Cur So Plane Ac I On Municipal

El presente documento es un resumen de elaboración propia, fundado en el Diplomado de
Presupuesto basado en Resultados, 2017. de la SHCP-UNAM; (Dirección de la Unidad de

Planeación, Municipio de San Pedro Cholula; Gestión 2018 – 2021).
1.
CONCEPTO Y PROCESO DE
PLANEACIÓN INSTITUCIONAL
Concepto y proceso de planeación institucional
Introducción
La puesta en marcha de un proceso de planeación en las organizaciones,

constituye un enfoque de análisis e intervención utilizado para fortalecer los procesos
de gestión encaminado a la obtención de resultados. Está integrado por un conjunto de
acciones particulares que se realizan estructuradamente cuyo propósito es ubicar y
precisar la tarea primordial de las instituciones, así como organizar las acciones
propuestas para tal fin, contribuyendo de este modo a facilitar el logro de los objetivos
trazados, dar cumplimiento a las tareas programadas y alcanzar las metas propuestas.
En este orden de ideas, la planeación se entiende como un conjunto integrado

de tareas que permiten esclarecer el proceso mismo de la gestión y conducción de las
organizaciones al dar cuenta de la razón de ser de la institución, su quehacer presente
y futuro, el diagnóstico de su situación actual, los desafíos a los que se enfrenta, y las
acciones estratégicas que se emprenderán para darles solución con resultados
concretos. en el marco de la conducción y coordinación de las entidades y dependencias
de la administración pública, la planeación debe ser entendida como un conjunto de
tareas y procesos organizativos basados en saberes y conocimientos de la gestión
organizacional, los cuales son puestos en marcha por todos los integrantes de la
organización.
Es importante resaltar que el conjunto de acciones emprendidas en el marco de

la planeación, debe ser validado y actualizado periódicamente por los propios actores
organizacionales con un doble propósito: por un lado, socializar el quehacer de la
organización y sus propósitos institucionales tanto hacia el interior como hacia el
exterior; y, por el otro, dar seguimiento y evaluar tanto los resultados como los efectos
de las acciones emprendidas, con el objeto de proponer tareas para su mejora o
fortalecimiento.
Objetivo:
Identificar a partir de su conceptualización, las características y elementos que
constituyen el proceso de planeación; reconocerá sus etapas, fases y niveles, así como
los aspectos que incorpora, en el marco de la administración pública.
Objetivos particulares
• Identificar los conceptos básicos de planeación que le permitan reforzar los
conocimientos previos sobre el tema.
• Distinguir las características y los elementos que constituyen el proceso de
planeación, para su correcta elaboración y planteamiento.
• Distinguir la estructura de las políticas públicas que rigen a las instituciones
públicas, para su correcta aplicación.
• Reconocer la estructura que debe llevar la estrategia, las líneas de acción y de
la administración pública.
El presente documento es un resumen de elaboración propia, fundado en el Diplomado de Presupuesto basado en Resultados, 2017. de
la SHCP-UNAM; (Dirección de la Unidad de Planeación, Municipio de San Pedro Cholula; Gestión 2018 – 2021).
1.- Concepto y proceso de planeación. Antecedentes, dimensiones y niveles.
¿Puede solucionarse un problema a partir de la planeación?
Importancia de la planeación.
Ante la decisión de promover acciones de mejora o desarrollo en una comunidad,
municipio o ciudad, y así atender necesidades particulares de diverso orden (educativo,
de salud, de alimentación, de convivencia, de producción y generación de bienes y
servicios, o de seguridad); tanto las autoridades como los diversos grupos de interés
que conforman la sociedad organizada, se enfrentan a la tarea de articular, realizar y
coordinar una serie de acciones que una vez estructuradas y puestas en marcha,
facilitan la obtención de resultados específicos. Esta tarea de reflexión previa
(anticipación de las situaciones), el aprovechamiento de la experiencia acumulada y
la elaboración de propuestas de actividades particulares para el logro de
resultados, constituyen la materia de trabajo de la planeación. Bajo esta perspectiva,
se le denomina proceso de planeación al diseño, elaboración y articulación de las
acciones y recursos necesarios para la operación de planes y propuestas de trabajo
específicas que conduzcan a la obtención de resultados particulares en un periodo de
tiempo determinado.
En el caso de la planeación nacional, se requiere hacer referencia a las metas
y objetivos centrales consignados en el Plan Nacional de Desarrollo (PND); ya que,
bajo ese marco deben estar estructuradas las tareas específicas de las dependencias y
entidades que conforman la administración pública.
El enfoque de la Gestión para Resultados (GpR), en conjunto con el Presupuesto
basado en Resultados (PbR), el Sistema de Evaluación del Desempeño (SED), la
Metodología de Marco Lógico (MML) y la Matriz de Indicadores para Resultados (MIR)
constituyen el sustento conceptual y las herramientas prácticas para fortalecer la
estrategia que la APF ha impulsado.
La planeación, en el marco de la gestión pública, constituye una herramienta
imprescindible para que, por un lado, una institución tenga rumbo (claridad en su
propósito), y por el otro, que las acciones emprendidas la conduzcan a la
generación y logro de resultados. En ese sentido, resulta importante identificar el
propósito y contenido de las etapas y componentes de un proceso genérico de
planeación.
Se le denomina proceso de planeación al diseño, elaboración y articulación de
las acciones y recursos necesarios para la operación de planes y propuestas de trabajo
específicas que conduzcan a la obtención de resultados particulares en un periodo de
tiempo determinado.
Antecedentes.
Son diversos los ámbitos del quehacer humano en los que se ha utilizado
la planeación: el militar, el geopolítico, el de las relaciones internacionales, así como el
que atañe a las decisiones organizacionales y/o gubernamentales que afectan a un
conjunto de personas o grupos humanos. Estas decisiones están relacionadas con la
producción de bienes y prestación de servicios, la elección de alternativas y
la conducción de organizaciones.
Por ejemplo, tenemos la planeación como sinónimo de previsión en el ámbito de
la contienda militar, específicamente referido al posicionamiento de las fuerzas en el
campo de batalla, aspecto descrito en “El arte de la Guerra” (Sun Tzu, 400 a.C. y 320
a.C.). En el ámbito de la dirección de grandes organizaciones del siglo XX, destacan las
obras de Alfred Chandler y Michael Porter. El primero anticipa la importancia de
la organización multi divisional y el fenómeno que conlleva: su descentralización;
asimismo propone que la estructura organizativa debe ajustarse al plan de acción
adoptado (Chandler 1962, citado en Mintzberg, 1999). Por otra parte, Porter establece
la importancia que tienen las competencias distintivas de la entidad, así como de los
actores que la conforman, para el diseño, elaboración e instrumentación de los planes
y programas de acción (Porter 1990, citado en Mintzberg, 1997). Estos aspectos
constituyen elementos que mejoran los niveles de eficacia, eficiencia y calidad de los
bienes y servicios generados.
Dimensiones de un proceso de planeación.

La puesta en marcha del proceso de planeación, implica prestar atención a
más de un aspecto o faceta de la realidad sobre la que se actúa; en este sentido se le
reconocen tres dimensiones: temporal, competitiva y de cooperación y
coordinación.
Dimensión Temporal
Está implícita en las diversas definiciones de planeación, se habla así
regularmente de realización de acciones con vistas al logro de objetivos que implican
resultados específicos en un corto, mediano o largo plazo
Dimensión Competitiva
Tiene dos acepciones. La primera hace referencia a que en el desempeño
organizativo y, por ende, en la propia administración pública, se suele enfrentar la
competencia de terceros, sea en forma de entidades paralelas, objetivos contrapuestos,
o búsqueda de intereses diferentes.
La segunda destaca las habilidades o cualidades distintivas del quehacer hacia
el interior de la entidad u organización. Dichas cualidades o competencias agregan valor
o distinguen su quehacer al considerarse como factores que contribuyen a generar
resultados bajo criterios de eficacia, eficiencia y calidad
Dimensión de cooperación y coordinación

Implica considerar el aspecto de la cooperación y coordinación necesaria para el
logro de los resultados esperados; la “cooperación” se manifiesta en la disposición para
atender y cumplir con las funciones encomendadas y la realización de las tareas por
parte de los integrantes, mientras que la “coordinación” hace referencia a la concertación
de medios y esfuerzos para el logro de objetivos y resultados en común que derivan de
la misión de la organización.
Niveles de planeación.
En la literatura especializada se distinguen tres niveles del proceso de
planeación al interior de las organizaciones; comprenden desde lo más global o general
hasta lo más local y específico. Para su definición es necesario considerar la estructura
organizativa como un continuo de niveles estrechamente coordinados; de este modo se
distinguen: el estratégico, el táctico y el operativo.
Estratégico
El nivel estratégico de la planeación centra su atención en la razón de ser de la
organización. Responde a la pregunta ¿qué hacer? y ¿por qué hacer? La planeación
que corresponde a este nivel es encabezada por el cuerpo directivo de la organización
quien establece las directrices, objetivos y estrategias de carácter general, así como una
dimensión temporal a largo plazo para la consecución de estos objetivos.
Táctico
Este nivel también es denominado estructural o control de gestión. Toma como
punto de partida la estrategia ya delimitada en el nivel estratégico y prevé la forma de
manejar los medios y utilizar los recursos para concretarla. Implica la búsqueda de la
mejor manera para articular los esfuerzos humanos y los recursos disponibles;
aprovechándolos al máximo para obtener los resultados esperados
Operativo
A este nivel de planeación también se le denomina como planeación de tareas o
control operativo y centra su atención en los aspectos más específicos -locales e
inmediatos- de la marcha o proceder de una organización
Resumen
Al diseño, elaboración y articulación de las acciones y recursos necesarios
para la operación de planes y propuestas de trabajo específicas, que conduzcan a
la obtención de resultados particulares en un periodo de tiempo determinado, se le
denomina: proceso de planeación.
Para el caso de las acciones de gobierno, es indispensable vincular objetivos y
metas centrales consignadas en el Plan Nacional de Desarrollo (PND);
adicionalmente, la Gestión para Resultados (GpR), en conjunto con otros aportes e
instrumentos como el Presupuesto basado en Resultados (PbR), la Metodología de
Marco Lógico (MML), la Matriz de Indicadores para Resultados (MIR) y el Sistema
de Evaluación del Desempeño (SED), constituyen el sustento conceptual y las
herramientas prácticas para fortalecer la estrategia que la Administración Pública
Federal ha impulsado.
La planeación se convierte en una herramienta necesaria para que una
institución tenga rumbo y sus acciones emprendidas le conduzcan a la generación y
logro de resultados.
El proceso de planeación observa tres dimensiones: la temporal (acciones con
vistas al logro de objetivos que implican resultados específicos en un corto, mediano o
largo plazo); la competitiva (en el desempeño organizativo se suele enfrentar la
competencia de terceros, esto agrega valor o distingue el quehacer de las
organizaciones, al considerarse como factores que contribuyen a generar resultados
eficaces, eficientes y de calidad) y la de cooperación y coordinación (disposición para
atender y cumplir con las funciones encomendadas y el logro de la inmejorable
combinación de dichas tareas y los recursos a utilizar, para alcanzar los objetivos y
resultados).
Finalmente, el considerar la estructura organizativa como un continuo de pasos
estrechamente coordinados, permite distinguir sus niveles: estratégico (¿qué hacer? y
¿por qué hacer?, el cuerpo directivo establece las directrices, los objetivos y las
estrategias de carácter general de la entidad; así como un periodo de largo plazo como
marco temporal de referencia para la consecución de sus objetivos); táctico (implica la
búsqueda de la mejor manera para articular los esfuerzos humanos y los recursos
disponibles; aprovechándolos al máximo, para obtener los resultados esperados. Se
plantean los tiempos y modalidades del seguimiento y control que se emplearán para
atender las operaciones del plan estratégico) y operativo (atiende prioritariamente
aspectos internos en un horizonte temporal de corto plazo, sus productos pueden ser
programas de trabajo con una vigencia anual o plurianual).
2.- Diseño de políticas públicas y el proceso de planeación
La planeación en el marco de la Administración Pública Federal
(APF) también tiene tres niveles. El primero es de carácter nacional; el segundo
define la acción gubernamental en sectores o áreas particulares por región o temática;
y el tercero -más específico- que organiza las asignaciones de recursos.
El primer nivel se refiere al “proyecto nacional” que se encuentra en el artículo

26 de la Constitución Política de los Estados Unidos Mexicanos, el cual expresa las
aspiraciones nacionales y las demandas de la sociedad, es decir: ¿qué se quiere ser?
y ¿a dónde se quiere llegar?
El nivel de planeación nacional implica la consecución del objetivo del proyecto
de nación contenido, como se apuntaba, en la Constitución y en el PND, documento que
establece la ordenación racional y sistemática de las acciones que tienen como
propósito la transformación de la realidad del país, de conformidad con las normas,
principios y objetivos que establecen las leyes. El nivel de planeación
institucional corresponde tanto a la tarea encargada a cada poder del Estado, como a
la misión de cada uno de los organismos que la conforman.
La gestión pública en nuestro país es la razón de ser del Poder Ejecutivo, y
no es otra cosa que la gestión de los asuntos de interés público que los ciudadanos
reconocen como propios. El interés público corresponde a los argumentos o razones
que contribuyen al progreso de la sociedad en su conjunto, así como a una distribución
justa y equitativa de los beneficios resultantes y no a intereses particulares.
Definición de políticas públicas.

Actualmente existen varias definiciones de política pública, desde las más sencillas
como la de Dye que las explica como “aquello que el gobierno escoge hacer o no” (citado
en Ruiz, 2002), hasta otras que consideran un conjunto de elementos y actores diversos
en su conceptualización: “la política es, en suma: a) el diseño de una acción colectiva
intencional, b) el curso que efectivamente toma la acción como resultado de las muchas
decisiones e interacciones que comporta y, en consecuencia, los hechos reales que la
acción colectiva produce” (Aguilar, 1992: 26).
Para efectos del presente, se entenderá por política pública al conjunto de
actividades que las instituciones de gobierno despliegan, directamente o mediante
agentes, dirigidas a tener una influencia favorable en la vida de los ciudadanos,
particularmente en aquellas áreas que dan respuesta a sus demandas de bienes y
servicios. Específicamente en aquellos asuntos de interés público como la salud,
la educación, la equidad, la procuración de justicia, entre otros.
La formulación y puesta en marcha de una política pública no es una tarea

sencilla, requiere de la participación y el esfuerzo coordinado de grupos y actores
tanto gubernamentales como de la sociedad, regularmente su creación está
encaminada a la atención de demandas y necesidades sociales.
Para elaborar políticas públicas se consideran seis pasos principales.
Pasos para elaborar políticas públicas
De inicio es importante establecer claramente a quién afecta el problema, en

dónde se presenta y cuál es la magnitud de las alteraciones o insatisfacciones que
provoca; lo que implica el análisis tanto de la coyuntura como de los aspectos sociales
y políticos de la situación para dar solución al problema identificado.
En lo que respecta a la propuesta de soluciones al problema que se define y
para el cual se crea la política pública, es conveniente considerar los siguientes
elementos y la capacidad de respuesta que se tiene institucionalmente para darles
atención:
• Respaldo ideológico-político con que se cuenta para su diseño y puesta en
marcha.
• Valoración de los criterios técnicos-operativos para su instrumentación.
• Valoración de los criterios administrativos para la gestión, seguimiento y
evaluación de las acciones desplegadas.
Resumen
Si se parte del hecho de que el proyecto de nación -que se encuentra en el
artículo 26 de la Constitución Política de los Estados Unidos Mexicanos- expresa las
aspiraciones nacionales: ¿qué se quiere ser? y ¿a dónde se quiere llegar?; el nivel
de planificación nacional e institucional incumbe tanto a la tarea encargada a cada poder
del Estado, como a la misión de cada uno de los organismos que la conforman.
Por ello, la definición y diseño de las políticas públicas, definidas como
un conjunto de actividades que las instituciones de gobierno despliegan,
directamente o mediante agentes, dirigidas a tener una influencia en la vida de los
ciudadanos, particularmente en aquellas áreas que dan respuesta a las diversas
demandas de la sociedad; implica seis pasos:
• Identificar y definir los problemas.
• Percibir la problemática actual o futura.
• Seleccionar las soluciones.
• Establecer objetivos y metas.
• Seleccionar los medios requeridos para su puesta en marcha.
• Instrumentar la política pública, mediante programas de acción específicos.
El proceso de planeación contribuye a mejorar la coordinación de los elementos y

aspectos institucionales que son movilizados en la instrumentación de políticas públicas
que realiza el gobierno.
3.- Etapas del proceso de planeación
La planeación debe visualizarse como un proceso; esto implica una serie
de acciones o tareas específicas que se van sucediendo o aconteciendo en el tiempo,
que no cesan del todo y que el cumplimiento de alguna de sus etapas o del proceso
mismo, remite a una revaloración de las acciones realizadas y de los resultados
obtenidos, así como al planteamiento de nuevos desafíos y demandas que la
organización busca atender. En ese sentido, la puesta en marcha de un proceso de
planeación requiere una constante retroalimentación acerca de cómo están
funcionando las estrategias planteadas, basada fundamentalmente en los resultados
que se obtienen mediante las acciones instrumentadas.
A continuación, se presentan las cinco etapas centrales del proceso de
planeación: 1. Declaración de la misión y visión; 2. Elaboración del diagnóstico; 3.
Formulación de objetivos; 4. Definición de estrategias y líneas de acción y 5.
Establecimiento de mecanismos de seguimiento y evaluación.
4.- Definición de la misión y visión

