según sus necesidades o interacciones”. necesidad de dibujar una línea centrada en el cliente
“Es difícil de medir/evaluar. Tomar y llevar a cabo en la arena. Marketing Week28 desarrolló un esbozo del
decisiones con el customer journey es importante, puesto de Director de Cliente en 2015.
pero realizar mediciones en función del mismo es
menos importante”.
28
https://www.marketingweek.com/2015/10/07/ashley-friedlein-are-chief-customer-officers-a-passing-fad-or-the-future/
Figura 22: ¿Quién ha asumido la responsabilidad del customer journey en su organización?
Una combinación de diferentes 42%

departamentos 34%
24%
El departamento de marketing
24%
12%
Toda la organización
6%
11%
El equipo de experiencia de cliente
7%
3%
Otros
3%
8%
Nadie es responsable
26%
0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40% 45%
Encuestados: 709
Esta podría ser una receta para crear liderazgo de En la parte superior de la escala hay unos pocos que
customer journey: disfrutan de una estrategia completa que se revisa
regularmente para optimizar su customer journey
• Designación con una agenda estratégica sobre el
crecimiento e integrando canales; (ocho por ciento intermedio o avanzado, uno por ciento
principiante, véase la Figura 23), pero en su mayoría,
• Responsabilidad de las ganancias y pérdidas de incluso las compañías avanzadas están simplemente al
canales y equipos grandes; inicio del recorrido.
• Experiencia en puestos multicanal o al menos alguna Es importante reconocer que mientras que una
experiencia digital; estrategia y una orientación formal a nivel de consejo
• No otro CMO o CDO en la compañía, estas se es altamente deseable, en la actualidad no es una
encuentran dentro de las competencias del CCO. opción para la gran mayoría de las organizaciones.
Esto no significa que no deban hacer nada y esperar a
• Visión completa de tecnología, datos, innovación e
que llegue el momento de que necesiten plasmarlo en
información
un papel.
• Próxima parada: Director General (CEO).
Gran parte del éxito en transformación digital ha estado
Tanto si el CCO está in situ o el CMO ha visto cómo en la capacidad de las compañías de conformarse con
le caía esta responsabilidad, queda claro que no algo “suficientemente bueno”. La implicación de que
necesitaron preocuparse demasiado porque sus existe un controlador general que todo lo ve a cargo de
compañeros se les hubieran adelantado en los retos de un plan de customer journey rígidamente estructurado
optimización del customer journey, al menos no desde no es más que una falacia. A lo sumo, los planes de
el punto de vista de tener un plan en marcha. acción semanales se pueden acordar en reuniones que
luego fluyan y refluyan con cambios en el mercado y
en el comportamiento de los clientes. Un sentido de
dirección es importante, pero poner todo sobre raíles es
contraproductivo.
Figura 23: ¿Cómo de avanzada es la estrategia de su organización para optimizar el customer journey?
80%
70%
68%
60%
50%
49%
40%
30%
20% 23% 22%
15%
10%
8% 1% 2% 7% 5%
0%
Tenemos una Tenemos una Acabamos de Estamos empezando No existe una estrategia
estrategia completa, estrategia completa implementar una a desarrollar una
que se revisa bien desarrollada estrategia estrategia
frecuentemente
Encuestados: 741
6.6. Retos futuros Para muchos, la respuesta será buscar socios que los
asistan en cualquier capacidad interna que tengan. Este
Existen señales alentadoras de que las compañías están es cada vez más el papel de las agencias, puesto que
comenzando a incorporar estrategias y procesos que les la automatización hace que muchas de sus funciones
ayudarán a comprender el customer journey, optimizar tradicionales como la compra y programación de medios
las actividades relacionadas con este y construir sean redundantes. En vez de eso, pueden dedicarse
experiencias de cliente constructivas como resultado. a aportar años de pericia específica para ayudar a los
Sin duda hay un largo camino por recorrer para la generalistas, sus clientes, a sacar el máximo provecho
mayoría de los ejecutivos y para algunos el proceso de las oportunidades ofrecidas por los datos.
puede parecer abrumador. Cambiar una cultura El informe de Econsultancy sobre el papel de las
corporativa no es fácil. Pero se puede hacer. Para agencias de marketing en la gestión de datos29 destacó
quienes aún no lo han hecho, es necesario realizar las funciones cambiantes de los consultores cuyo papel
una inversión real para hacer el mejor uso de los se salía de la responsabilidad digital, dedicándose cada
datos; datos que la mayoría ya tiene pero a los que vez más a la consultoría sobre evaluación y estrategia
simplemente no pueden acceder. programática de plataformas de gestión de datos (DMP)
Como se muestra en la Figura 24, el 45 por ciento y plataformas del lado de la demanda (DSP).
de las compañías más avanzadas y solo el 16 por Aprovechar al máximo la pila tecnológica de marketing
ciento de las compañías principiantes puede acceder será lo siguiente de lo que se tengan que ocupar
a habilidades de datos necesarias para mapear las compañías a medida que progresen hacia una
eficazmente el customer journey. Esto deja a más de la optimización efectiva. Menos de la mitad (45 por ciento) de
mitad de incluso las organizaciones más competentes los profesionales de marketing intermedios o avanzados
con la insuficiente habilidad de organizar su se sienten equipados para la tarea, mientras que menos
información, por no mencionar avanzar con tecnología. de la mitad de los principiantes se sienten confiados.
29
https://econsultancy.com/blog/67991-what-is-the-role-of-marketing-agencies-in-data-management/
60%
Figura 24: ¿Cuál de las siguientes afirmaciones se aplica a su organización?
54%
50%
45% 45% 44%

