MODELAMIENTO Y DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL DE LA UNIVERSIDAD

DISTRITAL FRANCISCO JOSÉ DE CALDAS A TRAVÉS DE LA CIBERNÉTICA

ORGANIZACIONAL

ASTRID JOHANNA RODRÍGUEZ GONZÁLEZ 20021020094

JOHN FREDY SORA HERNÁNDEZ 20021020036

UNIVERSIDAD DISTRITAL FRANCISCO JOSÉ DE CALDAS

FACULTAD DE INGENIERÍA
INGENIERÍA DE SISTEMAS
 BOGOTÁ, D.C.
2008
MODELAMIENTO Y DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL DE LA UNIVERSIDAD
DISTRITAL FRANCISCO JOSÉ DE CALDAS A TRAVÉS DE LA CIBERNÉTICA
ORGANIZACIONAL

ASTRID JOHANNA RODRÍGUEZ GONZÁLEZ 20021020094

JOHN FREDY SORA HERNÁNDEZ 20021020036

Informe de Trabajo de Investigación: “Modelamiento y Diagnóstico Organizacional

de la Universidad Distrital FJC a través de la Cibernética Organizacional”

Profesor.
José Joaquín Mesa
Título

Asesor
Ángel María Fonseca Correa
Ingeniero de Sistemas

UNIVERSIDAD DISTRITAL FRANCISCO JOSÉ DE CALDAS

FACULTAD DE INGENIERÍA
INGENIERÍA DE SISTEMAS
BOGOTÁ, D.C.
2008
 CONTENIDO

LISTA DE FIGURAS .....................................................................................................................7

INTRODUCCIÓN.........................................................................................................................9

1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA................................................................................ 11

2. OBJETIVOS .................................................................................................................. 12

2.1 OBJETIVO GENERAL ..................................................................................................................... 12

2.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS .............................................................................................................. 12

3. MARCO TEÓRICO......................................................................................................... 13

3.1 PENSAMIENTO DE SISTEMAS ...................................................................................................... 13

3.1.1 TEORÍA GENERAL DE SISTEMAS .......................................................................................... 13
3.1.2 METODOLOGÍA DE LOS SISTEMAS SUAVES ............................................................................ 15
3.2 CIBERNÉTICA ............................................................................................................................... 16
3.2.1 COMUNICACIÓN Y CONTROL .............................................................................................. 17
3.2.2 REALIMENTACIÓN ............................................................................................................ 18
3.2.3 VARIEDAD....................................................................................................................... 19
3.2.4 AUTO-REGULACIÓN ......................................................................................................... 21
3.2.5 CIBERNÉTICA ORGANIZACIONAL ......................................................................................... 21
3.2.6 VIPLAN ......................................................................................................................... 28
3.2.7 CIBERNÉTICA DE SEGUNDO ORDEN ..................................................................................... 37
3.3 MODELOS DE LA GESTIÓN PÚBLICA ............................................................................................ 39
3.3.1 ACREDITACIÓN DE LA EDUCACIÓN SUPERIOR EN COLOMBIA ................................................... 39
3.3.2 SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD ...................................................................................... 41
3.3.3 MODELO ESTÁNDAR DE CONTROL INTERNO PARA EL ESTADO COLOMBIANO 1000:2005 ........... 42

4. DISEÑO METODOLÓGICO............................................................................................. 45

4.1 POBLACIÓN Y MUESTRA .............................................................................................................. 45

4.2 INSTRUMENTOS PARA LA RECOLECCIÓN DE INFORMACIÓN ...................................................... 47

5. PARTICIPANTES DEL PROYECTO ................................................................................... 47

5
6. MODELACIÓN Y DIAGNÓSTICO DE LA UNIVERSIDAD DISTRITAL FRANCISCO JOSÉ DE
CALDAS ................................................................................................................................... 48

6.1 MODELACIÓN DE LA ORGANIZACIÓN ................................................................................................... 48

6.1.1 TASCOI ......................................................................................................................... 48
6.1.2 MODELOS ESTRUCTURALES ............................................................................................... 50
6.1.3 DESDOBLAMIENTO DE COMPLEJIDAD .................................................................................. 58
6.1.4 TABLA RECURSIÓN-FUNCIÓN ............................................................................................. 60
6.1.5 MODELO DE SISTEMA VIABLE............................................................................................. 61
6.2 DIAGNÓSTICO DE LA ORGANIZACIÓN ................................................................................................... 63
6.2.1 FUNCIÓN DE IMPLEMENTACIÓN .......................................................................................... 63
6.2.2 FUNCIÓN DE COORDINACIÓN ............................................................................................. 66
6.2.3 FUNCIÓN DE CONTROL...................................................................................................... 67
6.2.4 FUNCIÓN DE INTELIGENCIA ................................................................................................ 68
6.2.5 FUNCIÓN POLÍTICA ........................................................................................................... 69

7. CONCLUSIONES ........................................................................................................... 71

BIBLIOGRAFÍA ......................................................................................................................... 72

ANEXOS

ANEXO A-GUÍA DE ENTREVISTA, ENFOQUE SISTÉMICO ............................................................. 74

ANEXO B- FORMATO GUÍA DE ENTREVISTA SOBRE MODELOS DE LA GESTIÓN PÚBLICA............. 75

ANEXO C-TABLA DE RECURSIÓN-FUNCIÓN ............................................................................... 81

ANEXO D- MAPEO A MODELO DE SISTEMA VIABLE................................................................... 82

ANEXO E-RESULTADOS CUESTIONARIO SOBRE MODELOS DE LA GESTIÓN PÚBLICA ................... 84

6
 LISTA DE FIGURAS

FIGURA 3.1 “DESCRIPCIÓN GENERAL DE LA METODOLOGÍA DE LOS SISTEMAS SUAVES”. .............................. 16

FIGURA 3.2 “CIRCUITO DE REALIMENTACIÓN” ................................................................................................. 19
FIGURA 3.3 “VARIEDAD DE UNA ORGANIZACIÓN RESPECTO A SU AMBIENTE”. .............................................. 21
FIGURA 3.4 “CONVENCIONES PARA TRABAJAR EL MODELO DE SISTEMA VIABLE” .......................................... 22
FIGURA 3.5 “CONCEPCIÓN INICIAL DEL MSV” .................................................................................................. 24
FIGURA 3.6 “MODELO DE SISTEMA VIABLE” ..................................................................................................... 25
FIGURA 3.7 “ESTRUCTURA DE TASCOI” ............................................................................................................. 29
FIGURA 3.8 “ESQUEMA DE MODELO TECNOLÓGICO” ...................................................................................... 30
FIGURA 3.9 “ESQUEMA DE MODELO GEOGRÁFICO” ........................................................................................ 31
FIGURA 3.10 “ESQUEMA DE MODELO CLIENTE PROVEEDOR” ......................................................................... 31
FIGURA 3.11 “ESQUEMA MODELO DE TIEMPO” ............................................................................................... 32
FIGURA 3.12 “ESQUEMA DE DESDOBLAMIENTO DE LA COMPLEJIDAD” .......................................................... 33
FIGURA 3.13 “ESQUEMA DE TABLA DE RECURSIÓN FUNCIÓN” ........................................................................ 35
FIGURA 3.14 “ESQUEMA DE MAPEO A MSV” ................................................................................................... 36
FIGURA 3.15 “PROCESO DE ACREDITACIÓN” .................................................................................................... 39
FIGURA 3.16 “SUBSISTEMA CONTROL ESTRATÉGICO”...................................................................................... 43
FIGURA 3.17. “SUBSISTEMA CONTROL DE GESTIÓN” ....................................................................................... 43
FIGURA 3.18. “SUBSISTEMA CONTROL DE EVALUACIÓN” ................................................................................ 44
FIGURA 4.1 “ENTREVISTADOS PARA MODELAMIENTO Y DIAGNÓSTICO” ........................................................ 46
FIGURA 6.1”TASCOI UD” ................................................................................................................................... 49
FIGURA 6.2 “MODELO TECNOLÓGICO” ............................................................................................................. 52
FIGURA 6.3”MODELO GEOGRÁFICO” ................................................................................................................ 53
FIGURA 6.4 “MODELO CLIENTE PROVEEDOR” .................................................................................................. 54
FIGURA 6.5 “MODELO DE TIEMPO-DOCENCIA” ................................................................................................ 56
FIGURA 6.6 “MODELO DE TIEMPO-INVESTIGACIÓN” ....................................................................................... 56
FIGURA 6.7 “MODELO DE TIEMPO DE EXTENSIÓN Y PROYECCIÓN SOCIAL” .................................................... 57
FIGURA 6.8 “DESDOBLAMIENTO DE COMPLEJIDAD- MODO 1” ........................................................................ 58
FIGURA 6.9 “DESDOBLAMIENTO DE COMPLEJIDAD- MODO 2” ........................................................................ 59
FIGURA 6.10 “UNIVERSIDAD DISTRITAL SEGÚN MODELO SISTEMA VIABLE” ................................................... 61

7
FIGURA 6.11 “FUNCIONES NO PRIMARIAS DE LA UNIVERSIDAD DISTRITAL” ................................................... 62

8
 INTRODUCCIÓN

El presente informe es el resultado de un trabajo investigativo, por medio del cual

se modela y se diagnostican las condiciones estructurales de la Universidad
Distrital Francisco José de Caldas desde la perspectiva de la cibernética
organizacional.

Acá se consideran las organizaciones como el resultado de actividades humanas

que en conjunto contribuyen al logro de un propósito específico. Estas se
desarrollan en un ambiente complejo, al cual deben enfrentar y buscar su
viabilidad; viabilidad entendida como estabilidad frente al entorno y desarrollo de
sus propósitos institucionales. En el caso de la Universidad Distrital, su viabilidad
radica en que a partir de unas condiciones estructurales, se pueda aportar al
desarrollo de la sociedad colombiana a través de sus actividades misionales.

En este sentido se toma como marco teórico y referencial la Cibernética, que en

palabras del científico inglés Stafford Beer es la “Ciencia de la organización
efectiva”, que proporciona importantes ideas para mantener una organización en
rumbo a lograr su propósito expuesto generalmente en su plataforma estratégica.

El control no tomado en el sentido restrictivo de mantener todas las variables

internas y externas de la organización bajo leyes y postulados lineales y
deterministas, sino más bien el control como mecanismo de aprendizaje acerca de
cómo se están desarrollando las actividades respecto a lo estipulado en sus
planes de acción.

Los procesos de modelado cumplen una función muy importante en todo tipo de
control, pues parte del principio de que primero hay que conocer el sistema para
luego poder ejercer control sobre él. De hecho el teorema de Conant y Ashby
sugiere que “Todo buen regulador de un sistema, debe ser un modelo de ese
sistema”, así el modelar deja de ser una opción para entender un sistema, sino
que pasa a ser un paso imprescindible para ejercer el control. De ahí la
importancia de modelar la Universidad, para llevar a cabo procesos de control.

Para llevar a cabo el modelamiento y diagnóstico de la Universidad, se hace uso

de la metodología VIPLAN que está basada en el pensamiento de sistemas y la
cibernética, con el fin de llegar al modelo conceptual de Sistema Viable de Stafford
Beer, en modo de diagnóstico.

Con estas herramientas y dos guías de entrevista, se realizan entrevistas

personalizadas a distintos actores relevantes de la organización que exponen, sus

9
puntos de vista acerca de la identidad, procesos y estructura de la organización.
La mayoría de los entrevistados han trabajado durante más de cinco años para la
a Universidad desde distintos cargos y de ahí la riqueza de sus aportes como
observadores del sistema a Modelar y Diagnosticar.

En el capítulo 3 se desarrolla el marco teórico y referencial, que incluye el

Pensamiento de Sistemas, la Cibernética (conceptos básicos, cibernética
organizacional y cibernética de segundo orden), y complementado con los
modelos de la gestión pública relevantes para la Universidad, principalmente:
Acreditación de la Educación Superior, NTCGP 1000:2004 y MECI 1000:2005.

En el capítulo 4 y 5 se exponen la metodología utilizada para el desarrollo el

modelamiento y diagnóstico, los instrumentos de entrevista utilizados, los
entrevistados que permitieron desarrollar el proyecto y los integrantes.

En el capítulo 6 se construyen los modelos y se diagnostica la Universidad Distrital

Francisco José de Caldas. Primero se modela de acuerdo a la metodología
VIPLAN: Modelo TASCOI, Estructurales, Desdoblamiento de Complejidad, Tabla
de Recursión-Función y Modelo de Sistema Viable. Luego, en la segunda sección
de diagnóstico, se exponen las principales características que actualmente cuenta
la Universidad de acuerdo a las funciones básicas del Modelo de Sistema Viable
de Beer.

El Modelamiento y Diagnóstico de la Universidad Distrital Francisco José de

Caldas a Través de la Cibernética Organizacional, es un acercamiento académico
y científico a la realidad de la institución, en aras de visualizar mejor la estructura y
los procesos que se desarrollan al interior de de la organización. Se espera que
este trabajo sirva a la comunidad universitaria como documento de discusión, para
identificar qué características de la Universidad se necesitan mejorar, y cuáles
otras conseguir. Todo con el propósito hacer que sus servicios de docencia,
investigación y extensión logren el impacto deseado en la sociedad colombiana.

10
 1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

Para cumplir con el propósito trazado en la misión y visión de la Universidad

Distrital Francisco José de Caldas, como una Institución Superior de carácter
estatal que busca la excelencia permanente de los servicios académicos que
oferta; es necesaria la efectiva ejecución de sus procesos y su adecuada
interrelación con el entorno en el que se desenvuelve, para ofertar un servicio con
calidad que impacte positivamente al Distrito Capital y a la sociedad colombiana
en general.

Sin embargo para lograr el anterior propósito es necesario comprender la

complejidad de la organización y la complejidad del entorno, a través de la
identificación de grupos de interés, modelación de sus actividades y diagnostico
de su estructura organizacional.

Uno de las principales problemáticas que enfrentan las organizaciones

actualmente, es que implementan soluciones informáticas, diseñan sistemas de
gestión o de control, definen procesos y procedimientos, sin visualizar primero la
estructura de las actividades que permiten el proceso de transformación de
la organización o las relaciones que se configuran internamente y con el
entorno, de modo tal que aunque se invierten grandes cantidades de recursos y
tiempo para el mejoramiento de la organización, no se satisface las necesidades
de las entidades y estás permanecen igual pese a los esfuerzos realizados.

Con este trabajo de investigativo, se pretende evidenciar que para llevar a cabo
procesos de mejoramiento como: Implementación de tecnología, diseño de
sistemas de control y de gestión para el mejoramiento continuo de la organización
y definición, ejecución y evaluación de planes de acción; es necesario primero
comprender cómo funciona la Universidad Distrital, cómo interactúan sus
actividades primarias y actividades de apoyo, como se desagregan sus procesos
misionales y como es la relación con el entorno.

Se recurre a las propuestas para el modelamiento y diagnóstico de la Cibernética

Organizacional, específicamente el Modelo de Sistema Viable y la metodología
VIPLAN de los científicos Stafford Beer y Raúl Espejo respectivamente, para dar
solución a esta problemática.

11
 2. OBJETIVOS

2.1 OBJETIVO GENERAL

Modelar y diagnosticar la Universidad Distrital Francisco José de Caldas utilizando

las herramientas brindadas por la cibernética organizacional, a través de la
metodología VIPLAN y el Modelo de Sistema Viable.

2.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS

 Construir el marco teórico y referencial de pensamiento de sistemas,

cibernética y modelos de gestión pública. Para afianzar el conocimiento en
los investigadores y contruir los instrumentos para la ejecución de las
entrevistas.
 Entrevistar a los principales actores de la Universidad Distrital que
intervienen en el desarrollo de sus actividades con el fin obtener la
información pertinente para la modelación y diagnóstico de la institución.
 Elaborar los modelos de planteados por el VIPLAN y Modelo de Sistema
Viable aplicados a la Universidad.
 Realizar un análisis de la situación actual de la Universidad respecto a la
estructura de sus funciones de acuerdo al Modelo de Sistema Viable
diseñado.

12
 3. MARCO TEÓRICO

3.1 PENSAMIENTO DE SISTEMAS

El desarrollo de la ciencia en la antigüedad tuvo un gran avance, cuando las

personas quisieron entender los fenómenos del mundo a partir de explicaciones
racionales que se sobreponían al fetichismo o los mitos divinos. Este fue el punto
de partida para definir un método que permitiera hacer investigaciones de forma
organizada, a saber: el Método Científico. Éste argumentó que la mejor forma para
comprender la realidad era descomponiéndola en tantas partes como fuera
posible, hasta encontrar la unidad de análisis, conocer sus propiedades y
extrapolar al todo. No obstante, éste método no fue capaz de enfrentar fenómenos
complejos en los cuales las propiedades emergentes florecían en niveles
superiores a los que se estaban observando, y donde los experimentos
controlados no eran capaces de explicar hechos impredecibles, es allí donde una
nueva forma de pensamiento basada en la idea de sistemas, genera una solución
para estudiar fenómenos complejos.

