REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA

MINISTERIO DEL PODER POPULAR PARA LA EDUCACIÓN

UNIVERSITARIA, CIENCIA Y TECNOLOGÍA

UNIVERSIDAD POLITÉCNICA TERRITORIAL DEL ESTADO MÉRIDA

“KLÉBER RAMÍREZ” - CONVENIO ULAC-CSF

INCIDENCIA DEL LIDERAZGO GERENCIAL EN EL DESEMPEÑO DE

LOS EMPLEADOS DEL DEPARTAMENTO DE FACTURACIÓN DE LA
GERENCIA DE COMERCIO Y SUMINISTRO EN PETRÓLEOS DE
VENEZUELA, S.A. (PDVSA) SEDE LA CAMPIÑA

Tutor:
Dr. Emanuel Valera

Autor:

Cisneros Agra, Alejandro

Miguel CI. V- 24.888.494

Caracas, Enero de 2019

 TABLA DE CONTENIDO

INTRODUCCIÓN............................................................................................ 3

1) CAPÍTULO I

1.1. Planteamiento del problema................................................................. 5

1.2. Objetivos de la Investigación............................................................... 9
1.3. Justificación.......................................................................................... 10

2) CAPÍTULO II

2.1. Antecedentes......................................................................................... 12
2.2. Bases teóricas........................................................................................ 15
2.3 .Liderazgo.............................................................................................. 16
2.4 .Características del líder........................................................................ 16
2.5. Funciones de un líder........................................................................... 17
2.6. Estilos de liderazgo.............................................................................. 18
2.7. Puntos clave que debe manejar el líder................................................ 20
2.8. Desempeño laboral............................................................................... 20
3) CAPÍTULO III

3.1. Tipo y diseño de la Investigación......................................................... 22

3.2. Población y muestra…………………………………………….......... 23
3.3. Muestra…………………………………………………………..…… 23
3.4. Técnicas e instrumentos de recolección de datos…………………….. 24

3.5. Instrumento………………………………………………………........ 25

3.6 Guión de entrevista……………………………………………………. 26

Referencias bibliográficas………………………………………………… 28

2
 INTRODUCCIÓN

En el mundo de hoy la habilidad de ser asertivo, excelente y exitoso es valorada

positivamente por muchos pero es alcanzado por pocos. La sinergia entre el éxito y la

disciplina al tomar lugar en un entorno social genera como resultado al líder. Por lo que el

liderazgo es un conjunto de habilidades adquiridas por un individuo que a través de actitudes

y aptitudes gestiona masas dando propósito a una actividad. Esto incluye demostrar

conocimientos en el área técnica, empresarial y por supuesto emocional. Por otro lado

también es cierto que un líder tiene que unir el amor a lo que se hace con una disciplina

inquebrantable para asegurar el éxito de cualquier proyecto.

Siendo la influencia uno de los atributos de cualquier líder para alcanzar los objetivos

propuestos, resulta un reto ejercerla sobre masas con indiferencia al cambio. Sin embargo es

posible generar un liderazgo gerencial apropiado cuando se hacen las preguntas correctas, por

ejemplo: ¿Cómo lograr el éxito?, ¿Cómo influir en otros?, ¿Cómo manejar el equilibrio entre

metas y logros? , ¿Qué herramientas aplicar?, ¿se necesita apoyo externo para su aplicación?

Demostrar capacidad de análisis y, al mismo tiempo, reorientar los esfuerzos para facilitar el

cumplimiento de los objetivos es el propósito del líder.

En virtud de lo antes expuesto, es que nace el propósito de este trabajo especial de grado,

con el objetivo de realizar el análisis de la Incidencia del Liderazgo Gerencial en el

desempeño de los empleados del departamento de facturación de la gerencia de comercio y

suministro en Petróleos de Venezuela, S.A. (PDVSA), sede la campiña. Lo que invita a la

exposición de causas y motivos, que en última instancia, revelarán en donde se puede sugerir

un cambio de estrategia en la optimización de los recursos tangibles e intangibles del

departamento.

3
La presente investigación está estructurada de la siguiente manera:

Capítulo I: Presenta el problema donde se desarrolla el tema de la investigación, luego se

expone el planteamiento del problema, mencionando la situación actual que se presenta en el

departamento, seguido del objetivo general y los específicos, finalizando con la justificación

del estudio.

Capítulo II: Está constituido por el Marco Teórico, donde se exponen los antecedentes de

la investigación y las Bases Teóricas, que sustentan la información que se está investigando.

Capítulo III: Presenta el Marco Metodológico de la Investigación, en donde se indica el

tipo de estudio, diseño de la investigación, la población y la muestra, seguido de las técnicas e

instrumentos para la realización del mismo.