40%
30%
31%
20%
20%
16% 17%
13% 14%
10%
0%
Contamos con las Tenemos las Podemos vincular Contamos con los Nada de lo anterior
habilidades de datos herramientas necesarias las actividades de recursos de marketing
necesarias para mapear para el análisis y el experiencia del cliente necesarios para actuar
eficazmente el análisis del trayecto del con los ingresos y/o rápidamente basándonos en
customer journey customer journey ahorros de costes información sobre el trayecto
Encuestados: 627
La abundancia de tecnología disponible ha creado en un enfoque dirigido hacia el cliente, a los ejecutivos
el pasado algo así como una parálisis de elecciones. habituados a métricas digitales les resulta difícil dejar ir
Los profesionales de marketing que se preguntaban por la precisión e inmediatez de algunas presentaciones de
dónde empezar podían hacerlo peor que los premiados informes para volver a Net Promoter Scores y análisis
con The Stackies, un galardón irónico aunque no de sentimientos.
obstante útil para la mejor pila tecnológica de marketing.
El desafío final para los ejecutivos es ser capaces de
Los Stackies Awards30 exhiben una gran colección de
adoptar sus enfoques para optimizar la experiencia
diferentes interpretaciones de modos de abordar varios
de cliente y hacerlo rápidamente. Ya hemos visto
retos de marketing mediante tecnología y para aquellos
en los resultados de una encuesta anterior que los
que no están seguros de por dónde empezar, el ganador
ejecutivos consideran que sus audiencias ya están
está considerado como el mejor de su clase.
mucho más avanzadas tecnológicamente que ellos.
De nuevo, al igual que existe una sobreabundancia Las expectativas de los clientes están evolucionando
de riquezas en lo que respecta a la tecnología de más rápido que las capacidades de las compañías
marketing, también existe casi un número infinito de de atenderles y en la Figura 24 queda muy claro que
modos de segmentar los resultados de campaña para incluso pocas de las compañías más avanzadas están
vincularlos con el resultado final. Esto no significa que preparadas para satisfacer dichas expectativas.
las compañías se sientan especialmente triunfantes
La priorización y el enfoque van a ser la clave para
al vincular la experiencia de cliente con los ingresos y
acelerar la comprensión de las compañías del customer
ahorros de costes. Las organizaciones más avanzadas
journey y su habilidad para optimizar experiencias
tienen más del doble de probabilidades de ser capaces
de cliente. Aún existen muchas grandes áreas que
de vincular las actividades de experiencia de cliente con
requieren mejora y la tentación es intentar ponerlas
los ingresos y/o ahorros de costes (44 por ciento frente
todas en marcha lo más rápidamente posible. El
al 17 por ciento de las principiantes).
truco va a estar en crear una trayectoria fluida y
Es importante para los profesionales de marketing continuamente ascendente hacia la experiencia de
comprometerse con descubrir cuál de las muchas cliente óptima en vez de una serie de falsos comienzos
opciones disponibles para medir la eficacia de las que en última instancia podrían anular incluso las
campañas va a ser la más relevante para entender su mejores de las intenciones.
proprio progreso hacia los objetivos de negocio. Con
30