El primer esfuerzo por proponer una teoría que hiciera frente a la super-
especialización de la ciencia, lo realizó el ruso Alexander Bogdanov en 1910;
proponiendo una ciencia general de la organización a la llamó Tektología.
Posteriormente Bertalanffy (al parecer sin la influencia de Bogdanov), propuso la
Teoría General de Sistemas, para abordar los problemas de la ciencia en términos
de Sistemas, dando inicio a un movimiento llamado Pensamiento de Sistemas que
consiste “una epistemología1 que, cuando se aplica a la actividad humana se basa
en las cuatro ideas básicas: emergencia, jerarquía, comunicación y control como
características de sistemas”2.

3.1.1 Teoría General de Sistemas

La Teoría General de Sistemas nace cerca de 1930 a partir de los postulados de

Ludwig von Bertalanffy, en los que aboga por que la biología se ocupe no
solamente por la biología molecular sino también por los niveles superiores de los
organismos vivos, dando lugar a la Teoría de Sistemas Abiertos. Este interés
desmedido por el análisis de los organismos en dimensiones moleculares impide
que se aborden otros fenómenos también muy importantes que se dan solamente
en abstracciones más globales de los organismos. Bertalanffy observaba también

1
Epistemología: Doctrina de los fundamentos y métodos del conocimiento científico. (RAE)
2
CHECKLAND, Peter. Pensamiento de Sistemas, Práctica de Sistemas. México: Editorial Limusa
S.A., 1993, p, 357.

13
que la superespecialización no era exclusiva de la biología, ya que en otras
ciencias y disciplinas ante la cantidad de datos que manejaban, optaban también
por especializarse ignorando los fenómenos y avances logrados en otras ramas de
la ciencia que en un principio pareciera no tienen nada que ver.

Aunque algunos autores ya habían indicado la necesidad de cambiar el enfoque

mecanicista con el que se analizaban los fenómenos. Fue Bertalanffy la Teoría
General de los Sistemas (TGS), quien estructuró una teoría en torno al estudio de
totalidades y sus interrelaciones con una perspectiva integracionista entre las
ciencias. Aunque las ideas de un enfoque de Sistemas, ya habían sido planteadas
varias décadas atrás, estas sólo tomaron relevancia ante la incapacidad de las
ciencias superespecializadas de avanzar en la solución de problemas que
requerían de una visión sistémica, además de la creciente identificación de
isomorfismos de fenómenos provenientes de las diferentes ciencias.

Las primeras impresiones de los científicos ante esta nueva Teoría no fueron
alentadoras pues los isomorfismos entre las ciencias eran considerados triviales,
más aún cuando la “reductibilidad” (que tanto ha sido criticada por la TGS) ha sido
exitosa. No obstante ninguna crítica apuntaba a la verdadera intención de la TGS:
La de una propuesta para interpretar el mundo que trascienda las ciencias
especializadas. Pese a las primeras reacciones, fueron creciendo los esfuerzos en
el estudio y divulgación de la TGS; muestra de ello es la creación de la Sociedad
para la Investigación General de Sistemas cuyas funciones principales eran3: 1)
Investigar isomorfismos de conceptos, leyes y modelos en varios campos, y
fomentar provechosas transferencias de un campo a otro; 2) estimular el
desarrollo de modelos teóricos adecuados en los campos que carecen de ellos; 3)
minimizar la repetición de esfuerzo teórico en los diferentes campos; 4) Promover
la unidad de la ciencia mejorando la comunicación entre los especialistas.

La TGS se fortaleció en el mundo científico con la aparición de teorías y enfoques

afines como la Cibernética, Teoría de la Información, Teoría de Juegos, entre
otras. Sin embargo fue criticada junto con otras teorías porque aún estaban
dominadas por el positivismo y funcionalismo propio del método científico que
tanto criticaban; de ahí que fueran complementadas con otras teorías y disciplinas
como Metodología de los Sistemas Suaves, Sistemas Autopoiéticos, Pensamiento
Crítico de Sistemas y Teoría del Caos y la Complejidad 4.

El movimiento de sistemas lleva una interdisciplinariedad implícita, de ahí que

actualmente exista una gran cantidad de enfoques de sistemas provenientes de

3
Bertalanffy, Ludwig von. Teoría General de los Sistemas: Fundamentos, desarrollo, aplicaciones.
México: FCE, 2006, p. 38.
4
JACKSON C., Michael. Systems Approaches to Management. New York: Kluwer Academic /
Plenum Publishers, 2000, p. 3.

14
diversos autores. Es por esto, que antes de asumir una posición divisionista entre
dichos enfoques, es necesario asumir una posición crítica y constructiva, en la que
en lugar de ver fraccionamiento en las metodologías y teorías, se vea
complementariedad entre ellas; ya que como lo sugiere Jackson M. (2000) la
variedad de los enfoques de sistemas son más un signo de fortaleza que de
debilidad. Que en la medida que se desarrollen coherentemente tanto en lo teórico
como metodológico, se convierten en una fortaleza para apoyar la toma de
decisiones en cualquier organización.

3.1.2 Metodología de los Sistemas Suaves

La Metodología de Sistemas Suaves (MSS) permite dar soluciones a problemas

donde el objeto de estudio no es claro. La MSS propone una estructura soportada
en el desarrollo de un flujo de análisis basado en la lógica y un flujo de análisis
basado en la cultura, que permitirá a partir de la realidad percibida, definir un tipo
de holón o modelo específico al que se denomina sistema de actividad humana
con propósito definido, que al compararse con la situación real, permitirá definir
acciones viables y deseables que permitan operar un ciclo de aprendizaje en
donde se pueda mejorar la situación objeto de investigación, vista ante los ojos de
quienes están inmersos en la problemática.

Los ingenieros se enfrentan constantemente a situaciones en las cuales es difícil

estructurar de forma concreta el problema u objeto de estudio; es decir, no es muy
claro para el investigador qué hay que hacer ni cómo hacerlo. De este modo
nace una solución a la anterior problemática la metodología de sistemas suaves,
desarrollada en los años setenta por el científico inglés Peter Checkland, dando
respuesta a situaciones que la Ingeniería de Sistemas no pudo enfrentar, debido
a que ésta funciona en escenarios donde el objeto a desarrollar es claro.

El uso del método de la MSS se puede expresar de la siguiente forma:

1. Definir un área de estudio particular (área de interés).

2. Formular un modelo pertinente a la situación del mundo real, a este modelo
le llamaremos holón o sistema de actividad con propósito definido.
3. Iniciar una fase de comparación que va a permitir confrontar la situación
real con el modelo definido.
4. Propiciar un debate, en donde los protagonistas serán, aquellos que van a
juzgar la mejoría de la situación, porque son actores que hacen parte ella.
5. Definir acciones deseables y viables que tendrá significado para aquellos
que están inmersos en la situación que se investiga y que introducirán
cambios en la situación real.

15
Gráficamente podemos observar la MSS en la siguiente figura:

5
Figura 3.1 “Descripción General de la Metodología de los Sistemas Suaves” .

Así la MSS se constituye como metodología de investigación-acción que se

circunscribe dentro de los enfoques interpretativos (aquellos que buscan conciliar
múltiples interpretaciones bajo un propósito). Pues permite a partir de las
diferentes interpretaciones de cierta situación problema, desarrollar todo un
proceso de cambio, en especial de aquellos sistemas cuya definición no es bien
estructurada.

3.2 CIBERNÉTICA

La cibernética nace a partir de los trabajos de los científicos Arturo Rosenblueth y

Norbert Wiener. El primero estudiaba la Ataxia que es una enfermedad que no
permite a su portador la coordinación de movimiento de las partes del cuerpo;
Wiener por otro lado junto con J.H. Bigelow trabajaban para el mejoramiento de
las armas antiaéreas para el ejército estadounidense durante la Segunda Guerra
Mundial. Fruto de este trabajo interdisciplinario publicaron el paper “Behavior,

5
Adaptado de Op.cit p, 44.

16
Purpose and Teleology” en 1943, de donde años más tarde Wiener tomaría ideas
para la creación de la Cibernética6.

Con el libro publicado en 1948 “Cibernética: o Control y Comunicación en los

Animales y en las Máquinas”, Wiener constituyó la Cibernética como ciencia
interdisciplinar para el estudio de las leyes que gobiernan los procesos de
comunicación y control en los sistemas cual fuera su naturaleza.

3.2.1 Comunicación y Control

La Comunicación y Control son dos conceptos que son trabajados conjuntamente
por diferentes autores por su importancia en el manejo de la información en los
sistemas. El primero desde la Teoría Matemática de la Comunicación (Teoría de la
Información) de Shannon y Weaver es asociado al proceso en el que un emisor
transfiere “información” a un receptor por medio de un canal. No obstante el
modelo Emisor-Receptor de esta teoría hace uso inadecuado del término
información, ya que lo asocian exclusivamente a señales o datos dejando de lado
su interpretación por parte del ser humano. “…la información no existe en el
mundo independiente del cerebro…”7; en este sentido el mundo real se constituye
en una fuente de datos que en la medida que razonemos sobre ellos y les
atribuyamos significado se convierten en información. O como lo propone Beer “la
información es aquello que nos cambia”8, es decir: con información nos cambia la
forma de cómo interpretamos el mundo.

En este sentido la comunicación en este trabajo se entenderá como un proceso de

coordinación de acciones entre personas.

Para el diseño de circuitos de control es necesario recurrir a otro concepto clave:

la realimentación.

3.1.1.1 Control en la Organización

En el lenguaje común el control es asociado con ideas de identificación y análisis
de errores y castigo por parte de un ente controlador externo. En este sentido se
puede identificar dos ideas equívocas acerca del control, primero no se reconoce
como “(…) proceso cuyo propósito es cerrar la brecha entre el estado actual que
se observa en la organización y el estado futuro que se desea alcanzar” 9; y
segundo, solamente es ejecutado por un agente externo al proceso bajo

La palabra cibernética proviene del griego κυβερνητική que significa el arte de gobernar una nave.
6

(RAE)
7
VILLAMIL P. Jorge Eliécer, Un Modelo para el Manejo de la Pérdida de Información en los
Procesos de Abstracción del Modelado de Sistemas. 2004. Tesis de Maestría (Ingeniería de
Sistemas). Universidad Nacional de Colombia. p, 26.
8
BEER, Stafford. The Heart of Enterprise. Chichester: John Wiley & Sons, 1994, p, 283.
9
VEEDURÍA DISTRITAL (2007). Op.Cit., p, 15.

17
observación. Es importante identificar los siguientes tipos de control en las
organizaciones:

Control Intrínseco: Es el control inmerso en las actividades del proceso o sistema

observado. Es decir, internamente hay acciones que contribuyen a la efectividad
del sistema y a la capacidad de respuesta y anticipación de perturbaciones.

Control Extrínseco: También llamado “control externo” es aquel que es ejercido

por un agente externo al sistema bajo control. Este a su vez puede ser: a) de
Segundo Grado, cuando se recurre a una entidad pública o privada para realizar
auditoría especializada, y b) de Segundo Orden, que se encarga de verificar de
que existan los mecanismos adecuados para el Control Intrínseco en la
organización bajo control, en otras palabras es un control al sistema de control de
la organización bajo estudio.

Vale la pena destacar que en la medida que el Control Intrínseco esté arraigado
en la cultura organizacional, el control Extrínseco pierde relevancia en el
desempeño del sistema u proceso bajo estudio.

3.2.2 Realimentación
La realimentación es el mecanismo por excelencia mediante el cual se puede
saber si el sistema se está comportando de acuerdo a un patrón establecido.
Existen dos clases de realimentación: realimentación negativa y realimentación
positiva.

La realimentación negativa consiste en mantener un sistema en homeóstasis, es

decir que mantenga un estado deseado. Por otra parte, la realimentación positiva
está relacionada con reforzar la salida del sistema objeto de estudio; es una
realimentación que contribuye al cambio en vez de la estabilidad de la negativa10.

La figura 3.2 muestra la estructura de una realimentación:

10
Los conceptos de realimentación positiva y negativa también son trabajados por Peter Senge
desde una perspectiva de dinámica de sistemas en “La Quinta Disciplina” como realimentación
compensadora y realimentación reforzadora respectivamente.

18
 11
Figura 3.2 “Circuito de realimentación”

3.2.3 Variedad
Según Beer, para la cibernética los sistemas que valen estudiar son los complejos.
La cibernética se vale de herramientas para abordar los sistemas complejos: como
la técnica de la caja negra y el concepto de Variedad. Ésta última nace a partir
de los trabajos de Ross Ashby quien introduce el concepto de variedad para
estudiar los sistemas complejos.

Las personas como observadores de dichos sistemas construyen sus holones

pese a la limitada capacidad del cerebro humano en la comprensión de la realidad.
No obstante, para poder identificar los estados de un sistema se recurre a la
variedad, que “es una medida de complejidad, porque cuenta el número de
posibles estados de un sistema”12. La importancia de éste concepto radica en que
contribuye a la efectividad de la intervención del observador sobre el sistema. Por
ejemplo, una persona de a pie no encontraría útil identificar cuántos tipos de
nubes existen, sin embargo para un aviador resulta importante saber que existen
tres tipos de nubes: Cúmulos, Estratos y Nimbos, y que dependiendo de su altura
éstas pueden ser Altas, Medias, Bajas o de Desarrollo Vertical. Ésta variedad que
el aviador identifica le ayuda a saber cómo manejar el avión en cada uno de estos
estados del ambiente en el que está inmerso.

El ejemplo anterior nos lleva a identificar dos tipos de variedad: la del sistema en
observación y la variedad de la capacidad del observador para afrontar la variedad
del sistema. Identificar más variedad no necesariamente resulta útil en el estudio
de los sistemas complejos; la cantidad deseable de variedad a identificar viene
dada por la ley del requisito de la variedad de Ashby: “variedad puede destruir

11
Adaptado de JACKSON Op.cit., p, 72.
12
BEER, Stafford. Diagnosing the System for Organizations. Chichester: John Wiley& Sons, 1985,
p, 21.

19
variedad”13, o en términos de Beer (1985): “Sólo variedad puede absorber
variedad”.

En términos más amigables, esta ley se refiere a que ante la variedad de un

sistema complejo al que estoy enfrentado, debo estar en la capacidad de
responder con la misma variedad, con el fin de tener dicho sistema bajo control.

Se tienen pues, dos tipos de respuestas para afrontar la variedad: “(…) reducir la
complejidad del sistema al cual nos estamos confrontando (reducción de variedad)
o incrementar nuestra propia variedad (Amplificación de variedad)”14. El tipo de
opción a escoger estará determinada por las situaciones específicas. El balance
de variedades se llama Ingeniería de la Variedad.

De manera gráfica en la figura 3.3 se ilustra cómo una entidad pública maneja la
variedad presentada por ambiente que la rodea. La organización identifica cuatro
grupos de interés relevantes que representan la variedad del entorno, y para dar
respuesta a esa medida de complejidad ha definido cuatro mecanismos de para
atender sus grupos de interés: Ciudadanía, Entes de Regulación y Control,
Beneficiarios Institucionales y Proveedores de Bienes y Servicios. Es bueno
resaltar que el ambiente exhibe mayor complejidad que la organización, de ahí la
necesidad de la organización por hacer ingeniería de la variedad en su relación
con el ambiente en el que está inmerso.

13
ASHBY, W. Ross. An Introduction to Cybernetics. London: Chapman& Hall LTD, 1957, p, 207.
(Traducción libre).
14
JACKSON Op.cit., p, 73. (Traducción libre)

20
 15
Figura 3.3 “Variedad de una organización respecto a su ambiente” .

3.2.4 Auto-Regulación
La auto-regulación se refiere al planteamiento e implementación de patrones de
comportamiento por el mismo sistema; que mediante la realimentación negativa de
la información proveniente del ambiente, establece si está conforme o no a esos
patrones establecidos y toma las medidas pertinentes para mantener su
homeostasis.

3.2.5 Cibernética Organizacional

A partir de los anteriores conceptos y principios fundamentales de la cibernética,
se desarrolla un campo teórico y aplicado de esta ciencia a las organizaciones: es
la Cibernética Organizacional (Organizational Cybernetics) cuyo precursor fue el
científico inglés Stafford Beer.

“La ciencia ha buscado la máxima fuente de energía en la física del sol mismo….
La fusión hidrógeno-helio. La ciencia ahora busca la máxima fuente del control, en
la cibernética de los procesos naturales… el cerebro mismo”. (Beer, 1965).

Es así que Beer revela sus fundamentos de la Cibernética Organizacional. Con la

publicación en 1972 de “Brain of the firm”, Beer propone un modelo

15
Ejemplo adaptado de VEEDURÍA DISTRITAL. Cuaderno 10: Hacia la Coherencia y Efectividad
del Control Interno en la Administración Pública. Bogotá, 2004. P, 20.

