M02 CB SP Ed2006 PDF

LIBRO DE CURSO
MÓDULO 2
ESPECIFICACIÓN DE REQUERIMIENOS
Y PLAN DEL SUMINISTRO
SISTEMA MODULAR DE FORMACIÓN EN
5
GESTIÓN DE LA CADENA DE SUMINISTROS
4
2
2
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UPB(02/08/2013)
5
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UPB(02/08/2013)
Modulo 2
Especificación4
de
5
2
2 y Plan de
Requerimientos
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Suministro
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Libro de Curso
International Trade Centre (ITC)
UPB(02/08/2013)
Agradecimientos
Este modulo fue concebido, escrito y desarrollado por un equipo de consultores privados y personal
del ITC compuesto por las siguientes personas:
 Escrito por: Consultores privados: Geoff Crouch (Achilles), Ken Feasey (Achilles).
 Selección de información, revisión y finalización: Margareta Funder (ITC), Roberto Smith-
Gillespie (ITC).
Marie-Thérèse Renault Horvat (ITC) proporcionó apoyo administrativo y ayudó en el diseño y la

composición.
La versión original de este modulo fue producida por el ITC en cooperación con The Chartered
Institute of Purchasing & Supply y Achilles Management Consulting Ltd. Desde entonces ha sido
actualizada por el ITC.
5
Traducción original al español efectuada por la Asociación Española de Responsables de Compras y
Existencias (AERCE). Concepción Catalán, Andrés Krakenberger, José Luis Regojo, Ferran Baños,
Daniel Palomares, bajo la supervisión técnica de Pedro Gratacós.
4
2
Traducción final al español realizada por el Centro de Desarrollo Industrial (CDI) del Perú con la
colaboración de Nestor Asto.
Nota para los usuarios

2
N
El International Trade Centre (ITC), dentro del sistema de las Naciones Unidas, es la institución
enfocada en la cooperación técnica para la promoción y desarrollo del comercio. Uno de los
R
programas del ITC se enfoca en el desarrollo de materiales y herramientas de entrenamiento y
servicios relacionados en el área de la Gestión de la Cadena de Suministros.
C
El Sistema Modular de Formación fue desarrollado para promover en concepto de entrenamiento
práctico, comprensible y amigable en su uso en esta área alrededor del mundo.
Este modulo es parte de una serie de módulos que le permiten obtener un certificado profesional o
un diploma en Gestión de la Cadena de Suministros con el soporte del ITC y reconocido por una red
global de instituciones de entrenamiento de alta calidad. Para la lista completa de todas las
instituciones reconocidas in esta red, por favor visite nuestra página web.
El propósito de este modulo y sus contenidos es de ser usados con fines de formación e ilustración, y
no como una guía de buena o mala practica de gestión aplicable a una situación especifica. El
conocimiento y habilidades presentados en este Módulo deben, por lo tanto, ser adaptados al
contexto particular del lector.
Se ha realizado un gran esfuerzo para verificar las fuentes de este material de formación, y
reconocer su contribución. Los especialistas que han escrito los textos han partido de su experiencia
profesional y del aprendizaje de importantes trabajos usados en su desarrollo personal. Dado que
seria imposible agradecer todos estos trabajos por separado, los autores han recopilado una
bibliografía de lectora adicional recomendada que esta siendo regularmente actualizada y emitida en
la página web del ITC. http://www.ipscm-learningnet.net.
Las designaciones utilizadas y la presentación del material en este Módulo no implican la expresión
de opinión propia por parte del ITC (CCI) sobre el estatus legal de cualquier país, territorio, ciudad, o
área o sus autoridades, o sobre la delimitación de sus fronteras o límites. Todas las imágenes
graficas usadas en este Modulo son propiedad del ITC.
Este Módulo solo puede ser utilizado dentro del contexto de un acuerdo con el ITC.
 International Trade Centre (ITC) 2000
Ed. 2006 / Impresión 12.2010
UPB(02/08/2013)
Centro de Comercio Internacional SMF
Contenido
Página
Prefacio v
Unidad 1 Introducción
♦ 1.1 Especificación de los requerimientos ............................................................ .1
♦ 1.2 Lo que cubre este Módulo .............................................................................. 3
Unidad 2 ¿Qué se debe especificar?