Capítulo IV: En éste se presentan los análisis y las interpretaciones de los datos, mediante

una serie de cuadros y gráficos.

Capítulo V: En él están contenidas las conclusiones y recomendaciones de la Investigación.

Finalmente, se muestra la bibliografía que justifica los recursos de apoyo teórico

utilizados en el desarrollo de la presente investigación.

4
 CAPÍTULO I

EL PROBLEMA

1.1 Planteamiento o delimitación del problema

A nivel mundial se hace notorio los efectos globalizados en la sociedad actual. La

globalización ha tomado y transformado los mercados, productos, servicios y las propias

necesidades del consumidor. Todo esto ocurre en una era donde la información representa el

activo más valioso en un ambiente globalizado, lo que conlleva a la desintegración progresiva

de lo que se conocen como barreras geográficas. Estas barreras geográficas pasan de lo

tangible a lo intangible, considerando que en nuestros días la unión y mezcla de razas,

costumbres y conocimientos de los pueblos son un hecho que es comprobable en entornos

reales y virtuales.

Bajo las características de un ambiente mundializado, el liderazgo resurge para ser

concebido como la forma de conciliar los objetivos empresariales y humanos con el fin de

unir a un grupo de individuos para convertirlos en equipo. Para establecer un liderazgo

efectivo y que sea aplicable al nivel internacional, el mismo debe ser ejecutado por

profesionales con la inteligencia estratégica y emocional de presentar modelos de negocios

efectivos adaptados al mundo, la región y a nivel interno de la empresa. Mientras que la

globalización genera retos multidisciplinarios a nivel empresarial, los empresarios

tradicionales -quienes contaban con liderazgos efectivos- están en la tarea de reevaluar los

métodos que utilizan para ajustarse a la demanda actual de nuevos líderes globalizados. Estos

cambios erráticos han propiciado el cambio de las formas de liderazgo, el capital humano e

incluso a la empresa tal como las conocemos.

5
 Por lo arriba expuesto, resulta vital posicionar al liderazgo como fuente de influencia

sobre la sociedad mundial considerando que su incidencia es más que obvia bajo las

condiciones actuales globalizadas. Según Drucker (1986) en su libro Innovation and

Entrepreneurship establece la cualidad principal del líder asumiendo responsabilidades

gerenciales. “La gerencia, que es, “conocimiento útil” habilita al hombre por primera vez a

hacer que personas productivas con diferentes habilidades y conocimientos trabajen juntos en

una “organización”, es la innovación de este siglo.” (p.31).

Comprendiendo la cita anterior, se puede inferir que parte de las competencias de un

líder radican en tener hábitos específicos, formas de pensar orientadas al cumplimiento de los

objetivos y superación de los obstáculos que de forma programada o no programada surgen

en la ejecución de un plan. Es en ese punto, donde el liderazgo se transforma y se convierte

en la implementación constante de los procesos mentales y fundamentos sociales que sirvan

de estructura para la resolución de conflictos.

Ahora, las características bajo las cuales el líder opera fueron predecidas por Drucker

(2002) asegurando que la sociedad futura gozaría de la ausencia de barreras geográficas. La

facilidad de formación educativa y la igualdad de oportunidades para todo emprendedor.

(p.50). Todo indica que el conocimiento es la llave maestra en que los profesionales

gestionarán el liderazgo en la sociedad futura. Algo vigente al día de hoy.

Actualmente en los inicios de la sociedad futura, se estima el concepto de liderazgo de

masas como relevante al promover políticas, directrices y formas de pensamiento en la

empresa. Esta área del liderazgo está orientada a la influencia de grandes grupos de personas

para que colaboren en el logro de un objetivo común. Parte de ser líderes globalizados

implica dejar la unilateralidad para que los equipos de trabajo funcionen correctamente para

conseguir resultados efectivos.

6
 En concordancia con la línea de pensamiento anterior, los grupos que logren la mayor

armonía y estabilidad alcanzando uno de los objetivos principales de la empresa la

rentabilidad y eficacia en sus procesos llegarán con mayor velocidad al cumplimiento de los

objetivos incluso sin competencias desarrolladas al máximo nivel.

Por otra parte, en Latinoamérica el líder es catalogado como una influencia positiva

sobre la responsabilidad intransferible sobre la rentabilidad de la empresa siempre y cuando

el mismo esté desempeñando funciones gerenciales dentro de la empresa. En el increíble libro

del arte de la guerra de Tzu (2009) se define al líder de la siguiente manera: “(…) El líder

habilidoso vence las tropas enemigas sin luchar; captura ciudades sin sitiarlas; hace caer sus

reinos sin largas operaciones en el campo de batalla.” (p.14).

