Desarrollo Organizacional (DO).

Trata sobre el desarrollo, funcionamiento y efectividad en las relaciones humanas dentro de

una organización

Se da énfasis al capital humano dinamizando los procesos, creando un estilo y señalando una
meta desde la institucionalidad. Además es una herramienta que por medio del análisis interno
permite obtener información para guiar o adoptar una estrategia o camino rumbo a un cambio. A
través de éste, se logra la eficiencia de todos los elementos que la constituyen y así lograr el éxito
planteado.

Esto requiere que una organización se encuentre en capacidad o tenga los elementos necesarios
para entrar a competir en el mundo actual, convirtiéndose por tanto el DO en una necesidad. Para
utilizar esta herramienta se emplea o se hace uso de un proceso fundamental, como lo es el
aprendizaje, que es la vía por la cual se accede al conocimiento adquiriendo destrezas y
habilidades produciendo cambios en el comportamiento (eje para el DO). Es por esta razón que
hay que tener en cuenta los aspectos que influyen en el rendimiento de los elementos que
constituyen una organización.

Modelo de desarrollo organizacional.

Modelo de Reddin

Con la metodología Reddin se implementa un Proceso de Efectividad en cada puesto, en cada

área, y en cada equipo humano, así como en toda la organización. Este proceso asegura que las
cosas sucedan conforme a lo esperado, es decir, garantiza que cada idea, iniciativa, decisión u
objetivo se lleve a feliz término con esfuerzo óptimo. Asegura la efectividad con la que las personas
transforman insumos en resultados, asegura la transformación de ideas en Hechos.
Por medio del proceso se desarrolla un alto nivel de compromiso de cada persona con los
resultados de su posición y con los resultados estratégicos de la organización.
Lo que sucede en la mayoría de las organizaciones es que las personas hacen lo que deben
hacer, independientemente de que eso produzca o no resultados. La metodología Reddin
desarrolla una Conciencia de Impacto a fin de que las personas sean capaces de concentrar sus
destrezas en la obtención de resultados, en lugar de sólo cumplir rutinas. El Sistema Organizativo
provee la orientación de esfuerzos para aumentar consistentemente la Efectividad Organizacional.

Modelo de Likert

En 1967, Likert utilizó el término sistema 4 para denominar lo que él consideró como el nivel
estándar para que una organización fuese eficaz. La variable básica que define un sistema eficaz
es la participación en la toma de decisiones, o el poder compartido. Esto es, la medida en que los
sujetos pueden participar en las decisiones que les afectan, es un indicador del grado en que la
organización está más o menos dotada para cumplir eficazmente su misión

El sistema 4 es el más abierto de todos los anotados por Likert (Sistemas 1,2 y 3) y presenta como
características:
a) Las decisiones se delegan a los diferentes niveles organizacionales. Aunque la cúpula directiva
define las políticas y los resultados, ésta únicamente controla los resultados, dejando las
decisiones a cargo de los diferentes niveles jerárquicos.
b) Las comunicaciones fluyen en todos los sentidos y la organización lleva a cabo inversiones para
mejorar los sistemas de información, ya que se consideran básicas para mejorar la eficiencia.
c) El trabajo se realiza casi totalmente en equipos. Las relaciones interpersonales se basan
principalmente en la confianza mutua entre las personas y no en esquemas formales. El sistema
permite que las personas se sientan responsables por lo que deciden y hacen en todos los niveles.
d) Existe un énfasis en las recompensas, notoriamente simbólicas y sociales, aunque no se omiten
las recompensas materiales.
Likert, constató que cuanto más próximo al sistema 4 esté situado el estilo de dirección de la
empresa, tanto mayor será la probabilidad de que sea más eficaz (alta productividad, buenas
relaciones laborales y elevada rentabilidad).

Rensis Likert categoriza las organizaciones en 4 tipos diferentes de estilos de liderazgo, a saber:

Sistema 1: Administración autocrática, imperativa, explotadora.

Sistema 2: Autocracia benevolente, incluso imperativa, pero no exploradora.
Sistema 3: Administración consultiva (consulta a los empleados con respecto a problemas y
decisiones, pero es ella quien toma las decisiones).

Sistema 4: Administración participativa (las decisiones de políticas clave se toman en grupo, por
consenso).

