LIDERES

Las trampas del

pensamiento

Daniel Kahneman, ganador del premio Nobel de E-

conomía 2002, analiza el papel que juegan las emo-
ciones y el conocimiento en la percepción del riesgo.
Entrevista de Michael Schrage

128 www.trendmanagement.cl Volumen 6 / Nº 3 / abril-mayo 2004

 En síntesis
n Sostiene que las personas no están acostumbradas
a pensar de manera rigurosa y, con frecuencia, se con-
tentan con la primera idea que les viene a la mente. Sus
estudios confirman que, incluso los individuos entrena-
dos para aplicar el pensamiento racional a la resolución
de problemas, no lo hacen.

n Las elecciones irracionales que hace la gente inteligen-

te, aun cuando tenga buena información, constituyen el
núcleo de la investigación de Kahneman, que atribuye
a un fenómeno emocional ciertas distorsiones en la
percepción del riesgo.

n Por lo tanto, sugiere que tanto los individuos como los

grupos necesitan mecanismos para revisar el proceso
de toma de decisiones. Una cuestión de particular
importancia para las empresas, por cuanto tienen que
tomar muchas decisiones cruciales en poco tiempo.

Artículo reproducido con autorización de strategy+business, una

revista trimestral de management publicada por Booz Allen Hamil-
ton.
Michael Schrage, autor de la entrevista, es codirector de la Iniciativa
de e-Markets del Laboratorio de Medios del MIT. Ha escrito el libro
Serious Play: How the World’s Best Companies Simulate to Innovar
(Harvard Business School Press, 2001).
Daniel Kahneman

n bate y una pelota de béisbol cuestan, en to- Un psicólogo al servicio de la economía

U tal, US$ 1,10. El bate cuesta 1 dólar más que
la pelota. ¿Cuánto cuesta la pelota? Casi to-
dos sienten la tentación de contestar “10 centavos”.
De hecho, más de la mitad de un grupo de estudian-
tes de Princeton y de la Universidad de Michigan dio
precisamente esa respuesta. Pero la correcta es: la
pelota cuesta 5 centavos.
“Es evidente que no verificaron sus respuestas”, ob-
serva Daniel Kahneman, profesor de psicología en la
Escuela Woodrow Wilson de Asuntos Públicos e Inter-
nacionales de la Universidad de Princeton, y ganador
del premio Nobel de Economía en el año 2002. “La
gente no está acostumbrada a pensar de manera rigu-
rosa y, con frecuencia, se contenta con la primera idea
que le viene a la mente”, añade.
Es posible argumentar que la pregunta sobre béis-
bol es capciosa. Pero los errores “patológicos”, así
Nacido en Tel Aviv en 1934, Daniel Kahneman vivió en
Francia durante la Segunda Guerra Mundial y volvió a Israel
en 1946. Licenciado en Psicología y Matemáticas en la Uni-
versidad Hebrea de Jerusalén, en 1961 obtuvo el doctorado
en Psicología en la Universidad de Berkeley.
Actualmente es profesor de Psicología en la Escuela
Woodrow Wilson de Asuntos Públicos e Internacionales de
la Universidad de Princeton.
Llevó a cabo su trabajo más significativo en colaboración
con Amos Tversky. Juntos desarrollaron la denominada
“Teoría Prospectiva” (Prospect Theory), a partir de la explo-
ración empírica de la evaluación del riesgo, la aversión a la
pérdida y la dependencia del nivel de referencia.
En el año 2002, Kahneman compartió el premio Nobel de
Economía con Vernon Smith por sus contribuciones a la
toma de decisiones en situaciones de incertidumbre.