21
neurocibernético para las organizaciones llamado Modelo de Sistema Viable, en
torno al cual girará la cibernética organizacional y que antes de ser una mera
analogía al cerebro, constituye en una investigación que durante más de 20 años
desarrolló a partir de sus conocimientos en Cibernética, Neurofisiología,
Pensamiento de Sistemas, Investigación de Operaciones, entre otros.

3.2.5.1 Convenciones
Para facilitar la comprensión del Modelo de Sistema Viable en sí, resulta
conveniente establecer unas convenciones básicas, las cuales han sido usadas
como estándar en los trabajos de cibernética organizacional. La figura 3.4 muestra
cuáles son los símbolos a trabajar:

Figura 3.4 “Convenciones para trabajar el Modelo de Sistema Viable”

El Ambiente representado con una figura irregular indica el ambiente en el que

está inmersa la organización objeto de estudio. La figura circular simboliza las
organizaciones y las operaciones relevantes que producen el propósito de la
organización (Actividades Primarias, también llamadas Actividades Misionales).
Las Unidades Administrativas representadas con una figura rectangular se refieren
a las actividades encargadas de proveer los insumos necesarios para la ejecución
de las Actividades Primarias. El Centro Regulador es un mecanismo de las
unidades administrativas para facilitar su comunicación con las actividades
primarias. El amplificador representa los mecanismos para aumentar la capacidad
de respuesta ante la complejidad, el atenuador por el contrario disminuye la
complejidad. El símbolo llamado “Atenuador + Amplificador” simplifica
gráficamente un par compuesto por un atenuador y un amplificador de
complejidad.

22
 3.2.5.2 Modelo de Sistema Viable (MSV)
Antes de abordar el MSV es necesario establecer qué se entiende por Sistema
Viable. El término Viable significa para Beer “poder mantener una existencia
separada”. Un Sistema Viable es aquel que tiene cierto nivel de autonomía para
sobrevivir en un entorno y por lo tanto tiene identidad propia. Luego Beer dice que
una organización es viable si esta puede sobrevivir a un particular tipo de
ambiente16.

Sin embargo este término está reevaluado ya que en las organizaciones la

sobrevivencia por si sola implica una existencia sin sentido, yendo en contravía a
que son humanos los que las conforman y por lo tanto tienen intereses
particulares que trascienden la sobrevivencia. En este sentido Martínez plantea
redefinir qué es una organización viable y la concibe como: “(…) una organización
que aprende a adaptarse rápidamente a las condiciones del ambiente, sobrevive
en ellas, transforma el medio y se desarrolla”17.

El Modelo de Sistema Viable (Viable System Model) fue propuesto por Stafford
Beer en su libro Brain of the Firm, con el fin de brindar un modelo de organización
más adecuado y útil respecto a otros modelos que no tienen ningún fundamento
científico o que sólo muestran una parte de la realidad, como por ejemplo los
organigramas que sólo muestra las jerarquías de poder y toma de decisiones en
una organización. En el MSV se muestran las condiciones estructurales que un
sistema viable debe tener.

En la figura 3.5 se muestra cómo una organización está inmersa en una ambiente
complejo con el cual hay intercambio de información y energía. Pero para
mantener su viabilidad, se vale de un mecanismo administrativo que se encargará
de facilitar sus recursos y guiar sus acciones acorde a los continuos cambios del
ambiente con el fin de regular la organización. También se puede observar que se
crean canales de comunicación en las interacciones Organización-Ambiente y
Organización Gerencia; en ambas hay ingeniería de la variedad.

16
BEER, Stafford. Diagnosing the System for Organizations. Chichester: John Wiley & Sons, 1985,
p,1 (Traducción Libre).
17
MARTÍNEZ Avella, Mario Ernesto. Ideas para el cambio y el aprendizaje en la organización.
Bogotá: ECOE Ediciones, 2002, p, 88.

23
Figura 3.5 “Concepción inicial del MSV”

El MSV está compuesto de cinco funciones:

1. Función de Implementación.
2. Función de Coordinación.
3. Función de Control
4. Función de Inteligencia.
5. Función Política

Las anteriores funciones (o sistemas) están unidas mediante canales de

comunicación que integrarán la organización como Sistema Viable. La figura 3.6
muestra la estructura del MSV:

24
Figura 3.6 “Modelo de Sistema Viable”

Función de Implementación: También llamada Sistema Uno (S1), es la

encargada de llevar a cabo las actividades contribuyen a la misión de la
organización (Actividades primarias). En esta función se define qué es la
organización, su razón de ser. Ésta a su vez puede ser compuesta por otros
subsistemas, cada uno constituiría un MSV de manera recursiva.

Función de Coordinación: O Sistema Dos (S2) se encarga de de que cada uno

de los subsistemas del S1 actúen en armonía entre sí. Además de facilitar su
comunicación con el mecanismo de adaptación del MSV (integrado por las
funciones Control, Inteligencia y Política).

25
Función de Control: Es el Sistema Tres del MSV; también llamada Función
Interna y del Ahora, es la encargada de garantizar la coherencia de las actividades
de S1 con el propósito de la organización mediante la interpretación de las
políticas en directrices operativas, distribución de recursos, verificación del
cumplimiento de compromisos, adecuado mantenimiento de los niveles de
autonomía. En conclusión contribuye a la homeóstasis del sistema total. Es
apoyado por la función auxiliar S3* (Monitoreo) encargada de verificar esporádica
y selectivamente el cumplimiento de las directrices; S3* es en esencia una función
auditora.

Función de Inteligencia: Conocida también como Función Externa y del Futuro o

Sistema Cuatro (S4), está orientada hacia el crecimiento y el cambio en la
organización. Tiene dos tareas principales: primero sirve como direccionador de
las instrucciones dadas por el Sistema 5 (Función Política) hacia S3 y S1 y sirve
como filtrador de la información generada por S3 y S1 para la toma de decisiones
del Sistema 5. En segunda instancia se encarga de la observación del impacto del
S1 en el entorno además de interpretar la complejidad del medio ambiente y
prever el futuro para brindar a la organización información relevante para su
desarrollo.

Función Política: También llamada Función de Identidad o Sistema Cinco (S5),

es encargada de mediar entre las funciones Externa y del Futuro y la Interna y del
Ahora. Por los enfoques aparentemente opuestos de estas funciones, es
necesario de una función que medie entre las dos y garantice armonía en la
interacción de S3 y S4. S5 busca asegurar la adaptación al entorno cambiante y a
la vez mantener la estabilidad de la organización. Además busca que se mantenga
la identidad de la organización definiendo y clarificando sus propósitos básicos18.

Recursividad en el MSV

En la observación del mundo con enfoque de sistémico, se identifican sistemas

por doquier (holones). De las relaciones resultantes entre estos emergen sistemas
mayores (meta-sistemas) y así sucesivamente. Ésta es la idea de recursividad.

La recursividad es aplicada también en el Modelo de Sistema Viable de Beer,

quien plantea el siguiente Teorema del Sistema Recursivo: “En una estructura
organizacional recursiva, cualquier sistema viable contiene, y es contenido en, un
sistema viable”19. En la figura 3.6 se pueden identificar dos sistemas (S1.a y S1.b)
en la Función de Implementación. Esto significa que existen dos sistemas viables
dentro del que estamos estudiando, cabe resaltar que el número de sistemas

18
Martínez, Op.cit., p, 102.
19
Beer, Op.cit., p, 118. (Traducción libre del autor).

26
viables contenidos en el que estamos estudiando depende de su utilidad para el
observador.

Como ejemplo de recursividad en los sistemas, podemos citar uno relacionado con
el sistema educativo en Colombia: nuestro sistema objetivo es la Universidad
Distrital, que pertenece al Sistema de Educación Superior del país; este sistema a
su vez pertenece al Sistema de Educación de Colombia. Así sucesivamente se
puede identificar sistemas hasta que sea pertinente. Lo mismo sucede si la
recursividad se realiza hacia un nivel más bajo: La Universidad como institución de
educación superior se compone de actividades misionales, a saber: a) Docencia,
b) Investigación y c) Extensión; cada uno de ellos también tienen subsistemas. La
distinción de estos niveles de recursividad dependen del observador o el grupo de
observadores que están analizando los sistemas, para mayor detalle …ver sección
3.2.7 Cibernética de Segundo Orden…

Usos del MSV

Dada la generalidad del MSV, se convierte en una herramienta útil para el estudio
de todo tipo de organizaciones, públicas, privadas, sin ánimo de lucro, grandes,
medianas o pequeñas empresas, etc.

El Modelo de Sistema Viable tiene dos principales usos:

1. Diagnóstico de la situación actual de una organización, y

2. Diseño de los mecanismos para constituir una organización efectiva.

En la primera se enfoca en establecer si una organización cuenta o no con los

requisitos estructurales y de comunicación que permitan catalogarla como Sistema
Viable. En el segundo tipo de uso, se formulan qué mecanismos debe tener la
“nueva” organización para el cumplimiento de su propósito.

La cibernética en general se circunscribe dentro de los enfoques funcionalistas 20

ya que su objeto de estudio son los sistemas en sí. En este sentido, el MSV es
también funcionalista. Sin embargo su uso como herramienta de diseño, brinda
una oportunidad para que diferentes actores de la organización construyan un

20
Inspirados en la clasificación de los paradigmas sociales de Burrel y Morgan, algunos autores de
pensamiento de sistemas han clasificado los enfoques de sistemas existentes. En este sentido, los
enfoques de sistemas se clasifican en a) Funcionalistas, b) Interpretativos, c) Emancipatorios y d)
postmodernistas. En el caso de la cibernética, se busca estudiar los mecanismos de control y
comunicación de un sistema en particular; para la cibernética organizacional, es la organización la
que es objeto de estudio. Para mayor detalle consultar Jackson M. (2000).

27
modelo consensual de organización; es decir, que a partir de las diferentes
“visiones del mundo” existentes se plantee un modelo compartido de la
organización; constituyéndose así como una herramienta adscrita al enfoque
interpretativo de sistemas.

3.2.6 VIPLAN
Basado en la Metodología de Sistemas Suaves de Checkland y el Modelo de
Sistema Viable de Beer, Raúl Espejo diseña un método para diagnosticar o
diseñar la estructura de una organización. Como se verá más el VIPLAN resulta
ser la herramienta adecuada para diseñar un MSV y por ende tiene dos
propósitos: el de diseño y diagnóstico de la organización.

El método consta de cinco actividades:

1) Establecer la identidad de la organización,

2) Construir Modelos Estructurales,
3) Modelar los niveles estructurales,
4) Modelar la distribución de la discrecionalidad y
5) Modelación de la estructura organizacional.

3.2.6.1 Declaración de Identidad

En esta etapa se establece cuál es el propósito de la organización que perciben
sus diferentes actores, llegando a un acuerdo compartido entre los mismos, que
permita determinar con precisión el proceso de transformación que tiene a cargo la
organización y que le agrega valor al sistema mayor al que pertenece.

Para determinar este acuerdo sobre el propósito organizacional, es necesario

responder a tres interrogantes: ¿Qué hace la organización?, es decir ¿Cuál es el
proceso de transformación que identifica a la organización?, ¿Mediante que
actividades desarrolla este proceso de transformación?, es decir ¿Cómo lo
hace?, y finalmente ¿Cuál es el impacto que espera generar en el entorno que le
rodea o en el sistema al cual pertenece?, es decir ¿Para qué lo hace?

La declaración de identidad, permite alinear las diferentes visiones de los actores

de la organización, en una declaración explícita y compartida de lo que la
organización es y las actividades que desarrolla para transformar sus insumos en
el producto que desarrolla o en el servicio que oferta.

En el proceso de transformación, no sólo intervienen aquellos actores que

directamente que participan del mismo, sino que es necesario estudiar además, la
relación de la organización con aquellos participantes, que suministran insumos,

28
controlan o regulan, o los usuarios y/o clientes que se benefician del producto o
servicio ofertado por la organización.

Es por ello que al momento de definir la declaración de identidad de la

organización es necesario tener en cuenta la percepción de quienes participan del
proceso de transformación, ya que su forma de observar la organización puede
diferir de los miembros de la entidad que se analiza.

Mediante la utilización del nemónico TASCOI, los actores de una organización

identifican los elementos con los cuales ese sistema se interrelaciona para dar
cumplimiento al propósito que posee. Su significado se expresa de la siguiente
manera:

Figura 3.7 “Estructura de TASCOI”

El proceso de transformación que la entidad tiene a cargo, los insumos
T que transforma en bienes o servicios.
Actores que de forma directa llevan a cabo el proceso de
A transformación.
Suministradores. Existen insumos relevantes que son necesarios para
S producir el bien o servicio de la organización que se estudia, es de
este modo, como en este elemento se identifican los suministradores
de los insumos más relevantes de la organización.
Los que se benefician del bien o servicio que la organización oferta.
C
Aquellos actores que pueden modificar el proceso de transformación
O de la organización a partir de la toma de decisiones; en la empresa
privada son los dueños en las empresas públicas pueden ser las
juntas directivas u organismos estatales a los cuales está adscrita esa
organización.
Intervinientes. Son los agentes externos a la organización quienes por
I ejemplo controlan o regulan el proceso de transformación.

Este nemónico nos permite entender el tipo de relación específico que tiene a
cargo los diferentes actores que intervienen de una u otra manera en el proceso
de transformación de la organización.

En esta actividad de VIPLAN se identifica las actividades primarias con el proceso

de transformación que ellas llevan a cabo y se identifican las relaciones que
guarda con su entorno; para ello es necesario realizar entrevistas a los actores de
la organización, en todos los niveles de la misma, realizando una clara distinción
entre el deber ser, que en caso de las entidades públicas está definido por la
normatividad, y el “ser”, que es realmente lo que se pretende identificar, a partir
de los distintos puntos de vista de quienes la observan.

29
 3.2.6.2 Construcción de los Modelos Estructurales
Estos modelos permiten describir la estructura de los procesos misionales y de
apoyo de una organización.

a) Modelo Tecnológico
Para ofertar bienes y servicios a los usuarios y clientes, las organizaciones
realizan actividades lógicas que les permite dar cumplimiento a su proceso de
transformación.

Este modelo estructural, del VIPLAN, permite al analista de la organización,

identificar las actividades lógicas necesarias, generalmente apoyadas en
tecnología, que le permiten a la entidad cumplir su proceso de transformación, de
la interacción y operación efectiva de las mismas se alcanzará el cumplimiento del
propósito organizacional.

Figura 3.8 “Esquema de Modelo Tecnológico”

Entorno Organización Entorno

Actividad Primaria 1
Actividad Actividad
Actividad

Actividad Primaria 2
Actividad
Actividad
Actividad Actividad

Actividad Primaria n

Las organizaciones al igual que el entorno en el cual están incluidos están en

permanente cambio, razón por la cual, el desarrollo y aplicación de este ejercicio,
debe ser de forma periódica.

VIPLAN además de diseñar y diagnosticar la estructura organizacional, permite

desarrollar un lenguaje común entre los diferentes actores de la organización.

b) Modelo Geográfico

30
Las actividades de la organización pueden estar distribuidas geográficamente con
el fin de facilitar el acceso de los clientes a los servicios o bienes ofertados, o
garantizar el suministro a los insumos para el proceso de transformación …ver
figura 3.9…

Figura 3.9 “Esquema de Modelo Geográfico”

Territorio Nacional

Región 1 Región 3
Región 2
Unidad
Geográfica 4
Unidad
Geográfica 1
Unidad
Geográfica 3
Unidad Unidad
Geográfica 2 Geográfica 5

c) Modelo Cliente-Proveedor
Este modelo estructurar, permite visualizar como cada actividad primaria de la
organización o área de gestión de la misma, atiende un grupo específico de
clientes y usuarios, y como de igual manera es atendido por un grupo específico
de suministradores, brindado un marco de observación a los actores de la
organización frente a su relación con clientes y proveedores.

Figura 3.10 “Esquema de Modelo Cliente Proveedor”

31
 Organización
Proveedor
1
Usuarios
Actividad Primaria 1

Usuarios
Proveedor Proveedor
3 2

Actividad Primaria 2
Usuarios

Proveedor
1 Clientes

Proveedor
2 Actividad Primaria 2
Proveedor
3
Clientes

d) Modelo de Tiempo
Las organizaciones tanto públicas como privadas realizan sus actividades, en
distintos periodos de tiempo, esto implica que se tenga que hacer un despliegue
de recursos no sólo logísticos, financieros y tecnológicos, sino además humanos,
para así poder cumplir con las obligaciones adquiridas con los usuarios y clientes.

Figura 3.11 “Esquema Modelo de Tiempo”

Estos modelos (Tecnológico, Geográfico, Cliente-Proveedor y de Tiempo)

conforman los modelos estructurales, que permiten visualizar de qué manera se
agrupan y relacionan los procesos que se llevan a cabo en la organización.