Modelo de Lewin

Modelo del cambio planeado de Lewin

1. Descongelamiento: esta fase implica reducir las fuerzas que mantienen a la organización en su
actual nivel de comportamiento.
2. Cambio o movimiento: esta etapa consiste en desplazarse hacia un nuevo estado o nuevo nivel
dentro de la organización con respecto a patrones de comportamiento y hábitos, lo cual significa
desarrollar nuevos valore, hábitos, conductas. y actitudes.

3. Re congelamiento: en este paso se estabiliza a la organización en un nuevo estado de equilibrio,

en el cual frecuentemente necesita el apoyo de mecánicos como la cultura las normas, las políticas
y la estructura organizacionales.

Además Lewin sostiene que estas tres fases o etapas se pueden lograr si:

1. Se determina el problema
2. Se identifica su situación actual
3. Se identifica la meta por alcanzar
4. Se identifican las fuerzas positivas y negativas que inciden sobre él.

5. Se desarrolla una estrategia para lograr el cambio de la situación actual dirigiéndolo hacia la
meta.

La perspectiva de Lewin se puede ampliar si se representa el modelo de cambio de tres fases

(descongelamiento, cambio y re congelamiento) mediante el llamado “esquema de al raíz
cuadrada”, dado que efectivamente este procedimiento es muy similar a esa operación aritmética.

a) Como se puede apreciar, en la etapa de descongelamiento, imperaba una situación determinada

(por ejemplo: el control de inventarios por medios manuales), con el consiguiente derroche de
horas hombre y tiempo. Además, la posibilidad de cometer errores es muy alta.
b) Se presenta el proceso de cambio, en el cual, al principio se puede observar un decremento de
la productividad (si se recurre nuevamente al ejemplo del control de inventarios, se podía suponer
que a la persona responsable de dicho control de inventarios no le fue posible entregar
oportunamente su reporte mensual ni tampoco maneje el paquete computacional requerido para
agilizar el proceso de control de la mercancía).
c) Posteriormente, dentro de este mismo proceso de cambio, se puede apreciar un incremento de
la productividad dado que ya le es más fácil al sujeto de cambio asimilar el nuevo paquete
computacional y ha podido economizar tiempo y mejorar la exactitud de su reporte, además de que
le fue posible entregarlo oportunamente.
d) Por último, se inicia la etapa de re congelamiento en la cual, el nuevo método se integra como
una parte de la actividad normal de trabajo.

Modelo de Grid Gerencial

El modelo de Grid gerencial fue creado a partir de los estudios hechos en las universidades de
Ohio y Michigan, en este se elaboró una matriz de nueve por nueve, que bosqueja 81 diferentes
estilos de liderazgo, describiendo explícitamente los cuatro tipos extremos (1,9- 9,1- 1,9 y 9,9) y el
estilo medio (5,5).

El Grid es una manera de representar gráficamente todas las posibilidades de estilo de liderazgo y
de ver como se compara un estilo con otro.

Modelo de Lawrence y Lorsch

Lawrence y Lorsch, primeros abogados de la contingencia, no especifican un modo mejor de

diagnosticar ni un sentido particular para el cambio. Empero, hacen hincapié en determinadas
dimensiones de la organización, particularmente en su estructura y en las relaciones entre grupos.
Consideran otras dimensiones, pero estas dos son las que gozan de prioridad por su modo de ver
las organizaciones.

Lawrence y Lorsch no tiene un modelo de las organizaciones como tal, y así se les puede clasificar
en forma apropiada como teóricos de la contingencia. Arguyen (o estatuyen la hipótesis) que existe
una relación causa-efecto entre cuán bien la estructura interna de la organización se acopla con las
exigencias ambientales y cuán bien actúa la organización, es decir, cómo alcanza sus metas y
objetivos. Su investigación de la década de 1960 aportó un respaldo a esta argumentación )
Lawrence y Lorsch, 1967).

La importancia del desarrollo organizacional

El desarrollo organizacional es el uso de recursos organizacionales para mejorar la eficiencia y

expandir la productividad. Puede ser usado para resolver problemas dentro de la organización o
como manera de analizar un proceso y encontrar una manera más eficiente de hacerlo.
Implementar el desarrollo organizacional requiere una inversión de tiempo y dinero. Pero cuando
entiendes su importancia, puedes justificar los costos.