Conformación de la misión
La denominada misión de las instituciones constituye uno de los elementos
más importantes del proceso de planeación y de la gestión misma. El término
misión describe sintéticamente la identidad de la institución al hacer explícita su
razón de ser y dar cuenta de su “quehacer” institucional, los bienes y servicios que
genera, las principales funciones que la distinguen y la justificación social de su
existencia.
Prevalecen diversos puntos de vista con respecto al número de elementos que
deben incluirse en la redacción de la misión; sin embargo, existe un acuerdo en
los aspectos que necesariamente debe contener:
Cuando la elaboración de la misión corresponda a una unidad organizativa

particular (dirección, programa, unidad, departamento o área), debe considerarse
siempre la misión o propósito general del nivel organizacional más alto en el que esté
inmersa tal unidad (secretaría, coordinación, comisión, entre otras); es decir, las tareas,
las funciones, así como los bienes y servicios (productos) generados, deben estar
alineados con el nivel inmediato superior hasta confluir con el Programa Sectorial o el
PND en el caso Federal, o con los planes de Desarrollo Estatal o Municipal para el caso
local.
La elaboración de la misión se delimita en el marco del propósito central de la
organización y en un nivel alto de responsabilidad, debido a que es justo ahí en donde
se establecen los resultados previstos en términos de los bienes y servicios que la
entidad genera, y por los cuales se debe responder a los usuarios, beneficiarios y/o a la
ciudadanía misma.
Relevancia de la misión
Su importancia radica en servir como guía interna para los encargados de tomar
decisiones en la institución; es decir, para que los programas, proyectos y
actividades desarrolladas converjan en los hechos con el pronunciamiento de
la misión. La formulación y difusión de la misión a nivel interno, permite la unidad de
pensamiento y acciones consecuentes enfocadas al logro del propósito de la
entidad. En el contexto externo, la misión es una plataforma de comunicación de la
organización hacia la comunidad en general y hacia los grupos o sectores con los que
interactúa, promoviendo así, relaciones de cooperación con las diversas audiencias y
grupos de interés relacionados.
Configuración de la visión.
La declaración de la visión de una entidad organizativa proporciona una
descripción o imagen de la situación futura que se quiere alcanzar en un plazo de tiempo
determinado (regularmente se consideran plazos largos: a quince, veinte o incluso más
años). Además, refleja los valores en los que se fundamentará la acción de la
organización. Usualmente a esta declaración de futuro se le denomina visión; sin
embargo, también es común encontrarla bajo la denominación de imagen-objetivo en
tanto remite a un escenario deseable tanto de la entidad, como de su quehacer en el
porvenir.
De este modo la visión o imagen-objetivo dará cuenta del cómo quiere ser
vista o percibida la entidad organizativa en el futuro, y particularmente de los cambios
que pretende lograr en la población objetivo con sus acciones o el tipo de bienes y
servicios que generará. Existe consenso en la literatura especializada sobre las
preguntas que deben atenderse para configurar la visión:
• ¿Cuál es la imagen deseada?
• ¿Cómo será la entidad en el futuro?
• ¿Qué hará en el futuro?
La respuesta a cada una de las preguntas, debe conducir a esclarecer y
reafirmar para el equipo directivo y todos sus integrantes- qué imagen y posición se
requiere y cuáles tareas y proyectos emprenderá.
Resumen
La misión describe sintéticamente la identidad de la institución al hacer
explícita su razón de ser y dar cuenta del propósito institucional, los bienes y servicios
que genera y sus destinatarios o usuarios.
Es muy importante que en su definición y revisión participe la comunidad
interna y los diferentes niveles de mando de la entidad misma.
La formulación y difusión de la misión a nivel interno, permite la unidad de
pensamiento y acciones consecuentes con el propósito final de la entidad; en el
plano externo, es una plataforma de comunicación hacia la comunidad en general
y hacia los grupos o sectores que atiende en lo particular, promoviendo así
relaciones de cooperación con las diversas audiencias y grupos de interés relacionados.
Por su parte, la visión de una entidad organizativa proporciona una
descripción o imagen de la situación futura que se quiere alcanzar en un plazo de
tiempo determinado; también es común encontrarla bajo la denominación de imagen-
objetivo.
La respuesta a las preguntas: ¿cuál es la imagen deseada?, ¿cómo será la
entidad en el futuro?, y ¿qué hará en el futuro?, debe conducir a esclarecer y
reafirmar qué imagen y posición se requiere y cuáles tareas y proyectos
emprenderá la entidad.
Municipio de San Pedro Cholula

Gestión 2018 - 2021
MISIÓN: Ser un Gobierno abierto, participativo y responsable para ejecutar proyectos

de beneficio social con énfasis en lo local, ofrecer a la población servicios públicos de
calidad, siempre apegados a la legalidad, la honestidad y transparencia en la rendición
de cuentas; unirnos a la ciudadanía de San Pedro Cholula, como una comunidad activa,
cercana y comprometida, siempre con un enfoque humano para desarrollo integral de
su población, incrementando su valor territorial y calidad de vida.
VISIÓN COMPARTIDA: San Pedro Cholula es un municipio que avanza de forma

sostenible con servicios públicos e infraestructura urbana inteligentes hacia un modelo
de gestión global sustentable; estamos comprometidos en mejorar nuestros índices de
bienestar económico y social, siendo ejemplo metropolitano en seguridad, educación y
salud, orden y certeza jurídica, siendo promotores de la participación ciudadana para el
desarrollo de sus Familias.
5.- Elaboración de diagnóstico
Con la definición de la misión y la configuración de la visión, se esclarece el
rumbo de la entidad organizativa; la siguiente etapa del proceso de planeación remite al
análisis o diagnóstico de la situación actual. Para ello, se describen orientaciones
generales acerca de la elaboración de un diagnóstico mediante la técnica FODA
(Fortalezas y Oportunidades, Debilidades y Amenazas) en el ámbito de la planeación.
La elaboración del diagnóstico implica dos acciones; por un lado, nos permite
verificar si el propósito institucional (misión), y la imagen objetivo trazada (visión),
atienden y satisfacen adecuadamente las necesidades e intereses de los usuarios o
beneficiarios de los bienes y servicios generados; y por el otro, contribuye a clarificar la
situación problemática del sector o área que se aborda, así como ubicar a los actores
relevantes para la atención del tema
6.- Formulación de objetivos
El objetivo estratégico de una entidad pública, expresa el estado o situación
deseable que se espera lograr en un plazo determinado para cumplir con la tarea
encomendada y asumida a su vez, en su declaración de misión.
Los objetivos establecen aquello que la entidad u organismo quiere lograr y que
dará pauta a determinar posteriormente las estrategias o medios para su realización.
Recordemos que un proceso de planeación remite a varios niveles: estratégico, táctico
y operativo; al conjunto de estos niveles se le ha denominado planeación en cascada,
en el cual pueden ubicarse los objetivos de cada nivel de manera ordenada en función
de su importancia: desde los estratégicos situados en los niveles superiores hasta los
de naturaleza más operativa que se ubican en los inferiores.
Los objetivos estratégicos presentan las siguientes características:
Planeación en cascada
La siguiente imagen representa la denominada planeación en cascada, en donde
se aprecia en un primer nivel los objetivos estratégicos, vinculados directamente a
la misión y visión. Los objetivos que están en los niveles inferiores indicarán el cómo
lograr lo que propone alcanzar el objetivo situado en el nivel inmediato superior. De este
modo tenemos que cada objetivo constituye en sí mismo un fin, pero a la vez
constituye un medio, entre otros varios, para el logro de los objetivos de nivel
superior.
Objetivos estratégicos
Los objetivos estratégicos, además se identifican por estar expresados de
manera abstracta, destacando más la parte cualitativa del cambio que se quiere
provocar o lograr, por ejemplo:
• Mejorar las capacidades técnicas de los docentes del sistema educativo local.
• Incrementar la productividad del sector agrícola a nivel local.
• Fortalecer la competitividad local.
Estos objetivos además de ser enunciados de forma más agregada, es decir

acotados a ciertas regiones del municipio, o bien por niveles o modalidades educativas,
están planteando el qué quiere lograrse o alcanzarse, más no el cómo se logrará.
Redacción de objetivos estratégicos

Para que los objetivos de los niveles superiores o globales puedan ser
considerados como estratégicos, necesitan tener las siguientes características:
• Expresar claramente la acción que se quiere lograr como producto de la
instrumentación de las políticas de desarrollo a cargo de la institución.
• Responder a un problema o aspecto específico expresado en la misión de la
entidad.
• Destacar tanto el beneficio esperado como la población objetivo o usuarios
beneficiados a los que van dirigidas las políticas y programas de la institución
Construcción de objetivos
A continuación, se presenta la forma de construcción de un objetivo
estratégico, es importante observar cómo una acción, que en este caso es
“modernizar”, al ser complementada con lo que se quiere modernizar y a quién se va a
beneficiar, permite plantear en concreto el logro u objetivo que se quiere redactar.
Resumen
Toda vez que se cuenta con la misión, visión y diagnóstico, es oportuno
iniciar con la formulación de objetivos estratégicos, que dan respuesta
institucional a lo detectado en el diagnóstico.
El objetivo estratégico de una entidad pública, expresa el estado o situación
deseable que se espera lograr en un plazo determinado para cumplir con la tarea
encomendada y asumida a su vez, en su declaración de misión.
Los objetivos establecen lo que la entidad u organismo quiere lograr y que
dará pauta a determinar posteriormente las estrategias o medios para su
realización. Los objetivos estratégicos presentan las siguientes características:
• Son objetivos de mediano y largo plazo.
• Están vinculados directamente con la misión.
• Definen los resultados esperados en un periodo de tiempo determinado.
• Constituyen insumos para establecer las estrategias y líneas de acción
preferentes que se instrumentarán (implementación de políticas).
Los objetivos estratégicos se identifican por estar expresados de manera

abstracta, destacando más la parte cualitativa del cambio que se quiere provocar o
lograr; además de poder ser enunciados de forma más agregada, están planteando el
qué quiere lograrse o alcanzarse, más no el cómo se logrará. Conforme bajen de nivel,
los objetivos describirán ese cómo (detallado por el objetivo de nivel inferior).
Los objetivos de nivel superior o globales (nivel sectorial o institucional),
presentan ciertas características para ser considerados estratégicos, por lo que
deben: expresar claramente la acción que se quiere lograr como producto de la
instrumentación de las políticas de desarrollo a cargo de la institución; responder a
un problema aspecto específico expresado en la misión de la entidad y destacar
tanto el beneficio esperado como la población objetivo o usuarios beneficiados a
los que van dirigidas las políticas y programas de la institución.
7.- Estrategia y líneas de acción
Estrategias
Las estrategias son las acciones globales, de carácter tanto temporal como
permanente, que se desarrollan para alcanzar los objetivos de mediano y largo plazo;
es decir, son los caminos, vías o enfoques posibles para el logro de los objetivos. En
ese sentido, la estrategia comprende el conjunto integrado de decisiones sobre las
acciones a emprender y recursos a movilizar que se realizan para dar respuesta a una
problemática planteada; asimismo, las estrategias buscan producir cambios deliberados
en la realidad para alcanzar los objetivos de la entidad organizativa.
Las estrategias como conjunto de acciones articuladas o directrices para la
acción movilizan recursos humanos, materiales y económicos e igualmente ponen
en juego diversos medios para cumplir con el logro de los objetivos estratégicos de los
cuales se derivan:
Líneas de acción.
Las estrategias como directrices, para la acción ayudan a elegir las
actividades concretas que propone la entidad organizativa para atender y satisfacer la
demanda planteada en los objetivos estratégicos. Se conocen como líneas o planes
de acción al conjunto de acciones que se contempla realizar, los recursos
susceptibles de movilizar (capacidad operativa de la entidad), las metas que se
proponen obtener, los indicadores que cuantificarán el desempeño y determinarán el
grado de avance y cumplimiento de las tareas, así como la definición de los
responsables de su puesta en marcha.
Por ejemplo, considerando un objetivo estratégico que apunte a simplificar
trámites para la entrega de pensiones, la estrategia propuesta es impulsar el cambio
tecnológico y ofrecer capacitación a nivel nacional para el personal que atiende el
proceso de otorgamiento. Para su concreción, se requieren varias tareas: plantear el
desempeño esperado (metas), proponer cómo se medirán los resultados (indicadores),
la descripción y organización de un conjunto de acciones específicas para alcanzar los
resultados esperados, así como los mecanismos de seguimiento y evaluación
propuestos.
8.- Seguimiento y evaluación
Seguimiento y evaluación
El proceso de planeación incorpora tareas continuas de control y seguimiento de
la ejecución de los proyectos contenidos en el plan institucional o programa -según
corresponda- con el fin de detectar desviaciones con relación a lo planeado y realizar
consecuentemente las modificaciones y correcciones oportunas. A partir de la
evaluación del logro de resultados y de los objetivos propuestos, es factible obtener
conclusiones y recomendaciones que se incorporan al nuevo ciclo de planeación en un
enfoque de mejora continua del proceso mismo.
Los conceptos de seguimiento (o monitoreo) y evaluación, comparten una
función de control. La diferencia fundamental radica en que el seguimiento enfoca su
atención a los aspectos más operativos (actividades, recursos, plazos, costos, y los
resultados más inmediatos en forma de productos o servicios), mientras que la
evaluación se ocupa preferentemente de la esfera de la consecución o no de los
objetivos más amplios, aquéllos de carácter estratégico (resultados).
En ese sentido, un plan estratégico debe incorporar en su diseño cómo se

prevé desarrollar el seguimiento y evaluar los resultados que se obtienen mediante
la ejecución de los programas y proyectos que lo integran; para lo cual necesita contar
con un sistema de información apropiado, así como con un conjunto de indicadores
básicos.
Un sistema de información constituye un conjunto de medios o fuentes de
verificación que, en forma de registros, memorias, directorios, bases de datos, o
de la realización de mediciones directas con la población objetivo (encuestas,
entrevistas), valide tanto la realización de las acciones como el avance en el
cumplimiento de los objetivos trazados y el logro de las metas propuestas.
En cuanto a los indicadores, conviene recordar que los objetivos son
formulaciones cualitativas de lo que se quiere lograr en un determinado ámbito, por
ejemplo: “eliminar la pobreza extrema”. En ese contexto, los indicadores son las
variables que se utilizan para medir el logro hacia esos objetivos y van a “traducir”
los objetivos y resultados del plan a términos medibles; expresando el nivel de logro
en su consecución e intentando responder a la pregunta de si se está produciendo un
avance y en qué medida, comparando los resultados reales con los previstos y
proporcionando así una base para la toma de decisiones. Considerando el ejemplo de
atención a la pobreza extrema, el avance en su erradicación podría medirse a través del
indicador “número de personas con necesidades básicas insatisfechas”; su disminución
como producto de la intervención realizada indicaría precisamente la consecución del
objetivo.
En ese orden de ideas, los indicadores son unidades de medida que
permiten el seguimiento y la evaluación periódica de las variables clave de un
proceso, son medidas que describen cuán bien se están desarrollando los objetivos de
un programa, un proyecto y/o la gestión de una institución.
Resumen
Las estrategias son las acciones globales, de carácter tanto temporal como
permanente, que se desarrollan para alcanzar los objetivos de mediano y largo
plazo; al conjunto de las acciones que se contempla realizar, los
recursos susceptibles de movilizar (capacidad operativa de la entidad), las metas que
se proponen obtener, los indicadores que cuantificarán el desempeño y determinarán
el grado de avance y cumplimiento de las tareas, así como la definición de los
responsables de su puesta en marcha se le conoce como líneas o planes de acción.
El proceso de planeación, también incorpora tareas continuas de control y
seguimiento de la ejecución de los proyectos contenidos en el plan institucional o
programa, con el fin de detectar desviaciones con relación a lo planeado
y realizar consecuentemente las modificaciones y correcciones oportunas.
Es así, que a partir de la evaluación del logro de resultados y de los objetivos
propuestos, es posible plantear conclusiones y recomendaciones, que se incorporan al
nuevo ciclo de planeación en un enfoque de mejora continua del proceso.
Los conceptos de seguimiento (o monitoreo) y evaluación, comparten una
función de control. La diferencia fundamental radica en que el seguimiento enfoca su
atención a los aspectos más operativos -actividades, recursos, plazos, costos, y los
resultados más inmediatos en forma de productos o servicios-, mientras que la
evaluación se ocupa preferentemente de la esfera de la consecución o no de los
objetivos más amplios, aquéllos de carácter estratégico -resultados-.
2.
CONCEPTOS DE PRESUPUESTO
BASADO EN RESULTADOS Y DE
LA GESTIÓN PARA RESULTADOS
Conceptos de Presupuesto basado en Resultados y de la Gestión para Resultados
Introducción
Gestión para Resultados (GpR) es una disciplina gerencial aplicada a la
administración pública, para responder a la realidad económica, política y social del
entorno que prevalezca, y que facilita a los organismos públicos la toma de decisiones
para un manejo eficaz y eficiente del gasto público.
La GpR se constituye como una propuesta de cultura organizativa, directiva y de
gestión; cuyo propósito es mostrar opciones de actuación para los servidores públicos,
mediante herramientas prácticas para la planeación estratégica, la programación y
ejecución presupuestaria con énfasis en los resultados, en lugar de los procesos.
Al poner énfasis en los resultados y no en los procedimientos, a través de la GpR
se vincula el Presupuesto basado en Resultados (PbR) y su respectiva evaluación; a fin
de que las dependencias y entidades definan sus metas y objetivos para cumplirlos con
oportunidad y eficiencia.
Objetivo de la Unidad
Identificar los conceptos teóricos y técnicos asociados a la Gestión para
Resultados, necesarios para desarrollar e instrumentar procesos de planeación en las
entidades y dependencias del sector público; así como de reconocer la vinculación y
principales beneficios del Presupuesto basado en Resultados.
• Identificar qué es el Presupuesto basado en Resultados (PbR).
• Comprender la importancia de implementar un buen sistema de control como parte del
enfoque de GpR.
• Analizar los principales elementos de la Gestión para Resultados.
• Reflexionar sobre el impacto de la GpR y del PbR en el sector público.
Adopción de la NGP
En las últimas décadas, las administraciones públicas de países como Estados
Unidos, Suecia, Gran Bretaña, Francia, Australia, y varios de la propia región de
América Latina, han adoptado la doctrina de la Nueva Gestión Pública (NGP); la cual
persigue la creación de una administración eficiente y eficaz, que satisfaga las
necesidades reales de los ciudadanos al menor coste posible, y donde se promueva el
desarrollo de servicios de mayor calidad.
Con la publicación en 1993 del estudio "Un Gobierno más efectivo y menos
costoso" escrito por el vicepresidente Al Gore, Estados Unidos de América se posicionó
como uno de los principales promotores de esta doctrina. Lawrence y Thompson (1999)
sistematizaron los diversos conceptos que tuvieron mayor influencia en el modelo
estadounidense, partiendo de las ideas difundidas por Osborne y Gaebler (1992) en su
famoso libro” Reinventando el Gobierno”. Los principios que, según los autores, guían
la acción modernizadora son las denominadas Cinco R: “Reestructuración”,
“Reingeniería”, “Reinvención”, “Realineación” y “Reconceptualización”.
Reestructurar es eliminar de la organización todo aquello que no contribuye a
aportar un valor al servicio o producto suministrado al público; implica afrontar el arduo
desafío de resolver «qué cosas» se deben conservar y fortalecer, y cuáles otras se
deben eliminar en función de los propios valores e intereses políticos de la organización.
La Reingeniería propone empezar de nuevo, más que tratar de arreglar los
problemas existentes mediante soluciones parciales.
Reinventar implica que las organizaciones públicas tendrán que operar con una
orientación de planificación estratégica de largo plazo hacia el exterior; centrándose en
los resultados, remitiéndose a los incentivos del mercado y tomando en cuenta las
actitudes y los comportamientos del ciudadano, para satisfacer plenamente sus
demandas y expectativas.
La Realineación consiste en que, toda vez definida la estrategia de mercado,
los funcionarios tendrán que gerenciar el cambio de las estructuras internas de
forma coherente y articulada con lo planificado. “La realineación es la implementación
de la estrategia de reinvención. Sin embargo, mientras que la reinvención tiene que ver
con cambios en la forma de operar de la organización en su entorno externo, la
realineación se centra en el cambio hacia el interior de la organización”. (Lawrence
y Thompson, 1999)
Para alcanzar un proceso de Reconceptualización exitoso es necesario
reformular la política de gestión de los recursos humanos, teniendo gerentes públicos
con capacidad de liderazgo y empleados comprometidos con los objetivos de
la organización.
La disciplina de la NGP se ha planteado enfrentar los retos de la racionalidad