http://chiefmartec.com/2015/06/21-marketing-technology-stacks-shared-stackies-awards/
La nueva realidad del
marketing
7 Conclusiones claves
La mayoría de los ejecutivos no confía demasiado en El alcance potencial augurado por lo digital está
su capacidad de extraer información de los datos y aun tentando a los ejecutivos hacia una estrategia de
así se encuentra sobre una enorme reserva de datos adquisición de clientes cara y orientada al canal,
de primeros, de la competencia y propios. El enfoque cuando deberían estar maximizando la inversión
en la adquisición está cegando a los ejecutivos ante la centrándose más en los conjuntos de clientes que
reserva de crecimiento potencial que ya poseen. ya tienen. El análisis de estos customer journeys
sin confundir la cuestión introduciendo segmentos
El uso de nuevas tecnologías como el Internet de las
de clientes más diversos permitirá a las compañías
Cosas y los beacons móviles resulta atractivo, pero
conseguir claridad sobre sus estrategias más efectivas
actualmente no se usan en grandes volúmenes porque
y les permitirá vincular los trayectos entre los canales
las compañías reconocen que primero necesitan
de una forma mucho más limpia.
perfeccionar las bases. Existe muy poca integración entre
sistemas y conjuntos de datos como para comenzar a Quedarse estancado en los silos es un problema
introducir aún más puntos de contacto y variables a la tanto de mentalidad como estructural. Quienes tienen
mezcla. Aún reside un gran potencial de crecimiento en el deseo de colocar el análisis del customer journey
los recursos existentes, si solo las compañías fueran entre las prioridades encuentran un modo de superar
capaces de enfocarse en mejorar su integración. los barreras físicas. No espere a que se asignen
presupuestos o se compren tecnologías específicas
La tecnología es un escollo incluso para las compañías
para la situación. Desvíe recursos e impulse la
más avanzadas. La tarea pendiente consiste en evaluar
compañía hacia adelante. La adopción empresarial
lo que las compañías poseen actualmente en términos
normalmente solo ocurre cuando existen pruebas de
de herramientas, tanto si son adecuadas o no para el
concepto, aunque nominales.
propósito, cómo pueden adaptarse al mismo, si pueden
integrarse con otras herramientas y conjuntos de datos Las compañías que se encuentran más abajo en la
y, si no, con qué empresas de apoyo pueden contar curva de madurez del customer journey es más probable
para complementar sus herramientas tecnológicas o que en el futuro se alejen más rápido de los rezagados
conjuntos de habilidades. puesto que se encuentran en disposición de aprovechar
tecnologías como el aprendizaje automático y la
automatización. Las compañías que deseen recuperar
terreno necesitan encontrar la manera de superar las
barreras inmediatas que están evitando que disfruten de
dichas ventajas o podrían encontrarse con que el gap se
ha hecho demasiado grande como para poder cerrarlo.
8 Apéndice
8.1. Datos adicionales
Figura 25: ¿A qué barreras organizativas se enfrenta al intentar construir una visión conjunta del customer
journey?
Estructura organizativa aislada 59%
Cuellos de botella de TI 54%
Presupuesto insuficiente 41%
Falta de liderazgo/titularidad 38%
Falta de profesionales de marketing con las