5
♦ 2.1 Introducción ................................................................................................... .5
4
♦ 2.2 Tipos de requerimientos ................................................................................. 6
2
♦ 2.3 ¿Qué se puede especificar?........................................................................... 8
♦ 2.4 Conclusión .................................................................................................... 10
Unidad 3 Especificar el producto 2

♦ 3.1 Introducción ................................................................................................. .11
N
♦ 3.2 Especificaciones de bienes ......................................................................... .13
♦ 3.3 Especificaciones de servicios....................................................................... 23
R
♦ 3.4 Utilización de estándares externos .............................................................. 25
C
♦ 3.5 Estandarización interna ............................................................................. ...28
♦ 3.6 Análisis de Valor / Ingeniería de Valor ......................................................... 29
♦ 3.7 Conclusión .................................................................................................... 37
Unidad 4 Especificar la cantidad, entrega y servicio

♦ 4.1 Introducción ................................................................................................. .39
♦ 4.2 Especificar la cantidad.................................................................................. 40
♦ 4.3 Especificar la entrega ................................................................................... 63
♦ 4.4 Especificar el servicio y la atención del proveedor.......................... ............ 67
♦ 4.5 Información complementaria ........................................................................ 68
Unidad 5 El proceso de especificación de requerimientos y planificación del suministro
♦ 5.1 Introducción ................................................................................................. .71

♦ 5.2 Rol de compras y aprovisionamientos ......................................................... 72
♦ 5.3 Presupuestos y planificación del suministro................................................. 77
♦ 5.4 Establecer prioridades para especificar y planificar suministros.................. 83
♦ 5.5 Enfoques para desarrollar especificaciones de compra .............................. 94
♦ 5.6 Inicio del proceso de aprovisionamiento: solicitudes y autorización
de compras ................................................................................................... 99
♦ 5.7 Conclusión .................................................................................................. 107
Módulo 2: Contenido i
UPB(02/08/2013)
SMF
Centro de Comercio Internacional
Figuras
Página
Prefacio
Cobertura: Toda la gestión de compras y suministros .............................................. v
Este módulo le ayudará a especificar:.......................................................................vi
Unidad 1 Introducción
5
Unidad 2 ¡Qué se debe especificar?
2.3-1 La especificación de compra .......................................................................... 8
4
2
Unidad 3 Especificar el producto
3.1-1 La especificación de compra – el producto requerido.................................. 12
2
3.2-1 Cuándo usar los diferentes tipos de especificaciones de bienes................. 21
3.3-1 Especificaciones de servicios ....................................................................... 24
3.6-1 El enfoque estructurado AV/IV ..................................................................... 32
N
3.6-2 La habilidad de influir en los costos.............................................................. 36
Unidad 4
R
Especificar cantidad, entrega y servicio
C
4.2-1 La especificación de compra – especificar la cantidad ................................ 40
4.2-2 Características de la demanda ..................................................................... 41
4.2-3 Revisión de datos de demanda pasada ....................................................... 45
4.2-4 Técnicas de proyección – la línea de tendencia que “mejor se adapta” ...... 46
4.2-5 Cálculo de los promedios simples y ponderados ......................................... 47
4.2-6 Técnicas de proyección – promedio móvil simple y ponderado.................... 48
4.2-7 Datos de demanda del artículo XYZ............................................................. 51
4.2-8 Gráfico de los datos de demanda del artículo XYZ ...................................... 51
4.2-9 Pronóstico de la demanda del artículo XYZ ................................................. 52
4.2-10 Comparación de la línea de tendencia con la demanda real y
cálculo de las variaciones estacionales base............................................. 53
4.2-11 Pronóstico de la demanda del siguiente trimestre........................................ 54
4.2-12 Inexactitud de los pronósticos ...................................................................... 59
4.3-1..La especificación de compra - especificar la entrega................................... 63
4.4-1 La especificación de compra - especificar servicio y
atención del proveedor ............................................................................... 67
4.5-1 La especificación de compra – información complementaria....................... 68
Unidad 5 El Proceso de especificación de requerimientos y planificación del suministro