32
 3.2.6.3 Desdoblamiento de la Complejidad
Partiendo del hecho que las organizaciones son sistemas sociales humanos que a
su vez están inmersas en ambientes mucho más complejos. Es necesario que sus
actividades estén dispuestas de tal manera que a pesar de la influencia de esa
gran complejidad se desarrollen de la mejor manera para cumplir el propósito para
el cual fueron diseñadas. Esto conforme a lo que se conoce como Ingeniería de la
Variedad… Ver sección 3.2.3 Variedad…

Con la Declaración de Identidad y los Modelos Estructurales construidos

anteriormente, se cuenta con la suficiente información para establecer cómo se
desagregan las actividades, para llevar a cabo el proceso de transformación de la
organización. Para ello se identifican las unidades (o actividades primarias) que
tienen la suficiente autonomía para enfrentar un ambiente complejo haciendo uso
de la ingeniería de la variedad. Cada unidad autónoma constituye en sí un
Sistema Viable. El modelo que representa se llama Desdoblamiento de la
Complejidad.

Figura 3.12 “Esquema de Desdoblamiento de la Complejidad”

33
 3.2.6.4 Modelar la distribución de la discrecionalidad
Para que las actividades primarias identificadas anteriormente lleven a cabo su
proceso de transformación, éstas deben ser apoyadas por otras actividades
reguladoras o de apoyo. El nivel de discreción que dichas (de acuerdo a su nivel
de autonomía) tienen sobre las de apoyo, se puede establecer utilizando la
herramienta Tabla de Recursión Función (ver figura 3.13).

Para aplicar esta herramienta, se debe construir una matriz en donde la primera
columna representa las actividades primarias de la entidad, es decir, las que se
observan en el desdoblamiento de complejidad; así:

 A0, es la entidad como un todo

 A1 y A2, son las actividades primarias
 A21,A22 y A23, es la descomposición de subactividades.

34
En la primera fila se ubican las actividades reguladoras o de apoyo. Estas
funciones por lo general pueden observarse en el organigrama y podrían ser
subdivididas, los puntos en las intersecciones de filas con columnas significa
niveles de autonomía de la actividad primaria para el ejercicio de esa función. Que
una actividad o subactividad primaria tenga autonomía o discrecionalidad para el
ejercicio de una función, significa tener la competencia y la capacidad de acción,
es decir, que se le haya delegado esa función y que cuente con los recursos
necesarios para poderla ejercer; si una de estas dos condiciones no se cumple, en
la práctica no se dispone de autonomía. Al aplicar esta herramienta en el análisis
de discrecionalidad de entidades públicas, son frecuentes los casos de delegación
sin la consecuente asignación de recursos.

21
Figura 3.13 “Esquema de Tabla de Recursión Función”

6.3.6.5 Modelación de la estructura organizacional.

Gracias a los anteriores cuatro pasos de VIPLAN se llega a establecer cuales

actividades primarias se realizan y cuáles son las de apoyo, además de establecer
su estructura y relación respecto a la discrecionalidad. De la anterior Tabla de
Recursión--Función se puede realizar un mapeo al MSV de Beer.

21
Tomado de VEEDURÍA, Op.Cit., p, 29.

35
Para ello, se requiere que cada una de las actividades reguladoras (de apoyo)
identificadas anteriormente, responda a los siguientes criterios:

 ¿Provee una capacidad de inteligencia al nivel de recursión estudiado?

 ¿Apoya la negociación de recursos a las actividades primarias?
 ¿Da instrucciones no negociables a las actividades primarias?
 ¿Lleva a cabo un monitoreo de las actividades primarias? Y además
¿Permite comunicación entre dos niveles de recursión?
 ¿Facilita la coordinación de las actividades primarias entre ellas mismas y
las demás funciones reguladoras?

Figura 3.14 “Esquema de Mapeo a MSV”

Área de Área de Área de Área de
Actividades de Apoyo
apoyo 1 apoyo 2 apoyo 3 apoyo 4
Funciones de Apoyo
Función 1.1

Función 1.2

Función 1.3

Función 2.1

Función 2.2

Función 2.3

Función 3.1

Función 3.2

Función 4.1
Función 4.2
Función 4.3
Nivel de recursión
Organización         

Política       
Inteligencia      
Intervención Corporativa       
Negociación de Recursos       
Monitoreo       
Coordinación   

Dependiendo los criterios que le correspondan a cada una de las actividades

reguladoras, éstas tendrán su sitio en el MSV de acuerdo a los cuatro Sistemas
que apoyan y regulan el Sistema Uno de implementación: 1) Política, 2) Del afuera
y Futuro, 3) del Adentro y el Ahora, y 4) Coordinación. …ver 3.2.5.2 Modelo de
Sistema Viable…

De esta manera el VIPLAN contribuye a la construcción del MSV de una

organización a partir de la participación de sus principales actores. Partiendo de la
definición de qué es lo que hace, cómo lo hace y para qué lo hace. El uso de este
método puede descriptivo para el diagnóstico de la situación actual de la
organización, o como prescriptivo con ayuda de expertos para su diseño.

36
3.2.7 Cibernética de Segundo Orden
También llamada por Heinz von Foerster como Cibernética de la Cibernética, es la
encargada de estudiar los observadores de los sistemas cibernéticos.

Para el desarrollo de la Cibernética de Segundo Orden Foerster cita el Teorema

Número Uno de Humberto Maturana que dice: “Cualquier cosa dicha es dicha por
un observador”; y a este le agrega el corolario Número Uno de Heinz von Foerster:
“Cualquier cosa dicha es dicha a un observador”.

Con las anteriores dos proposiciones establece una conexión no trivial entre tres
conceptos:

1. Observador: Quien realiza las descripciones.

2. Lenguaje: Mecanismo de comunicación entre los observadores.
3. Sociedad: Conformada a partir del uso del lenguaje por parte de los
observadores.

Estos tres conceptos deben trabajarse en su conjunto y no separadamente; sobre

todo si estamos hablando de problemas sociales, en los cuales la cultura
occidental según Foerster tiene serias deficiencias en su identificación y
solución22. Una de las raíces de estas deficiencias es el paradigma explicativo de
occidente donde todo debe ser explicado. Esto nos lleva a pensar que “algo que
no puede ser explicado, no puede ser visto” 23. Es difícil ver que no vemos. A esto
Foerster le llama Deficiencia de Segundo Orden; solucionable sólo a través de una
terapia de segundo orden.

La otra raíz a este problema se basa en que la creencia que la forma adecuada
para resolver problemas es la Objetividad, la cual consiste en que “las
propiedades del observador no deben entrar en la descripción de sus
observaciones”24. La crítica a este enfoque radica en que son las mismas
propiedades del observador que permiten describir una situación o sistema dado.
Sin llegar al extremo de caer en la subjetividad. ¿Pero qué son las propiedades del
observador?, cualquier cosa que se hable sobre estas dichas propiedades están
influenciadas por nuestras propiedades como observadores descriptores. Esto nos
brinda una marco conceptual que se encarga del observando y no necesariamente
lo observado.

22
Foerster, Heinz von. (1979). Cybernetics of Cybernetics, en Midgley, Gerald. Systems Thinking,
Volume III (1-4), Londres: SAGE Publications. 2003.
23
Ibid., p, 2.
24
Ibid., p, 3.

37
La cibernética de Primer Orden trata de los sistemas de observación mientras que
la cibernética de Segundo Orden trata de los observadores. Para Foerster esta
última nos invita a comprender cómo observadores de la realidad están en la
capacidad de estipular su propio propósito, es decir somos seres autónomos. Si
renunciamos a este “derecho” alguien más determinará un propósito para
nosotros; y así de esta manera se proveen de excusas para quienes quieren
transferir la responsabilidad de sus actos hacia otros diciendo “no soy responsable
de mis acciones sólo obedezco órdenes”.

38
3.3 MODELOS DE LA GESTIÓN PÚBLICA

3.3.1 Acreditación de la Educación Superior en Colombia

Según la Constitución Política de Colombia de 1991, la educación en general es
un derecho fundamental de la persona, y es un deber del Estado de disponer
recursos y mecanismos que permitan su desarrollo y el acceso de los ciudadanos
a la misma. Mediante la Ley 30 de 1992 “Por la cual se organiza el servicio público
de la Educación Superior”; se crea el Sistema Nacional de Acreditación, que tiene
como objetivo garantizar que los programas académicos y las instituciones de
educación superior que pertenecen a dicho sistema cumplan con los requisitos de
calidad exigidos por sus usuarios y la sociedad en general.

En este contexto la acreditación de la calidad, surge como un camino de

reconocimiento por parte del Estado de aquellas instituciones de educación
superior que se constituyen en centros de formación de agentes del desarrollo de
la nación. Con este propósito, el Consejo Nacional de Acreditación (CNA) sacó
dos tipos de lineamientos: a) Lineamientos para la Acreditación de Programas y b)
Lineamientos para la Acreditación Institucional, en la figura 3.15 se puede ver el
proceso genérico para lograr la acreditación.

Figura 3.15 “Proceso de Acreditación”

Autoevaluación

Evaluación Externa
por pares académicos

Evaluación por
parte del CNA
Acto de Acreditación
por parte del Estado

Cabe anotar que el Sistema Nacional de Acreditación no se refiere a los requisitos

mínimos para la creación y desarrollo de los programas de educación superior.
Esto último le corresponde a lo que el Ministerio de Educación Nacional llama
Registro Calificado; que es complementario a la Acreditación.

3.3.1.1 Acreditación de Programas

En este tipo de acreditación se enfoca en que las instituciones de educación
superior desarrollen programas de calidad. Según el CNA, “la calidad alude a un
conjunto de características universales y particulares de algo, que se manifiestan

39
en mayor o menor grado, en un momento dado” 25; las características a evaluar
son:

1. Características asociadas a la misión y al proyecto

2. Características asociadas a los estudiantes
3. Características asociadas a los profesores
4. Características asociadas a los procesos académicos
5. Características asociadas al bienestar institucional
6. Características asociadas a la organización administración y gestión
7. Características asociadas a los egresados e impacto sobre el medio
8. Características asociadas a los recursos físicos y financieros

3.3.1.2 Acreditación Institucional

Esta acreditación se orienta a la organización como un todo y no sustituye la
acreditación de programas, sino más bien la complementa. Para lograr este tipo
de acreditación, las instituciones deben contar con unas condiciones básicas y
evaluar las características de calidad a los siguientes diez factores26:

1. Misión y proyecto institucional

2. Estudiantes y profesores
3. Procesos académicos
4. Investigación
5. Pertinencia e impacto social
6. Autoevaluación y autorregulación
7. Bienestar institucional
8. Organización gestión y administración
9. Recursos de apoyo académico y planta física
10. Recursos financieros

De esta manera mediante la acreditación de programas e instituciones, se busca

garantizar a los usuarios calidad en los servicios de educación superior. Dando
cumplimiento a las directrices constitucionales que ven en la educación superior
una función social y estratégica para el desarrollo del país.

25
CONSEJO NACIONAL DE ACREDITACIÓN. Lineamientos para la Acreditación de Programas.
Bogotá: CORCAS Editores, 2006, p, 50.
26
CONSEJO NACIONAL DE ACREDITACIÓN. Lineamientos para la Acreditación Institucional.
Bogotá: CORCAS Editores, 2006, p, 34.

40
3.3.2 Sistema de Gestión de Calidad
Con la promulgación de la Ley 872 de 2003, el estado colombiano adopta la
implementación del sistema de gestión de la calidad, mediante el cual se debe dar
cumplimiento a los requisitos definidos en la Norma Técnica de la Calidad para la
Gestión Pública NTCGP 1000:2004, reglamentada por el decreto 4110 de 2004.

La expedición de esta norma tiene como objetivo fortalecer la gestión pública, con
el fin de mejorar el desempeño de las entidades del orden nacional y territorial y
por ende la prestación o entrega de un servicio o producto con calidad para todos
los usuarios y clientes de las mismas.

La orientación de esta norma rompe el esquema tradicional de operación de las

entidades, en donde se enfoca los esfuerzos de la organización en el
cumplimiento de los propósitos de forma descentralizada por áreas, y se adopta
un enfoque por procesos, como la mejor forma de gestionar los recursos y de
garantizar el cumplimiento de los objetivos institucionales de forma armónica
donde los actores reconozcan que las acciones que ejecutan afectan todos los
focos de la organización.

El capítulo I denominado, Generalidades y Principios, promulgan los 11 principios:

Enfoque hacia el cliente, Liderazgo, Participación activa de los servidores
públicos y/o particulares que ejercen funciones públicas, Enfoque basado en
los procesos, Enfoque del sistema para la gestión, Mejora continua, Enfoque
basado en hechos para la toma de decisiones, Relaciones mutuamente
beneficiosas con los proveedores de bienes o servicios, Coordinación,
cooperación y articulación, Transparencia y Sostenibilidad, que deben tener
la institución, en el compromiso de ofertar un producto o servicio que satisface las
necesidades y expectativas de quienes lo ofertan.

El segundo capítulo, se denomina Objeto y Campo de Aplicación, en el que se

define que la norma es aplicable a todas las entidades del sector público, y sólo se
evidencia, debido a la naturaleza de la entidad y del producto o servicio que oferta,
exclusiones en el capítulo VII.

El tercer capítulo de la NTCGP 1000:2004, se denomina Términos y

Definiciones, en el cual se definen los términos de la calidad, para que en el
marco de implementación del sistema de gestión de la calidad, se hable un mismo
lenguaje.

41
El capítulo IV, Sistema de Gestión de Calidad, define los requisitos generales
para la implementación del sistema, como el diseño del manual de calidad en
donde se evidencia el cumplimiento de la entidad con respecto a los requisitos de
la Norma Técnica de la Calidad para la Gestión Pública y la estandarización de los
procedimientos mandatarios de control de documentos y registros.

El capítulo V, se ha denominado Responsabilidades de la Dirección, en

donde la alta dirección debe proporcionar evidencia de su compromiso con el
desarrollo e implementación del sistema de gestión de calidad, así como el
mantenimiento del sistema, mediante la promulgación de la política de calidad, la
planificación del sistema y las revisiones periódicas al cumplimiento de los
requisitos del sistema de gestión, así como el cumplimiento de los requisitos de los
clientes y usuarios, con el propósito siempre de aumentar su satisfacción.

El capítulo VI, se denomina Infraestructura, de este modo la entidad debe

determinar y proporcionar los recursos necesarios para implementar y mantener el
sistema de gestión de la calidad, en cuanto al talento humano, la infraestructura y
el ambiente de trabajo.

El capítulo VII, Realización del Producto o Prestación del Servicio, se

define que la entidad debe planificar y desarrollar los procesos necesarios para la
realización del producto y/o la prestación del servicio.

Finalmente el último capítulo denominado, Medición, Análisis y Mejora,

determina que le entidad debe implementar procesos de medición, en donde se
evalúe el desempeño de los procesos de la organización en términos de eficacia,
eficiencia y efectividad.

3.3.3 Modelo Estándar de Control Interno para el Estado Colombiano

1000:2005
Adoptado mediante el decreto 1599 de 2005, El Modelo Estándar de Control
Interno 1000:2005 (MECI 100:2005), es un modelo que busca la eficiencia e
impacto del Control Interno en las instituciones públicas. MECI se compone de tres
Subsistemas, nueve Componentes y 29 Elementos.

La interacción de estos elementos es lo que conforma el control interno en una

organización. Estos elementos se agrupan en tres subsistemas principalmente: El
subsistema de Control Estratégico, el subsistema de Control de Gestión y el
subsistema de Control de Evaluación.

42
 3.3.3.1 Control Estratégico
Es el conjunto de elementos de control que orientan a la entidad en el
cumplimiento de sus objetivos estratégicos. Para ello cuenta con los componentes
Ambiente de Control que abarca la cultura organizacional fundamentada en el
control, Direccionamiento Estratégico que define la ruta para el cumplimiento de
los objetivos institucionales y Administración de Riesgos que permite analizar,
controlar y hacer seguimiento de los riesgos a los se expone la institución en
ejercicio de sus actividades.

Figura 3.16 “Subsistema Control Estratégico”

3.3.3.2 Control de Gestión

Subsistema que contribuye a la obtención de los resultados esperados en cada
uno de los procesos que componen la organización. Sus componentes:
Actividades de Control, Información y Comunicación Pública, permiten establecer
la forma de llevar a cabo las actividades de la organización, el manejo de la
información generada por los procesos y las relaciones de comunicación de los
servidores públicos y los grupos de interés.

Figura 3.17. “Subsistema Control de Gestión”

43
 3.3.3.3 Control de Evaluación
Conjunto de componentes de control que permiten verificar y evaluar
continuamente la efectividad del control interno en la institución. Esta evaluación
se hace a través de Autoevaluación, Evaluación Independiente y Planes de
Mejoramiento.