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 como los constantes desaciertos
de la gente inteligente al tomar de-
cisiones, constituyen el núcleo de
la innovadora investigación del
doctor Kahneman, destinada a
abrir nuevos caminos en la com-
prensión de este fenómeno. Con
Amos Tversky, su colaborador de
la Universidad de Stanford, Kah-
neman desarrolló la Teoría Pros -
pectiva, que explica por qué los in-
dividuos se comportan de mane-
ras que no puede predecir la teo-
ría económica tradicional, funda-
da en la optimización del interés
individual. Este trabajo de Kahne-
man y Tversky hizo germinar el
campo de las finanzas conductis-
tas (behavioral finance). Propug-
nada por economistas como Ri-
chard Thaler, de la Universidad de
Chicago, y Robert Shiller, de Yale,
la teoría de las finanzas conduc -
tistas cuestiona la racionalidad de
los inversores y la eficiencia de los
mercados, en favor de modelos de
decisión bajo condiciones de in -
certidumbre.
Para una persona intelectual-
mente honesta, es difícil leer un tra-
bajo del profesor Kahneman sin
preocuparse por las casi seguras
disfunciones en su proceso de pen-
samiento. Y quienes hacen un cul-
to de la calidad y la coherencia de
sus decisiones deberían sentirse
invitados a una profunda introspec-
ción.
En su clásico trabajo sobre las incon-
sistencias en la toma de decisiones,
el foco parece estar puesto en el he-
cho de que las personas hacen elec-
ciones irracionales, aun cuando ten-
gan buena información. ¿Es así?
Cuando uno interpreta los resul-
tados de antiguos pensamientos
tiene que reflexionar sobre cuál era
el marco de la conversación cientí-
fica de aquel momento. En los ’70,
la irracionalidad estaba identifica-
da con las emociones. También era
obvio que se hablaba mucho de ra-
zonamiento explícito. Pero noso-
tros estábamos interesados en lo
que viene a la mente espontánea-
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“Las emociones
—como el miedo—
están dominadas
por lo que podría
ocurrir, y no tanto por
la probabilidad.”
mente. Eso nos condujo a la teoría
de los dos sistemas.
¿Puede describirla?
Muchos de los que estudiamos
el tema creemos que hay dos siste-
mas de pensamiento, cada uno de
ellos con características muy dife-
rentes. Podríamos llamarlos intui-
ción y razonamiento, pero preferi-
mos denominarlos Sistema 1 y Sis-
tema 2. Hay algunos pensamien -
tos que vienen a la mente de ma -
nera espontánea; en realidad, es lo
que ocurre la mayor parte del tiem-
po. Es el Sistema 1. No se trata de
que operemos en la modalidad de
“piloto automático”, pero lo cierto
es que respondemos de un modo
del que no tenemos plena concien-
cia y que no controlamos. Las ope-
raciones del Sistema 1 son rápi-
Volumen 6 / Nº 3 / abril-mayo 2004
das, sin esfuerzo, asociativas y,
con frecuencia, cargadas de emo-
ciones; están gobernadas por há-
bitos, motivo por el cual son difíci-
les de modificar o controlar.
El Sistema 2, en cambio, es el
del razonamiento, que es cons-
ciente y deliberado; es más lento,
serial y demanda esfuerzo, pero
puede seguir reglas. La diferencia
en el esfuerzo indica si un proceso
mental debe asignarse al Sistema
1 o al Sistema 2.
¿Cómo comenzó su investigación so-
bre los dos sistemas?
En nuestro primer trabajo, con
Tversky estudiamos el pensamien-
to de los estadísticos profesionales
cuando piensan de manera infor-
mal. Descubrimos la “Ley de los nú-
meros pequeños”, un término que
acuñamos en 1971 para describir
la fuerte tendencia de la gente a
creer que la información obtenida
en una pequeña muestra será re -
presentativa de la población total.
También descubrimos que los esta-
dísticos experimentados no aplican
las reglas que conocen en el mo -
mento de hacer conjeturas sobre la
probabilidad de resultados estadís-
ticos.
De modo que hasta los “buenos”
APF diseño
estadísticos pueden ser “malos” esta -
dísticos.