económica que busca conseguir eficacia y eficiencia, mediante el refuerzo de la lógica
gerencial, a través de tres objetivos principales:
A. Asegurar la constante optimización del uso de los recursos públicos en la

producción y distribución de bienes públicos como respuesta a las exigencias de
más servicios, más eficacia, más eficiencia, más equidad y más calidad
B. Asegurar que el proceso de producción de bienes y servicios públicos, incluidas
las fases de asignación y distribución, así como las medidas para mejorar la
productividad, sean transparentes, equitativas y controlables.
C. Promover y desarrollar mecanismos internos para mejorar el desempeño de los
servidores y trabajadores públicos y con ello promover la efectividad de los
organismos públicos.
Estos objetivos, presentes en las actuales demandas ciudadanas y a los que se
orienta la GpR, son -junto con la democracia- la base principal de legitimidad del
Estado actual. De esta forma, la Nueva Gestión Pública aporta los elementos
necesarios para mejorar la capacidad de gestión de la administración pública, así como
para elevar el grado de gobernabilidad del sistema político.
El Estado y la Gestión para Resultados

El término GpR ha recorrido un largo camino y es una de las variantes de la
dirección por objetivos. En sus inicios, se usó principalmente en el sector privado; fue el
gobierno federal de los Estados Unidos, durante la presidencia de Richard Nixon, el cual
implantó la NGP en el conjunto de la administración pública. Esta nueva filosofía
sugiere el paso de una gestión burocrática a una de tipo gerencial (Ospina, 2000).
En la base de estas nuevas ideas se encontraba una preocupación generalizada

sobre los cambios que el entorno exigía y sobre la necesidad de repensar el papel del
Estado; mejorar la eficiencia, eficacia y calidad de los servicios públicos y optimizar el
desempeño de los empleados públicos y de las organizaciones en las que trabajan. En
ese sentido, expertos en gestión pública mostraron las ventajas que el enfoque de la
GpR podría traer a este nuevo escenario. Según Emery (2005), la GpR conlleva tres
tipos de consideraciones para la administración del sector público:
La mayoría de las constituciones regulan el uso de los fondos públicos por parte de las
autoridades en el cumplimiento de su mandato.
Las autoridades deben responder sobre sus acciones y sobre los contenidos de sus
programas electorales, de acuerdo con el principio de la responsabilidad en el cargo.
De acuerdo con el principio de delegación democrática, los ciudadanos confían

en las autoridades electas y les delegan la gestión de los fondos públicos, producto del
pago de sus impuestos.
Resumen
La Nueva Gestión Pública (NGP) adoptada por diversos países, busca la
creación de una administración eficiente y eficaz que cubra las necesidades reales de
los ciudadanos, al menor coste posible, donde se promuevan el desarrollo de servicios
de mayor calidad.
Partiendo de las ideas difundidas por Osborne y Gaebler (1992), los principios
que, según los autores, guían la acción modernizadora son las denominadas Cinco R:
• Reestructuración: eliminar de la organización todo aquello que no contribuye a
aportar un valor al servicio o producto suministrado al público.
• Reingeniería: «empezar de nuevo», más que tratar de «arreglar» los problemas
existentes mediante soluciones parciales.
• Reinvención: operar con una orientación de planificación estratégica de largo
plazo; centrándose en los resultados, remitiéndose a los incentivos del mercado
y tomando en cuenta las actitudes y los comportamientos del ciudadano.
• Realineación: gerenciar el cambio de las estructuras de forma coherente y
articulada con lo planificado.
• Reconceptualización: reformular la política de gestión de los recursos humanos,
teniendo “gerentes públicos” con capacidad de liderazgo y empleados
comprometidos con los objetivos de la organización.
De acuerdo con Franciskovic (2013), la disciplina de la gestión pública se ha

planteado enfrentar los nuevos retos de la racionalidad económica que busca conseguir
eficacia y eficiencia, mediante el refuerzo de la lógica gerencial, a través de tres
objetivos principales:
1. Asegurar la constante optimización del uso de los recursos públicos en la producción
y distribución de bienes públicos como respuesta a las exigencias de más servicios, más
eficacia, más eficiencia, más equidad y más calidad.
2. Asegurar que el proceso de producción de bienes y servicios públicos, incluidas las
fases de asignación y distribución, así como las medidas para mejorar la productividad,
sean transparentes, equitativas y controlables.
3. Promover y desarrollar mecanismos internos para mejorar el desempeño de los
servidores y trabajadores públicos y con ello, la efectividad de los organismos públicos.
La nueva filosofía de la GpR, de acuerdo con Ospina (2000), sugiere el paso de una
gestión burocrática a una de tipo gerencial.
2.- Aspectos conceptuales

Para iniciar con el estudio de la temática central, reflexiona lo siguiente:
¿Qué características y diferencias identificas entre la Gestión por resultados y la Gestión
para resultados?
¿Qué impacto podría tener trabajar con una o con otra en la administración pública?
La mayor parte de los textos que hacen referencia a la GpR utilizan el término
de manera indistinta, asociándolo a los conceptos de “control de gestión, gestión del
desempeño, gestión por resultados, gestión para resultados, gestión por objetivos,
evaluación del desempeño, evaluación de resultados” (Sanín, 1999, p. 23), así como
por su aplicación operativa, la cual depende de la perspectiva de cada país que la
implementa.
Es así que la diversidad del concepto “resultados” se considera a raíz de la
definición de cada objetivo, según los logros que cada dependencia de gobierno
requiere alcanzar en beneficio de su población objetivo o área de enfoque.
Se trata pues de un concepto de uso, interpretación y definición muy amplios. De
ahí que el Modelo Abierto de Gestión para Resultados en el Sector Público (2007),
señale que, aunque la expresión más difundida es “Gestión por Resultados”, desde un
punto de vista semántico ésta tiene poco sentido, pues parece contradictorio gestionar
por resultados cuando los resultados se obtienen al final del proceso. Por ello es más
apropiado usar el término para, denotando así una gestión orientada a conseguir
unos resultados determinados, predefinidos y esperados.
De acuerdo con el Modelo Abierto de Gestión para Resultados en el Sector

Público, la GpR se caracteriza por:
• Una estrategia en la que se definen los resultados esperados por un organismo
público en cuanto a la producción de bienes y servicios, y consecuentemente, su aporte
al cambio social.
• Una cultura y un instrumento de gestión orientados a mejorar la eficacia, eficiencia,
productividad y efectividad en el uso de los recursos públicos, para mejorar
los resultados del desempeño de las organizaciones y servidores públicos.
• Sistemas de información que permitan monitorear de forma oportuna y transparente
la acción pública; informar a la ciudadanía sobre el quehacer gubernamental; identificar
y evaluar el aporte realizado y que sirvan de insumo en la toma de decisiones de los
actores que participan en el proceso de creación de valor público.
• Mecanismos para impulsar la mayor calidad de los servicios públicos, con base en
un proceso de mejora continua.
• Sistemas de contratación de los servidores públicos, con miras a profundizar
su responsabilidad, compromiso y capacidad de acción.
En un contexto donde la administración pone más énfasis en los resultados y el
impacto en el bienestar de la población, la GpR también busca alcanzar:
• Aumento en la eficiencia y mejora del desempeño.
• Fortalecimiento de la transparencia.
• Rendición de cuentas.
• Calidad del gasto público.
Dimensiones de la GpR
Según su evolución conceptual, desde los puntos de vista de su definición y de
su práctica, se puede observar que la GpR tiene las siguientes dimensiones:
De adquisición de responsabilidad de la gestión
Es un marco de adquisición de responsabilidad de la gestión, en el que los
directivos se responsabilizan de los resultados obtenidos.
Conceptual de gestión organizativa

Es un marco conceptual de gestión organizativa, para una cultura que hace
énfasis en los resultados y no en los procesos y procedimientos.
De referencia
Es un marco de referencia que hace una interconexión de la gestión para
optimizar su funcionamiento.
Todas estas dimensiones sitúan a la GpR como una herramienta cultural,
conceptual y operativa, que se orienta a priorizar el resultado en todas las acciones para
conseguir la optimización del desempeño gubernamental.
En términos generales, la GpR es importante porque la comunidad
internacional, en términos de la gestión de desempeño del sector público, requiere de:
• Un enfoque común de la gestión del desempeño para facilitar la colaboración.
• Un lenguaje común y un conjunto de conceptos y términos para usar cuando se
discute el desarrollo y el avance hacia los resultados.
• Un enfoque práctico para lograr los resultados de desarrollo, que se basa en las
enseñanzas concretas extraídas.
• Mejores enfoques para generar eficiencias de gestión en el proceso de desarrollo
internacional.
Resumen
El Modelo Abierto de Gestión para Resultados en el Sector Público (2007),
señala que, aunque la expresión más difundida es "Gestión por Resultados", es más
apropiado usar el término "Gestión para Resultados", denotando así una gestión
orientada a conseguir unos resultados determinados, predefinidos y esperados. Señala
también, que se caracteriza por:
• Una estrategia en la que se definen los resultados esperados por un organismo
público en cuanto a la producción de bienes y servicios, y consecuentemente,
su aporte al cambio social.
• Una cultura y un instrumento de gestión orientados a mejorar la eficacia,
eficiencia, productividad y efectividad en el uso de los recursos públicos, para
mejorar los resultados del desempeño de las organizaciones y servidores
públicos.
• Sistemas de información que permitan monitorear de forma oportuna y
transparente la acción pública; informar a la ciudadanía; identificar y evaluar el
aporte realizado y que sirvan de insumo en la toma de decisiones de los actores
que participan en el proceso de creación de valor público.
• Mecanismos para impulsar la mayor calidad de los servicios públicos, con base
en un proceso de mejora continua.
• Sistemas de contratación de los servidores públicos, con miras a profundizar
su responsabilidad, compromiso y capacidad de acción.
De esta manera, ahora la administración pública pone más énfasis en los

resultados y otorga mayor relevancia a qué se hace, qué se logra y cómo impacta en
el bienestar de la población.
Según su evolución conceptual, desde los puntos de vista de su definición y de su
práctica, se puede observar que la GpR tiene las siguientes dimensiones:
• El resultado es la clave.
• Adquisición de responsabilidad de los directivos sobre el resultado obtenido.
• Interconexión de la gestión para optimizar su funcionamiento.
• Cultura que hace énfasis en los resultados y no en los procesos y
procedimientos.
3.- Objeto y objetivos de la GpR.
En la gestión pública, la toma de decisiones en cualquier nivel y sobre cualquier

situación o factor, produce un resultado. La GpR toma en cuenta esta premisa en la
medida en que busca que las acciones públicas logren el mejor resultado en las
asignaciones presupuestarias.
A partir de lo anterior, el objeto de trabajo de la GpR comprende el conjunto de
componentes, interacciones, factores y agentes que forman parte del proceso de
creación del valor público. En ese sentido, son relevantes: el plan (en el que se definen
los objetivos de gobierno); el presupuesto (que es la asignación de recursos al proceso
de creación de valor); los costos de producción y, finalmente, los bienes y servicios que
se producen.
Los objetivos de la GpR son:
• Ofrecer a los responsables de la administración pública los elementos de
información, conocimiento e intervención que les permita controlar y optimizar el
proceso de creación de valor público a fin de alcanzar el mejor resultado posible
respecto a lo que se espera de la acción del gobierno.
• Contribuir a mejorar la capacidad de las autoridades y de los organismos
públicos para que puedan rendir cuentas y así permitir que la ciudadanía, los
órganos de control y la comunidad internacional evalúen su gestión.
• Contribuir a la asignación descentralizada de objetivos y responsabilidades, y a
la evaluación del desempeño de quienes ejerzan funciones directivas, con su
correspondiente manejo de incentivos y sanciones.
A partir de lo anterior, la GpR permitirá y facilitará a los servidores públicos contar

con un mejor conocimiento y mayor capacidad de análisis, diseñar alternativas y tomar
decisiones, para lograr los mejores resultados posibles, de acuerdo con los objetivos
fijados.
4.- Estructura y elementos de la GpR.
¿Qué pasaría si aplicamos, en todos los contextos de nuestras vidas, el enfoque

de gestión para resultados?
La GpR tiene las características típicas de todo proceso de creación de valor que
se articule a través de una dinámica cíclica y circular. El modelo Planear - Hacer -
Verificar - Actuar (PDCA por sus siglas en inglés).
• PLANEAR: Establecer el plan.
• HACER: Llevar a cabo lo planeado.
• ACTUAR: Para corregir los problemas y mejorar.
• VERIFICAR: Si los resultados son los esperados.
A partir del Modelo PDCA, el Modelo Abierto de Gestión para Resultados en el

Sector Público (2007), propone una versión que se ajusta a las características del sector
público y se orienta a suministrar un punto de referencia y un eje articulador de los
distintos elementos de la GpR para el sector público.
El ciclo de creación de valor público y la GpR
En la figura se observa lo que se ha definido como el “objeto de trabajo de la