En Venezuela hay un potencial asombroso a nivel profesional. En materia de

liderazgo, es un reto bajo las condiciones actuales de dicho país evaluar, controlar y hacer

seguimiento a las diferentes actividades, procesos internos y del ambiente debido a las

circunstancias políticas, económicas y sociales por las que Venezuela atraviesa. En el sector

público una de las empresas de más renombre a nivel mundial por sus altos y bajos es

Petróleos de Venezuela S.A. (PDVSA), que en última instancia es utilizada por el estado para

realizar la actividad económica con la que Venezuela negocia producto y petróleo ante el

mundo.

La industria petrolera representa para el estado Venezolano una de sus fuentes

principales de ingresos. Según García, D. en su artículo porque Venezuela no se beneficia del

precio del petróleo, publicado por la BBC, indicó que para el 2018, el país vendía diariamente

1,5 millones de barriles de acuerdo al registro de la OPEP. Todas estas operaciones se

realizan a través de la compañía estatal Petróleos de Venezuela S.A. (PDVSA); que es el

7
motor principal de la industria petrolera en Venezuela. Considerando que la cantidad indicada

es una de las más bajas según refleja el artículo antes citado, estas cifras son muy poco

alentadoras y PDVSA como ente estatal tiene la premura de invertir en proyectos sustentables

en el tiempo, que desemboquen en el retorno económico de la inversión en el menor tiempo

posible y por supuesto con los niveles de interés más bajos.

Se hace evidente que uno de los problemas más notorios que la empresa enfrenta, se

encuentra en la toma de decisiones. Las decisiones y negociaciones son áreas donde las

empresas tienen que demostrar alto grado de respuesta para mantener un ambiente óptimo

para crecer organizacionalmente hablando. La falta de estas habilidades traen como

consecuencias: Caída de las ventas, incertidumbre, proyección de la incompetencia al exterior

y en el peor de los casos la quiebra.

Ahora bien, según los directivos de PDVSA el desempeño de los responsables de la toma

de decisiones y el capital humano en general y en forma individual, ejecutan un desempeño

ordinario en la realización de los procesos internos que la compañía reconoce como parte del

perfil de acción de cada empleado y aun así la caracterización del colectivo es no mostrar un

esfuerzo extraordinario.

Al explorar en el interior de la empresa es observable que los trabajadores de PDVSA

comparten una serie comportamientos en los que es posible identificar conductas afines que

pueden ser corregidas con un eficiente liderazgo gerencial. Estos comportamientos son:

 Falta de propósito para ejecutar las actividades laborales que corresponden al puesto

de trabajo.

 Falta de entusiasmos para finalizar actividades laborales con éxito.

 Falta de compañerismo y cooperación.

8
  Alta rotación de personal.

 Falta de recompensa por alcanzar los objetivos propuestos.

Además, otro punto que debe someterse a evaluación es el manejo interno de las

estrategias gerenciales, en donde se evidencia la rigidez de las tácticas empleadas y poco

alcance de las mismas para fomentar el crecimiento de la industria desde adentro. Es por ello

que resulta un verdadero reto afrontar el estrés, fases de aprendizaje, adaptabilidad y presión

bajo un esquema de trabajo con estrategias desactualizadas. Por otro lado, al indagar en los

hábitos laborales de los trabajadores de la corporación estatal, es visible que la iniciativa para

mejorar las presentes circunstancias en donde operan laboralmente es casi nula, más bien se

opta por una adaptación pasiva al entorno laboral y en consecuencia al perfil del cargo.

La afirmación anterior desencadena una problemática importante considerando que

uno de los mayores activos de las empresas es la capacidad de innovar y por supuesto de

sugerir ideas para proliferar un ambiente sano y de pertenencia para todos los involucrados.

Llegados a este punto es imperativo reconocer que la calidad del desempeño laboral en

PDVSA es un conjunto de decisiones no tomadas, condiciones, características y

comportamientos que son directamente influenciados por su entorno y contexto.

1.2 Objetivos

Objetivo general

Analizar la incidencia del liderazgo gerencial en el desempeño de los empleados del

departamento de facturación de la Gerencia de comercio y suministro en Petróleos de

Venezuela, S.A. (PDVSA), sede La Campiña.

9
Objetivos específicos

 Diagnosticar cómo influye el liderazgo gerencial en el rendimiento laboral en el

departamento de facturación en la Gerencia de Comercio y Suministro en PDVSA,

sede La Campiña.

 Describir como desarrollan los gerentes su capacidad de liderazgo como herramienta

fundamental en el desempeño laboral del personal en el departamento de facturación

en la Gerencia de Comercio y Suministro en PDVSA, sede La Campiña.