Figura 3.18. “Subsistema Control de Evaluación”

Estos elementos deben ser ajustados a la naturaleza particular de cada institución

pública; y de su articulación emergerá el sistema de control interno que permitirá
que las organizaciones cumplan su propósito misional de acuerdo a los principios
constitucionales, normatividad vigente y demás políticas establecidas en el sector
en el cual está inmersa la institución.

44
 4. DISEÑO METODOLÓGICO

Las herramientas que permiten realizar un modelamiento y diagnóstico estructural

de la Universidad Distrital, son la metodología VIPLAN y el Modelo de Sistema
Viable. Estas tienen sus fundamentos en el pensamiento de sistemas y la
cibernética (más específicamente la cibernética organizacional).

Con VIPLAN se podrán identificar los siguientes aspectos para el modelamiento

de la Universidad:

 Las actividades primarias de la Universidad Distrital.

 Los principales actores que intervienen en el proceso de transformación de
la entidad.
 La forma como la Universidad se distribuye geográficamente para prestar
su servicio.
 Los tiempos de prestación de los servicios ofertados.
 El apoyo de las dependencias a las actividades primarias.
 Relaciones con los grupos de interés.
 Mapeo de los modelos de VIPLAN a MSV.

Para el modelamiento de VIPLAN se realizaron entrevistas con actores de la

Universidad …ver sección 4.1 Población y Muestra…; durante el periodo
comprendido entre los meses de mayo de 2008 y febrero de 2009.

Adicionalmente, por el carácter de entidad pública de la Universidad, se realizaron

preguntas de tipo cerrado acerca de Modelos de la Gestión Pública, para
complementar el diagnóstico de la Universidad e identificar problemas respecto a
los requisitos exigidos por normas como NTCGP 1000:2004, MECI 1000:2005,
SIGA y PIGA. Los resultados están en el Anexo E.

Una vez mapeados los modelos de VIPLAN al Modelo de Sistema Viable. Se

identifican las deficiencias en el desarrollo de las cinco funciones estructurales de
una organización contempladas en dicho modelo.

4.1 POBLACIÓN y MUESTRA

Bajo la premisa de que son las personas al servicio de la Universidad Distrital

quienes mediante sus actividades contribuyen a su propósito como institución. Se

45
seleccionó un grupo inicial de personas, de manera que se pudiera contar con
diferentes perspectivas de la situación actual de la organización.

De acuerdo a la disponibilidad de tiempo del grupo seleccionado. Los

entrevistados se muestran a continuación:

Figura 4.1 “Entrevistados para Modelamiento y Diagnóstico”

Nº Nombre Dependencia
1 Tito Gutiérrez Daza Bienestar Institucional
Autoevaluación y Acreditación de
2 Javier Parra
Calidad
3 José David Rivera Asesor de Rectoría
Centro de Relaciones
4 Uriel Coy
Interinstitucionales
5 Tulio Bernardo Isaza Compras
6 Franklin Castaño Almacén
7 Miriam Urrea IDEXUD
8 Humberto Bocanegra IDEXUD
9 Inocencio Bahamón Evaluación Docente
10 Marina Moreno Bienestar (Egresados)
11 Martha Cecilia Valdés Cruz Red de Datos UD
12 José Eugenio Cely Oficina de Docencia
13 Enith Mirella Zárate Biblioteca
14 Giovanny Tarazona Ingeniería Industrial (Profesor)
15 María Eugenia Calderón Ingeniería Industrial (Profesora)
16 Martha Bonilla Autoevaluación y Acreditación
17 Ricardo Lambuley ASAB-Decano
Profesor, Facultad de Ciencias de
18 Carlos Javier Mosquera
la Educación
Representante a Consejo
19 Andrés Pupiales
Académico
Miembro Consejo Superior
20 Fabio Lozano
Universitario
Coordinador de Unidad de
21 Jairo Humberto Torres A.
Investigación, Facultad Ingeniería
Profesor Facultad de Ingeniería,
22 Lilia Edith Aparicio
Ex-decana Facultad Ingeniería

Cabe resaltar que la mayoría de los entrevistados no sólo han trabajado en la

dependencia descrita en el momento de la entrevista; sino que también han hecho
parte de otras dependencias. De ahí que haya una gran riqueza en sus aportes
debido a sus diferentes experiencias a través de varias perspectivas en la
Universidad.

46
4.2 INSTRUMENTOS PARA LA RECOLECCIÓN DE INFORMACIÓN

La recolección de información para el modelamiento y diagnóstico de la

Universidad, se realizó mediante entrevistas personales a los actores de la
institución mencionados anteriormente.

Para ello se utilizaron dos guías de entrevista: 1) Guía de Entrevista, Enfoque

Sistémico …ver Anexo A… y, 2) Guía de Entrevista sobre Modelos de la
Gestión Pública …ver Anexo B... De la población anteriormente relacionada,
todos respondieron la guía de entrevista, Enfoque Sistémico; y 17 de ellos
respondieron la de los modelos de la gestión pública. Los resultados de esta
última entrevista, se encuentra en el Anexo E.

5. PARTICIPANTES DEL PROYECTO

Este proyecto es realizado con el apoyo del grupo de investigación MIS

(Modelación en Ingeniería de Sistemas) del proyecto Curricular de Ingeniería de
Sistemas de la Universidad Distrital Francisco José de Caldas. Cuyo director es el
profesor José Joaquín Meza.

Además se contó la participación y respaldo del ingeniero Ángel María Fonseca

Correa, Jefe de la Oficina de Control Interno de la Universidad Distrital; quien ha
facilitado el desarrollo de las entrevistas y ha enriquecido esta labor investigativa
con su experiencia en el diagnóstico y diseño de las organizaciones.

La ejecución del proyecto estuvo a cargo de los estudiantes de último semestre de

Ingeniería de Sistemas: Astrid Johanna Rodríguez González y John Fredy Sora
Hernández.

47
 6. MODELACIÓN Y DIAGNÓSTICO DE LA UNIVERSIDAD DISTRITAL
FRANCISCO JOSÉ DE CALDAS

El modelamiento y diagnóstico de la Universidad se fundamenta principalmente en

la Cibernética Organizacional, y con ayuda del método VIPLAN se establecerá la
identidad de la organización, se construirán los modelos estructurales, los niveles
estructurales, distribución de discrecionalidad y finaliza con el mapeo al Modelo de
Sistema Viable (MSV); el cual mostrará las condiciones estructurales con las
cuales actualmente cuenta la Universidad. Una vez se tenga modelado la
estructura de organización, se procederá a diagnosticar cada una de las cinco
funciones de dicho modelo.

6.1 Modelación de la Organización27

En esta labor se fundamentó principalmente en las entrevistas de preguntas

abiertas de la Guía de Entrevista, Enfoque Sistémico. Con este material se
elaboraron los modelos: TASCOI, los Modelos Estructurales (Tecnológico,
Geográfico, Cliente-Proveedor, y de Tiempo), los niveles estructurales
(Desdoblamiento de la Complejidad), Tabla de Recursión-Función y Modelo de
Sistema Viable.

6.1.1 TASCOI
En este modelo identificará cuál es el propósito en uso de la Universidad, es decir:
qué es lo que actualmente HACE a partir de lo planteado en su plataforma
estratégica. En este modelo se observa a la organización como un proceso de
transformación …ver la siguiente figura …

27
Junto con este informe se da un CD con la presentación multimedia de los modelos aquí
desarrollados, en ella podrá visualizarlos mejor. El archivo que lo contiene se llama “Modelos
VIPLAN y MSV UD.exe”

48
Figura 6.1”TASCOI UD”

49
6.1.2 Modelos Estructurales
Como se pudo observar en el modelo TASCOI, los actores entrevistados de la
Universidad Distrital se identifican tres actividades primarias28, a saber: Docencia,
Investigación y Proyección Social y Extensión. Para ello se procede a modelar
cómo se estructuran esas actividades, geográficamente dónde se desarrollan,
identificación de los proveedores y clientes de dichas actividades y en qué
horarios se prestan.

6.1.2.1 Modelo Tecnológico

Una vez identificado el proceso de transformación que tiene a cargo la
Universidad; mediante el Modelo Tecnológico se muestra qué actividades lo llevan
a cabo… ver figura 6.2…

En docencia a partir de las necesidades de los ciudadanos y la sociedad en

general; y de los planes de desarrollo (nacional y distrital), políticas y lineamientos
para la educación superior, se desarrollan planes de estudio donde el estudiante
adquiere conocimientos tanto teóricos como prácticos a través de las clases y las
prácticas académicas. Este proceso culmina con la elaboración de una pasantía o
un proyecto de grado donde el estudiante de determinado programa (Pregrado,
Posgrado, tecnológico o doctoral), demuestra la solidez de sus conocimientos
adquiridos en la Universidad. Durante el proceso, el estudiante cuenta con el
apoyo de consejería estudiantil por parte del cuerpo docente, para fortalecer su
proceso de aprendizaje, a la vez que estimula su vinculación a semilleros de
investigación. El desarrollo de plan de estudios es fortalecido mediante
capacitación docente, donde los profesores actualizan sus conocimientos y
mejoran sus habilidades, lo que alimenta la conformación y fortalecimiento de
grupos de investigación de acuerdo a las oportunidades de desarrollo investigativo
en el entorno.

Con el fin de que estas actividades de docencia se lleven a cabo de la mejor

manera, se hace Gestión Curricular, donde se define la malla curricular, se
coordinan las prácticas académicas y se asignan cargas laborales a los docentes.
El control a las actividades docentes se lleva a cabo a través del seguimiento y
control de sus planes de trabajo por parte del proyecto curricular y por la
evaluación docente realizada por los estudiantes.

28
Para referirse a aquellas actividades que evidencian la razón de ser de las organizaciones, se
suelen usar diferentes términos. Desde la cibernética organizacional es común llamarlas
Actividades Primarias, desde el modelo de acreditación de la educación superior en Colombia se
les llama Actividades Sustantivas y desde un punto de vista de la teoría de gestión son Actividades
Misionales. En este trabajo optamos por llamarlas primarias por el enfoque cibernético del mismo.

50
La investigación y su gestión se realizan de acuerdo al modelo de Estructuras de
Investigación, donde se define unas áreas estratégicas en las que la Universidad
de acuerdo a las tendencias y visión de organización se proyecta destacar. De
dichas áreas se identifican líneas de investigación que definen estructuras
temáticas que guiaran el desarrollo de programas y proyectos de impacto en la
sociedad. Cada una de estas líneas se contiene proyectos de investigación, que
son la unidad básica mediante la cual se ejecuta la investigación. Estos proyectos
deben tener pertinencia y viabilidad metodológica y técnica, además de ser
trazable y me medible a través de su ciclo de vida de formulación, ejecución y
evaluación. Aparte de la evaluación del desarrollo del proyecto, se realiza
evaluación de los productos del mismo (por ejemplo artículos, libros, software,
metodologías, etc.); aquí la calidad es el aspecto fundamental a evaluar del
producto. Si estos productos de investigación son de calidad, se pueden vincular
al desarrollo de convenios de extensión.

La actividad primaria de Extensión y Proyección Social, lleva al servicio de la

sociedad los productos y conocimientos generados a partir de la labor académica
de la Universidad. A solicitud de las empresas públicas y privadas de diversos
sectores se gestionan proyectos para su desarrollo. En este proceso se identifican
tres grupos de actividades principalmente:

a) Gestión de convenios, donde la universidad de acuerdo a sus áreas de

conocimiento se compromete a prestar unos servicios solicitados por
determinadas organizaciones.
b) Educación para el desarrollo humano y social, donde la ciudadanía en
general recibe formación técnica en temas específicos que necesitan para
su desarrollo, como por ejemplo cursos de idiomas, diplomados y demás
cursos técnicos.
c) Proyección Social, que a partir de diferentes iniciativas ya sea de la
ciudadanía, entidades públicas y privadas o de la propia universidad; se
llevan a cabo actividades directamente con la comunidad con el fin de
buscar soluciones a los problemas que los aquejan.

Como resultado de este proceso de transformación, se logra el desarrollo técnico

de individuos, la participación de la ciudadanía y las comunidades; además del
desarrollo de las entidades públicas y privadas y los grupos académicos
vinculados a la industria y otros sectores.

51
Figura 6.2 “Modelo Tecnológico”

52
 6.1.2.2 Geográfico.
Este modelo en particular, destaca que a pesar de que la Universidad es del
Distrito Capital, sus servicios tienen un alcance regional y nacional. En Bogotá, a
través de sus nueve sedes, se desarrollan las actividades primarias (docencia,
investigación y Extensión y proyección social).

Adicionalmente a estas sedes se presta servicio de docencia de carreras

tecnológicas en cuatro colegios en convenio29. En el resto del país a través de
otras instituciones de educación superior, la Universidad Distrital titula
profesionales y especialistas además de desarrollar proyectos de investigación y
extensión.

Figura 6.3”Modelo Geográfico”

29
Convenio 174 de 2005, Convenio firmado por la Universidad Distrital Francisco José de Caldas y
la Secretaría Distrital de Educación donde se implementa un modelo para la articulación de la
educación media y superior.

53
 6.1.2.3 Cliente-Proveedor
En este modelo se relacionan los proveedores de los insumos para el proceso de
transformación que tiene a cargo la Universidad, así como los clientes del mismo.
Acá se pueden diferenciar tres clases de proveedores: 1) Quienes tienen las
necesidades a transformar, 2) Quienes suministran los insumos académicos y
administrativos, y 3) Quienes brindan los recursos financieros. Así mismo se
identifican dos grandes grupos de clientes que no son excluyentes entre sí, a
saber: Comunidad Académica y Científica y la Sociedad en general.

Figura 6.4 “Modelo Cliente Proveedor”

54
 6.1.2.4 Modelo de Tiempo
Las actividades primarias de una universidad son difícilmente estructuradas en
modelos de tiempo. Más aún cuando en este tipo de instituciones académicas, las
relaciones sociales entre sus miembros son mucho más fuertes que las de (por
ejemplo) una compañía automotriz30. No obstante, resulta conveniente mostrar

30
Las organizaciones constituyen Sistemas Sociales Humanos que a través de sus actividades
buscan alcanzar un propósito. Desde un punto de vista de ciencias de la complejidad se considera

55
que el tiempo en que se desarrollan las actividades misionales (Docencia,
Investigación y Extensión y Proyección Social) de la Universidad, trascienden las
jornadas laborales que generalmente son establecidas por normatividad de las
instituciones.

La actividad de docencia se desarrolla normalmente en las diferentes sedes en el

horario de 6:00 AM hasta 10:00PM. Y las otras actividades que las apoyan
directamente como la Gestión Curricular y el Control docente se realiza en “horario
de oficina”, es decir: de 8:00AM a 5:00PM.

Figura 6.5 “Modelo de Tiempo-Docencia”

En la investigación no es tan sencillo, pues aunque se utilizan las instalaciones de

la universidad (por ejemplo: salones, laboratorios, etc.), en muchos casos la labor
investigativa se realiza fuera de la universidad. Es decir que existen holguras en el
horario, que son determinadas a discreción del investigador; por lo tanto se
considera que el tiempo en que se desarrollan es durante las 24 horas del día. En
la gestión de estructuras de investigación si se podría definir un tiempo de
actividad al de las ocho horas laborales (de 8:00AM a 5:00 PM)… ver figura XX…

Figura 6.6 “Modelo de Tiempo-Investigación”

que estos sistemas (los Sistemas Sociales Humanos) cuentan con la más alta complejidad posible
(Maldonado, 2005).

56
El caso de Extensión y Proyección Social es similar al de investigación;
dependiendo del proyecto a realizar, se utilizarán los recursos en un horario y un
lugar que determine el convenio. En las actividades de Educación para el
Desarrollo Humano y Social, se desarrollan en los horarios en que las aulas y
laboratorios estén disponibles en general de 8:00 AM a 10:00PM.

Figura 6.7 “Modelo de Tiempo de Extensión y Proyección Social”

57
6.1.3 Desdoblamiento de Complejidad
En los procesos de modelado de sistemas, el modelador (u observador) al definir
su sistema también está definiendo el ambiente que lo contiene. En este ambiente
existen sistemas mayores que contienen el sistema objeto de estudio, y éste a su
vez contiene otros subsistemas. De este modo, la Universidad Distrital se
constituye en el sistema bajo estudio, que a su vez pertenece a un sistema mayor
llamado Sistema de Educación Colombiano… ver figura 6.8…

Dentro de la organización llamada Universidad Distrital, existen unidades

autónomas (subsistemas) que responden a un ambiente específico y el modelo
mediante el cual se representa es el desdoblamiento de complejidad. Acá se
identifican los sistemas relevantes para el Modelamiento y Diagnóstico de la
Universidad.