Cambio organizacional

El proceso de desarrollo organizacional identifica áreas de las operaciones de la compañía donde

se necesita un cambio. Cada necesidad se analiza y los efectos potenciales se proyectan en un
plan de administración de cambios. El plan explica las maneras específicas en las que el cambio
mejorará las operaciones de la compañía, que será afectada por el cambio y cómo se extenderá
eficientemente a los empleados. Sin el desarrollo organizacional como parte de la administración
de cambios, a una compañía le costaría desarrollar programas de administración de cambios
efectivos.

Crecimiento

El desarrollo organizacional es una herramienta importante en la administración y planificación del

crecimiento corporativo. Un análisis de desarrollo organizacional reúne proyecciones de venta y
demandas del consumidor para ayudar a determinar la tasa del crecimiento de la compañía. Esta
información se usa para alterar el plan empresarial de la compañía y planificar la expansión y el
uso de los recursos, como el personal y la red de distribución, para acomodarse al futuro
crecimiento.

Procesos laborales

Cuando una compañía se involucra en un desarrollo organizacional, analiza los procesos laborales
para eficiencia y exactitud. Todas las medidas de control de calidad necesarias para alcanzar
estándares de la compañía se ponen en marcha. Los evaluadores analizan el proceso duplicado o
los procesos que pueden combinarse para mayor eficiencia, y desarrollan e implementan planes
detallados sobre cómo mejorar los métodos de la compañía.

Innovación del producto

La innovación del producto requiere el análisis de varios tipos de información para ser exitosa. El
desarrollo organizacional es crítico para la innovación del producto porque puede ayudar a analizar
cada elemento del desarrollo del producto y crear un método para usarlo efectivamente. Algunos
de los procesos que se unen en el desarrollo organizacional para asistir en la innovación del
producto son el análisis competitivo, el desarrollo tecnológico, las preferencias del consumidor, la
investigación del mercado objetivo, el análisis de las capacidades de fabricación, las patentes y
marcas.

Etapas del desarrollo organizacional

Las tres etapas principales del desarrollo organizacional son:

Diagnóstico inicial

Recopilación de datos

Intervención

Diagnóstico inicial

La primera etapa de diagnóstico ocurre cuando los consultores en desarrollo organizacional

trabajan con los gerentes para determinar por qué la productividad es baja o por qué los
empleados están insatisfechos.

Recopilación de datos

Con frecuencia, la etapa de recopilación formal incluye encuestas mediante cuestionarios y

discusiones en grupo. Estas encuestas incluyen características organizacionales específicas, tales
como la satisfacción en el puesto, el estilo de liderazgo, el ambiente, la descentralización y la
participación de los empleados en la toma de decisiones.

Intervención

La etapa de intervención requiere la capacitación necesaria para resolver los problemas

identificados por los consultores. La intervención puede incluir un retiro que dura de tres a cinco
días durante el cual los empleados pueden analizar cómo crear un mejor ambiente.

Proceso de Desarrollo Organizacional.

Consta de 3 etapas y una evaluación:

1. Recolección y análisis de datos: determinación de los datos nbecesarios y los métodos útiles
para recolectarlos dentro de la empresa. La recolección y el análisis de datos es una de las
actividades más difíciles del Desarrollo Organizacional. Incluye técnicas y métodos para describir el
sistema organizacional y las relaciones entre sus elementos o subsistemas, así como los modos de
identificar problemas y temas importantes.

2. Diagnóstico organizacional. Del análisis de los datos recogidos se pasa a la interpretación y al

diagnóstico para identificar preocupaciones y problemas y sus consecuencias, establecer
prioridades, metas y objetivos. En el diagnóstico se verifican las estrategias alternativas y los
planes para implementarlas.

3. Acción de intervención. Fase de implementación del proceso de Desarrollo Organizacional. La

acción de intervención es la fase de acción planeada en el proceso de Desarrollo Organizacional
que sigue a la fase de diagnóstico. En la fase de acción se selecciona la intervención más
apropiada para solucionar un problema organizacional particular. La acción de intervención no es
la fase final del Desarrollo Organizacional, puesto que éste es continuo. La intervención puede
efectuarse mediante diversas técnicas.

4. Evaluación. Etapa final del proceso que funciona como circuito cerrado. El resultado de la
evaluación implica modificación del diagnóstico, lo cual conduce a nuevos inventarios, nueva
planeación, nueva implementación, y así sucesivamente. Esto otorga al proceso su propia
dinámica, que le permite desarrollarse sin intervención externa.