37%
habilidades adecuadas
Competencia entre canales / cultura empresarial 32%
Baja prioridad empresarial 27%
Otros 5%
0% 20% 40% 60% 80%

Encuestados: 737
Figura 26: ¿A qué barreras técnicas se enfrenta al intentar construir una visión conjunta del customer
journey?
Dificultad para unificar diferentes fuentes de datos 66%
Complejidad de la experiencia de cliente/

62%
número de puntos de contacto
Tecnología de marketing poco integrada 50%
Incapacidad de actuar sobre los datos

lo suficientemente rápido 47%
Falta de procesos/flujo de trabajo 44%
Datos no accesibles fácilmente 35%
Rastreo a través de diferentes dispositivos móviles 26%
Problemas de privacidad de datos 22%
Clientes que retienen información personal p.

7%
ej. bloqueadores de anuncios
Creciente prevalencia del tráfico dark social 4%
Otros 2%
0% 20% 40% 60% 80%

Encuestados: 733
Figura 27: ¿Cómo de integrados están los puntos de contacto multicanal en su organización?
50%
45% 46%
40%
35%
30%
25% 27%
24%
20%
15%
10%
5%
3%
0%
Totalmente Integrados, pero Poca integración entre Gestionados en silos
integrados centrados en el canal puntos de contacto
Encuestados: 725
Figura 28: ¿Cómo de avanzada es la estrategia de su organización para optimizar el customer journey?
70%
60%
60%
50%
40%
30%
20%
14% 15%
10%
7%
4%
0%
Tenemos una Tenemos una Acabamos de Estamos empezando No existe una
estrategia completa, estrategia completa implementar una a desarrollar una estrategia
que se revisa bien desarrollada estrategia estrategia
frecuentemente
Encuestados: 741
Figura 29: ¿Quién ha asumido la responsabilidad del customer journey en su organización?
40%
35% 37%
30%
25%
24%
20%
19%
15%
10%
9%
8%
5%
3%
0%
Una combinación El departamento Toda la El equipo de Otros Nadie es
de diferentes de marketing organización experiencia responsable
departamentos de cliente
Encuestados: 709
Figura 30: ¿Está la estrategia de customer journey de su organización más enfocada en la adquisición o en
la retención?
50%
45%
43%
40% 41%
35%
30%
25%
20%
15% 16%
10%
5%
0%
Más enfocada en la adquisición Más enfocada en la retención Igual enfoque en adquisición
y retención
Encuestados: 677
Figura 31: ¿Cómo de bien aprovecha su organización los datos de clientes para cada una de las acciones
siguientes?
Comprender las necesidades y los
comportamientos de los clientes 17% 71% 12%
Optimizar la asignación de presupuesto

de marketing 12% 57% 31%

y personalizadas 11% 69% 20%

de marketing 9% 63% 28%
Predecir las necesidades y los 8% 54% 38%


7% 51% 42%
0% 20% 40% 60% 80% 100%

Encuestados: 655
Figura 32: ¿Cuál de las siguientes afirmaciones se aplica a su organización?
40%
35% 37%
30% 31%
28% 28%
25%
20%
20%
15%
10%
5%
0%
Tenemos las Contamos con las Podemos vincular Contamos con los Nada de lo anterior
herramientas habilidades de datos las actividades de recursos de marketing
necesarias para el necesarias para experiencia del necesarios para
análisis y el análisis mapear eficazmente cliente con los actuar rápidamente
del trayecto del el customer ingresos y/o basándonos en
customer journey journey ahorros de costes información sobre el
trayecto
Encuestados: 627
Figura 33: ¿Su organización ha dedicado presupuesto para la comprensión del customer journey?
45%
40%
40%
35%
30%
25% 26%
24%
20%
15%
10%
10%
5%
0%
Sí, contamos con un Sí, pero nuestro No, usamos presupuesto No, no contamos con
presupuesto individual presupuesto se asignado para otras ningún presupuesto
dedicado reparte entre cosas
diferentes departamentos
Encuestados: 636
Figura 34: ¿Cuáles de estas fuentes de datos utiliza su organización para entender el customer journey?
Analítica online (p. ej. Google Analytics) 80%