Un primer acercamiento al desdoblamiento de complejidad es mediante la

identificación del supersistema que contiene a la Universidad, la propia
Universidad y sus tres actividades primarias: Docencia, Investigación y Extensión
y Proyección Social.

Figura 6.8 “Desdoblamiento de Complejidad- Modo 1”

58
Sin embargo, en el caso de la Universidad, la autonomía de las actividades para
afrontar un ambiente en específico (que intrínsecamente es complejo) se ve
reflejada más adecuadamente en la siguiente versión del Desdoblamiento de
Complejidad…ver Figura 6.9…; donde la Universidad se estructura por cinco
facultades (Ingeniería, Ciencias de la Educación, Medio Ambiente, Tecnológica y
ASAB), a través de las cuales se realiza el proceso de transformación que la
Universidad tiene a cargo (Docencia, Investigación y Proyección Social y
Extensión). Cada uno de estos subsistemas también puede constituir un Sistema
Viable.

Figura 6.9 “Desdoblamiento de Complejidad- Modo 2”

59
6.1.4 Tabla Recursión-Función
En este modelo se puede ver claramente una alta centralización de las actividades
de apoyo a las misionales de la Universidad; a excepción de Biblioteca,
Laboratorios y Bienestar Institucional sobre las cuales las cinco unidades
autónomas (las facultades) sí tienen discreción. Es decir estas actividades realizan
labores específicas para cada una de las facultades.

También hay que destacar que hay actividades de apoyo muy importantes en la
labor universitaria y que aún no están formalizadas como unidades funcionales
dentro de la Universidad, y son: La oficina de docencia, Registro y Admisiones,
Evaluación Docente y Autoevaluación y Acreditación… ver Anexo C-Tabla de
Recursión Función…

60
6.1.5 Modelo de Sistema Viable
En este modelo se clasifican todas las actividades que se desarrollan al interior de
la universidad, de acuerdo a las cinco funciones de Sistema Viable: 1)
Implementación, 2) Coordinación, 3) Control Interno, 4) Inteligencia y 5) Política.

Para lograr esto se realiza mediante el mapeo realizado en el Anexo D.

Figura 6.10 “Universidad Distrital Según Modelo Sistema Viable”

61
Para contribuir a la claridad de lectura del modelo, se opta por relacionar mediante
la siguiente figura, las dependencias que ejercen las otras cuatro funciones del
MSV de la Universidad (Coordinación, Control, Inteligencia y Política).

Figura 6.11 “Funciones no primarias de la Universidad Distrital”

Dependencias Coordinación Control Inteligencia Política
Consejo Superior Universitario 
Consejo Académico   
Vicerrectoría Académica    
Biblioteca  
Bienestar Institucional 
Laboratorios 
Centro de Investigaciones y    
Desarrollo Científico
Oficina de Docencia  
Red UDNET  
Publicaciones 
Registro y Admisiones 
Evaluación docente 
Acreditación y Autoevaluación  
Emisora 
Vicerrectoría Administrativa y    
Financiera
División de Recursos Humanos 
División de Recursos
Financieros (Contabilidad,  
presupuesto y Tesorería)
División de Recursos Físicos
(Compras, Almacén General e  
Inventarios)
Asesoría de Planeación y   
Control
Asesoría de Control Interno  
Centro de Relaciones   
Interinstitucionales
Asesoría Jurídica  
Secretaría General (Oficina de
Quejas y Atención al Ciudadano  
y Sección de Actas y Archivo)

Oficina Asesora de Sistemas  

62
Asesora de Asuntos  
Disciplinarios

6.2 Diagnóstico de la Organización

De acuerdo con el marco teórico…ver sección 3.2.5 Cibernética Organizacional…;

el Modelo de Sistema Viable de Stafford Beer, propone las condiciones
estructurales de una organización que es capaz de sobrevivir y desarrollarse en un
entorno complejo. Para ello, se propone que las organizaciones deben contar con
cinco funciones fundamentalmente: 1) Función de Implementación, 2) Función de
Coordinación, 3) Función de Control, 4) Función de Inteligencia y 5) Función
Política.

Con esto presente se procede diagnosticar el estado actual de la Universidad

Distrital Francisco José de Caldas respecto a las cinco funciones del MSV.
Identificando las principales deficiencias encontradas en cada una de ellas.

6.2.1 Función de Implementación31

A través del modelamiento con VIPLAN y MSV; se establece que la Universidad
cuenta cinco unidades autónomas (facultades) mediante las cuales se ejecutan
tres actividades primarias: Docencia, Investigación y Extensión y Proyección
Social. Todas estas actividades componen la función de implementación

6.2.1.1 Docencia
La docencia se realiza para formar profesionales, a nivel tecnológico, pregrado,
especialización, maestría y doctorado. En el caso de doctorados, sólo se está
ofreciendo el Doctorado en Educación y está aprobado para su posterior
desarrollo el Doctorado en Ingeniería.

A través de las entrevistas se identificó que para la creación de proyectos

curriculares, no se realiza un estudio a través de mesas sectoriales para
establecer su necesidad e impacto sobre los sectores productivos y la sociedad en
general. En ciertos casos se crean por iniciativas particulares de un profesor o
grupo de profesores, o por iniciativas a través de convenios, como el caso de
Administración Deportiva.

Así mismo para la actualización y mejoramiento de los programas ofrecidos, debe

fortalecerse las mesas de trabajo donde se incluyan a los representantes del
sector productivo, ex-alumnos, gobierno, entre otros, de manera que sirvan para

31
En la Función de Implementación, se diagnostica por las tres actividades primarias que son
implementadas en las 5 facultades (unidades autónomas) de la Universidad.

63
establecer un panorama claro acerca de las necesidades de formación de la
ciudadanía y la resolución de problemas en la sociedad.

En nivel de estudios del cuerpo docente, en su mayoría cumple con los requisitos
para dictar las clases en los distintos programas. Sin embargo hay casos en los
que quienes dictan clases no tienen un grado igual o superior al nivel que están
dictando; por ejemplo para las clases de doctorado en Educación, el nivel de
educación de algunos profesores es de sólo maestría.

Existe interacción con las otras dos actividades primarias. Con investigación se
realiza mediante la vinculación del cuerpo docente en grupos y proyectos de
investigación y la formación de estudiantes investigadores a través de los
semilleros de investigación. Con Extensión y Proyección Social, los docentes se
vinculan a proyectos específicos como la formación de ciudadanos a través de
diplomados y convenios de la Universidad con otras entidades.

6.2.1.2 Investigación
En Gestión de Proyectos de Investigación …ver sección 6.1.2.1 Modelo
Tecnológico… Se realiza control durante el desarrollo de los proyectos y a finalizar
se hace una evaluación sobre el cumplimiento del mismo; respecto a la evaluación
de los productos de dichos proyectos (como artículos, libros, software, etc.), es
necesario que esta evaluación trascienda los indicadores de sólo cumplimiento, a
indicadores de efectividad y calidad.

La evaluación de productos de investigación debe llevarse a cabo por

profesionales con perfil competente para dicha labor; es decir, que para la
aprobación de artículos, libros, ponencias, y demás productos de investigación,
estos sean aprobados por personas con el nivel de conocimiento que exija lo que
es objeto de evaluación. A manera de ejemplo, si un artículo de nivel de doctorado
es sometido a evaluación, los evaluadores deben al menos tener grado de doctor.

Entendiendo la innovación como los resultados de investigación que por su

viabilidad son llevados a producción; la Universidad aún no ha logrado
consolidarse como una institución innovadora.

Es necesario fortalecer la revista de investigación de la Universidad llamada

“Científica”, actualmente es categoría C según Colciencias, después de haber
salido de la lista de indexación en el año 2006.

64
Según el informe de gestión de 200832 del Centro de Investigaciones y Desarrollo
Científico (CIDC), la Universidad cuenta con 158 grupos de investigación y 67
semilleros de investigación institucionalizados. De los cuales 50 son reconocidos
por Colciencias, lo cual deja ver la importancia de fortalecer el reconocimiento de
los nuevos grupos y subir de categoría los existentes.

Se deben fortalecer las políticas de investigación de la universidad, de manera que

haya armonía entre los proyectos que se realizan y las áreas de investigación
donde la Universidad quiere ser reconocida y competitiva.

6.2.1.3 Extensión y Proyección Social

La Extensión y la Proyección Social, resulta de la responsabilidad social de la
Universidad como institución de gran impacto en la región y en el país; de ahí que
a través de sus servicios pretenda ser un eje de desarrollo. Esta actividad primaria
consiste en llevar al servicio de la comunidad los conocimientos desarrollados en
la organización en aras de su bienestar. Esta se realiza a través del desarrollo de
proyectos directos con la comunidad, consultorías a instituciones de diversos
sectores y formación de individuos en programas técnicos, idiomas y demás que
contribuyan al desarrollo humano.

Este “espíritu” con el que se concibe la extensión y la proyección social se pierde

cuando algunos interesados promueven proyectos con fines lucrativos, que no
buscan extender los beneficios de la actividad académica de la universidad hacia
la sociedad; sino que más bien buscan la simple ejecución de contratos para
obtener algún beneficio económico, y sin importar si la Universidad dentro de sus
áreas de conocimiento, tiene o no la competencia necesaria para llevarlos a cabo.

No hay completa certeza que haya una articulación entre investigación y

extensión. La sinergia que generaría este escenario de innovación (donde los
productos de investigación están al servicio de la sociedad), consolidaría a la
Universidad Distrital Francisco José de Caldas como una institución clave para
llevar a cabo alianzas estratégicas de desarrollo para la sociedad en general. En
particular los convenios con otras instituciones, la extensión no se debe dedicar a
entregar productos, sino a ser el motor de desarrollo de las organizaciones
interesadas.

Eventos académicos como seminarios de actualización y congresos deberían

hacerse por Extensión, sin embargo actualmente se organizan y se ejecutan por
iniciativa del cuerpo docente e investigativo sin ningún apoyo logístico de
extensión.

32
Informe disponible en la página oficial del CIDC: http://metis.udistrital.edu.co/investigaciones/
<con acceso en febrero de 2009>

65
6.2.2 Función de Coordinación
Esta función se refiere a la coordinación de flujos de recursos, datos e información
entre las actividades primarias y las demás funciones del MSV. Se encontró en el
diagnóstico que es una de las funciones que más afecta el normal desarrollo de
las actividades de la Universidad Distrital.

La gestión tecnológica juega un papel muy importante como función de

coordinación en la Universidad, pues por medio de la tecnología se dinamiza y se
hace eficiente los procesos, además de ser el principal mecanismo para el manejo
de la información en organizaciones que gestionan el conocimiento. En la
universidad se lidera desde dos oficinas diferentes: Oficina Asesora de Sistemas y
Red de Datos UDNET. Esta dualidad es difícil de encontrar en grandes
organizaciones, donde la gerencia de estos procesos claramente es liderada por
una sola figura33. El hecho que dos entes estén liderando las actividades de
gestión tecnológica en la institución, no sólo fracciona la visión de desarrollo
tecnológico de la Universidad, sino que pueden generar políticas contrarias e
ineficiencia en las operaciones. En este sentido emergen situaciones como la falta
de un plan maestro de informática y la falta de integración de los sistemas de
información, genera que varias oficinas tengan datos incompatibles sobre hechos
iguales.

Otro hecho que afecta notoriamente la Universidad es que NO existe gestión

documental, no hay directrices que regulen la creación, distribución,
almacenamiento y destrucción de los documentos; mucho menos existe soporte
tecnológico para este proceso. Todo esto genera problemas de demora en la
entrega de documentos y correspondencia, pérdida de memoria institucional, de
pérdida documentos y descoordinación de entre diferentes dependencias e incluso
con los grupos de interés externos como los usuarios, proveedores y entes de
regulación y control. Trayendo consigo consecuencias para la calidad de los
servicios y sanciones legales. Para implementar un sistema de gestión
documental, la Universidad debe integrar tres sistemas principalmente: Archivo y
Gestión Documental, Tecnologías de la Información y Modelos de Gestión Pública.

La distribución de recursos financieros para el desarrollo de las actividades es

ineficaz e ineficiente, afectando el normal desarrollo de los proyectos y los pagos a
trabajadores, proveedores y demás contratistas. Principalmente esto se debe por
la demora en los tiempos de aprobación y gestión del presupuesto de la
Universidad.

33
A nivel internacional es reconocida el papel que juega el gerente de tecnología en las
organizaciones, pues es el líder en la adquisición, desarrollo y gestión de recursos informáticos de
las organizaciones. Esta figura es conocida como CTO (Chief Technology Officer en inglés).

66
6.2.3 Función de Control
Al ser la función encargada de monitorear y controlar que las actividades
propuestas en el direccionamiento estratégico de la institución, se ejerzan de
acuerdo a El Plan Universitario Institucional, los Planes de Desarrollo, el Plan
Trienal, las políticas nacionales e institucionales de desarrollo y las políticas para
la acreditación de los programas.

Como control directo sobre las actividades primarias, se destaca el papel que
juega Acreditación y Autoevaluación que es primordial para el mejoramiento de la
de los servicios ofrecidos, no obstante está concentrado principalmente en la
actividad docente, dejando de lado muchos procesos de la Investigación y la
Extensión y Proyección Social. Cabe resaltar que como se vio en la tabla de
Recursión-Función …ver Anexo D…, la Oficina de Acreditación y Autoevaluación
no se encuentra formalizada como dependencia en la universidad. En este
sentido se debería fortalecer estas actividades de control mediante la
implementación de un proceso integrado de evaluación que evalúe de manera
holística las actividades primarias de la Universidad y sea institucionalizada como
dependencia líder en la promoción de la calidad de los servicios ofrecidos.

El Sistema Integrado de Gestión de la Universidad SIG-UD, a partir de los

modelos NTCGP 1000:2004 y MECI 1000:2005 busca implementar un sistema de
gestión de la calidad y control, que se le permita a la Universidad modernizar su
gestión. Este sistema no está integrado el modelo de Acreditación que es el
modelo referente para el mejoramiento de los procesos académicos.

Las actividades que ejerce la oficina Asesora de Control Interno, se ven más como
un mecanismo mediante el cual se auditan procesos netamente administrativos y
financieros. No hay articulación con el control ejercido a las actividades primarias;
que es lo que fundamentalmente lo más importante a controlar en la organización.

Mecanismos de monitoreo y coordinación como lo son la oficina de docencia, la de

evaluación docente y la de Acreditación y Autoevaluación deben estar
formalizadas como compromiso de la institución con el mejoramiento de la
Universidad a partir de la valiosa información que brindan dichas oficinas

Por otro lado de acuerdo a los seguimientos de los planes de acción que se
realizan desde planeación, las facultades y las demás oficinas en general reciben
mucho requerimiento de información que son respondidos mediante informes que
muestran los avances en la implementación de dichos planes. No obstante, no hay
realimentación del análisis realizado dichos informes enviados por las
dependencias respectivas. Promoviendo de esta manera en ver los informes de
gestión como sólo un requisito y no una forma de mejorar la gestión en los
procesos de la Universidad. El recurso humano destinado para el seguimiento es

67
insuficiente pues son numerosas las sedes y dependencias que elaboran informes
que deben ser analizados y realimentados.

La Función de Control de la Universidad, debería ser integrada de manera que se

haya sinergia entre los esfuerzos para tener cohesión entre las actividades que se
desarrollan en la organización y los planes, políticas y objetivos planteados a nivel
institucional que también estarían en armonía con el entorno.

6.2.4 Función de Inteligencia

Esta función es muy deficiente en cuanto a la observación del entorno. Sobre todo
en la ejecución de estudios que permitan definir qué servicios prestar y cómo
mejorarlos. Esto es fundamental a la hora de sustentar que el proceso de
transformación que tiene a cargo la Universidad …ver 6.1.1 TASCOI…, está
respondiendo a las necesidades de la sociedad.

Existe una tendencia a crecer institucionalmente por obligaciones contraídas a

través de convenios y no como resultado de los mecanismos propios desarrollo de
la Universidad. Ejemplo de ello está la articulación de la educación media y la
superior a través de formación de estudiantes en colegios a través del convenio
174 de 2005.

La Universidad Distrital no tiene mecanismos bien estructurados que le permitan

mostrar sus logros académicos a la comunidad en general, ni tampoco aquellos en
los que se ofrezca institucionalmente los servicios a sus potenciales usuarios. Hay
ausencia de mecanismos como el “mercadeo” que usualmente tienen las grandes
entidades privadas para generar en sus clientes y usuarios la confianza y el deseo
de obtener sus bienes o servicios. Ejemplo de ello es el proceso de registro y
admisiones, que no tiene ni la formalización de dependencia ni la infraestructura
adecuada que le permita recibir a los interesados en ingresar a la Universidad o en
conocer el portafolio de servicios, este último muy relevante en aquellas
organizaciones para las cuales sus clientes son lo primordial. Para esto
actualmente existe la Oficina de Atención al Usuario, que se enfoca principalmente
en la atención de quejas y reclamos. En el caso de los Egresados, son una gran
fuente de información externa que puede contribuir al mejoramiento y
actualización de los servicios de acuerdo a las necesidades de la sociedad (en
especial el sector productivo), de ahí la necesidad de fortalecer su intervención en
la Universidad.