GpR”, que no es otra que la creación de valor público, allí están contenidos los
componentes que forman parte de este proceso y sus relaciones dinámicas. De acuerdo
con el Modelo Abierto de Gestión para Resultados en el Sector Público (2017), los
componentes básicos del proceso de creación de valor público y en los cuales se enfoca
la GpR son:
• El punto de partida de la GpR es la identificación y diagnóstico de la situación
social que se desea cambiar.
• Los objetivos de gobierno se definen como aspiraciones de cambio social.
• Las unidades estratégicas de actuación son el gobierno, sus dependencias,
entidades o empresas públicas. Este componente es un punto de enlace entre
la acción del gobierno y el diseño organizativo. El diseño de las unidades de
acción es una pieza clave en la GpR pues establece la capacidad institucional
que el gobierno tendrá para ejecutar su programa.
• La cartera estratégica o programas de gobierno, relaciona el plan del
gobierno con las unidades de acción estratégica y con el presupuesto. El
mecanismo para construir la cartera de acciones estratégicas es la estructura de
programas que se convierte, posteriormente, en el presupuesto por programas.
• La cartera productiva o de bienes y servicios constituye el punto de contacto
entre la institución pública y los ciudadanos. Es el momento en que el valor
público producido por el Estado cobra un carácter concreto en los bienes y
servicios, los cuales son capaces de producir el cambio social deseado.
• Una vez definida la cartera productiva es necesario definir los objetivos de
producción o volúmenes de producción para cada año fiscal, sujetos a
revisión en cada asignación presupuestaria, debido a que la GpR requiere
establecer objetivos de producción como condición para la asignación
presupuestaria y como elemento clave para la evaluación posterior del grado de
ajuste entre el objetivo fijado, los recursos asignados y utilizados, y los bienes y
servicios producidos.
• En el presupuesto se definen los recursos con que las unidades de acción
contarán para la producción de bienes y servicios y, por tanto, representa la
concreción del plan de gobierno y la sanción definitiva de sus programas.
• El siguiente eslabón de la creación de valor radica en el proceso de
producción.
• Si el proceso de creación de valor se cumple siguiendo lo descrito en los
componentes anteriores, los productos diseñados deberían impactar en la
situación social y provocar los cambios esperados, alcanzándose así los
objetivos del plan de gobierno.
• Los elementos básicos que integran este proceso de transformación se
configuran en torno a las siguientes categorías:
• Puesto que la GpR aspira a optimizar el proceso de creación de valor, debe

asegurar la integración de los componentes y la optimización de las
interacciones entre ellos como mecanismo apto para obtener los mejores
resultados en todos los momentos del proceso.
• Por lo tanto, podemos decir que el ciclo de creación de valor público
involucra 4 etapas:
Agentes involucrados en la GpR
• El planteamiento de la GpR deja claro que la idea de búsqueda de valor público
se logra si se hace funcionar la interacción gobierno-sociedad-gobierno de
manera continua, de tal suerte que facilite la participación política de la
sociedad. Los agentes que se involucran en la GpR (Modelo Abierto de Gestión
para Resultados en el Sector Público, 2007, pp. 31-33), son los siguientes:
1. CIUDADANOS: Son los destinatarios del valor creado por el sector
público, sea como individuos o como parte de una colectividad.
2. PODER LEGISLATIVO: Una parte sustancial del proceso de creación de
valor ocurre en el seno de este poder de la unión, donde se valida la
voluntad ciudadana.
3. AUTORIDADES DEL PODER EJECUTIVO: Son los responsables de la
GpR. Su función se centra en validad con la ciudadanía la propuesta
gubernamental de acción y, por tanto, de creación de valor, antes que se
ejecuten.
4. DIRECTORES: Los gerentes de todos los niveles de gobierno son
quienes conducen y manejan íntegramente el poder de creación de valor.
5. TÉCNICOS: Los servidores públicos del nivel técnico son quienes se
encargan de generar el producto, así como el asegurar su diseño,
distribución y entrega.
6. EMPRESA PRIVADA: La creciente cooperación y, a veces, la
competencia productiva entre los sectores publico y privado, vigorizan los
vínculos que los unen mediante las funciones físicas, reguladora y de
fomento. En México la Ley de asociaciones público privadas de 2012
busca regular los proyectos llevados a cabo por instancias del sector
público en conjunto con el sector privado.
7. EVALUADORES: El ejercicio de la administración pública requiere de la
realización de actividades específicas de avaluación. La evaluación
contempla la supervisión vía procesos internos de control, asi como de
evaluaciones externas que generen información objetiva sobre
resultados.
8. CONTROLADORES OFICIALES: A través de la vigilancia externa, la
GpR constituye un soporte y un sujeto de la evaluación y de la rendición
de cuentas.
9. CONTROLADORES SOCIALES: El control social, promovido
principalmente por la sociedad civil organizada y los medios de
comunicación, está cobrando mayor relevancia
Los siguientes requerimientos constituyen las condiciones básicas para implementar

la GpR como herramienta eficaz al servicio de la administración pública y, por
ende, alcanzar los beneficios que supone su utilización.
Resumen
La Gestión para Resultados tiene las características de todo proceso de creación
de valor que se articule a través de una dinámica cíclica y circular. El modelo que mejor
se adapta a este enfoque es el de: planear (establecer los planes); hacer (llevar a cabo
lo planeado); verificar (si los resultados concuerdan con lo esperado) y actuar (para
corregir y mejorar).
De acuerdo con el Modelo Abierto de Gestión para Resultados en el Sector
Público (2007), en el ‘objeto de trabajo de la GpR’, están contenidos los componentes
que forman parte de este proceso y sus relaciones dinámicas. El proceso de creación
de valor se realiza mediante un sistema complejo que transforma los recursos en
productos y cambios sociales:
• El punto de partida de la GpR es la identificación y diagnóstico de la situación
social que se desea cambiar.
• Los objetivos de gobierno se definen como aspiraciones de cambio social.
• Las unidades estratégicas de actuación son el gobierno, sus dependencias,
entidades o empresas públicas. Este componente es un punto de enlace entre
la acción del gobierno y el diseño organizativo. El diseño de las unidades de
acción es una pieza clave en la GpR pues establece la capacidad institucional
que el gobierno tendrá para ejecutar su programa.
• La cartera estratégica o programas de gobierno, relaciona el plan del gobierno
con las unidades de acción estratégica y con el presupuesto.
• La cartera productiva o de bienes y servicios constituye el punto de contacto
entre la institución pública y los ciudadanos.
• Una vez definida la cartera productiva es necesario definir los objetivos de
producción o volúmenes de producción para cada año fiscal, ya que la GpR
requiere establecer objetivos de producción como condición para la asignación
presupuestaria y como elemento clave para la evaluación posterior.
• En el presupuesto público se definen los recursos con que las unidades de
acción contarán para la producción de bienes y servicios, y, por tanto, representa
la concreción del plan de gobierno y la sanción definitiva de sus programas.
• El siguiente eslabón de la creación de valor radica en el proceso de producción.
• Si el proceso de creación de valor se cumple siguiendo lo descrito en los
componentes anteriores, los productos diseñados deberían impactar en la
situación social y provocar los cambios esperados, alcanzándose así los
objetivos del plan de gobierno.
Puesto que la GpR aspira a optimizar el proceso de creación de valor, debe asegurar
la integración de los componentes y la optimización de las interacciones entre ellos
como mecanismo apto para obtener los mejores resultados en todos los momentos del
proceso.
Por ello, el ciclo de creación de valor público involucra 4 etapas: Políticas y
Estrategias; Presupuesto; Producción y Evaluación.
Asimismo, los agentes que se involucran en la GpR son los siguientes: ciudadanos,
el Poder Legislativo, autoridades del Poder Ejecutivo, directores de todos los niveles de
gobierno, servidores públicos, la empresa privada, evaluadores, controladores oficiales
y controladores sociales.
Finalmente, se requieren algunas condiciones básicas para implementar la GpR y,
poder así, alcanzar los beneficios que supone su utilización:
• Democracia.
• Entorno institucional estable.
• Seguridad jurídica.
• Control social.
• Cultura de valor público.
• Estabilidad institucional.
• Reconocimiento de la función de gestión.
• Reconocimiento y aceptación del modelo.
• Valores institucionales y profesionales.
• Sistema de sanciones e incentivos.
• Disponibilidad y uso de la información.
• Desarrollo sostenido de la Gestión para Resultados.
5.- Vínculo entre GpR y PbR
En México, la elaboración del Plan Nacional de Desarrollo (PND) junto con la

aprobación del Presupuesto de Egresos de la Federación (PEF), son las piezas clave
de la creación de valor público en el ámbito de gobierno; de su articulación depende en
gran medida el éxito de la GpR.
En el PEF se definen los recursos con los que contarán las instituciones públicas
para la producción de bienes y servicios, por tanto, representa la condición sin la cual
no se concretan el PND y sus programas.
Para avanzar sólidamente en la institucionalización de la GpR es necesario
contar con un Presupuesto basado en Resultados (PbR), ya que no es posible
consolidar una GpR sin un PbR, y viceversa.
Presupuesto basado en Resultados

El PbR es un componente de la GpR que consiste en un conjunto de
actividades y herramientas que permite apoyar las decisiones presupuestarias en
información que sistemáticamente incorpora consideraciones sobre los
resultados del ejercicio de los recursos públicos, y que motiva a las instituciones
públicas a lograrlos, con el objeto de mejorar la calidad del gasto, así como de los bienes
y servicios públicos y promover la transparencia y rendición de cuentas.
El PbR es un proceso basado en consideraciones objetivas para mejorar la
asignación y resultados del gasto público, con la finalidad de fortalecer las políticas,
programas públicos y desempeño institucional, cuyo aporte es decisivo para
generar las condiciones sociales, económicas y ambientales para el desarrollo nacional
sustentable.
Las características principales del PbR son las siguientes:
Por tanto, en el contexto de la implementación de la GpR, el proceso
presupuestario se transforma de un modelo incrementalista enfocado en el control de
los gastos y que vigila su aplicación en espacios rígidos de definición programática, a
un nuevo modelo orientado al logro sistemático de resultados específicos, medibles y
tangibles para la población. En la siguiente ilustración se muestra un ejemplo donde se
hace la diferenciación entre el enfoque en insumos y procesos y el enfoque para
resultados.
-Imagen de la siguiente página-
El modelo de presupuesto inercial consistía en que los ejecutores del gasto cada año
tenían la expectativa de recibir más recursos económicos para poder comprar los
insumos o realizar las actividades incluidas en los antiguos Programas Operativos
Anuales, sin cuestionarse la pertinencia del programa ni su contribución a los objetivos
estratégicos nacionales.
Por su parte, el modelo de Presupuesto basado en Resultados tiene un
enfoque de gerencia pública que se concentra en la definición clara de los objetivos y
resultados a lograr, así como en la evaluación sobre qué se hace, qué se logra y cuál
es su impacto objetivo en el bienestar de la población.
En ese sentido, la transición hacia el PbR transforma de fondo las prácticas,
reglas, sistemas, métodos y procedimientos del proceso presupuestario.
Debido a su magnitud y alcance, el PbR requiere de acciones estratégicas,
consistentes y sostenibles, así como de una coordinación efectiva, al interior de la
Administración Pública Federal, con otros órdenes de gobierno y con los Poderes de la
Unión.
Ejemplos de enfoque en insumos y procesos y enfoque en resultados
Resumen
La elaboración del Plan Nacional de Desarrollo (PND) junto con el diseño del
Presupuesto de Egresos de la Federación (PEF), son las piezas clave de la creación de
valor público en el ámbito de gobierno; de su articulación depende en gran medida el
éxito de la GpR. Asimismo, para avanzar sólidamente en la institucionalización de la
GpR es necesario contar con un Presupuesto basado en Resultados (PbR). Éste
consiste en un conjunto de actividades y herramientas que apoyan las decisiones
presupuestarias en información que sistemáticamente incorpora consideraciones sobre
los resultados del ejercicio de los recursos públicos.
El PbR busca modificar el volumen y la calidad de los bienes y servicios públicos,
mediante la asignación de recursos a aquellos programas que sean pertinentes y
estratégicos para obtener los resultados esperados.
En general, contribuye a:
• Definir y alinear los programas presupuestarios y sus asignaciones a través del
ciclo de planeación – programación – presupuestación – ejercicio – control –
seguimiento – evaluación – rendición de cuentas.
• Considerar indicadores de desempeño y establecer una meta o grupo de metas
de actividades y programas presupuestarios.
• Proveer información y datos sobre el desempeño.
• Propiciar un nuevo modelo para la asignación de recursos, mediante la
evaluación de los resultados de los programas presupuestarios.
• Prever llevar a cabo evaluaciones regulares o especiales, acorde con las
necesidades específicas de los programas.
El modelo de presupuesto inercial consistía en que los ejecutores del gasto de cada
año tenían la expectativa de recibir más recursos económicos, sin cuestionarse la
pertinencia del programa ni su contribución a los objetivos estratégicos nacionales. Es
importante recalcar que el Presupuesto basado en Resultados tiene un enfoque de
gerencia pública que se concentra en la definición clara de los objetivos y resultados a
lograr, así como en la evaluación de qué se hace, qué se logra y cuál es su impacto
objetivo en el bienestar de la población.
6.- Control de gestión

Para reflexionar
• A partir del conocimiento previo que pudieras tener sobre el tema del control de
gestión, enlista en orden de importancia cinco aspectos que se deben considerar
para lograr un buen control de gestión.
• ¿Para qué sirve el control de gestión?
• ¿Qué sucedería si no se lleva a cabo de manera adecuada el control de gestión?
Un elemento que se debe considerar para entender y complementar la GpR es el

denominado control de gestión, el cual se apoya en un sistema de alimentación y
retroalimentación de información eficiente y eficaz para la toma de decisiones que
pueden afectar el funcionamiento de una organización en favor de la GpR.
Los sistemas de control de gestión. Su estructura y funcionamiento.
Un Sistema de Control de Gestión es un conjunto de acciones, funciones, medios

y responsables que garanticen, mediante su interacción, conocer la situación de
un aspecto o función de la organización en un momento determinado, y así poder
tomar decisiones acertadas y oportunas para reaccionar ante ella. Debe estar soportado
sobre la base de las necesidades o metas que se trace la organización; estas metas
pueden ser asumidas como los objetivos que se ha propuesto alcanzar la organización
y que determinan en definitiva su razón de ser.
Los sistemas de control deben cumplir con una serie de requisitos para su
funcionamiento eficiente: ser entendibles, diseñados de acuerdo a la estructura
de la organización en sus distintos niveles de decisión, ser rápidos, flexibles y
económicos.
Un sistema de control con un enfoque estratégico debe ser capaz de medir el
grado de cumplimiento de los objetivos de la organización, por lo que se hace necesario
identificar un grupo de indicadores cuantitativos y cualitativos que expresen el nivel y la
calidad del cumplimiento de cada objetivo.
Con base en estos indicadores, se puede medir de forma cuantitativa el
comportamiento de los componentes de la organización, lo que se define como medición
y evaluación del desempeño.
Después de efectuada la comparación entre la meta establecida y lo realizado,
es decir, el grado de cumplimiento de los objetivos, se analizan las causas de las
desviaciones y se toman medidas para corregir el comportamiento, lo que podría
implicar incluso reorientar el rumbo de la gestión.
El sistema de control de gestión está destinado a ayudar en los distintos
niveles de decisión a coordinar las acciones encaminadas a alcanzar los objetivos
de mantenimiento, desempeño y evolución, fijados a distintos plazos.
Aspectos a retomar de los sistemas de control
Adicionalmente, los sistemas de control de gestión, deben tomar en

cuenta aspectos no formales vinculados a los estilos y métodos de dirección.
3.
METODOLOGÍA DE MARCO LÓGICO
Y MATRIZ DE INDICADORES PARA
RESULTADOS
Metodología de Marco Lógico y Matriz de Indicadores para Resultados
Objetivo.
Aplicar los elementos conceptuales y prácticos en la instrumentación de la Metodología
de Marco Lógico para el diseño, seguimiento y evaluación de un programa público, a fin
de coadyuvar en la generación de las capacidades de la Administración Pública de
México para el desarrollo de políticas públicas con base en resultados.
1. Conocer la estructura de la MIR.
2. Identificar la forma en que se medirán los distintos tipos de objetivos, los atributos
requeridos de los indicadores, así como las características del formato estándar para
presentar la información.
3. Comprender el tratamiento de las fuentes de información para la medición de los
indicadores de la MIR.
1.- Antecedentes y conceptos de la Metodología de Marco Lógico (MML).
Introducción
Se abordarán el desarrollo y la aplicación de las herramientas y técnicas
inherentes a la MML para el diseño coherente de programas públicos, siendo esta
metodología y la MIR que deriva de su aplicación, uno de los elementos más importantes
en la instrumentación del Presupuesto basado en Resultados en México. Además, se
describirá a grandes rasgos en qué consiste la MML y los elementos generales para la
elaboración de una MIR.
Objetivos de la Unidad
Al término de la unidad 1, el participante identificará las principales fases de la
Metodología de Marco Lógico (MML) y el uso de ésta en la construcción de una Matriz
de Indicadores para Resultados (MIR); a fin de contar con los conocimientos básicos
para su implementación en el diseño y gestión de programas y proyectos de las
instituciones públicas.
• Conocer los principales antecedentes que dieron origen a la aplicación de la
Metodología de Marco Lógico (MML), su significado y alcances.
• Identificar las etapas que conforman la MML y los factores que intervienen en
cada una de ellas.
• Reconocer la estructura de la Matriz de Indicadores para Resultados (MIR) y la
importancia que tiene en la gestión de programas y proyectos públicos.
1.- Bases de la MML
Dada la complejidad de las estructuras y los nuevos requerimientos
internacionales así como el surgimiento de organismos como el Banco Interamericano
de Desarrollo (BID) en 1959 y la Comisión Económica para América Latina y el Caribe
(CEPAL) en 1948, entre otros; el financiamiento para el desarrollo económico, social e
institucional se encontró en la práctica con varios problemas de corte técnico –
operativo, como por ejemplo la inexistencia de un método estandarizado para el diseño,
ejecución, seguimiento y evaluación de proyectos.
Por otra parte, los proyectos que se plasmaban en papel parecían muy
prometedores, pero al momento de implementarlos quedaban estancados debido a
diversas causas, como, por ejemplo:
• Se planteaban múltiples objetivos en un solo programa o proyecto.