81%
Datos de correos electrónicos 75%
70%
Datos CRM 75%
60%
Datos de encuestas a los clientes 70%
63%
Datos de redes sociales 66%
45%
Datos de centros de llamadas 46%
30%
Datos demográficos de proveedores terceros 36%
28%
Datos demográficos o de comportamiento de socios de 36%
confianza 21%
Analítica de aplicaciones móviles 35%
17%
Datos de campañas offline (p. ej. correo directo) 33%
25%
información transaccional en tienda (EPOS) 25%
15%
Datos de dispositivos conectados (IoT) 16%
5%
2%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90%
Encuestados: 806
Figura 35: ¿Cuál es el reparto de porcentaje entre las fuentes de datos de cliente de su organización?
100%
12% 11%
90%
14% 12%
80%
77%
70% 74%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
Organizaciones que calificaron su capacidad de Organizaciones que calificaron su capacidad de
comprender el customer journey a través de canales comprender el customer journey a través de canales
y dispositivos como avanzada o intermedia y dispositivos como principiante o no existente
Datos de terceros (p. ej. datos adquiridos a proveedores de datos)
Datos de segundos (p. ej. los datos de primeros de alguien)
Datos de primeros (p. ej. datos de la web, datos CRM, preferencias explícitas)
Encuestados: 727
Figura 36: ¿Cómo de cerca se encuentra su organización de crear una visión integrada omnicanal del
customer journey?
80%
70% 73%
65%
60%
50%
40%
30%
25%
20%
19%
10%
4%
0% 7% 0% 1% 6%
0%
Hemos aunado datos Hemos comenzado a Nos gustaría hacerlo, Ya lo hemos intentado No planeamos integrar
de clientes de múltiples unir los puntos, pero pero no sabemos por y hemos fracasado en datos a través de los
canales, tecnologías y nos queda mucho dónde empezar reunir todos los datos canales, tecnologías y
bases de datos camino por recorrer bases de datos
Encuestados: 760
“avanzada” o “intermedia”
Figura 37: ¿Cómo de valiosas son las siguientes funciones para la optimización de la experiencia de cliente?

journey 80% 20%
Personalización. 70% 28% 2%
Automatización del marketing 58% 42%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
Encuestados: 256
“principiante” o “no existente”
Figura 38: ¿Cómo de valiosas son las siguientes funciones para la optimización de la experiencia de cliente?
journey 68% 31% 1%
Personalización. 53% 45% 2%
Automatización del marketing 52% 47% 1%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
Encuestados: 266
Figura 39: ¿Cuáles de los canales de su organización han sido optimizados para mejorar la experiencia de
cliente?
83%
Web para ordenador
77%
69%
Web móvil
55%
63%
Correo electrónico
47%
49%
Redes sociales
28%
41%
Búsqueda
24%
26%
Aplicación móvil
9%
Canales offline 19%

(p. ej. correo directo) 15%
4%
Otros
5%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90%
Encuestados: 650
Figura 40: ¿Cómo une los puntos entre las visitas de clientes online y offline?
Códigos de seguimiento o cupones generados online para 43%
uso offline 27%
32%
Seguimiento de llamadas
22%
29%
Recopilación de datos del punto de venta
22%
27%
Códigos o cupones offline canjeables online
19%
19%
Programa de tarjetas de fidelización
10%
12%
Recibos electrónicos
4%
11%
Programa click & collect
7%
6%
Tecnología de geotargeting, p. ej. beacons
1%
12%
Otros
28%
0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40% 45% 50%
Encuestados: 599
“avanzada” o “intermedia”
100%
14% 20% 15% 12% 23% 12%
90%
37% 29% 43%
80% 27%
31%
37%
70%
60%
45% 47%
50%
35% 36%
40% 41%
31%
30%
20%
10% 14% 13% 13% 12%