Así es. De acuerdo con nuestro
estudio, cuando no calculaban ri-
gurosamente —es decir, con el Sis-
tema 2— confiaban en sus intuicio-
nes para resolver los simples pro-
blemas que les planteamos. Noso-
tros esperábamos que, en aquello
que realmente importaba, reem-
plazarían sus intuiciones por cál-
culos. Sin embargo, nos llamó la
atención el hecho de que hasta
quienes se supone que saben mu-
cho cometieran semejantes erro-
res.
¿El significado del riesgo y su percep-
ción evolucionaron o cambiaron desde
que usted comenzó este trabajo?
Nuestra innovación consistió
en que identificamos algunas ca-
tegorías de riesgo que eran el re-
sultado de ciertas ilusio-
nes cognitivas; es de-
cir, vinculadas al
conocimiento.
Eso fue una no-
vedad, y des-
pertó el interés
de la gente. Pe-
ro hay otra ma -
nera de abordar
el tema. Un artícu-
lo que me gusta mu-
cho capta la esencia en
su título: “El riesgo como
sentimiento”. La idea es que lo pri-
mero que sentimos es miedo, y
que desde ese miedo percibimos
el riesgo. De modo que la consi-
deración del riesgo se está vol-
viendo menos cognitiva.
Entonces no son las emociones, en ge-
neral, las que influyen en la toma de de-
cisiones, sino una emoción en particu-
lar —el miedo— la que distorsiona la
percepción del riesgo y genera errores
en la toma de decisiones.
Lo que sucede con el miedo es
que la probabilidad no importa de-
masiado. Por ejemplo: si yo le
planteo la posibilidad de que algo
terrible le puede ocurrir a su hijo,
aun cuando esa posibilidad sea
“Nos llamó la
atención el hecho de
que hasta quienes se
supone que saben
mucho cometieran
semejantes errores.”
remota, tal vez a usted le resulte
muy difícil pensar en otra cosa. La
emoción se vuelve dominante. Y
la emoción está dominada, a su
vez, por la posibilidad, por lo que
podría ocurrir, y no tanto por la pro-
babilidad. Cuanto más emocional
es un acontecimiento, menos “ra-
zonables” son las personas.
Según el resultado de sus estudios,
hasta los expertos cometen errores
cognitivos. Pero los expertos, al igual
que los ejecutivos de las empresas,
no toman decisiones en soledad. Las
toman en reuniones, en comités, en
grupos. ¿Los grupos tienen el equiva-
lente al pensamiento del Sistema 1 y
del Sistema 2 en los individuos?
Lo que puedo decirle es que sa-
bemos mucho acerca de las condi-
ciones bajo las cuales los grupos
funcionan bien o funcionan mal.
Está claro que son superiores a los
individuos para reconocer si una
respuesta es correcta. Pero cuan-
do todos los integrantes de un gru-
po son susceptibles de adoptar
sesgos o inclinaciones similares,
“En nuestros estudios
advertimos,
claramente, que los
grupos tienen opiniones
más radicales
que los individuos.”
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el grupo es inferior a los individuos
porque tiende a ser más “extremis-
ta”.
De manera que es un circuito de reali -
mentación positiva. Es decir, un grupo
amplifica los extremos.
Lo que se logra es una polariza-
ción. En muchas situaciones, los
grupos tienden a asumir más ries-
go que los individuos. En nuestra
investigación detectamos fenó-
menos similares en los jurados.
Recogimos las opiniones de cada
uno de los miembros y, luego de la
deliberación, comparamos los re-
sultados individuales con el pro-
medio del grupo. Y advertimos,
claramente, que el grupo tiene
opiniones más radicales que los
individuos.
¿Por qué ocurre eso?
Porque en la toma de decisiones
riesgosas, uno de los principales
sesgos es el optimismo. El optimis-
mo es una fuente de pensamiento
de alto riesgo. Y, de hecho, los gru-
pos tienden a ser bastante optimis-
tas. Además, en los grupos se inhi-
ben las dudas y entre sus miem -
bros hay una tendencia a apoyarse
mutuamente. Es, dicho sea de pa-
so, lo que da sustento a todos los
fenómenos que se conocen como
“pensamiento grupal” (groupthink).
¿Y qué ocurre con las decisiones vin -
culadas a la asignación de activos y