• Las actividades que se incluían no eran congruentes con los objetivos
planteados
• En la ejecución no se establecían claramente las responsabilidades de los
involucrados para el desarrollo del proyecto.
• No existían parámetros para sustentar un adecuado seguimiento y control.
• Se carecía de una base objetiva y consensuada para comparar lo planificado
con los resultados alcanzados.
Problemática en la ejecución de proyectos

En este contexto, a mediados de la década de los sesenta, las Agencias de
Financiamiento del Desarrollo impulsaron la creación de nuevas tecnologías para
conducir la implementación de programas y proyectos, así como el desarrollo de
técnicas de administración por objetivos. Entre ellas, la Metodología de Marco Lógico
(MML) fue la que demostró mayor practicidad y cobertura en la instrumentación, ya que
abarca desde la conceptualización y diseño de un programa o proyecto, hasta el
establecimiento de parámetros claros para llevar a cabo el seguimiento y la evaluación.
Esta metodología se dio a conocer en Estados Unidos por la empresa Practical
Concepts Inc. a principios de la década de los setenta y fue utilizada por la Agencia de
los Estados Unidos para el Desarrollo Internacional (USAID por sus siglas en inglés)
para la planificación de sus proyectos.
La metodología se expandió primero entre la comunidad de agencias de
cooperación internacional, luego en los diversos ámbitos y entre profesionales de la
gestión a nivel país, de tal forma que hoy en día la MML se ha convertido en un elemento
fundamental para el seguimiento y evaluación. Actualmente, es utilizada para la
planeación y gestión de programas y proyectos por gran parte de los organismos
internacionales, y ha sido incorporada de manera creciente por los sectores públicos de
América Latina y el Caribe. En el caso de México fue adoptada por el
Gobierno Federal y cada vez, en mayor medida, por los gobiernos estatales y
municipales, a fin de cumplir con la encomienda de atender las demandas de los
gobernados, sociedad y población objetivo.
Resumen
Dada la complejidad del nuevo orden internacional, así como el surgimiento de
nuevos organismos internacionales, el financiamiento para el desarrollo se encontró con
varios problemas de corte técnico – operativo en el diseño, ejecución, seguimiento y
evaluación de proyectos.
En este contexto, las Agencias de Financiamiento del Desarrollo impulsaron la
creación de nuevas tecnologías para construir la gestión de la implementación de
programas y proyectos, así como el desarrollo de técnicas de administración por objetivos,
entre ellas la MML, la cual fue revelada en Estados Unidos por la empresa Practical
Concepts Inc.
En México, la MML es utilizada para la planeación, programación, seguimiento y
evaluación de programas públicos con base en resultados, en específico por el Gobierno
Federal y cada vez en mayor medida por los gobiernos estatales y municipales para la
planeación, programación y evaluación de programas públicos con base en resultados.
2.- ¿Qué es la MML?
Una primera aproximación a la respuesta de esta pregunta sería que la MML es

una herramienta de planeación basada en la estructuración y solución de problemas, y
de evaluación de resultados e impactos.
Además, la MML permite presentar de forma sistemática y lógica los objetivos
de un programa y sus relaciones de causalidad, alineándolos a objetivos de mayor nivel.
• Permite planear, organizar y presentar de forma sistematizada la información

del diseño de un programa.
• Comunica con un lenguaje común entre los distintos involucrados, qué
resultados son los que se quieren lograr, cómo se pretenden alcanzar,
quiénes son los responsables de lograr los resultados del programa, y en qué
tiempo. De ahí que la MML constituya una base para la gestión de la operación
de los programas.
• Apoya al seguimiento y control de la ejecución de los programas; esto, desde
la definición de los objetivos y sus metas de ejecución, hasta las decisiones de
asignación y reasignación del presupuesto. Lo anterior, a través de la MIR,
donde se contemplan indicadores claros, para el monitoreo y evaluación de los
resultados de cada programa
• Involucra a los afectados, pues su eficacia depende en gran medida del grado
en que se incorporan los puntos de vista de los beneficiarios y de otras personas
con un interés legítimo en el desarrollo del programa.
La MML
Existen metodologías exhaustivas de evaluación que deben complementar la
planeación que se realiza con base en la MML como son la evaluación externa y
socioeconómica de proyectos.
La eficacia y eficiencia en el uso y asignación de recursos públicos se debe
obtener a partir de la combinación de distintos tipos de análisis.
La aplicación de la MML permite evaluar la consistencia interna del diseño de los
programas, y de esta forma, se pueden esperar resultados derivados de una buena
planeación.
Resumen
La MML es una herramienta de planeación basada en la estructuración y solución
de problemas, a su vez permite presentar de forma sistemática y lógica los objetivos del
programa y sus relaciones de causalidad, alineándolos a objetivos de un nivel mayor.
Esta metodología aplicada a un programa permite planear, organizar y presentar su
diseño; apoya su seguimiento y control –mediante la MIR- e involucra a los afectados que
representen un interés legítimo con el desarrollo del programa.
La MML no es una metodología que permita evaluar de manera previa los efectos
de un programa, pero ofrece parámetros para hacer una medición posterior a la ejecución
parcial o total de los resultados obtenidos. Permite evaluar la consistencia interna del diseño
de los programas, de forma que se pueden esperar resultados derivados de una buena
planeación.
3.- Fases de la MML
La trascendencia que ha tenido la MML, inicialmente difundida por la Agencia de
los Estados Unidos para el Desarrollo Internacional, llevó a que organismos
internacionales y gobiernos nacionales la adecuaran a su contexto e intereses.
Esto también derivó en su instrumentación considerando un número distinto de
fases, así como la aplicación de criterios distintos en cada una de ellas. Sin embargo, la
lógica de implementación permanece constante.
Para el caso de México, se dispone de la Guía para el Diseño de la Matriz de
Indicadores para Resultados (SHCP, 2011), la cual considera seis fases de la MML. En
cada una de ellas, se contemplan y abordan diferentes factores que permiten estructurar
de manera concreta la MIR.
Las 6 fases de la MML
La MML se compone de seis fases, en cada una de ellas se contemplan y

abordan diferentes factores que permiten estructurar de manera concreta la Matriz de
Indicadores para Resultado (MIR).
Resumen
La MML se compone por seis fases generales, que permiten la conformación de la
MIR. Las fases son:
• Definición del problema: establece de manera clara, objetiva y concreta cuál es
el problema que origina la necesidad de la intervención gubernamental.
• Análisis del problema: analiza el origen, comportamiento y consecuencias del
problema definido a fin de establecer las diversas causas y sus efectos.
• Definición del objetivo: define la situación futura a lograr que solventará las
necesidades o problemas identificados en el análisis del problema.
• Selección de alternativas: determina las medidas que constituirán la intervención
gubernamental.
• Definición de la estructura analítica del programa: asegura la coherencia interna
del programa, así como la definición de los indicadores estratégicos y de gestión
que permitan conocer los resultados generados y con ellos el éxito o fracaso de
su instrumentación.
• Construcción de la Matriz de Indicadores para Resultados: sintetiza en un
diagrama la alternativa de solución seleccionada y establece claramente el
objetivo y los resultados esperados.
4.- La Matriz de Indicadores para Resultados
La MIR es el producto principal derivado de la implementación de la MML y está

compuesta por cuatro filas y cuatro columnas. Las filas denotan niveles de objetivos del
programa mientras que las columnas de la MIR nos permiten establecer cómo se
medirán los resultados del programa y los factores externos que deberemos considerar
para el cumplimiento de los objetivos.
Las filas y columnas de la MIR nos permiten responder a ciertas preguntas:
Resumen
La MIR es un producto del proceso de planeación, y se conforma por cuatro filas
(Fin, Propósito, Componentes y Actividades) que denotan los niveles de objetivos del
programa; mientras que las columnas (Resumen Narrativo, Indicadores, Medios de
Verificación y Supuestos) establecen cómo se medirán los resultados del programa.
Esta estructura permite establecer un diseño coherente de objetivos, lo que
implica actividades conducentes a la generación de bienes y servicios (Componentes)
que se encuentran alineados con un Propósito y un Fin.
4.
ETAPAS DE LA METODOLOGÍA
DE MARCO LÓGICO
Etapas de la MML
Introducción
Se analizarán las etapas de la MML para la construcción de la MIR:
• Definición y análisis del problema.
• Análisis de involucrados.
• Análisis de objetivos.
• Análisis de alternativas.
En primer lugar, se debe definir el problema central que el programa busca atender,
así como analizar sus posibles causas y efectos, los cuales serán esquematizados en
el Árbol del Problema. Parte de este análisis, implica identificar a los principales actores
relacionados con el problema, sus roles y posiciones con respecto a la solución
planteada.
Con base en la causalidad identificada en el “Árbol del Problema”, se construye el
“Árbol de Objetivos”. En este segundo las causas se convierten en medios, los efectos
en fines y se establece la situación futura deseada después de haberse ejecutado el
programa. Finalmente, el análisis de alternativas (opciones de intervención pública)
contempla las capacidades y competencias de la instancia encargada de la ejecución
del programa para seleccionar aquella factible de implementar. Todos estos elementos
proveen insumos para la construcción de la MIR.
Objetivo de la Unidad
Identificar cada una de las etapas de la Metodología del Marco Lógico, necesarias para
la construcción de la Matriz de Indicadores para Resultados.
• Definir y analizar un problema o situación problemática.
• Identificar a las personas y grupos relacionados con el problema que el programa busca
enfrentar, a partir del análisis de los involucrados.
• Realizar una proyección de la situación futura deseada del problema a abordar, a partir
del análisis de objetivos.
• Proponer alternativas de solución viables para la resolución del problema o situación
problemática identificada.
1.- Análisis del problema

Identificación del problema
El primer paso dentro de esta etapa de la metodología es la identificación del
problema principal, también llamada “situación problemática", que da origen y justifica
la intervención o programa a diseñar.
Para ello es necesario determinar tres elementos:
a) Necesidad a satisfacer o problema principal.
b) Magnitud del problema.
c) Delimitación de población afectada por el problema (población potencial).
Es importante identificar adecuadamente los problemas o necesidades que se

requieren atender, puesto que ello justifica la existencia del programa.
Situación inicial problema

Nótese que los programas tienen como razón de ser la solución de una
problemática específica de una población objetivo o área de enfoque, dando paso a la
conceptualización de una situación futura deseada o situación objetivo.
Cabe destacar que una vez atendido el problema público que motivó el diseño
de un Programa presupuestario (Pp), ello daría pie para modificar la estructura de dicho
programa o incluso desaparecerlo, pues el resultado esperado estaría cumplido y su
existencia ya no tendría razón de ser.
La necesidad o problema identificados podrían estar definidos previamente en el

marco de las prioridades de desarrollo, establecidas –por ejemplo– en el PND o en un
Programa Sectorial.
Esquema PND - Diagnóstico

En el siguiente esquema se muestra la concatenación programática de metas y
objetivos a nivel nacional que desembocan en la MIR de un Pp, como resultado de la
creación de una oferta gubernamental que busca atender un problema o situación
problemática:
A su vez, la planeación de las Entidades Federativas y de las Demarcaciones
Territoriales de la Ciudad de México sigue un esquema similar en el que se establecen
grandes metas de las cuales se van derivando objetivos particulares, estrategias, líneas
de acción e indicadores.
Cuando se inicia un ejercicio de planeación implementando la MML es
indispensable que se identifiquen con claridad las metas nacionales o locales con las
cuales el programa va a estar alineado, todo esto para garantizar que la concatenación
se lleve a cabo de forma correcta.
Por otra parte, se requiere corroborar que los problemas identificados a partir del
mandato institucional son de dimensión y relevancia tal que se deben atender con base
en el diseño de un Pp.
Lo anterior podría requerir la realización de un diagnóstico:
Análisis de la población afectada por el problema

El problema o "situación problemática" se refiere entonces a una necesidad
insatisfecha o a una condición negativa de un grupo de población. De ahí que la
identificación del problema responda a la pregunta: ¿Quiénes son los que presentan el
problema?
Identificar, e inclusive cuantificar, la población afectada o potencial, facilita la
definición del problema. En la siguiente figura se explica cómo, partiendo de una
población de referencia, se da pie al análisis de la población potencial.
Definición de los diferentes segmentos de población en el análisis de la población
afectada.
Pasos para la identificación del problema
Para identificar un problema se sugiere seguir los pasos que a continuación se
describen:
2.- Planteamiento del problema
Para realizar el planteamiento o definición del problema principal hay que nutrirse
de la lluvia de ideas y del análisis documental realizado.
Cabe destacar que en la lluvia de ideas podemos encontrar el que será nuestro
problema junto con algunas de sus causas y efectos, mismos que acomodaremos más
adelante como parte de la metodología.
Para comenzar podemos preguntarnos:
A continuación, se presentan algunos ejemplos que se derivan de realizar la pregunta

orientadora en un equipo o grupo de actores vinculados al sector productivo industrial:
a) Baja contribución del sector productivo nacional al desarrollo exportador.
b) La absorción del desarrollo tecnológico no corresponde al dinamismo de la tendencia
mundial.
c) Hay una reducida difusión y transferencia del conocimiento entre cadenas productivas.
d) Existe un incipiente desarrollo de inteligencia de mercado que optimice la toma de
decisiones.
e) Baja inversión productiva.
f) La mano de obra especializada acorde a los requerimientos de la industria escasea.
Cómo realizar un correcto planteamiento del problema

Para realizar un correcto planteamiento del problema se recomienda la siguiente
secuencia:
Adicionalmente, hay que enfatizar que el planteamiento del problema puede

lograrse con mayor facilidad si se cuenta con evidencia empírica de las distintas
situaciones negativas que se identifiquen.
Es importante sustentar la existencia de dichas situaciones negativas con:
Dos aspectos que refuerzan el planteamiento del problema son:
a) Sustentar o hacer referencias cuantitativas de la situación problemática, lo cual
además denota su magnitud.
b) Precisar la población afectada o área de enfoque dentro del problema definiendo
características (socioeconómicas, localización geográfica, etc.) que pueden
coadyuvar en especificar el planteamiento del problema central y su enfoque
transversal.
Por ejemplo, si la situación negativa que se acordó definir como problema central es:
“Baja inversión productiva” debemos preguntarnos:
Lluvia de ideas
El planteamiento del problema, permite demás de orientar la discusión en la lluvia
de ideas y evitar caer en ambigüedades. Además, refuerza el planteamiento del
problema ya que:
• Permite sustentar o hacer referencias cuantitativas de la situación problemática,
lo cual además denota su magnitud.
• Ayuda a precisar la población objetivo afectada o área de enfoque dentro del
problema definiendo características (socioeconómicas, locación geográfica, etc.)
que pueden coadyuvar en especificar el planteamiento del problema central y su
enfoque transversal.
Planteamiento del problema:
Una vez consensuada y precisada la definición del problema central se debe
llevar a cabo el análisis del problema basado en la construcción del Árbol del problema.
3.- Construcción del Árbol del problema

El Árbol del problema es:
• Un esquema gráfico que permite analizar las causas y efectos del problema
principal (planteado) que debe solucionarse o atenderse con el programa.
• Una herramienta que se construye participativamente con los miembros del
equipo que está diseñando el programa y/o con los involucrados.
El Árbol del problema se va construyendo con base en la identificación previa de las

causas y efectos. En términos generales, los pasos para elaborar un Árbol del problema
son los siguientes:
La ruta a seguir para la definición del Árbol del problema es la siguiente:
Análisis de causas (raíces del Árbol del problema)
Para iniciar con el análisis del problema primero se debe definir las causas que
le dan origen; es decir, las condiciones negativas que están determinando que el
problema exista o suceda. En ese sentido, el paso inicial es posicionar el problema
central definido en el centro del esquema (Árbol del problema que se está construyendo)
y preguntarse:
Con base en las respuestas encontraremos las distintas causas asociadas al

problema en sus distintos niveles. Algunas recomendaciones para iniciar el análisis de
problema son:
Análisis de causas
Problema:
Medianas empresas exportadoras desarrolladoras de tecnologías intensivas para la
industria manufacturera, reciben un bajo nivel de inversión extranjera en México.
Causas
Segundo paso del análisis del problema
Como segundo paso del análisis del problema se debe construir el análisis de
efectos, en el que se definen las consecuencias que resultan de la existencia del
problema principal previamente definido y relacionado con las causas identificadas; es
decir, se definen aquellas condiciones negativas que se supone que existirían o que
sucederían si no se resuelve la problemática. Los pasos son similares, iniciando con la
posición del problema central del esquema.
En este caso la pregunta que surge es:
Análisis de efectos
Efectos
Problema:
Medianas empresas exportadoras desarrolladoras de tecnologías intensivas para la
industria manufacturera, reciben un bajo nivel de inversión extranjera en México.
Esta pregunta se debe realizar en cada nivel de efectos definidos, sin embargo, se
sugiere:
• Solamente alcanzar un tercer nivel de efectos.
• Definir aquellos efectos identificados que resulten en el ámbito de competencia
de la organización o instancia pública donde trabajas.
• Intentar definir solamente un efecto final que el programa busca solucionar, pues
esto permitirá en lo consecutivo agilizar el proceso de definición del Fin del
programa.
Árbol del problema.