9%
0% 4%
Las audiencias Artificial La IA No conocemos No contamos Hemos Contamos con
poseen mayores es cada vez el valor del con un enfoque construido las herramientas
conocimientos más importante tiempo de vida estándar para nuestra propia adecuadas pero
tecnológicos que para nuestra de nuestros medir el impacto nube de no sabemos cómo
los negocios en estrategia clientes de las campañas marketing usarlas
los que operamos
Totalmente de Bastante de Bastante en Totalmente en
acuerdo acuerdo desacuerdo desacuerdo
Encuestados: 292
“principiante” o “no existente”
100%
7% 5% 10% 17% 33% 53%
90% 21% 21%
28%
80% 44%
70% 36% 46%

33%
60% 42%
50%
31%
40%
34%
30% 36% 30%
28%
20%
20%
10% 14%
5% 4% 2%
0%
No conocemos No contamos Las audiencias Contamos Artificial La IA Hemos construido
el valor del con un enfoque poseen mayores con las es cada vez nuestra propia
tiempo de vida estándar para conocimientos herramientas más importante nube de
de nuestros medir el tecnológicos que adecuadas pero para nuestra marketing
clientes impacto de las los negocios en no sabemos estrategia
campañas los que operamos cómo usarlas
Totalmente de Bastante de Bastante en Totalmente en
acuerdo acuerdo desacuerdo desacuerdo
Encuestados: 405
Figura 43: ¿Cuáles son los ingresos de su organización repartidos entre la adquisición de clientes y la
retención de clientes?
100%
44% 45%
90%
80%
70%
60%
56% 55%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
Organizaciones que calificaron su capacidad de Organizaciones que calificaron su capacidad de
comprender el customer journey a través de canales comprender el customer journey a través de canales
y dispositivos como "avanzada" o "intermedia" y dispositivos como "principiante" o "no existente"
Adquisición Retención
Encuestados: 595
Figura 44: ¿Cómo calificaría la capacidad de su compañía de actuar basándose en información derivada de
datos de cliente?
70%
65%
60%
56%
50%
40%
30%
27%
24%
20%
16%
10%
8%
1% 3%
0%
Excelente Buena Mala Muy mala
Encuestados: 635
Figura 45: ¿Cuáles son los principales beneficios empresariales de comprender los customer journey?
82%
Mayor interacción y tasas de conversión
84%
Renovación, venta cruzada y venta 58%

de productos o servicios superiores 59%
47%
Mejor percepción de marca y fidelización
54%
30%
Mayor valor medio por pedido
25%
20%
Coste de marketing y publicidad reducido
19%
17%
Mayor rentabilidad del gasto publicitario
21%
2%
Otros
3%
0%
No estoy seguro
2%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90%
Encuestados: 636
8.2. Perfiles de los encuestados
Figura 90%
46: ¿En qué región está su sede?
80%
78%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
8%
6% 5% 1% 1% 1%
0%
Europa Norteamérica Asia Australia/Nueva África Oriente Medio Otros
Zelanda
Encuestados: 1.017
Encuestados residentes en Europa

Figura 47: ¿En cuál de los siguientes países reside?
Reino Unido 78%
Alemania 3%
España 2%
Italia 2%
Países Bajos 2%
Francia 2%
Suiza 1%
Bélgica 1%
Austria 1%
Suecia 1%
Dinamarca 1%
Finlandia 1%
Otros 5%
0% 20% 40% 60% 80% 100%
Encuestados: 768
Figura 48: ¿Qué describe mejor su función laboral?
60%
50%
50%
40%
30%
20%
16% 16%
10%
6% 5%
4% 3%
0%
Gerente Director/ Ejecutivo/ Nivel C/ VP/SVP/ Nivel de consejo Otros
director senior asociado director EVP
junior general
Encuestados: 985
Figura 49: ¿Está más enfocado en marketing B2B o B2C?