 Sugerir alternativas para el manejo del liderazgo gerencial en el departamento de

facturación en la Gerencia de Comercio y Suministro en PDVSA, sede La Campiña.

1.3 Justificación

Tomando en cuenta la situación presente del departamento mencionado y

describiendo la problemática observada, nace la necesidad de diagnosticar de forma efectiva

el problema para aportar soluciones y sugerencias con el único fin de mejorar el liderazgo

gerencial en la compañía. Lo que justifica una reactivación de los canales de comunicación

empresariales en sus participantes: La gerencia y los empleados. Esto busca reestablecer un

estado de retroalimentación que concluye con el inevitable mejoramiento del desempeño

laboral.

Es en la esencia de un equipo laboral efectivo donde la comunicación fluye

constantemente partiendo de la interrelación a niveles gerenciales seguido del buen trato y

condescendencia al personal. Lo descrito anteriormente es importante para que el entorno

laboral sea óptimo junto con la entereza y certeza que generan los líderes a través de sus

directrices y guía objetiva. De manera que, a mayor comunicación, mayores resultados en

cuanto a desempeño laborales se obtienen.

10
 Todas estas premisas justifican la implementación inevitable del liderazgo gerencial

para mantener o suplantar comportamientos de los trabajadores dentro del departamento. En

tal sentido, el área de objeto de estudio podrá verse beneficiado, bajo las sugerencias

realizadas para el mejoramiento de las estrategias comunicacionales en la organización. Esto

permitirá desarrollar compromiso por parte del personal para aceptar y aplicar las directrices

de sus líderes con el fin de lograr mayor eficiencia y productividad para la empresa.

11
 CAPÍTULO II

MARCO TEÓRICO

2.1 Antecedentes

Uno de los temas de mayor interés en el ámbito gerencial y las ciencias sociales es el

liderazgo, el cual, partiendo de su concepción e implementación en el vocabulario del

empresario, se ha transformado a lo largo del tiempo, principalmente con la intención de

encontrar su origen y características para llegar a un concepto más acertado. Lo anterior es

sostenido por las diversas teorías que el hombre plantea acerca de este fenómeno social,

adentrándose a teorías de rasgos pasando por la conductista inclusive la teoría de liderazgo

transformacional.

A nivel teórico, la teoría transformacional encaja con el presente estudio. Dicha teoría

contempla y transforma las necesidades del empleado con relación a determinada actividad

con el único fin de alcanzar el bien mayor tanto el individual y grupal como el de terceros en

un ambiente ligero y amable. Acerca del liderazgo transformacional Villalón (2014) en su

trabajo especial de grado enfatiza en la idea que: “Bass define al liderazgo transformacional

como un proceso que se da en la relación líder-seguidor, que se caracteriza por ser

carismático, de tal forma que los seguidores se identifican y desean emular al líder.” (p.22).

En la actualidad el líder tiene el rol de agente de cambio y la responsabilidad de reorientar al

capital humano para lograr estratégicamente los objetivos de la organización.

Otra definición la podemos conseguir con Northouse (2016), quien la define como el:

“Proceso mediante el cual un individuo influye en un grupo de individuos para lograr un

objetivo común” (p.6). Lo anterior revela que algunos autores consideran el liderazgo como

12
la influencia de un individuo sobre el colectivo, mientras que otros lo conciben como un

proceso ganar-ganar.

Volviendo al líder transformador Maxwell (2007) en su libro Liderazgo. Principios de oro

indica que este liderazgo se enfoca en aprender acerca de los trabajadores para alcanzar

maneras más efectivas de motivación para lograr dinamismo en el ambiente laboral.

Asimismo, este líder está orientado hacia la transformación integral partiendo del

crecimiento personal de todos los involucrados y comprometiendo al capital humano al logro

de los objetivos, facilitando el trabajo de control y seguimiento de los trabajadores.

Entonces, en conformidad a la variedad de apreciaciones vistas acerca del liderazgo se

pueden extraer cualidades que aportan credibilidad a un líder, estas son:

· Carisma

· Coherencia

· Creatividad

· Ética

· Orientación a las personas

· Visón

El carisma en primera instancia es una cualidad, la cual atrae personas sin esfuerzo a

través de la personalidad del individuo. Antiguamente se creía que el carisma era una

habilidad divina que Dios otorgaba a unos pocos para el beneficio de muchos. En resumidas

cuentas, el carisma es la capacidad de un individuo de caer bien en menos de 90 segundos. En

términos de liderazgo Conger y Riggio (2007) en The practice of leadership. Developing the

next generation of leaders indican que el líder partiendo de su seguridad personal se muestra

13
como figura a seguir frente a sus trabajadores para lograr enlazar emocionalmente a los

empleados con la gerencia.