A nivel institucional, no hay claridad acerca de quién debería realizar la

construcción, propuesta y seguimiento de los “planes de desarrollo”. Actualmente
los lidera la Vicerrectoría Académica, aunque normalmente estas actividades

68
planeación y prospectiva estratégica deberían ser lideradas por la oficina de
planeación y control. De manera que se desarrollen los planes de la Universidad
como un todo y no solamente académico.

6.2.5 Función Política

Esta función determina las políticas institucionales para el desarrollo de la
identidad de la Universidad, conciliando los planteamientos realizados por la
Función de Inteligencia y la Función de Control que son propias de los sistemas
viables y las cuales generalmente son opuestas...ver sección 3.2.5.2 Modelo de
Sistema Viable (MSV)…

La misión de la Función Política encabezada principalmente por el Consejo

Superior Universitario (CSU), está afectada principalmente por la necesidad de
resolver asuntos legales y administrativos que no pueden ser resueltos en niveles
inferiores. Quitando de esta manera recursos y tiempo de los integrantes del CSU,
quienes deberían estar dedicados a establecer políticas que le permitan a la
Universidad mantener una cohesión frente al entorno y avanzar en el desarrollo de
su propósito organizacional.

Entre otros factores, esto se debe principalmente a la deficiencia de sus estatutos

(General, Docente y Estudiantil). Los cuales deben ser reformados con el fin de
lograr la coherencia jurídica entre ellos. Hasta el momento se ha recurrido a la
expedición de acuerdos para llenar los vacíos jurídicos existentes en el sistema
jurídico de la Universidad.

El acuerdo 03 de 1997 “Por el cual se expide el Estatuto General de la Universidad

Distrital Francisco José de Caldas”, aunque está vigente, no es acorde a la
realidad que actualmente enfrenta la Universidad. A manera de ejemplo, en dicho
acuerdo se establece la existencia de un solo Vicerrector cuando en la actualidad
existen dos vicerrectorías, a saber: Vicerrectoría Académica y Vicerrectoría
Administrativa y Financiera.

Existe una figura de “El Censor” creada por El Consejo Superior Universitario34,
que distorsiona la gobernabilidad de la Universidad, y genera dualidad en el
ejercicio de la dirección. Al Censor se le adjudica funciones que sólo legalmente le
corresponden al Rector. En este sentido, la Contraloría Distrital y la Personería de

34
Acuerdo 05 del 11 de diciembre de 2008 del Consejo Superior Universitario, “Mediante el cual se
reforman algunos artículos del acuerdo 03 de 1997, se crea el censor Universitario y se dictan
otras disposiciones”.

69
Bogotá ya emitieron conceptos que recomiendan la modificación de algunas de las
atribuciones de esta figura.

Como observa, el principal ente de la universidad que debe velar por el desarrollo
de la Identidad de la institución, está centrada principalmente en ejercicio de
funciones de coordinación y control.

70
 7. CONCLUSIONES

Los diferentes actores que contribuyen al desarrollo de la Universidad Distrital,

tienen diferentes perspectivas de la institución; ellos han sido testigos de lo que
era la Universidad, de cómo ha llegado hasta su estado actual y visualizan un
posible futuro de la organización. Son observadores y a su vez parte de la
organización llamada Universidad Distrital Francisco José de Caldas.

Sus experiencias como trabajadores, estudiantes, contratistas y ciudadanos del

Distrito Capital, son una gran fuente de información para interpretar con ayuda de
modelos sistémicos, la situación actual de la Universidad.

En un proceso de modelamiento organizacional, las entrevistas mediante las

cuales se obtiene la información, no se circunscriben dentro de aquellas que
mediante una cantidad específica de la población y un conjunto de preguntas
cerradas, se pueda llegar a cumplir un objetivo general. Por el contrario, en este
tipo de actividades de modelación, las guías de entrevistas son un mapa de
navegación a través del cual se captan las principales ideas que contribuirán a
enriquecer una visión compartida acerca de lo que es la organización mediante los
modelos de la misma.

El método VIPLAN a través de la construcción de la declaración de identidad, los

modelos estructurales, los niveles estructurales de complejidad y la distribución de
la discrecionalidad de sus funciones; permitió elaborar en modo de diagnóstico, el
Modelo de Sistema Viable de la Universidad. Modelo que en principio resulta difícil
de aplicar si no se tiene una guía como esta para su construcción.

Con el mapeo a Modelo de Sistema Viable, se identificaron y clasificaron las

principales actividades de la Universidad Distrital Francisco José de Caldas, según
las cinco funciones de dicho modelo. Lo cual sirvió de base para el posterior
diagnóstico de la organización.

El resultado de este trabajo investigativo, se constituye en una herramienta de

discusión para la comunidad universitaria, mediante la cual se pueden analizar la
estructura y la dinámica de los procesos que se dan al interior de la organización.
Así mismo, para la implementación de programas de mejoramiento, el entender la
Universidad a partir de modelos sistémicos es una fase fundamental para lograr el
impacto deseado de dichas iniciativas y su sostenibilidad en el tiempo.
Adicionalmente mediante la modelización y diagnóstico de la Universidad Distrital
como un todo, sirve de punto de partida para el estudio o diseño de otros Sistemas

71
Viables dentro de la Universidad, que a su vez contribuyen a la viabilidad de la
institución.

BIBLIOGRAFÍA

Acuerdo 03 de 1997. “Por el cual se expide el Estatuto General de la Universidad

Distrital Francisco José de Caldas”. Consejo Superior Universitario.

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72
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Información en los Procesos de Abstracción del Modelado de Sistemas. 2004, 80
p. Tesis de Maestría (Ingeniería de Sistemas). Universidad Nacional de Colombia.
Facultad de Ingeniería.

73
ANEXO A-Guía de Entrevista, Enfoque Sistémico

Entrevistado Entrevistadores Fecha

I DEFINIENDO EL PROPÓSITO DE LA INSTITUCIÓN

a) ¿Qué hace la Universidad Distrital?

b) ¿Cómo la Universidad lo hace?

c) ¿Para qué la Universidad ofrece sus servicios y/o bienes?

d) ¿Desde la actividad en la cual usted se desempeña como aporta a este proposito?

II CONSTRUYENDO LOS MODELOS TECNOLÓGICOS Y ESTRUCTURALES

a) ¿Defina las actividades necesarias para producir el proceso de transformación que tiene a cargo la Universidad Distrial?

b) Defina las actividades principales de la actividad primaria o de apoyo en la cual usted está aportando

c) ¿Geográficamente de qué forma se organiza la universidad distrital para levar a cabo su proceso de transformación?

d) Identifique los tiempos (horario) en los cuales la universidad distrital realiza sus actividades misionales.

Identifique los clientes y proveedores de la universidad distrital con los cuales se interrelaciona y que son necesarios para
e)
ofertar los servicios misionales que tiene a su cargo

III ESTABLECIENDO NIVELES DE COMPLEJIDAD

Identifique las actividades primarias (misionales) que permiten de forma directa el proceso de transformación
a)
que la Universidad Distrital tiene a cargo

b) Identifique las actividades de apoyo que contribuyen al proceso de transformación

c) Identifique cómo las actividades primarias de la Universidad están siendo soportadas por las actividades de apoyo

d) ¿De qué manera se coordina, supervisa y controla cada una de las actividades primarias de la Universidad?

74
Anexo B- Formato Guía de Entrevista sobre Modelos de la Gestión Pública

Modelo No Si No
Nº Pregunta Observaciones
Aplicable Conoce Cumple Cumple
¿La Universidad Distrital cuenta con un
MECI adecuado ambiente de control, a partir de
1 1000:2005 la formulación del código de ética y de buen
SGC gobierno que guíe el ejercicio de la función
pública de sus actores?
MECI
¿La Universidad Distrital cuenta con Políticas
2 1000:2005
y Objetivos de Calidad?
SGC
¿Existe un proceso de inducción adecuado
MECI que permita que los nuevos funcionarios
3 1000:2005 públicos y personal conozcan la cultura de la
SGC universidad y lo relacionado con el ejercicio
de sus funciones?
MECI
¿La Universidad Distrital cuenta con un plan
4 1000:2005
anual de capacitación?
SGC
MECI
¿Existe un manual de funciones, perfiles y
1000:2005
5 SGC
competencias actualizado, tal y como lo
establece la Ley 909 de 2004?
SIGA
¿Los coordinadores de los procesos tienen los
MECI conocimientos y destrezas para dirigir los
6 1000:2005 procesos y medir sus resultados que están
bajo su responsabilidad?
¿La alta dirección guía y orienta las acciones
MECI de la Universidad, comunicando y
7 1000:2005 retroalimentando las acciones estratégicas y
SGC programas para el cumplimiento de su
objeto social?
¿La Universidad Distrital formula su plan de
MECI
desarrollo y plan trienal, teniendo en cuenta
8 1000:2005
las necesidades y expectativas de sus
SGC
usuarios?
¿La Universidad Distrital cuenta con planes
MECI
9 1000:2005
de acción que orienten a los procesos al
cumplimiento de los objetivos estratégicos?
MECI
¿La Universidad Distrital cuenta con un mapa
10 1000:2005 de procesos?
SGC
MECI ¿Existe una adecuada estructura
11 1000:2005 organizacional que facilite la ejecución de
SGC los procesos, subprocesos y procedimientos?
¿La Universidad Distrital ha identificado los
MECI riesgos por procesos en el nivel tanto
12 1000:2005 interno como externo que afectan el
SGC cumplimiento de los objetivos estratégicos
de su plan de desarrollo?
MECI
¿Se identifican y valoran los riesgos
13 1000:2005 asociados a los procesos de la institución?
SGC
MECI ¿La organización define e implementa
14 1000:2005 acciones preventivas y correctivas para el
SGC tratamiento de los riesgos de los procesos?

75
 Modelo No Si No
Nº Pregunta Observaciones
Aplicable Conoce Cumple Cumple
¿Los procesos de la Universidad tienen
MECI
definidas políticas de operación, como guía
15 1000:2005 para la implementación de estrategias,
SGC
planes, programas y manejo de riesgos?
¿La Universidad Distrital cuenta con un
MECI
manual de procedimientos actualizado a las
16 1000:2005 nuevas normas de la gestión pública? ¿Cuál
SGC
es la fecha de su aprobación?
¿La Universidad Distrital utiliza indicadores
MECI
de eficacia, eficiencia y efectividad que
17 1000:2005 permita medir la gestión y resultados de sus
SGC
procesos?
¿La Universidad Distrital ha definido
MECI mecanismos que permitan obtener
18 1000:2005 información para el mejoramiento en la
prestación del servicio?
¿Se han identificado los flujos de
MECI información entre los procesos que permitan
19 1000:2005 su interacción y medir la eficiencia y
eficacia de los mismos?
¿Hay consistencia de la información
MECI
20 1000:2005 generada por los procesos académicos,
administrativos, estratégicos y de control?
Cuando se elabora un nuevo documento,
21 SGC- SIGA ¿Este es aprobado por algún ente o persona
responsable de la gestión documental?
¿La Universidad Distrital tiene definidas
tablas de retención documental, tal y como
22 SGC- SIGA lo exige la Ley 594 de 2000, Ley General de
Archivos?
Existe una estructuración de archivos de
23 SGC- SIGA gestión por cada una de las dependencias
para hacer transferencias al archivo central?
¿Existe un archivo central que coordine las
24 SGC- SIGA transferencias secundarias al archivo
Distrital?
¿La Universidad Distrital cuenta con un
maestro de documentos, donde se
25 SGC- SIGA establezcan la normatividad sobre la
elaboración, aprobación y distribución de los
documentos?
26 SGC- SIGA ¿Se manejan versiones de los documentos?
¿Los documentos de origen externo son
27 SGC- SIGA identificados y controlados en su
distribución al interior de la entidad?
¿Se previene el uso malintencionado de los
28 SGC- SIGA documentos obsoletos?
¿Existe un procedimiento documentado para
29 SGC- SIGA el control de los registros?
MECI ¿A través de los sistemas de información
30 1000:2005 académicos y administrativos, se obtiene
TICS información útil para la toma de decisiones?
MECI ¿Los sistemas de información tienen
31 1000:2005 establecidos controles de acceso para su
TICS protección?
MECI ¿Para la implementación de los sistemas de
32 1000:2005 información se desarrollo un estudio que
TICS permitiera establecer su viabilidad?

76
 Modelo No Si No
Nº Pregunta Observaciones
Aplicable Conoce Cumple Cumple
MECI ¿Los Sistemas de Información existentes
33 1000:2005 están integrados y realizan operaciones
TICS confiables entre sí?
MECI
¿Existe un plan de contingencia informático
34 1000:2005 en la Universidad?
TICS
MECI ¿El proceso de desarrollo de software de la
35 1000:2005 Universidad Distrital se realizado de acuerdo
TICS a los estándares definidos?
MECI
¿Existe un plan de seguridad lógico y físico
36 1000:2005 informático en la Universidad?
TICS
¿La Universidad Distrital cuenta con un
MECI
sistema de respaldo que permita
37 1000:2005
salvaguardar la información sensible de la
TICS
organización?
¿Están identificados y definidos los
MECI
responsables que administran, operan,
38 1000:2005
alimentan y utilizan los sistemas de
TICS
información?
MECI ¿El proceso en el cual usted involucrado esta
39 1000:2005 apoyado en algún tipo de tecnología o es
TICS soportado por algún sistema de información?
¿Para la adquisición de bienes o servicios se
MECI
describe información específica mediante
40 1000:2005 pliegos de condiciones, términos de
SGC
referencia, etc?
MECI ¿Se verifica que los bienes y servicios
41 1000:2005 adquiridos por la Universidad cumplan con
SGC los criterios de calidad requeridos?
¿Los procesos de adquisición y contratación
MECI
son comunicados y publicados para facilitar
42 1000:2005
el control social y la participación de los
SGC
grupos de interés?
MECI ¿En la Universidad existen medios adecuados
43 1000:2005 para que la información llegue a todos los
SGC niveles de la organización?
La Universidad Distrital cuenta con
mecanismos de comunicación que lleguen a
MECI
sus usuarios por ejemplo. (Boletines,
44 1000:2005
prensa, revistas, carteleras, intranet,
SGC
Internet, periódico mural, noticiero interno,
etc.)
MECI ¿La Universidad monitorea el cumplimiento
45 1000:2005 de los planes de acción? ¿Con qué
SGC frecuencia?
MECI
¿Se produce un documento de análisis de
46 1000:2005
medición, y los resultados son comunicados?
SGC
¿Existe seguimiento y medición de los
47 Todos procesos?
MECI ¿Existe seguimiento y medición de los
48 1000:2005 servicios de educación ofrecidos por la
SGC Universidad?
MECI
¿Se hace seguimiento a la satisfacción del
49 1000:2005
usuario?
SGC

77
 Modelo No Si No
Nº Pregunta Observaciones
Aplicable Conoce Cumple Cumple
Todos los
Modelos de ¿Se ha evaluado el grado de implementación
50 la Gestión de los nuevos modelos de la gestión pública?
Pública
MECI ¿Qué tipos de auditoría se adelantan al
51 1000:2005 interior de la organización? Se realizan de
SGC manera planificada?
MECI ¿Al interior de la organización se formulan
52 1000:2005 planes de mejoramiento que permitan
SGC alcanzar los objetivos corporativos?
MECI
¿Al interior de la organización se formulan
53 1000:2005 planes de mejoramiento de los procesos?
SGC
¿Existen planes de mejoramiento
individuales en donde se establezca
MECI compromisos para los funcionarios de la
54 1000:2005 entidad con el fin de superar las brechas
presentadas entre su desempeño real y el
desempeño que se espera del mismo?
¿Se cuenta con edificaciones y espacios para
55 SGC la adecuada prestación de los servicios de la
Universidad?
OSHAS ¿Existe una política de seguridad y salud
56 18001 ocupacional?
¿Se han realizado capacitaciones sobre el
OSHAS tipo de riesgos a los que están expuestos el
57 18001 personal de la UD, en las labores que
realizan en cada dependencia?
¿La Universidad Distrital ha desarrollado un
OSHAS panorama de riesgos en el tema de salud
58 18001 ocupacional, teniendo en cuenta la opinión
de los funcionarios de la organización?
¿Existe un programa de salud ocupacional?
OSHAS
59 18001 (Programa de medicina labora, Higiene de
Trabajo, Seguridad Industrial)
OSHAS ¿Existen procedimientos para el Sistema de
60 18001 Gestión de seguridad y salud ocupacional?
OSHAS ¿Existe un plan de emergencias en la
61 18001 Universidad Distrital?
OSHAS ¿El plan de emergencias se actualiza de
62 18001 manera periódica?
OSHAS ¿La Universidad provee equipos de
63 18001 protección personal?
¿Considera que los espacios locativos están
adecuados para la prestación del servicio?
OSHAS
64 18001
¿Piensa que pueden influir negativamente en
la salud del personal que labora en la parte
administrativa y de las facultades de la UD?
OSHAS ¿Conoce al funcionario responsable del área
65 18001 de salud ocupacional?
¿Se encuentran definidas y documentadas
OSHAS
66 18001 las funciones y responsabilidades del sistema
de seguridad y salud ocupacional? COPASO
OSHAS ¿Con qué periodicidad se reúne el COPASO
67 18001 en la UD?