Al unir el análisis de efectos y las causas, se obtiene el Árbol del problema en su
integridad. Éste claramente permite obtener el análisis del problema y además obtener
una lógica de hipótesis causales, puesto que las causas identificadas pueden originar
un problema relevante que se busca solucionar con el programa, afectando así los
efectos derivados de la ocurrencia o persistencia del Problema.
• Árbol del problema

• Efectos
• Problema:
• Medianas empresas exportadoras desarrolladoras de tecnologías intensivas
para la industria manufacturera, reciben un bajo nivel de inversión extranjera en
México
• Causas
Dicha revisión brindará consistencia al Árbol del problema facilitando la definición de
objetivos en las subsiguientes etapas.
En síntesis, el Árbol del problema es una herramienta contemplada en la MML que

permite:
Resumen
En esta etapa, el primer paso a realizar es la definición del problema principal,
para ello es necesario determinar cuál es la población potencial, la necesidad a
satisfacer y la magnitud del problema mismo.
Cabe destacar que una vez atendido el problema público que motivó el diseño
de un Programa presupuestario (Pp), ello daría pie para modificar la estructura de dicho
programa o incluso, desaparecerlo pues el resultado esperado estaría cumplido y su
existencia ya no tendría razón de ser.
Para realizar el planteamiento o definición del problema principal hay que nutrirse
de la lluvia de ideas y del análisis documental realizado mediante una pregunta
orientadora la cual sirve para realizar el planteamiento del problema principal.
Una vez consensuada y precisada la definición del problema central se debe
construir el análisis del problema basado en la construcción del Árbol del problema.
El Árbol del problema se va definiendo con base en la construcción previa de los
árboles de causas y efectos. En la determinación de causas y efectos, se consideran
directos o principales aquéllos que derivan directamente del problema y ofrecen la
posibilidad de desagregarse analíticamente en causas y efectos indirectos o
secundarios.
Al unir el análisis de efectos y las causas se obtiene el Árbol del problema en su
integridad. Éste claramente permite obtener el análisis del problema.
2.- Análisis de involucrados
¿Para qué hacer un análisis de involucrados?
Este tipo de análisis permite:
De este modo, de acuerdo al problema a resolver por cada programa que se esté
diseñando, se requiere identificar los actores involucrados. El propósito es establecer
las estrategias de vinculación con cada uno de éstos, como un elemento clave que
facilita su diseño programático y puede favorecer su implementación.
Identificación de los actores

¿Qué permitirá este tipo de análisis?
Permite, analizar a los actores que influyen en el programa o proyecto, con lo
cual se identifican los intereses de los afectados, reflejados en el Árbol del Problema;
así como, determinar aquellos actores claves que tienen influencia en su resolución.
Para ello se requiere identificar:
Los actores internos y externos a la instancia responsable del programa, que
pueden tener interés o que se pueden beneficiar directa o indirectamente con el mismo;
Los roles, la capacidad de participación y la fuerza relativa para defender sus intereses
por parte de cada actor; Posibles posiciones de cooperación o conflicto frente al
programa.
Categorización de los actores en grupos con intereses homogéneos.

Una vez identificados y caracterizados los actores, se requiere agruparlos o
categorizarlos de acuerdo con sus respectivos intereses, procurando conformar
categorías de actores con intereses lo más homogéneos posibles.
Se recomienda utilizar la técnica del mapa de involucrados (o mapa de actores),
que permite visualizar y agrupar a los actores en categorías de acuerdo con sus
intereses y posibles posiciones respecto del programa a desarrollar.
Como recordarás en el primer tema de la unidad, a manera de ejemplo se utilizó
el problema:
Elaboración de esquema de actores
La identificación de los actores es un análisis que permite obtener información
sobre las posibilidades éxito del proyecto.
Una vez identificados y listados los actores, según su categoría, se recomienda

hacer una tipología ad-hoc al problema con no más de cuatro opciones, ubicando a cada
actor en una de éstas. Luego, deben agruparse los actores con el mismo tipo de interés
para identificar los grupos con intereses similares.
Ejemplo referido al problema de "Medianas empresas exportadoras
desarrolladoras de tecnologías intensivas para la industria manufacturera, reciben un
bajo nivel de inversión extranjera en México".
Valoración de importancia, expectativas y fuerza de los involucrados
Con el objeto de resolver a futuro con cuáles actores debemos trabajar en la
implementación del programa, se requiere efectuar una valoración de sus expectativas
y fuerzas, de modo que podamos definir la relevancia o prioridad de cada uno de éstos,
en términos de su capacidad de influencia en el problema y, por tanto, en su resolución
mediante el programa a desarrollar.
Para estos efectos, se recomienda utilizar una herramienta denominada Matriz
de Expectativas-Fuerzas, también llamado método Team Up. Esta herramienta, junto
con el mapa de involucrados, permite estimar la fuerza de cada actor, en términos de
su poder y de su interés en ejercerlo.
La Matriz de expectativas-fuerzas se integra de la siguiente manera:
De acuerdo a nuestro ejemplo, la Matriz de Expectativas-Fuerzas quedaría de la

siguiente manera:
El ejemplo muestra la calificación de dos involucrados, donde las medianas
empresas muestran su interés “a favor”, teniendo una máxima importancia pues son las
beneficiarias del programa; su fuerza se considera con 2. Al final, la herramienta le
otorga 6 puntos, con lo cual se considera como un involucrado clave en el desarrollo del
futuro proyecto.
Después de calificar y clasificar a todos los involucrados, el equipo de diseño
debe manifestar la viabilidad que podría tener el proyecto, en función de su análisis de
involucrados.
A continuación, se muestra una clasificación o mapa de involucrados.
Resumen
El Análisis de involucrados sirve para identificar a las personas y grupos
relacionados con el problema del programa. Determina aquellos actores clave que
tienen influencia en su resolución. El propósito es establecer las estrategias de
vinculación con cada uno de éstos, como un elemento clave que facilite su diseño
programático.
Una vez identificados y caracterizados los actores, se requiere agruparlos o
categorizarlos de acuerdo con sus respectivos intereses, procurando conformar
categorías de actores con intereses lo más homogéneos posibles.
La definición de los intereses se hará en función del problema a enfrentar,
pudiendo definirse una tipología de intereses para ubicar a cada actor en algunos de los
tipos definidos (aliados, adversarios y neutros).
Una buena clasificación de involucrados de acuerdo con su tipología, permite
definir los recursos con los que se cuentan y ayuda a definir estrategias de acción para
los adversarios y neutros. Lo que evita el desgaste y el estancamiento de programa.
2.- Análisis de objetivos
Análisis de objetivos
En esta etapa de la MML se realiza una proyección de la situación futura deseada
que se alcanzará a partir de la atención o solución del problema principal mediante un
programa. En la siguiente figura se muestra un ejemplo:
Para efectos de definir la situación futura a lograr mediante la intervención del

programa, se desarrolla el análisis de objetivos, a través del Árbol de objetivos.
Este último es una representación de la situación esperada, en caso de que el
problema se resolviera. Para construirlo, se partirá del Árbol del problema y se buscará
plantear la situación contraria, es decir, las condiciones negativas se expresarán en
forma positiva.
1. Definición de medios y fines.

Lo que se busca es transformar el problema definido y analizado en una solución
factible y realista del mismo. Se espera obtener la solución al problema que se pretende
enfrentar.
Ello implica definir los medios con los que se resuelve la problemática
identificada y los fines que se persiguen a través del programa. Lo anterior implica
convertir las causas en medios y los efectos en fines.
La herramienta a utilizar es el Árbol de objetivos que busca lo siguiente:
• Describir una situación que podría existir después de solucionar el problema
(situación futura).
• Identificar y clasificar los objetivos por orden de importancia
• Identificar las relaciones medios-fines entre los objetivos.
• Visualizar estas relaciones medios-fines en un diagrama (Árbol de objetivos).
Definición de medios y fines

En la definición de medios y fines, se consideran directos o principales aquellos
que derivan directamente del problema y ofrecen la posibilidad de desagregarse
analíticamente en medios y fines indirectos o secundarios; estos últimos resultan
derivaciones analíticas que ayudan a explicar en detalle las causas y efectos directos o
primarios.
Los pasos a seguir para la elaboración del Árbol de objetivos son:
Se recomienda empezar el Árbol de objetivos desde arriba y continuar hacia

abajo.
El Árbol de objetivos muestra las relaciones medios-fines (en lugar de las
relaciones causas-efectos que muestra el Árbol del problema), es mejor identificar
primero los fines y luego los medios para alcanzar o producir esos fines.
Suponiendo que todas las acciones o medios señalados en el Árbol de objetivos

son relevantes y pertinentes para resolver el problema identificado, es necesario tener
en cuenta las siguientes consideraciones:
Árbol de objetivos
Continuando con el ejemplo, se muestra el Árbol de Objetivos que surge del Árbol del
Problema revisado anteriormente.
Definición de objetivos a los que contribuye el programa.
En la MML, los programas tienen distintos niveles de objetivos plasmados en el
Resumen Narrativo (RN) de la MIR que veremos más adelante. En este contexto, los
objetivos del programa se extraerán del Árbol de objetivos, desde el recuadro central
hacia arriba. Por ejemplo:
a) El fin último que se registra en el recuadro superior del Árbol de objetivos,
corresponderá al Fin del programa en la MIR.
b) La situación deseada que corresponde al recuadro central del Árbol de
objetivos, corresponderá a un problema central resuelto expresado como el objetivo del
programa, dando lugar al Propósito en la MIR.
c) Los medios directos o primarios podrían ser potenciales Componentes del
programa en la MIR (siempre que la valoración de alternativas así lo determine)
d) Los medios indirectos o secundarios corresponderán a las Actividades en la
MIR.
Integración del Árbol de objetivos a la MIR
El Árbol de objetivos permitirá obtener los objetivos del programa para cada nivel
de la MIR, redactados positivamente y de forma desagregada, teniendo como foco sólo
un área de mejoría en función del problema que se quiera resolver.
Resumen
En esta etapa de la MML se realiza una proyección de la situación futura deseada
que se alcanzará mediante la atención o solución del problema principal mediante un
programa.
Ello implica definir los medios con los que se resuelve la problemática
identificada y los fines que se persiguen a través del programa.
La herramienta que se utiliza en esta parte del proceso es el Árbol de objetivos
que busca identificar y clasificar las categorías sistémicas de objetivos por orden de
importancia en un diagrama.
Se recomienda empezar el Árbol de objetivos desde arriba y continuar hacia
abajo, es mejor identificar primero los fines y luego los medios para alcanzar o producir
esos fines.
3.- Análisis de alternativas

¿Cómo se realiza el análisis de alternativas?
Valoración de alternativas.
Junto a la visualización de la situación futura que será alcanzada mediante la
solución del problema principal, se plantea la definición y comparación de posibles
alternativas para el programa.
El Análisis de alternativas permite:
Las alternativas se deducen del Árbol de objetivos, donde se trata de configurar
alternativas de solución viables, pertinentes y comparables, escogiendo la “mejor” de
acuerdo a los criterios que se definan. Para cada base del Árbol de objetivos, se busca
creativamente al menos una acción que permita lograr el medio respectivo.
Para analizar las alternativas de solución al problema que se deducen del Árbol
de objetivos, se sugiere seguir los pasos que a continuación se describen:
Acciones propuestas
Las acciones propuestas deben examinarse en varios aspectos:
Si en la verificación de incidencia, se encuentra que dos estrategias propuestas

como alternativas no son excluyentes, entonces es probable que ambas se refuercen
para el cumplimiento del objetivo. Y si ambas son de incidencia significativa en el logro
del resultado esperado, deberían plantearse como Componentes complementarios de
la alternativa planteada.
El proceso de análisis es iterativo o retroalimentado: nunca se cierran las
puertas, siempre debe ser posible incorporar nuevas alternativas o integrar varias que
todavía se consideren como Componentes complementarios de la solución.
Considerando las Actividades, se deben configurar alternativas para:
• Analizar su nivel de incidencia en la solución del problema y priorizarlas
de acuerdo con el orden de ocurrencia en el desarrollo del componente.
• Agrupar acciones complementarias y definir alternativas entre grupos de
acciones sustitutas.
De este modo, se trata de verificar la factibilidad de cada alternativa y seleccionar
una con base en criterios concertados entre los participantes del diseño. Para estos
efectos, puede utilizarse la siguiente Matriz de alternativas:
En esta técnica, después de haberse definido y analizado el problema principal

y la situación futura a alcanzar por medio de su solución (definición de medios), se
procede a generar las alternativas de solución, teniendo claro cuáles pueden ser las
diferentes implicaciones que estas alternativas tienen en los diversos aspectos que
conforman un programa. Para ello, se recurre a analizar los diferentes factores que
inciden en el desarrollo del programa, los que se expresan como criterios de selección
entre las alternativas identificadas. Las alternativas seleccionadas deben ser
comparables, en el sentido de que contribuyan en forma similar a los objetivos del
programa o proyecto.
En este contexto y suponiendo que se identifica un número reducido de
alternativas de solución (se recomienda definir no más de tres), corresponde realizar
los siguientes pasos:
Así, por ejemplo, se pueden definir criterios desde un punto de vista técnico,
social, financiero, económico y de gestión, desagregados en indicadores específicos,
que resultan fundamentales para un adecuado diseño y ejecución del programa o
proyecto, a fin de maximizar los impactos esperados del mismo. La definición de los
criterios e indicadores, con su correspondiente asignación de puntaje, debe realizarse
en forma participativa, con base en una propuesta del equipo técnico.
Las alternativas resultantes deben ser analizadas con relación al espacio
geográfico y socioeconómico al cual están referidas, con el fin de especificar mejor el
problema y de seguir verificando su factibilidad y pertinencia, como soluciones
adecuadas al problema. Luego serán objeto de un desarrollo básico y de una evaluación
correlativa para seleccionar la que mejor resuelva el problema y garantice el uso más
eficiente de los recursos que le sean asignados
Definición de la estructura analítica del programa

Para realizar la definición de la estructura analítica del programa, se cuenta con
el resultado de todos los instrumentos y análisis desarrollados de la MML, utilizando
principalmente el Árbol de objetivos para comenzar a redactar el RN del programa en la
primera columna de la MIR. El RN responde a las siguientes preguntas:
• ¿Cuál es el objetivo superior al que contribuye el programa?
• ¿Qué resultados directos se obtienen al solucionar el problema mediante la
implementación del programa?
• ¿Qué bienes y/o servicios (Componentes) entrega el programa?
• ¿Cómo se producen los bienes y/o servicios?
Para definir el RN, se retoma el Árbol de objetivos definido en una etapa previa de
la metodología. Con ello, se espera contar con un buen diseño del programa,
orientándolo hacia la resolución de la situación problemática definida, pues se
instrumentan los medios necesarios y suficientes para intervenir sobre las causas de
esta problemática. Asimismo, se busca obtener los fines que devienen de la
resolución del problema principal definido y de sus efectos asociados. En este caso, los
fines que se infieren directamente del problema, desembocan en un Fin “indirecto”
que los engloba.
Resumen
La etapa anteriormente revisada, consiste en el desarrollo del Análisis de
alternativas, junto a la visualización de la situación futura que será alcanzada mediante
la solución del problema principal, se plantea la definición y comparación de posibles
alternativas para el programa.
Para ello, se desarrolla el Análisis de alternativas que permite: identificar
soluciones alternativas que puedan llegar a ser estrategias del programa, evaluar las
posibles estrategias y determinar las estrategias a ser adoptadas por el programa.
Las alternativas se deducen del Árbol de objetivos, donde se trata de configurar
alternativas de solución viables, pertinentes y comparables, escogiendo la “mejor” de
acuerdo a los criterios que se definan.
Para cada base del Árbol de objetivos, se busca creativamente al menos una
acción que permita lograr el medio respectivo.
Las alternativas resultantes deben ser analizadas con relación al espacio
geográfico y socioeconómico al cual están referidas, con el fin de especificar mejor el
problema y de seguir verificando su factibilidad y pertinencia, como soluciones
adecuadas al problema.
5.
CONSTRUCCIÓN DE LA MATRIZ
DE INDICADORES PARA
RESULTADOS (MIR)
Construcción de la Matriz de Indicadores para Resultados (MIR)
Introducción
Su ejecución es el núcleo teórico y práctico de las fases para construir la MIR de
un Pp.
Se aborda la definición del Resumen Narrativo o columna de Objetivos del
programa, de tal forma que su diseño guarde una lógica vertical. Asimismo, se explica
cómo se definen indicadores y metas para medir la columna de objetivos y el
desempeño del programa, así como de las fuentes de información (Medios de
Verificación) necesarias. Esta relación entre objetivos, indicadores y medios de
verificación permiten verificar la lógica horizontal de la MIR.
Igualmente, se expone cómo definir los factores externos (Supuestos) que son
condiciones necesarias para el logro de los objetivos del programa en sus diferentes
niveles.
Objetivos de la Unidad
Identificar la relación del Resumen Narrativo de un programa con los objetivos de
desarrollo superior y estratégicos del país, definidos en el PND; así como conceptualizar
y aplicar Indicadores, Medios de Verificación y Supuestos de la Matriz de Indicadores
para Resultados.
1. Conocer la estructura de la MIR.
2. Identificar la forma en que se medirán los distintos tipos y niveles de objetivos, los
atributos requeridos de los indicadores, así como la estructura y llenado de las fichas
técnicas para cada indicador del programa.
3. Comprender el tratamiento de las fuentes de información para la medición de los
indicadores de la MIR.
1.- Estructura de la MIR

¿Cómo se lleva a cabo la alineación de un programa con la planeación?
Antes de llevar a cabo la integración de la MIR, se debe considerar que el
programa que se está diseñando se relaciona y contribuye con la consecución de los
objetivos de desarrollo nacional y sectorial; es decir, lograr una planeación alineada.
Una planeación alineada significa que toda acción de gobierno busca “Llevar a
México a su máximo potencial” tal como lo concibe el PND 2013-2018 en su objetivo
general, el cual se sustenta en cinco Metas Nacionales y tres Estrategias Transversales.
En esta etapa de la MML, se plantea la necesidad de establecer la relación
intrínseca del Resumen Narrativo (RN) de la MIR con los objetivos de desarrollo superior
y estratégicos del país (definidos en el PND y en los programas sectoriales). Para ello,
es necesario analizar la congruencia entre los objetivos del programa en cuestión y las
prioridades nacionales y sectoriales de la política de desarrollo establecido en los
programas sectoriales o estratégicos y el PND 2013–2018.
Una planeación alineada quedará establecida a partir de la lógica de objetivos
que se construye en la columna del RN de la MIR; en este sentido, el RN se conecta
con los objetivos superiores por medio del Fin.
Es importante establecer que la aplicación de la MML facilita la alineación de
Pp, contribuyendo así a un diseño coherente que a su vez permite instrumentar políticas
públicas orientadas al logro del objetivo general del PND 2013–2018; es decir, “Llevar
a México a su máximo potencial”.
¿En qué consiste el RN de la MIR?