El individuo coherente es el que mantiene en una misma línea de acción sus

pensamientos, emociones y hechos para lograr un estado superior de presencia. En su libro el

silencio habla Tolle (2003) señala la procedencia de la coherencia en el individuo bajo una

tónica espiritual, él declara: “En ti, como en cada ser humano, hay una dimensión de

consciencia mucho más profunda que el pensamiento. Es la misma esencia de tu ser (...)”

(p.13). Esta cita apunta directamente al hecho de que el verdadero liderazgo surge con la

conexión espiritual del individuo.

La creatividad, es una de las fuentes de valor del líder. Partiendo de la creatividad

surge la originalidad, la cual es una habilidad bien avenida en el mundo de los negocios y

vital para el desarrollo y realización humana. La creatividad aporta un sin fin de herramientas

y soluciones a una problemática en específico, es por ello el alto valor de esta cualidad en el

mundo profesional.

Para alcanzar la máxima aceptación a nivel laboral el profesional debe tener un código

propio, es decir, ética. La ética proveniente del latín –ETHOS que sugiere la idea de

establecer estructuras de pensamiento y de acción con los que se pueda alcanzar la felicidad y

la plena realización. Estos patrones éticos apoyan la individualidad, el respeto y la decisión

personal, es por ello que resulta de gran ayuda para el profesional adquirir un código de

conducta. Bajo la misma línea de pensamiento Savater (1991) describió el centro de la ética:”

Y así llegamos a la palabra fundamental de todo este embrollo: La libertad.”(p.6).

14
 Siendo libres de pensar y sentir lo que queremos resulta importante traducir esta

verdad a otras personas. La vocación fundamental de ayudar bajo el principio bíblico de ama

a tu prójimo como a ti mismo se convierte para el líder experimentado en su día a día. Ayudar

a las personas, orientar los esfuerzos a generar unas mejores condiciones para los demás

implica apoyar emocional y laboralmente a los colaboradores de la empresa. Esto es

alcanzable por el individuo con alto compromiso al comunicar efectivamente, respetando y

apoyando a los trabajadores.

Por último, el líder sin visión jamás podrá llevar a ningún equipo por más entrenado al

cumplimiento de los objetivos empresariales de forma que todos queden satisfechos con sus

aportes. Esto invita a que el líder construya un alto propósito personal y grupal para integrar

de mejor forma las habilidades técnicas de cada miembro del equipo.

2.2 Bases Teóricas

Las Bases Teóricas, aportan el desarrollo integral de la investigación, agrupando un

conjunto de conceptos y teorías con el propósito de explicar el problema planteado para

establecer un punto de partida para su realización.

Según Arias (2010), “Las bases teóricas implican un desarrollo amplio de los

conceptos y proposiciones que conforman el punto de vista o enfoque adoptado, para

sustentar o explicar el problema planteado” (p.107).

15
2.3 Liderazgo

De acuerdo con Morril (2007), escritor del libro Strategic Leadership, el liderazgo es:

En muchos contextos nos referimos al liderazgo como un patrón de influencia

que reside en una idea o en un grupo de ideas innovadoras y logros creativos

fuera de los marcos formales de las instituciones. El liderazgo en este sentido

puede ser indirecto y distante… (p.5)

La cita anterior puede ir acompañada con la relación que puede mantener el líder y el

trabajador. El líder en este caso se presenta como la autoridad y el colaborador que aporta

obediencia al líder. Esta relación debe estar siempre sustentada por la unión del equipo para

alcanzar la fusión y por consiguiente cumplir los objetivos.

2.4 Características del líder

En esencia la responsabilidad del líder es conseguir que los trabajadores colaboren en

el cumplimiento de los objetivos. Para ello el líder debe contar con algunas características

fundamentales para su reconocimiento en el entorno laboral, estas son: Formar parte de la

gerencia, creatividad, comunicación, pro-actividad, visión, coherencia, carisma, ética y

humanidad.

Conectado con el orden de ideas anterior, el líder emite una mayor influencia sobre la

gente y es considerado por el entorno como guía en el cumplimiento de los objetivos. Según,

Dilts (1998). “Todo líder tiene su propio estilo de liderazgo y este debe afianzarse en la

comunicación” (p.56). Es con la comunicación persuasiva que el líder logra convencer a los

grupos para que lo sigan.

16
2.5 Funciones de un líder

Las funciones varían dependiendo del cargo, aun así, la generalidad de líderes responde a

las siguientes:

· Función de dirección.

· Planificación del cronograma de actividades del equipo.

· Mediador de conflictos.