las inversiones financieras? Parecen
el campo de juego perfecto para las
ideas sobre la relativa sobriedad de
los individuos versus el extremismo
del grupo. Pienso en un comité de in -
versiones corporativas, por ejemplo.
No, no tienen la misma dinámica.
Cuando uno considera el mercado
y los comités de inversiones, en rea-
lidad está hablando de la dinámica
de individuos que compiten.
Pero si pienso en los comités directi -
vos, en un jurado o un comité de inver-
siones, todos parecen estar analizan -
do evidencias y evaluando el riesgo.
Las similitudes son mayores que las di -
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 ferencias.
Yo soy psicólogo, de modo que lo
que hago es partir del individuo y, es-
trictamente en ese nivel, analizo in-
clinaciones o errores. A continuación
observo al grupo, y digo: “¿Qué ocu-
rre en el grupo? ¿Cómo está estruc-
turado? ¿Cuáles son los incentivos?
¿Qué tipo de interacciones de los
miembros del grupo podrían mitigar
o exacerbar la percepción del ries -
go?”.
Lo que usted describe es un mercado in-
terno, en el que los grupos llegan a un
consenso —o, por lo menos, a alguna
clase de acuerdo— sobre los riesgos y
recompensas asociados a las decisio-
nes que toman.
Correcto. Pero recuerde que los in-
centivos internos —es decir, los que
modelan la manera en que el grupo
percibe los riesgos y las recompen-
sas— pueden ser muy diferentes de
los riesgos y las recompensas reales
en el mercado externo. Esos incenti-
vos pueden distorsionar la percep-
ción del riesgo.
¿Usted cree que las disfunciones grupa -
les en la toma de decisiones son peores
que las disfunciones cognitivas de los in -
dividuos que toman decisio-
nes?
Eso depende de
la naturaleza de
la decisión, de
los individuos
y de los gru-
pos. Pero creo
que tanto los
individuos co-
mo los grupos
necesitan meca-
nismos que los ayu-
den a revisar cómo toman
sus decisiones. Una cuestión de par-
ticular importancia para las empre-
sas, dicho sea de paso, por cuanto
tienen que tomar muchas decisiones
cruciales en poco tiempo.
mente sorprendido por la combina-
ción
“Tanto los individuos d e
cu-
como los grupos rio-
s i -
necesitan mecanismos d a d
y re-
que los ayuden a sis-
ten-
revisar cómo toman c i a
que
sus decisiones.” en-
cuentro. Cuando hablo con hombres
de negocios, lo que más me asom-
bra es que no se ocupan de hacer el
seguimiento de las decisiones que
se tomaron en sus empresas. No tie-
nen interés en aprender de sus erro-
res, no invierten un minuto en tratar
de averiguar qué han hecho mal. Y
no se trata de un accidente; no quie-
ren saberlo.
Me invitan a dar conferencias y ad-
vierto mucha curiosidad. Pero debe-
rían designar a alguien que elabore
estadísticas sobre las decisiones
que se toman y, al cabo de un tiem-
po, evalúe las desviaciones, los erro-
res, los pronósticos equivocados, a
fin de que el proceso sea más racio-
nal. Y no quieren hacer nada de eso.
Usted, que es psicólogo, dice que su uni-
dad de análisis es el individuo. ¿Por qué
los individuos no quieren saber? Después
de todo, se miran en el espejo.
Pero, cuando han tomado una de-
cisión, ni siquiera mantienen un re -
gistro de haberla tomado. Lo más lla-
mativo es que no somos conscientes
de haber cambiado nuestra manera
de pensar. La mayor parte de las per-
sonas, después de haber cambiado
de parecer, reconstruye sus opinio -
nes pasadas. Subestiman en qué
medida han cambiado. Además,
cuando han sido persuadidas de al-
go, creen que siempre pensaron así.
Pero todos conocemos a alguien que di-
ce: “Invertí dinero en acciones de empre-
sas de Internet y de telecomunicaciones
cuando estaban en su valor más alto. ¿En
qué estaba pensando?”.
Sí, mucha gente admitirá que ha co-
metido un error. Pero eso no significa
que hayan cambiado de manera de
pensar sobre algo en particular. Y tam-
poco significa que ahora son capaces
de evitar el mismo error.