La construcción del Resumen Narrativo (RN) de la MIR de un programa permite
la definición de objetivos, así como las relaciones causales entre éstos en distintos
niveles: Fin, Propósito, Componentes y Actividades. Con esto, se busca establecer un
diseño efectivo y coherente, con actividades y productos que generen un impacto
benéfico en determinada población objetivo.
La forma de evaluar la lógica vertical de causalidad entre los objetivos y resultados
esperados se realiza a partir de:
• La congruencia entre el Árbol de objetivos y el RN.
• La definición del Fin, que responde a la pregunta ¿cuáles son los impactos del
programa?
• La definición del Propósito, donde se precisa conocer ¿qué resultados directos
genera el programa en la población objetivo o área de enfoque?
• La definición de los Componentes, es decir ¿qué bienes y servicios entrega el
programa?
• La definición de las Actividades, o bien ¿cómo se producen los bienes y
servicios?
• La valoración de la lógica vertical es el análisis de consistencia en la relación
causal entre objetivos.
• La alineación de programas presupuestarios.
Los niveles del RN permiten obtener una lógica articulada de objetivos, que
comienza con:
• La definición de Actividades suficientes y necesarias para que se logren
producir bienes y/o servicios (Componentes).
• Con la provisión de estos Componentes, es decir, bienes o servicios, a los
beneficiarios directos del programa, se busca lograr un resultado que
corresponde con la atención o solución del problema principal y que justifica la
existencia o Propósito del programa.
• El logro del resultado del programa contribuye con un Fin u objetivo superior,
alineado con los objetivos estratégicos de la organización pública que lo
implementa y los objetivos de desarrollo nacional.
Valoración de la lógica vertical: análisis de consistencia en la relación causal entre

objetivos.
Al finalizar el proceso de integración del RN, es necesario validar si los diferentes
niveles de objetivos guardan una coherencia lógica entre sí. De ahí que si el RN está
bien diseñado se puede validar la secuencia de hipótesis lógicas entre objetivos que se
pretendía lograr con el uso de la MIR. Esto es lo que se conoce como verificación de la
lógica vertical del programa, y que constituye una etapa previa para la validación de toda
la lógica interna, y, por lo tanto, de un buen diseño del programa.
Para validar la lógica vertical, es necesario comenzar de abajo hacia arriba y
considerar las siguientes preguntas:
Al validar los objetivos del RN conforme a lo establecido en las preguntas del
esquema anterior, se alcanza una lógica vertical y, por lo tanto, es posible continuar con
el diseño del programa. Es muy importante considerar que en la columna del RN se
debe reflejar una secuencia de causas y efectos derivados de la intervención, es decir,
una cadena lógica al estilo "si esto ocurre entonces lo otro..."
El análisis de la lógica vertical debe complementarse con un análisis de la

claridad en la redacción de los objetivos. Las ambigüedades en este caso deben
superarse, de tal forma que la MIR constituya un instrumento efectivo para la
comunicación y definición de bases consensuadas sobre lo que se pretende lograr con
la implementación del programa.
Alineación de Programas presupuestarios (Pp).

El proceso presupuestario nacional basado en resultados, ha instrumentado
mecanismos para la alineación de los programas públicos con las metas y objetivos del
PND 2013–2018.
De acuerdo con los Lineamientos para la Alineación de los Programas
Presupuestarios al Plan Nacional de Desarrollo 2013-2018 del 12 de junio de 2013, las
dependencias y entidades de la Administración Pública Federal, deben alinear los Pp
que se incluyan en el Proyecto de Presupuesto de Egresos de la Federación para el
ejercicio fiscal al PND de la actual gestión. A través de dicho documento, se convoca a
las Unidades Responsables para alinear los respectivos programas bajo su
responsabilidad a las metas y objetivos del PND 2013-2018, mediante la vinculación de
la estructura programática con el programa presupuestario en cuestión, como eje de
vinculación.
El siguiente cuadro muestra un ejercicio de alineación:
Resumen
La Matriz de Indicadores para Resultados considera la alineación del programa con
los objetivos de la planeación nacional, sectorial, etc.
Como parte de análisis, es importante el establecimiento adecuado de los objetivos
en los diferentes niveles de Fin, Propósito, Componentes y Actividades que se reflejarán
en la primera columna denominada Resumen Narrativo (RN). En su elaboración, debe
considerarse la estructura analítica del programa. A su vez, es importante valorar la
lógica vertical, es decir, la coherencia que guarda cada uno de los niveles de objetivos
entre sí.
Para la alineación del programa y la planeación de la MIR se debe considerar que
el programa que se está diseñando se relaciona y contribuye con la consecución de los
objetivos de desarrollo nacional y sectorial. Lo anterior significa lograr una planeación
alineada.
En el RN se estructuran los objetivos, así como las relaciones causales entre éstos
en distintos niveles: Fin, Propósito, Componentes y Actividades. La idea es contar con
las herramientas para que se cumpla con la premisa de un diseño efectivo y coherente
del programa, con actividades y productos conducentes a resultados e impactos.
En la definición de la estructura analítica del programa se cuenta ya con el resultado
de todos los instrumentos y análisis desarrollados de la MML, utilizando principalmente
el Árbol de objetivos para comenzar a redactar el RN del programa en la primera
columna de la MIR. El RN constituye la columna de la MIR en donde se definen los
objetivos del programa.
Al finalizar el proceso de integración del RN, es necesario validar si los diferentes
niveles de objetivos guardan una coherencia lógica entre sí. De ahí que si el RN está
bien diseñado se puede validar la secuencia de hipótesis lógicas entre objetivos que se
pretendía lograr con el uso de la MIR. Esto es lo que se conoce como verificación de la
lógica vertical del programa, y que constituye una etapa previa para la validación de toda
la lógica interna, y, por lo tanto, de un buen diseño del programa.
2.- Indicadores
¿Qué son los indicadores?
Para comprender de manera simple lo que se entenderá como indicadores en el
marco de la MML, se puede acudir a la etimología de la palabra indicador. De acuerdo
con el Diccionario de la Real Academia de la Lengua Española la palabra indicador tiene
como significado "algo que indica o sirve para indicar"; de igual forma el significado del
verbo indicar es " mostrar o significar algo con indicios o señales"
Si utilizamos este concepto en el contexto de la gestión pública, y de manera

específica en el contexto de la gestión de una política o de un programa, el indicador
debe conceptualizarse como un conjunto de variables utilizadas para señalar o
caracterizar los avances hacia el cumplimiento de objetivos al nivel de actividades,
productos, efectos e impactos.
Los indicadores deben comprenderse como una descripción de observaciones y

características que se encuentran resumidas en números o palabras.
Los indicadores constituyen un sistema de señales que reportan acciones
adecuadas o inadecuadas al cuerpo directivo o instancia que está implementando el
programa, desde el momento de su planeación, hasta el momento de su operación y
ejecución mediante el monitoreo y la evaluación.
En el marco de la MML, se entenderá que los indicadores son:
• Medidas cuantitativas y cualitativas del desempeño del programa que
relacionan la medición de dos o más variables asociadas a éste.
• Medidas que describen los resultados que se espera obtener con su
implementación.
• Medidas que describen en qué grado se da cumplimiento a los resultados
durante la operación del programa y, por lo tanto, constituyen elementos
fundamentales para su monitoreo y posterior evaluación.
¿Por qué establecer indicadores? y ¿Para qué sirven durante el ciclo de vida del
programa?
Los indicadores constituyen un elemento esencial en la gestión de los
programas, relacionando su accionar hacia el cumplimiento de metas y de resultados
claramente establecidos. Por ello, la importancia de una correcta definición de
indicadores y metas durante el ciclo de vida de los programas. De igual forma, existe
una relación intrínseca de definición de resultados esperados, referida específicamente
a la definición de objetivos del programa y los indicadores asociados a los objetivos en
los distintos niveles de la MIR:
Asociación de los indicadores y objetivos en los distintos niveles de la MIR.
Importancia de los indicadores durante el ciclo de vida del programa
Los indicadores constituyen un referente para especificar, en términos

cuantitativos y/o cualitativos, las metas esperadas en los distintos niveles de objetivos o
RN del programa.
Los indicadores constituyen instrumentos esenciales para el monitoreo de sus

resultados, suministrando información consistente y oportuna para adoptar acciones
ante posibles desvíos en la consecución de éstos.
Los indicadores constituyen la base consensuada para la evaluación de los resultados
e impactos que el programa esperaba lograr.
Los indicadores, durante el ciclo de vida del programa, nos permiten responder a las
siguientes preguntas clave.
Atributos y características básicas de los indicadores

Los indicadores considerados en los programas deberán reunir las siguientes
características:
Dimensiones y tipos de indicadores
En el marco de la construcción de la MIR del programa, se pueden definir
distintas dimensiones de indicadores de acuerdo con el tipo de información que proveen.
Eficacia
Mide el grado de cumplimiento de los objetivos o resultados esperados del
programa, la cobertura de los productos del programa, y que grupo en específico de la
población objetivo del programa se está atendiendo en un periodo específico de tiempo
Eficiencia
Relaciona el uso de los recursos (humanos, financieros, equipamiento, etc.)
disponibles para la organización con respecto a los productos derivados de la acción del
programa
Calidad
Mide un atributo específico de la provisión de los bienes y servicios que produce
el programa, referido a la capacidad de respuesta oportuna y directa con respecto a las
necesidades de los beneficiarios. También pueden medir: oportunidad, facilidad de
acceso, continuidad en la provisión de los servicios, comodidad, cortesía en la atención,
etc.
Economía
Mide cuán adecuadamente son administrados los recursos que se utilizan para
la producción de los bienes y servicios del programa; es decir; miden la capacidad de la
organización que implementa el programa para movilizar, generar o recuperar los
recursos financieros disponibles
Es importante tener presente que los indicadores estratégicos y de gestión se
pueden complementar para obtener información de calidad que apoye la toma de
decisiones a lo largo del ciclo de vida del programa y del ciclo presupuestario.
Dimensiones del análisis y congruencia de los indicadores con el nivel de
objetivos de la MIR
Para el uso idóneo de los indicadores, se requiere valorar si el tipo de información
que proveen resulta útil para una correcta medición del nivel de objetivos al cuál se
encuentran asociados.
Objetivos y tipos de indicadores
Definición de la línea base
Una vez que se han definido los indicadores que medirán los resultados del
programa, es necesario establecer la cuantificación de los valores de línea base de cada
indicador, lo que en forma posterior ayudará a definir las metas.
La línea base del indicador, es una estimación inicial del valor actual del mismo
o de una de las variables que lo conforman. Establece la situación actual de las
características que se están intentando medir y por lo tanto son el criterio de
comparación para el monitoreo y evaluación del programa.
En la siguiente figura se muestra un ejemplo donde la línea base de 2008 funge
como parámetro de comparación para medir el desempeño en el periodo de 2009 a
2011.
Definición de las metas

Las metas son los resultados que se espera que ocurran durante y una vez
finalizada la vigencia o un periodo específico del programa; en ese sentido indican
atributos concretos que se quieren lograr o conseguir mediante la intervención del
programa; estos atributos pueden ser la cantidad, tiempo, lugar y calidad que se reflejan
en la definición de los distintos objetivos en el RN.
Para la definición de las metas es necesario partir de la estimación objetiva de la
línea base del indicador, a la cual se añade un nivel esperado de mejoría a lograr en un
periodo de tiempo determinado. Para ello es necesario tomar en cuenta las limitaciones
y capacidades de la unidad o instancia responsable del programa. Con base en ello se
realiza una estimación objetiva y realista de los efectos que se lograrán con el programa.
Ficha técnica de los indicadores

La ficha técnica es el formato estándar en el que se presenta la información relativa
al indicador, la cual generalmente incluye lo siguiente:
• Datos de identificación del Pp.
• Datos de identificación del indicador.
• Características del indicador.
• Determinación de metas.
• Características de las variables (metadatos).
Este formato debe acompañar a la MIR del programa y debe llenarse para cada
uno de los indicadores. Constituye una fuente de consulta continua no solo para los
operadores del programa, sino también en lo sucesivo para los equipos que lo evalúen
puesto que establece las convenciones necesarias para la estimación de los
indicadores, y el contraste con las metas ahí definidas.
Resumen
Los indicadores establecen la forma en cómo se medirá el cumplimiento de los
objetivos del RN. Para ello, deben considerarse los tipos y dimensiones disponibles y
aplicables para cada uno de estos niveles. Asimismo, deben definirse las metas que se
propone alcanzar un programa. Igualmente, es fundamental puntualizar en el cómo esta
información se requisita en las fichas técnicas de los indicadores.
Los indicadores deben comprenderse como una descripción de observaciones y
características que se encuentran resumidas en números o palabras. Constituyen un
sistema de señales que reportan acciones adecuadas o inadecuadas al cuerpo directivo
o instancia que está implementando el programa, desde el momento de su planeación,
hasta el momento de su operación y ejecución mediante el monitoreo y la evaluación.
Se clasifican principalmente en dos tipos: estratégicos y de gestión. A su vez, deben
reunir ciertas características: ser claros, relevantes, monitoreables, específicos y
mensurables.
El uso idóneo de los indicadores requiere valorar si el tipo de información que
proveen resulta útil para una correcta medición del nivel de objetivos al cual se
encuentran asociados.
Finalmente, no debe olvidarse que el uso idóneo de los indicadores requiere
valorar si el tipo de información que proveen resulta útil para una correcta medición del
nivel de objetivos al cual se encuentran asociados.
3.- Medios de verificación
¿Cómo se realiza la definición y valoración de fuentes de información?
La situación ideal con respecto a los Medios de Verificación (MV) es la
existencia y el establecimiento de fuentes de información de carácter institucional, con
una metodología estándar y publicación oportuna, periódica y de amplia circulación. Sin
embargo, lo anterior no siempre ocurre y puede suceder que se carezca de fuentes
externas al programa, lo cual obliga a incorporar dentro de sus actividades la generación
de datos que son indispensables para el monitoreo y la evaluación.
Esto hace que el personal involucrado sea juez y parte, ya que debe diseñar y
aplicar instrumentos de medición que pueden resultar sesgados por las vinculaciones
propias de la pertenencia institucional. Sin embargo, en muchos programas que se
caracterizan por la ausencia o debilidad de un contexto institucional adecuado, es casi
inevitable que sea el propio programa el que provea las fuentes de verificación de sus
avances y logros. En este sentido, se deben especificar las fuentes disponibles para
verificar el valor de los indicadores presentados en la MIR, indicando los instrumentos,
fuentes de datos, periodicidad y formas de acceso.
¿Cómo obtenemos la evidencia para los avances y logros del programa a través
de los indicadores?
Al respecto, existen dos posibilidades:
1. Fuentes comunes de información, normalmente de carácter institucional.
2. Recolección de datos o información especial por parte del programa.
Como preguntas complementarias respecto de los MV, se plantean las siguientes:

• ¿Quién financiará las actividades asociadas al registro y obtención de
información?
• ¿Quién desarrollará estas actividades?
• ¿Qué cantidad razonable de información se requiere?
• ¿Existen fuentes de información suficientes? (estadísticas, registros
administrativos, etc.)
• ¿Cuán fiables son las fuentes disponibles?
• ¿Es necesario recopilar más datos? (costos de la actividad).
• ¿Si no se obtiene una fuente de verificación, el indicador respectivo debe ser
modificado?
Así, los MV nos muestran:

• Dónde se obtienen las pruebas respecto de los avances y logros del programa.
• Dónde se obtienen los datos necesarios para verificar los indicadores
respectivos.
Los MV se aplican a los indicadores definidos en todos los niveles de la MIR:
Piloteo de indicadores y valoración de las fuentes de información de los MV.