· Propuesta de ideas innovadoras

· Motivación y estímulo grupal.

· Elaboración de reportes.

Figura representante de la alta gerencia en el departamento/área.

Cuadro Nro. 1 Frecuencia de acciones atribuidas al liderazgo

Fuente: Revista Científica Pensamiento y Gestión, No 24: Ene-Jun 2008.

17
 Dentro de este marco, hay acuerdo acerca de cómo debe ser la gestión de un líder.

2.6 Estilos de liderazgo

Soto (2013) en su artículo “tipos de liderazgo” considera que:

Los estilos de dirección empresarial o la manera de gestionar equipos viven en

constante evolución. La integración de los trabajadores con los objetivos de la

organización es clave, y eso solo se logra con un estilo de liderazgo que aglutine al

personal en torno a esos objetivos.

Esta evolución a niveles mundiales es pilar de cambio para el líder actual y es por ello

que hay autores que aseguran que los líderes pueden adaptarse a su entorno y por

consiguiente cambiar su estilo.

Asimismo, en la actualidad existen diferentes maneras de llevar el liderazgo, y esto se

superpondrá a la propia individualidad del líder que deberá adaptarse a la cultura empresarial.

Esto pone a prueba las habilidades, aptitudes y actitudes del individuo en cuestión.

A continuación, se describen los estilos más conocidos de liderazgo.

El líder autócrata limita la participación o intervención de los trabajadores. En líneas

generales tiene un alto sentido de responsabilidad y ello se demuestra que la toma de

decisiones recae únicamente sobre sus hombros. La creencia principal de este individuo es:

“Yo soy el único competente aquí”. En este sentido, el liderazgo autocrático, es basado en la

imposición. Nadie puede discutir sus acciones, solo se debe obedecer.

En contraste, el liderazgo carismático tiene la intención de encantar y cautivar al

público en general, en este caso al equipo de trabajo, por medio de la comunicación. El líder

18
carismático entiende que un personal motivado y eficiente incrementa exponencialmente el

crecimiento de la empresa a nivel operativo y su rentabilidad.

Para Nieto (2009), en su artículo tipos de liderazgo la principal herramienta del líder

participativo es la integración, para crear un ambiente incluyente en la toma de decisiones.

Aunque no delega su legítimo derecho a tomar decisiones considera la opinión de otros antes

de proceder. Lo más importante es que en este tipo de liderazgo existe la figura del diálogo

entre la gerencia y los trabajadores que es constante, lo que beneficia directamente la

operatividad de la compañía.

A lo largo del artículo de Nieto (2009), “tipos de liderazgo” se menciona el tipo de

liderazgo que adopta el sistema de rienda suelta o líder liberal, el cual permite la delegación

de responsabilidades gerenciales a los trabajadores. En este tipo de liderazgo se espera que el

capital humano gestione sus propias emociones bajo la responsabilidad que le ha delegado el

líder.

Otro tipo de liderazgo es el liberal, el cual tiene como premisa básica “dejar todo ser y

fluir”, es decir, dejar que las cosas pasen. La libertad es vital para alcanzar una toma de

decisiones óptima. Es un tipo de liderazgo pasivo para estimular la productividad de los

trabajadores. En este tipo de liderazgo el trabajador es autónomo en su puesto de trabajo y el

líder solo facilita las herramientas. Esto ocurre cuando los trabajadores dan prueba de su

competencia y autonomía y el líder confía en ellos.

Por último, Bass (1999) describe el liderazgo transaccional como: “El intercambio

entre el líder y sus seguidores, donde estos reciben un valor a cambio de su trabajo, confirma

la existencia de una relación costo–beneficio” (p. 9-13). Esto indica que el líder transaccional

19
tiene como principal atributo el intercambio económico, lo que se conoce como motivación

económica por alcanzar objetivos y demostrar competencia.

2.7 Puntos clave que debe manejar el líder

Según Colon (2014) en su artículo Motivación y Liderazgo, el líder experto debe

entender los siguientes enunciados para comprender la dinámica general de los equipos de

trabajo:

1. No todas las personas van a tener los mismos deseos.

2. Las personas no se comportan siempre igual, aun cuando tengan las mismas

necesidades.

3. Los resultados no acompañan necesariamente las expectativas del motivador y

del subordinado.

4. Las reacciones de las personas son imprevisibles.

Resulta importante que el líder debe comprender y conocer a los colaboradores y

acompañarlos a nivel laboral, gerencial y emocional para colocar las bases del éxito

empresarial. Desempeñar la posición de un líder debe venir acompañado de espíritu, pasión,

personalidad, visión, experiencia, preparación, equilibrio emocional, manejo psicológico de

las situaciones, valentía, organización y muchos otros atributos que de forma gradual se

manifestaran en el momento preciso.