50%
45%
45%
40%
35%
30%
29%
25%
20%
20%
15%
10%
5% 6%
0%
Marketing B2C Marketing B2B B2B y B2C (por igual) En la actualidad estas
clases de distinciones
son redundantes
Encuestados: 986
Figura 50: ¿En qué sector empresarial actúa su organización?
Minorista/venta por correo

(incluida la venta online) 13%
Servicios financieros y seguros 13%
Bienes de consumo 12%
Tecnología 8%
Turismo y hostelería 8%
Organizaciones benéficas y sin ánimo 7%
de lucro
Servicios profesionales (p. ej. consultoría) 6%
Fabricación e ingeniería 5%
Asistencia sanitaria y medicamentos 4%
Medios de comunicación 4%
Automoción 3%
Impresión/Publicidad 2%
Telecomunicaciones 2%
Gobierno 2%
Juegos y apuestas 1%
Otros 10%
0% 20%
Encuestados: 951
Figura 51: ¿Cuáles son los ingresos anuales de su compañía?
25%
20% 21%
20%
18%
15% 16% 16%
10%
9%
5%
0%
<1 millón € 1–10 10–50 50–15 150 – 1000 Más de 1000
millones € millones € millones € millones € millones €
Encuestados: 948
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La nueva realidad

2. Introducción de IBM Watson Marketing 7

4.2. Barreras técnicas 22

4.3. Reglas de inconsistencia 24

4.3.1. Demasiada confusión en torno a las métricas 25

4.3.2. Necesidad de una mayor competencia tecnológica 25

5. Adiós a la visión de canales 26

5.1. Los datos son la clave para la integración 26

5.2. El ordenador sigue siendo el rey de la experiencia de canal 29

5.3. Los dispositivos móviles como plataforma, no como canal 30

5.4. Correo electrónico y redes sociales 31

6. El Customer Journey - Impacto en el negocio 32

6.1. ¿Dónde se genera valor para el cliente? 32

6.2. Retención vs adquisición: la lucha por el premio del marketing 34

6.3. La clave es la conversión 36

6.3.3. Eficiencias: una consideración secundaria 38

6.4. Asignación de presupuesto para las herramientas y el personal adecuados 38

6.4.1. Demostración de la efectividad del customer journey 38

6.5. La necesidad de una dirección 40

6.6. Retos futuros 42

8.1. Datos adicionales 45

8.2. Perfiles de los encuestados 56

Acerca de IBM Watson Marketing 59

Foco en el canal • Poco menos de la mitad (47 por ciento) de los

3.1.1. Fuentes de datos

Analítica online (p. ej. Google Analytics) 80%

Datos de correos electrónicos 72%

Datos de encuestas a los clientes 66%

Datos CRM 66%

Datos de redes sociales 54%

Datos de centros de llamadas 36%

Datos demográficos de proveedores terceros 31%

Datos de campañas offline (p. ej. correo directo) 29%

información transaccional en tienda (EPOS) 19%

Datos de dispositivos conectados (IoT) 9%

0% 20% 40% 60% 80% 100%

3.1.3. Aún ciegos ante lo offline

Códigos de seguimiento o cupones generados

Seguimiento de llamadas 26%

Recopilación de datos del punto de venta 25%

Códigos o cupones offline canjeables online 22%

Programa de tarjetas de fidelización 14%

Programa click & collect 9%

Tecnología de geotargeting, p. ej. Italicbeacons 4%

Segmentación de la audiencia 72%

Correlación/análisis del customer

Automatización del marketing 49%

Modelado predictivo 21%

Modelado por similitud 17%

0% 20% 40% 60% 80%

Menos de la mitad de los ejecutivos son entonces

Figura 6: ¿Cómo calificaría la capacidad de su organización de comprender el customer journey a través

Organizaciones que calificaron su capacidad de comprender el customer journey a través de canales y

Optimizar la asignación de presupuesto 21% 63% 16%

Ofrecer comunicaciones más focalizadas

Automatizar las tareas requeridas para crear

Optimizar las decisiones de estrategia

Predecir las necesidades y los

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Organizaciones que calificaron su capacidad de comprender el customer journey a través de canales y

Optimizar la asignación de presupuesto

Ofrecer comunicaciones más focalizadas

Predecir las necesidades y los