Cuando se define un indicador a cualquier nivel de la MIR, resulta fundamental
pilotearlo en términos de sus posibilidades y costos de medición, lo que dependerá del
o los MV requeridos. Ello implica pilotear también las fuentes de información necesarias
para obtener los MV.
Si no existe suficiente información para medir uno o más indicadores o su valor
de línea base, será necesario contemplar las actividades para construir los registros y
generar las fuentes de información necesarias para tales efectos.
Si no se puede conseguir la información o el costo de obtenerla es excesivo,
habrá que cambiar el o los indicadores, donde existirá la opción de usar un “proxy” para
el cual sí exista información disponible y accesible a un costo razonable.
Si hay más de una fuente de información, deberá verificarse la consistencia de
los datos y precisar las fuentes exactas. Para ello, es importante preguntarse:
• Bases de datos del INEGI. ¿Cuáles?
• Registros administrativos. ¿Cuáles?
Siempre deberán considerarse los recursos necesarios para la medición de los

indicadores, es decir, para la obtención de los MV.
Los MV deben ser acordados con los involucrados en la medida que son la evidencia
para dar cuenta de los avances y logros del programa para hacer posible la medición
oportuna y transparente de los Indicadores.
En la definición y construcción de los MV se debe considerar:
Una combinación de estrategias puede ser más efectiva para construir la

información requerida y necesaria para obtener en forma costo-efectiva y oportuna los
MV.
En tal sentido, se deben considerar los costos de oportunidad de elegir una o
varias estrategias, procurando utilizar los sistemas de información y la información
disponible en la medida de lo posible.
Métodos de recolección
El siguiente cuadro muestra una comparación entre los diferentes métodos de
recolección de la información necesaria para obtener los MV y monitorear a través de
los indicadores:
Para construir los MV pueden usarse metodologías tanto cuantitativas como

cualitativas. Aunque ambos tipos de metodologías proporcionan información importante
acerca del programa y sus indicadores, debe señalarse que los financiadores
normalmente requerirán algunas pruebas cuantitativas que demuestren que se lograron
los objetivos del programa.
El uso de datos cualitativos y cuantitativos fortalecerá el monitoreo del programa
y favorecerá el diseño e implementación de las evaluaciones.
Frecuencia en la recopilación de datos
Un tema clave es la decisión de la frecuencia de recopilación de los datos
necesarios para obtener los MV y medir los indicadores.
Cuando se decide con qué frecuencia se recolectarán los datos para el
programa, deben considerarse los recursos disponibles (recursos humanos y
financieros). Tomará tiempo crear las herramientas e instrumentos de evaluación,
administrarlas y analizar e interpretar los datos. La recopilación de datos debe ser lo
suficientemente frecuente para poder identificar y corregir los problemas durante la
ejecución del programa, pero no tan frecuente que resulte imposible usar los datos.
En tal sentido, se debe contar o recolectar datos de base para entender el grado
de cambio que ocurre durante el período de la intervención.
Al respecto, puede señalarse que los datos de base:
• Proporcionan información acerca de la situación antes de la intervención.
• Pueden provenir de múltiples fuentes (como estadística de servicio o encuestas).
• Implican una comparación entre la situación antes y la situación después de la
intervención.
• Deben acompañarse con datos de una encuesta final para hacer una
comparación.
Ejemplos de indicadores con sus respectivos MV para distintos programas
Valoración de la lógica horizontal
Una vez que se ha concluido con la etapa de la definición de MV para cada uno
de los indicadores, es necesario concluir con la valoración de la consistencia interna de
la MIR. En esta etapa se evalúa si se cumple la lógica horizontal que se refiere
específicamente a si la MIR contiene todos los indicadores para una correcta
medición de los resultados esperados y objetivos contenidos en el RN, y si estos
indicadores cuentan con MV prácticos y confiables.
Revisión sugerida de cada uno de los niveles de objetivos de la MIR.
Revisión sugerida de cada uno de los niveles de objetivos de la MIR.
Si la MIR guarda una lógica horizontal significa que en la anterior revisión se

obtuvieron respuestas afirmativas a todos los criterios o, por lo menos, en la mayor
parte. En este último caso, es necesario asegurar que se consideren las Actividades
dentro del RN del programa para solucionar cualquier deficiencia respecto de los
indicadores y MV en el corto plazo.
Resumen
La situación ideal con respecto a los Medios de Verificación (MV) es la existencia
y el establecimiento de fuentes de información de carácter institucional, con una
metodología estándar y publicación oportuna, periódica y de amplia circulación. Sin
embargo, lo anterior no siempre ocurre y puede suceder que se carezca de fuentes
externas al programa, lo cual obliga a incorporar dentro de sus actividades la generación
de datos que son indispensables para su monitoreo y evaluación.
La pregunta clave respecto de los MV es ¿Cómo obtenemos la evidencia para
medir los avances y logros del programa, a través de los respectivos indicadores? Al
respecto, existen dos posibilidades: a) Fuentes comunes de información, normalmente
de carácter institucional y b) Recolección de datos o información especial por parte del
programa.
Cuando se define un indicador a cualquier nivel de la MIR, resulta fundamental
pilotearlo en términos de sus posibilidades y costos de medición, lo que dependerá del
o los MV requeridos. Ello implica también pilotear las fuentes de información necesarias
para obtener los MV definidos.
Si no se puede conseguir la información o el costo de obtenerla es excesivo,
habrá que cambiar el o los indicadores, donde existirá la opción de usar un “proxy” para
el cual sí exista información disponible y accesible a un costo razonable.
Una vez que se ha concluido con la etapa de la definición de MV para cada uno
de los indicadores, es necesario concluir con la valoración de la consistencia interna de
la MIR. En esta etapa se evalúa si se cumple la lógica horizontal que se refiere
específicamente a si la MIR contiene todos los indicadores para una correcta medición
de los resultados esperados y objetivos contenidos en el RN, y si estos indicadores
cuentan con MV prácticos y confiables.
En suma, los MV son aplicados a los indicadores en todos los niveles de la MIR
y nos muestran dónde se obtienen las pruebas respecto a los avances y logros del
programa.
4.- Supuestos
¿Qué son los Supuestos en la MML?
Los Supuestos en la MML corresponden a la explicación del comportamiento de
los factores que no están bajo el control de la dirección del programa, denominados
“factores externos”.
La hipótesis debe considerar que se cumplen todos los Supuestos del modelo;
que el conjunto de causas identificadas sería suficiente para lograr el efecto deseado.
Por lo tanto, los Supuestos son también condiciones necesarias para lograr el efecto
esperado, pero al estar más allá de la capacidad de acción del programa, su ocurrencia
no puede garantizarse o influirse por la propia iniciativa a desarrollar, sino que ésta debe
asumir el riesgo de tan sólo presuponer que esas condiciones se cumplirán por sí
mismas sin la intervención del programa o proyecto.
Identificar estos factores externos de incertidumbre es siempre positivo. Habrá
ocasiones en que centrar la atención en ellos, permitirá introducir variantes en el diseño
que mejoren las posibilidades de éxito. En otras ocasiones, el grado de incertidumbre
que explicitan los Supuestos, puede llevar a replantear totalmente el programa o a
modificarlo para incorporar algunas acciones que previamente no estaban
contempladas.
La definición explícita de los Supuestos permite ganar en objetividad durante el
monitoreo y al momento de la evaluación final para no magnificar
a posteriori condiciones que no se anunciaban como importantes en una primera
aproximación.
Una constante vigilancia o monitoreo sobre los Supuestos más críticos lleva a
corregir decisiones programadas de antemano, si se visualiza que algún supuesto está
comprometido o definitivamente no se cumplirá. De allí, la importancia de que el
monitoreo del programa o proyecto considere también el seguimiento de los Supuestos
durante su implementación.
Identificación de factores externos

Los factores externos describen las condiciones que son importantes para la
realización satisfactoria de la intervención pública por medio del programa; su principal
característica es que éstos escapan al control de la organización pública que está
operando el programa.
La identificación de factores externos responde a la siguiente pregunta:
¿Cuáles son los factores externos que la intervención no controla y que dificultan
que la misma tenga efectos duraderos?
La razón para identificar los factores externos es porque un programa, entendido

como una lógica de intervención y transformación de una realidad referida al problema
que se busca resolver, nunca abarca toda la realidad de que se trata ya que existen
factores externos a la intervención pública que pueden influir de manera significativa.
De ahí la importancia de identificarlos y tenerlos en cuenta.
Estos factores externos influyen o incluso determinan, el logro de los resultados
y objetivos del programa. Es por ello, que en la fase de diseño es necesario identificarlos
y conocer su probabilidad de realización.
Al ser riesgos que están más allá del control directo de la dirección del programa,
el equipo de diseño del programa o proyecto, se debe preguntar qué podría ir mal en
cada nivel de la lógica vertical de la MIR, identificando factores externos a nivel de Fin,
Propósito, Componentes y Actividades.
El siguiente esquema ejemplifica la identificación de factores externos
(Supuestos) para los niveles de: Actividades, Componentes, Propósitos y Fin de la MIR;
para ver el ejemplo de cada nivel haga clic en la celda.
Al identificar factores externos, no se trata de inventarlos o consignarlos con base

en cada eventualidad que pueda concebirse. Lo que se busca es identificar aquellos
factores externos y no influenciables desde la agencia ejecutora y dirección del
programa o proyecto, que sean relevantes, específicos y pertinentes para el éxito de la
intervención.
Estos factores pueden derivarse del Análisis de involucrados, el Árbol de
objetivos o cualquier otra fuente de información sobre las condiciones del entorno del
programa o proyecto.
Verificación de Supuestos
Durante el diseño de un programa público, hay que estudiar en qué medida
existen factores externos importantes o incluso vitales para el éxito de la intervención. Si
son importantes, pero no pueden integrarse en la lógica de intervención (vertical)
del programa (como resultados y/o Actividades), se convierten en Supuestos.
Los Supuestos deben ser formulados como condiciones positivas (como un
objetivo), es decir, se formulan como un estado positivo alcanzado. De este modo, son
verificables e incluso medibles.
Hacer explícitos los Supuestos ayuda a mejorar la comunicación de la dirección
del programa con el nivel directivo de la organización pública que los implementa,
además de los distintos actores involucrados (o partes interesadas).
Cuando existe un Supuesto que es importante para el éxito del programa, pero
cuya concreción resulta improbable, se habla de un “supuesto fatal” que puede implicar
abandonar la intervención o formularla de nuevo, añadiendo algunos resultados (y
Actividades) que deben alcanzarse, o modificando sus objetivos.
Los Supuestos unen los diferentes niveles del RN, complementando así la lógica
vertical de la MIR. La elección del nivel está determinada por su contribución a los
resultados u objetivos del programa.
Existe un concepto que a veces se confunde con el de Supuesto referido a la
denominada “condición previa”, que es una condición importante que debe cumplirse
antes de que comience la ejecución del programa (o la realización de las Actividades
del mismo). Ello constituye un error, pues a diferencia de los Supuestos, -cuyo
cumplimiento debe darse durante la implementación del programa-, las “condiciones
previas” deben constatarse antes de la implementación.
Se pueden señalar algunas fuentes para identificar Supuestos como factores
externos a introducir en los distintos niveles de la lógica vertical de la MIR, tales como
las siguientes:
Lecciones aprendidas:
Análisis de los actores involucrados
Instrumentos de análisis
Definición de Supuestos
El diagrama que a continuación se presenta, muestra los pasos a seguir para la
correcta definición e introducción de los Supuestos en la MIR:
Al definir los Supuestos, es importante no cometer los siguientes errores:
A manera de recapitulación, a continuación, se muestran algunos aspectos clave en

la definición de los Supuestos:
• Los Supuestos se hacen sobre factores externos que escapan a la influencia
directa del programa, pero que son muy importantes para realizar las acciones
programadas (Actividades de la MIR); producir o lograr los resultados
(Componentes de la MIR); y alcanzar los objetivos planteados (Propósito y Fin
de la MIR).
• Cada Supuesto se expresa como una condición que tiene que darse para que
se cumpla la relación de causalidad en la jerarquía de objetivos del programa.
Se expresan como una condición positiva (como objetivos).
• Cada Supuesto corresponde a un riesgo que enfrenta el programa; y que está
fuera del control directo de su equipo directivo o gerencial.
Análisis de consistencia en la relación causal entre objetivos (complemento al

análisis de la lógica vertical)
Los Supuestos nos permiten completar el análisis de consistencia sobre la
relación causal entre los distintos niveles de la MIR, como un complemento al análisis
de la lógica vertical. Sin considerar los Supuestos, la consistencia de la lógica vertical
estriba en verificar la concatenación lógica de los objetivos planteados, cuya causalidad
debe llevar automáticamente al nivel siguiente (si se cumple el objetivo de un nivel de la
MIR, entonces se cumple el siguiente).
Al introducir los Supuestos en la MIR, el análisis de consistencia de la lógica

vertical se modifica y amplía, pues se requiere considerar el cumplimiento de éstos en
cada nivel de la MIR para transitar hacia arriba y asegurar los logros respectivos: realizar
las Actividades; producir los Componentes; lograr el Propósito; y alcanzar el Fin. Ello
implica combinar la lógica vertical tradicional (sin Supuestos) con la denominada “lógica
diagonal” constituida por los Supuestos a cada nivel de la MIR.
Al considerar los Supuestos definidos en la MIR, la consistencia integrada de
la lógica vertical, esto es, incluyendo la lógica diagonal u horizontal, se muestra en
la siguiente imagen.
Lógica diagonal
La lógica diagonal puede leerse de la siguiente manera:
En la etapa de análisis de consistencia en la relación causal entre objetivos, una

vez definidos e introducidos los Supuestos en la MIR, es necesario hacer una nueva
revisión y verificación de la lógica vertical preguntándonos:
• ¿Los Supuestos planteados son relevantes? ¿Condicionan la ocurrencia del
nivel de objetivos superior?
• ¿Los Supuestos son pertinentes en cuanto a su probabilidad de ocurrencia?
En cada nivel de la MIR, las preguntas clave son las siguientes:

• ¿Los Supuestos definidos a nivel de Fin en la MIR, permiten asegurar la
sustentabilidad de los beneficios del programa?
• ¿El Propósito, junto con los Supuestos a ese nivel, describen las condiciones
necesarias, y suficientes, para lograr el Fin?
• ¿Los Componentes, junto con los Supuestos a ese nivel, describen las
condiciones necesarias y suficientes para lograr el Propósito?
• ¿Las Actividades, junto con los Supuestos a ese nivel, describen las condiciones
necesarias y suficientes para producir los Componentes?
Resulta fundamental plantear las siguientes consideraciones:

• Si la ocurrencia de un supuesto es crítica para el logro de los objetivos, no hay
cómo evitar el riesgo y si la probabilidad de que ocurra es prácticamente
inevitable, la dirección deberá considerar abandonar el programa o trabajar en
su rediseño.
• Durante la ejecución del programa, la dirección deberá estar pendiente de los
Supuestos para verificar su eventual cumplimiento y tomar decisiones oportunas
cuando éstos no se estén cumpliendo.
• Los Supuestos tienen la virtud de obligar a quienes formulan el programa a
explicitar los riesgos y a quienes lo ejecutan, a estar pendiente de ellos.
Resumen
Los Supuestos en la MML corresponden a la explicación del comportamiento de
los factores que no están bajo el control de la dirección del programa, denominados
“factores externos”. La hipótesis debe considerar que se cumplen todos los Supuestos
del modelo; que el conjunto de causas identificadas sería suficiente para lograr el efecto
deseado.
Los Supuestos consideran tres factores: a) identificación de factores externos; b)
verificación de la condición de los Supuestos y; c) análisis de consistencias en la relación
causal entre objetivos (complemento a la lógica vertical).
Los factores externos describen las condiciones que son importantes para la
realización satisfactoria de la intervención pública por medio del programa. La razón
para identificarlos es porque un programa, entendido como una lógica de intervención y
transformación de una realidad referida al problema que se busca resolver, nunca
abarca toda la realidad de que se trata ya que existen factores externos a la intervención
pública que pueden influir de manera significativa. De ahí la importancia de identificarlos
y tenerlos en cuenta.
Durante el diseño de un programa público, es importante estudiar en qué medida
existen factores externos importantes o incluso vitales para el éxito de la intervención.
Estos deben ser formulados como un estado positivo alcanzado lo cual facilita su
verificación y medición.
De esta forma, permiten completar el análisis de consistencia sobre la relación
causal entre los distintos niveles de la MIR, como un complemento al análisis de la lógica
vertical. Sin considerar los Supuestos, la consistencia de la lógica vertical estriba en
verificar la concatenación lógica de los objetivos planteados, cuya causalidad debe llevar
automáticamente al nivel siguiente (si se cumple el objetivo de un nivel de la MIR,
entonces se cumple el siguiente).
Al introducir los Supuestos en la MIR, el análisis de consistencia de la lógica
vertical se modifica y amplía, pues se requiere considerar el cumplimiento de éstos en
cada nivel de la MIR para transitar hacia arriba y asegurar los logros respectivos: realizar
las Actividades; producir los Componentes; lograr el Propósito; y alcanzar el Fin. Ello
implica combinar la lógica vertical tradicional (sin Supuestos) con la denominada “lógica
diagonal” constituida por los Supuestos a cada nivel de la MIR.

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