2.8 El Desempeño Laboral

El desempeño laboral puede ser conceptualizado como el cumplimiento integral de

las funciones inherentes al cargo que adquiere un individuo que forma parte de un equipo de

trabajo. Para lograr un desempeño óptimo se debe fusionar el área cognitiva, técnica, ética,

20
actitudes y aptitudes de un individuo para alcanzar el máximo rendimiento en una actividad.

El desempeño laboral constituye la demostración de capacidades en un ambiente laboral a

través del enfoque de estructuras psicosomáticas acordes al entorno.

Retomando la idea anterior el desempeño laboral, es uno de los temas en las ciencias

sociales que generan más interés para descifrar sus patrones de acción. Partiendo de que toda

institución jurídica para su correcto funcionamiento necesita de colaboradores en todos los

niveles organizacionales con el fin de establecer una ventaja competitiva en el mercado y

permanecer en el tiempo.

Uno de los aspectos esenciales del desempeño laboral es el control del rendimiento de

los trabajadores, esto representa uno de los pilares principales de acción en el departamento

de Gestión de Gente. Una vez valorado el desempeño de los trabajadores inicia el proceso de

toma de decisiones en relación a los trabajadores o nuevos ingresos a la compañía.

Estas evaluaciones desencadenan una serie de atributos que las compañías buscan y

que enriquecen la cultura organizacional de la institución. En la actualidad la cultura

organizacional trasciende la misión y visión de una empresa aplicada a los trabajadores, más

bien a través de ella se determina el valor que aporta un individuo para una organización.

21
 CAPÍTULO III

MARCO METODOLÓGICO

El marco metodológico aporta forma y estructura científica a una investigación bajo

ciertos criterios que se describen a continuación:

Balestrini (2006) indica, que la metodología es el resultado de la organización

de la investigación para controlar sus resultados y así generar aportes que apoyen que

un determinado fenómeno se solvente. (p. 113).

3.1 Tipo y diseño de la Investigación

En lo que respecta al tipo y diseño de la investigación, el método que en el presente

trabajo se utilizará es un estudio de campo de corte observacional. En cuanto a los trabajos

de campo, el Manual de la Universidad Pedagógica Experimental Libertador U.P.E.L. (2012)

sugiere lo siguiente:

Una investigación de campo es una observación descriptiva se orienta al

análisis sistemático de problemas de la realidad, con el propósito de

describirlos, interpretarlos, entender su naturaleza y factores constituyentes,

explicar sus causas y efectos o predecir su ocurrencia. Los datos de interés

son reconocidos en forma directa de la realidad, en este sentido se trata de

investigaciones a partir de datos originales o primarios. (p. 14).

Es entonces en la investigación de campo el tipo de investigación en donde se define

la ubicación física en donde se centra el objeto de estudio para definir las condiciones en las

cuales se deberá recolectar la información y así presentar los datos.

22
 En el diseño de la investigación se establecen las técnicas que adoptará el investigador

para responder al problema planteado. Por lo que el diseño es no experimental, transeccional

descriptivo correlacional causal, lo que significa la observación del fenómeno en su condición

base sin que el investigador modifique lo observado. De la misma forma es transeccional, ya

que toma los datos en un único momento.

3.2 Población y Muestra

Según Balestrini (2006) “la población es un conjunto finito o infinito de personas, casos o

elementos que presentan características comunes.” (p.137). Entonces se entiende por la cita

anterior que la población es el conjunto finito o infinito de personas que son de interés para el

desarrollo de una investigación.

En concordancia con la definición anterior la población objeto de estudio de la presente

investigación está conformado por 18 empleados, que laboran en el departamento de

facturación en la Gerencia de Comercio y Suministro, en PDVSA, sede La Campiña. En este

caso la población objeto de estudio es finita, porque es aquella cuyos elementos en su

totalidad es identificable por el investigador y a continuación se especifican: 3 Gerentes de

Comercio y Suministro, 1 Tesorero, 3 Analistas de Fletes, 3 Analistas de Cuentas, 1 Jefe de

Planificación de Ejecución y Control de Recursos Tesoreros, 3 Analistas de Ejecución y

Control, 2 Analistas de Cobros y Pagos, 2 Asistentes Ejecutivas.

3.3 Muestra

Según Arias (2006) define la muestra como: “Un subconjunto representativo y finito

que se extrae de la población accesible.” (p. 83). Dadas las características de la población se

23
tomó en cuenta, para la recolección de datos, el 20% de la población el cual representa 18

empleados.