Los ejecutivos senior, acostumbrados a

tomar muchas decisiones, ¿le han pedido
consejos sobre cómo hacer una mejor
evaluación del riesgo, tanto a escala indi -
vidual como grupal?
Lo cierto es que estoy absoluta-

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De modo que su apuesta, basándose en có- mos en el análisis de decisiones; sin em-
mo toman
decisiones “Muchas personas
los indivi-
duos y gru- admitirán que han
pos, es que
el estallido cometido un error,
de los mer-
cados bur- pero eso no significa
sátiles no
cambiará que serán capaces de
de manera
fundamen- evitar el mismo error.”
tal lo que
las perso-
nas piensan sobre el riesgo. bargo, ahora debemos admitir que no se
Tendrá el efecto que produce en al- ha sostenido.
guien haberse quemado con una estufa.
Un efecto en el nivel emocional, que po- ¿Sus propias investigaciones ayudaron a
dría durar algún tiempo. Pero la manera matarlo? La esencia de su trabajo son las
de pensar de esa persona no habrá cam- continuas tensiones y contradicciones entre
biado. el pensamiento del Sistema 1 y el del Siste -
ma 2. Ello haría casi imposible que triunfe el
Cuando usted empezó su investigación so- pensamiento racional del Sistema 2.
bre la psicología de la toma de decisiones, el Nuestras investigaciones no sugieren
mundo de los negocios estaba embarcado que los tomadores de decisiones no pue-
en el intento de lograr que el proceso de deci- den ser racionales, o que no lo serán en
siones gerenciales fuera lo más racional po- el futuro. Lo que sugieren es que, incluso
sible. las personas entrenadas para aplicar el
El modelo racional supone que las pensamiento del Sistema 2 a la resolu-
creencias y los deseos están determina- ción de problemas, no lo hacen. Pero sa-
dos. Treinta años atrás, nosotros creía- ben que deberían aplicarlo.
Howard Raiffa, uno de los padres del análi-
sis de decisiones, confiesa que no tuvo el
impacto que él esperaba en el pensamien-
to gerencial. ¿Eso significa que los cursos
de análisis de decisiones que se enseñan
en las escuelas de negocios carecen de
sentido?
No. Sólo significa que los analistas
de decisiones no controlarán el mun-
do, porque quienes las toman son los
“La idea de que están
‘apostando’
significaría admitir
que no tienen el control.
Algo abominable
APF diseño
para los ejecutivos.”
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que
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p o -
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quie-
r e n
c e -
der-
l o .
Des-
pués
d e
todo, de acuerdo con el análisis de deci-
siones, alguien tendría que generar pro-
babilidades, y quienes toman decisio -
nes deberían considerar las ventajas y
desventajas de cada una de ellas. Pero
no les gusta, porque supone que la to-
ma de decisiones es una elección entre
diferentes apuestas.
Elección entre diferentes apuestas es un con-
cepto maravilloso. ¿Qué es más importante,
influir en la elección entre diferentes apuestas
o elegir entre ellas?
Creo que los que toman decisiones,
tanto en los negocios como en otros ám-
bitos, rechazan esa metáfora por comple -
to. Los gerentes se creen capitanes de un
barco en un mar tormentoso. Para ellos,
riesgo significa peligro, pero luchan con-
tra ese peligro y lo controlan. La idea de
que están “apostando” significaría admitir
que, hasta cierto punto, han perdido el
control, y que más allá de cierto punto ca-
recen de todo control. Algo abominable
para los ejecutivos. Y es la razón por la
cual rechazan el análisis de decisiones.
¿Qué le gustaría que entienda de su trabajo
la gente de negocios?
Me gustaría ver que las empresas de-
dican algún esfuerzo a estudiar sus pro-
cesos de decisiones y sus errores, y que
los tengan en cuenta para aprender de
ellos. l
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