78
 Modelo No Si No
Nº Pregunta Observaciones
Aplicable Conoce Cumple Cumple
PIGA- NTC-
¿Existe una política Ambiental en la
68 ISO Universidad Distrital?
14001:2004
PIGA- NTC-
69 ISO ¿Existe objetivos y metas ambientales?
14001:2004
¿La Universidad Distrital tiene un plan de
PIGA- NTC-
manejo de residuos (reutilizar) y desechos
70 ISO
(No reutilizable)? A partir de cuando viene
14001:2004
operando.
PIGA- NTC-
¿Está constituido un sistema de
71 ISO administración ambiental?
14001:2004
PIGA- NTC-
¿Están identificados los aspectos e impactos
72 ISO
ambientales?
14001:2004
PIGA- NTC-
¿Se realiza monitoreo ambiental? Aspectos e
73 ISO
Impactos Ambientales
14001:2004
PIGA- NTC-
¿Existe un plan de emergencias y desatres
74 ISO
ambientales?
14001:2004
PIGA- NTC-
¿El sistema de administración ambiental está
75 ISO
documentado?
14001:2004
PIGA- NTC-
¿La Universidad está dando cumplimiento a
76 ISO
los requisitos legales ambientales?
14001:2004
PIGA- NTC-
¿Existe un programa de administración
77 ISO
ambiental?
14001:2004
PIGA- NTC-
¿El sistema de administración ambiental se
78 ISO
desarrollo con las partes interesadas?
14001:2004
PIGA- NTC- ¿Cómo se evidencia la integración de PIGA y
79 ISO los estándares señalados en la NTC-ISO
14001:2004 14001:2008

79
80
 1
Nivel

ASAB
Educación

Facultad Tecnológica
Actividades primarias

Facultad de Ingeniería

Social
Social
Social
Social
Social
Nivel 2

: Discreción formal
Docencia
Docencia
Docencia
Docencia
Docencia

Facultad de Ciencias de la

Investigación
Investigación
Investigación
Investigación
Investigación

Facultad de Medio Ambiente

Universidad Distrital FJC

Extensión y Proyección
Extensión y Proyección
Extensión y Proyección
Extensión y Proyección

Extensión y Proyección
Actividades de Apoyo

Consejo Superior
 Universitario
Consejo Académico

ANEXO C-Tabla de Recursión-Función

Vicerrectoría


Académica

: Discreción pero NO reconocida formalmente























Biblioteca























Bienestar Institucional




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









Laboratorios
Centro de


Investigaciones y
Desarrollo Científico


Oficina de Docencia


Red UDNET


Publicaciones


Registro y Admisiones

Evaluación docente


Autoevaluación y


Acreditación


Emisora
Vicerrectoría


Administrativa y
Financiera

División de Recursos


Humanos

División de Recursos


Financieros (Contabilidad,
presupuesto y Tesorería)
División de Recursos


Físicos (Compras, Almacén

General e Inventarios)

Asesoría de Planeación


y Control
Asesoría de Control


Interno
Centro de Relaciones


Interinstitucionales


Asesoría Jurídica
Secretaría General
(Oficina de Quejas y Atención


al Ciudadano y Sección de
Actas y Archivo)

Oficina Asesora de


Sistemas
Asesora de Asuntos


Disciplinarios
 Política
Actividades primarias

Recursos
Monitoreo
Inteligencia

Corporativa
Intervención
Universidad

Coordinación
Distrital FJC

: Discreción formal
Negociación de
Actividades de Apoyo
Consejo Superior
Universitario
Rectoría


Consejo Académico

Vicerrectoría


  

   
Académica
Biblioteca

: Discreción pero NO reconocida formalmente

ANEXO D- Mapeo a Modelo de Sistema Viable

Bienestar Institucional

Laboratorios

   
      

Centro de
Investigaciones y







Desarrollo Científico
Oficina de Docencia


Red UDNET

Publicaciones

Registro y Admisiones
   
Evaluación docente
Autoevaluación y
 

Acreditación
Emisora
 
      

Vicerrectoría
Administrativa y







Financiera

División de Recursos





Humanos

División de Recursos
Financieros (Contabilidad,





presupuesto y Tesorería)

División de Recursos
Físicos (Compras, Almacén





General e Inventarios)

Asesoría de Planeación







y Control

Asesoría de Control





Interno

Centro de Relaciones




Interinstitucionales

Asesoría Jurídica





Secretaría General
(Oficina de Quejas y Atención




al Ciudadano y Sección de
Actas y Archivo)

Oficina Asesora de



Sistemas
Asesoría de Asuntos





Disciplinarios
: Discreción formal
: Discreción pero NO reconocida formalmente
ANEXO E-Resultados Cuestionario sobre Modelos de la Gestión Pública

Nº de Entrevistas: 17

Nº Pregunta No conoce Si cumple No cumple

¿La Universidad Distrital cuenta con un adecuado ambiente de control, a partir
1 de la formulación del código de ética y de buen gobierno que guíe el ejercicio de 11,76% 17,65% 70,59%
la función pública de sus actores?
2 ¿La Universidad Distrital cuenta con Políticas y Objetivos de Calidad? 11,76% 17,65% 70,59%
¿Existe un proceso de inducción adecuado que permita que los nuevos
3 funcionarios públicos y personal conozcan la cultura de la universidad y lo 5,88% 11,76% 82,35%
relacionado con el ejercicio de sus funciones?
4 ¿La Universidad Distrital cuenta con un plan anual de capacitación? 35,29% 0,00% 64,71%
¿Existe un manual de funciones, perfiles y competencias actualizado, tal y
5 como lo establece la Ley 909 de 2004? 29,41% 11,76% 58,82%
¿Los coordinadores de los procesos tienen los conocimientos y destrezas para
6 dirigir los procesos y medir sus resultados que están bajo su responsabilidad? 23,53% 17,65% 58,82%
¿La alta dirección guía y orienta las acciones de la Universidad, comunicando y
7 retroalimentando las acciones estratégicas y programas para el cumplimiento de 5,88% 35,29% 58,82%
su objeto social?
¿La Universidad Distrital formula su plan de desarrollo y plan trienal, teniendo
8 en cuenta las necesidades y expectativas de sus usuarios? 5,88% 88,24% 5,88%
¿La Universidad Distrital cuenta con planes de acción que orienten a los
9 procesos al cumplimiento de los objetivos estratégicos? 0,00% 70,59% 29,41%
10 ¿La Universidad Distrital cuenta con un mapa de procesos? 41,18% 5,88% 52,94%
¿Existe una adecuada estructura organizacional que facilite la ejecución de los
11 procesos, subprocesos y procedimientos? 5,88% 5,88% 88,24%
¿La Universidad Distrital ha identificado los riesgos por procesos en el nivel tanto
12 interno como externo que afectan el cumplimiento de los objetivos estratégicos 23,53% 11,76% 64,71%
de su plan de desarrollo?
13 ¿Se identifican y valoran los riesgos asociados a los procesos de la institución? 17,65% 23,53% 58,82%
¿La organización define e implementa acciones preventivas y correctivas para el
14 tratamiento de los riesgos de los procesos? 11,76% 23,53% 64,71%
¿Los procesos de la Universidad tienen definidas políticas de operación, como
15 guía para la implementación de estrategias, planes, programas y manejo de 23,53% 5,88% 70,59%
riesgos?
¿La Universidad Distrital cuenta con un manual de procedimientos actualizado a
16 las nuevas normas de la gestión pública? ¿Cuál es la fecha de su aprobación? 0,00% 11,76% 88,24%
¿La Universidad Distrital utiliza indicadores de eficacia, eficiencia y efectividad
17 que permita medir la gestión y resultados de sus procesos? 23,53% 11,76% 64,71%
¿La Universidad Distrital ha definido mecanismos que permitan obtener
18 información para el mejoramiento en la prestación del servicio? 5,88% 41,18% 52,94%
¿Se han identificado los flujos de información entre los procesos que permitan su
19 interacción y medir la eficiencia y eficacia de los mismos? 52,94% 5,88% 41,18%
¿Hay consistencia de la información generada por los procesos académicos,
20 administrativos, estratégicos y de control? 0,00% 5,88% 94,12%
Cuando se elabora un nuevo documento, éste es aprobado por algún ente o
21 persona responsable de la gestión documental? 0,00% 5,88% 94,12%
¿La Universidad Distrital tiene definidas tablas de retención documental, tal y
22 como lo exige la Ley 594 de 2000, Ley General de Archivos? 35,29% 17,65% 47,06%
Existe una estructuración de archivos de gestión por cada una de las
23 dependencias para hacer transferencias al archivo central? 17,65% 47,06% 35,29%
¿Existe un archivo central que coordine las transferencias secundarias al archivo
24 Distrital? 47,06% 41,18% 11,76%
¿La Universidad Distrital cuenta con un maestro de documentos, donde se
25 establezcan la normatividad sobre la elaboración, aprobación y distribución de 58,82% 0,00% 41,18%
los documentos?
26 ¿Se manejan versiones de los documentos? 17,65% 0,00% 82,35%
¿Los documentos de origen externo son identificados y controlados en su
27 distribución al interior de la entidad? 17,65% 35,29% 47,06%
28 ¿Se previene el uso malintencionado de los documentos obsoletos? 29,41% 5,88% 64,71%
29 ¿Existe un procedimiento documentado para el control de los registros? 23,53% 5,88% 70,59%
¿A través de los sistemas de información académicos y administrativos, se
30 obtiene información útil para la toma de decisiones? 0,00% 52,94% 47,06%
¿Los sistemas de información tienen establecidos controles de acceso para su
31 protección? 11,76% 70,59% 17,65%
¿Para la implementación de los sistemas de información se desarrollo un estudio
32 que permitiera establecer su viabilidad? 70,59% 5,88% 23,53%
¿Los Sistemas de Información existentes están integrados y realizan operaciones
33 confiables entre sí? 52,94% 5,88% 41,18%
34 ¿Existe un plan de contingencia informático en la Universidad? 76,47% 17,65% 5,88%
¿El proceso de desarrollo de software de la Universidad Distrital se realizado de
35 acuerdo a los estándares definidos? 82,35% 0,00% 17,65%
36 ¿Existe un plan de seguridad lógico y físico informático en la Universidad? 82,35% 0,00% 17,65%
¿La Universidad Distrital cuenta con un sistema de respaldo que permita
37 salvaguardar la información sensible de la organización? 58,82% 23,53% 17,65%
Nº Pregunta No conoce Si cumple No cumple
¿Están identificados y definidos los responsables que administran, operan,
38 alimentan y utilizan los sistemas de información? 58,82% 29,41% 11,76%
¿El proceso en el cual usted involucrado está apoyado en algún tipo de tecnología
39 o es soportado por algún sistema de información? 0,00% 70,59% 29,41%
¿Para la adquisición de bienes o servicios se describe información específica
40 mediante pliegos de condiciones, términos de referencia, etc.? 5,88% 82,35% 11,76%
¿Se verifica que los bienes y servicios adquiridos por la Universidad cumplan con
41 los criterios de calidad requeridos? 11,76% 82,35% 5,88%
¿Los procesos de adquisición y contratación son comunicados y publicados para
42 facilitar el control social y la participación de los grupos de interés? 5,88% 94,12% 0,00%
¿En la Universidad existen medios adecuados para que la información llegue a
43 todos los niveles de la organización? 5,88% 47,06% 47,06%
La Universidad Distrital cuenta con mecanismos de comunicación que lleguen a
44 sus usuarios por ejemplo. (Boletines, prensa, revistas, carteleras, intranet, 0,00% 76,47% 23,53%
Internet, periódico mural, noticiero interno, etc.)
¿La Universidad monitorea el cumplimiento de los planes de acción? ¿Con qué
45 frecuencia? 5,88% 88,24% 5,88%
¿Se produce un documento de análisis de medición, y los resultados son
46 comunicados? 17,65% 23,53% 58,82%
47 ¿Existe seguimiento y medición de los procesos? 11,76% 58,82% 29,41%
¿Existe seguimiento y medición de los servicios de educación ofrecidos por la
48 Universidad? 23,53% 41,18% 35,29%
49 ¿Se hace seguimiento a la satisfacción del usuario? 23,53% 11,76% 64,71%
¿Se ha evaluado el grado de implementación de los nuevos modelos de la gestión
50 pública? 29,41% 11,76% 58,82%
¿Qué tipos de auditoría se adelantan al interior de la organización? Se realizan de
51 manera planificada? 11,76% 52,94% 35,29%
¿Al interior de la organización se formulan planes de mejoramiento que
52 permitan alcanzar los objetivos corporativos? 0,00% 70,59% 29,41%
¿Al interior de la organización se formulan planes de mejoramiento de los
53 procesos? 0,00% 47,06% 52,94%
¿Existen planes de mejoramiento individuales en donde se establezca
54 compromisos para los funcionarios de la entidad con el fin de superar las brechas 0,00% 11,76% 88,24%
presentadas entre su desempeño real y el desempeño que se espera del mismo?
¿Se cuenta con edificaciones y espacios para la adecuada prestación de los
55 servicios de la Universidad? 0,00% 0,00% 100,00%
56 ¿Existe una política de seguridad y salud ocupacional? 29,41% 23,53% 47,06%
¿Se han realizado capacitaciones sobre el tipo de riesgos a los que están
57 expuestos el personal de la UD, en las labores que realizan en cada dependencia? 11,76% 47,06% 41,18%
¿La Universidad Distrital ha desarrollado un panorama de riesgos en el tema de
58 salud ocupacional, teniéndose en cuenta la opinión de los funcionarios de la 52,94% 17,65% 29,41%
organización?
¿Existe un programa de salud ocupacional? (Programa de medicina labora,
59 Higiene de Trabajo, Seguridad Industrial) 29,41% 64,71% 5,88%
¿Existen procedimientos para el Sistema de Gestión de seguridad y salud
60 ocupacional? 82,35% 5,88% 11,76%
61 ¿Existe un plan de emergencias en la Universidad Distrital? 35,29% 29,41% 35,29%
62 ¿El plan de emergencias se actualiza de manera periódica? 70,59% 0,00% 29,41%
63 ¿La Universidad provee equipos de protección personal? 17,65% 35,29% 47,06%
¿Considera que los espacios locativos están adecuados para la prestación del
64 servicio? ¿Piensa que pueden influir negativamente en la salud del personal que 11,76% 23,53% 64,71%
labora en la parte administrativa y de las facultades de la UD?
65 ¿Conoce al funcionario responsable del área de salud ocupacional? 17,65% 64,71% 17,65%
¿Se encuentran definidas y documentadas las funciones y responsabilidades del
66 sistema de seguridad y salud ocupacional? COPASO 41,18% 52,94% 5,88%
67 ¿Con qué periodicidad se reúne el COPASO en la UD? 76,47% 17,65% 5,88%
68 ¿Existe una política Ambiental en la Universidad Distrital? 23,53% 41,18% 35,29%
69 ¿Existe objetivos y metas ambientales? 41,18% 41,18% 17,65%
¿La Universidad Distrital tiene un plan de manejo de residuos (reutilizar) y
70 desechos (No reutilizable)? A partir de cuando viene operando. 35,29% 17,65% 47,06%
71 ¿Está constituido un sistema de administración ambiental? 35,29% 5,88% 58,82%
72 ¿Están identificados los aspectos e impactos ambientales? 58,82% 17,65% 23,53%
73 ¿Se realiza monitoreo ambiental? Aspectos e Impactos Ambientales 58,82% 11,76% 29,41%
74 ¿Existe un plan de emergencias y desastres ambientales? 29,41% 29,41% 41,18%
75 ¿El sistema de administración ambiental está documentado? 58,82% 5,88% 35,29%
76 ¿La Universidad está dando cumplimiento a los requisitos legales ambientales? 64,71% 17,65% 17,65%
77 ¿Existe un programa de administración ambiental? 52,94% 17,65% 29,41%
78 ¿El sistema de administración ambiental se desarrollo con las partes interesadas? 58,82% 17,65% 23,53%
¿Cómo se evidencia la integración de PIGA y los estándares señalados en la NTC-
79 ISO 14001:2008 76,47% 11,76% 11,76%