Cuadro N° 1 Población y Muestra

CARGO CANTIDAD CANTIDAD

POBLACIÓN MUESTRA
Gerentes de Comercio y Suministro. 3 3
Tesorero 1 1
Analistas de Fletes 3 3
Analistas de Cuentas 3 3
Jefe de Planificación de Ejecución y
Control de Recursos Tesoreros 1 1
Analistas de Ejecución y Control 3 3
Analistas de Cobros y Pagos 2 2
Asistentes Ejecutivas 2 2
TOTAL 18 18
Fuente: Recursos Humanos de PDVSA (2019)

3.4 Técnicas e instrumentos de recolección de datos

Según Arias (2010): “Las técnicas y recolección de datos son las distintas formas o

maneras de obtener información. Son ejemplos de técnicas; la observación directa, la

encuesta en sus dos modalidades (entrevista o cuestionario), el análisis documental, análisis

de contenido, entre otros.” (p. 68). Esto es indicativo de que las técnicas de recolección de

datos, conforman una estructura medible, comprobable y fiable de recolección de datos.

La técnica que se utilizará para la presente investigación es la entrevista y el instrumento

es el guión de entrevista con preguntas semi-estructuradas, el cual será aplicado a los

trabajadores del departamento de facturación en la gerencia de Comercio y Suministro, para

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enriquecer a través de sus aportes perceptuales sobre la temática del liderazgo que ejercen los

gerentes y su efectividad e incidencia en el desempeño laboral.

La entrevista, según Palella y Martins (2012), “es una técnica que permite obtener

datos mediante un dialogo que se realiza entre dos personas cara a cara.”(p.119).

La entrevista como técnica para la recolección de datos permite al investigador, dentro

de la dinámica cara a cara, el poder emplear todos sus sentidos en el entrevistado para luego

codificarla en un análisis que este cargado de profundidad y matices que una encuesta no

detectaría. Esta técnica es utilizada en vez del cuestionario para poder sugerir de manera clara

basado en emociones una situación que difícilmente puede ser procesada únicamente desde el

punto de vista lógico.

3.5 Instrumento

Sabino (2010) indica que:

El instrumento de recolección de datos consiste básicamente en que el

investigador realice una serie de preguntas relacionadas con el tema que se

quiere estudiar y la persona encuestada dará sus respuestas de una forma

verbal o por escrita de la información la cual se está investigando. (p.129).

El instrumento aplicado en esta investigación para realizar la entrevista será

el guión de entrevista semi-estructuradas.

Según Palella y Martins (2012) “De un modo general, un guión de entrevista no-

estructurada (o también no formalizada) es aquel en que no existe una

estandarización formal dejando, por lo tanto, un margen más o menos grande de

libertad para formular las preguntas y proporcionar las respuestas.” (p.129).

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Guión de entrevista a utilizar

1-¿De qué manera cree usted que la comunicación influye sobre el liderazgo gerencial del

departamento de facturación de la Gerencia de Comercio y Suministro en PDVSA, sede La

Campiña?

2-¿Cree usted que los gerentes del departamento facturación de la Gerencia de Comercio y

Suministro en PDVSA, sede La Campiña. ¿Toman decisiones acordes a liderar el equipo de

forma acertada? Explique.

3-¿Está usted de acuerdo con el desempeño laboral actual del departamento en contraste con

los resultados de producción del departamento de facturación de la Gerencia de Comercio y

Suministro en PDVSA?

4-¿Considera que existen objetivos organizacionales claros por parte de los líderes del

departamento de facturación de la Gerencia de Comercio y Suministro en PDVSA, sede La

Campiña? Si su respuesta es negativa, ¿cuál objetivo agregaría?

5-¿Considera usted que los gerentes del departamento de facturación de la Gerencia de

Comercio y Suministro en PDVSA sede La Campiña, utilizan sus destrezas de líderes como

herramientas para dirigir la consecución de las metas por su equipo de trabajo?

6-¿De qué forma los gerentes del departamento de facturación de la Gerencia de Comercio y

Suministro asumen la resolución de conflictos actualmente?

7-¿Cree usted que los colaboradores del departamento facturación de la Gerencia de

Comercio y Suministro en PDVSA, sede La Campiña, están laborando como equipo para

lograr las metas que sus líderes proponen? Si no lo cree ¿qué cambiaria?

26
8-¿Cree usted que el desempeño laboral de los colaboradores del departamento de facturación

de la Gerencia de Comercio y Suministro en PDVSA, sede La Campiña, está orientado por

sus líderes a los resultados positivos?

9-¿Considera usted que los gerentes del departamento de facturación de la Gerencia de

Comercio y Suministro en PDVSA, sede La Campiña, están liderando al equipo de trabajo de

acuerdo a la estrategia del negocio?

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