5.3-1 Costo en el ciclo de vida............................................................................... 80
5.3-2 Función de compras y aprovisionamientos .................................................. 81
5.4-1 Análisis de gasto para el próximo año.......................................................... 85
ii Módulo 2: Contenido
UPB(02/08/2013)
5.4-2 Visualización de la regla del 80/20 ............................................................... 86

5.4-3 Metas de suministro individuales versus grupales ....................................... 88
5.4-4 Fijar metas de suministro para componentes/materiales comprados .......... 89
5.4-5 Índice IPU acumulado para una meta de suministro de un insumo
usado en varias líneas de producto............................................................ 91
5.4-6 Modelo de Posición del Aprovisionamiento.................................................. 92
5.4-7 Modelo de Posición del Aprovisionamiento: colocando los artículos ........... 93
5.4-8 Modelo de Posición del Aprovisionamiento como base para priorizar ........ 94
5.5-1 Las implicaciones de los objetivos/metas de suministro en el
método y tipo de especificación.................................................................. 96
5
5.5-2 Enfoques para usar las especificaciones ..................................................... 97
5.5-3 Lo que puede incluirse en una especificación de compra............................ 98
4
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Módulo 2: Contenido iii

UPB(02/08/2013)
SMF
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iv Módulo 2: Contenido
UPB(02/08/2013)
Prefacio
El Sistema Modular de Formación en Gestión de la
Cadena de Suministros
El Sistema Modular de Formación en Gestión de la Cadena de

Suministros (MLS-SCM)1 es un curso completo de formación que
cubre en forma integral todos los aspectos de la función de compras y
aprovisionamiento.
El símbolo  significa el poder de las compras el cual es uno de los

elementos clave del programa. El MLS-SCM esta integrado por una
serie de módulos, cada uno de los cuales trata una parte concreta de la
5
función. Para mayor información sobre este programa por favor
4
remitirse a nuestra pagina web http://www.ipscm-learningnet/index.php.

2
El objetivo del MLS-SCM es promover la competitividad de las
2
empresas por medio de una mejor gestión de compras y suministros.
Por este motivo su lema es: “Comprar Competitividad”.
La siguiente figura muestra los módulos que integran el Sistema

Modular de Formación.
N
R
C
Medición y Conocimiento
Evaluación del Entorno
del Corporativo
Desempeño
Gestión de Especificación de
Existencias y Requerimientos y
Almacenes Plan de
12 1 Suministros
11 2 Pequeñas y
Gestión Análisis de
Logística en Mercados de
Medianas
Gestión de la Relación con
la Cadena de
Suministros 10 3 Suministros 16 Clientes
Empresas

Gestión del
9 4 Desarrollo de Gestión de
Contrato y de la
Relación con
Estrategias de 17 Operaciones
Suministro
Proveedores
8 5
Preparación de
Contratos
7 6 Evaluación y 18Gestión de las Finanzas en
la Cadena de Suministros
Homologación
de
Obtención y Proveedores
Negociación Selección de
Ofertas
1
Modular Learning System in Supply Chain Management
Módulo 2: Prefacio v
UPB(02/08/2013)
SMF M Centro de Comercio Internacional
L
S
Este Módulo
Este Módulo trata sobre cómo determinar y especificar todas las

diferentes dimensiones relacionadas con los bienes y servicios que la
empresa necesita comprar.
Este Módulo le ayudará a especificar:

1. Qué comprar
(es decir, la calidad
5
requerida)
4
2
2. Cuánto comprar
(es decir, la cantidad
3. Dónde y cuándo debe

2
requerida)
4. Qué apoyo y servicios

ser efectuado el
N
despacho (tiempo y lugar
se requieren del
R
requeridos)
proveedor
C 5. Qué información
necesitará el
proveedor para un
desempeño efectivo
El Módulo aporta una guía y consejo prácticos a quienes están

implicados activamente en, o son responsables de, desarrollar las
especificaciones de compra y planificar el suministro en una empresa.
También explica el papel de la función de compras y

aprovisionamientos y muestra cómo su participación en el proceso de
especificación y planificación del suministro varía dependiendo del tipo
e importancia de la compra a realizar.
vi Módulo 2: Prefacio
UPB(02/08/2013)
Acerca de este Libro de Curso

Está compuesto por una serie de Unidades. Cada Unidad, además de
la presentación del tema propio, incluye:
 Objetivos de Formación: conocimientos y habilidades que se

habrán adquirido al completar la Unidad.
  Puntos Claves: aspectos relevantes en temas de particular

importancia.
5
 Definiciones: explicaciones de conceptos y terminología
4
especializada que aparecen en el texto.
2
 Figuras: presentaciones gráficas y visuales de diversos conceptos y
2
temas.
 Puntos de Acción: Ejercicios prácticos y aplicaciones de lo
N
aprendido, los cuales se encuentran en el libro de trabajo que
acompaña al libro de curso que se ofrecen por separado
R
C
 Repaso: Cuestionarios que al final de cada Unidad le permitirán
 verificar su conocimiento de los diferentes conceptos tratados en el
libro de curso. También se encuentran en el libro de trabajo
Módulo 2: Prefacio vii

UPB(02/08/2013)
SMF M Centro de Comercio Internacional
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viii Módulo 2: Prefacio

UPB(02/08/2013)
Unidad 1 Unidad 2 Unidad 3 Unidad 4 Unidad 5

Introducción ¿Qué se Especificar La Cantidad, El Proceso
Debe el Producto Entrega y el
Especificar? Servicio
Unidad 1
Introducción
Objetivos de Formación 5
4
2
Al finalizar esta Unidad, podremos:
2
♦ Listar las preguntas básicas que deben ser respondidas por una
especificación de compra.
♦ Dar ejemplos de problemas que pueden surgir si las compras no
N
están correctamente especificadas.
R
1.1 Especificación de los
requerimientos
C
1.1 Especificación de los Requerimientos
El papel de la función de compras y aprovisionamientos es satisfacer
1.2 Lo que cubre este los requerimientos de productos y servicios que una organización no
módulo
puede -o no desea- satisfacer internamente.
Para lograr esto, compras y aprovisionamientos debe ser capaz de

determinar cuáles son estos requerimientos y especificarlos de tal modo
que lo eventualmente comprado satisfaga las necesidades de la
empresa.
Especificar los requerimientos y planificar el suministro es el punto de

partida del proceso de compras y aprovisionamientos. Si no se hace
bien, entonces todas las etapas posteriores del proceso también serán
defectuosas. ¡Por tanto, es crítico que esta etapa esté bien hecha!
Determinar y especificar requerimientos supone ser capaz de responder

preguntas como:
♦ ¿Qué se requiere exactamente (en términos de calidad, tipo,

tamaño, desempeño, etc.)?
♦ ¿Cómo se debe probar la calidad?
♦ ¿Cuánto se requiere?
Módulo 2: Unidad 1 1
UPB(02/08/2013)
SMF Centro de Comercio Internacional
♦ ¿Cuándo se requiere?
♦ ¿Dónde debe ser entregado?
♦ ¿Cómo debe ser transportado?
♦ ¿Cuál es la naturaleza y el alcance del servicio al cliente que se

requiere del proveedor?
♦ ¿Qué otras responsabilidades deberá cumplir el proveedor y qué

información deberá suministrar?
5
Este Módulo ayudará a responder todas estas preguntas – y otras
relacionadas - de un modo eficiente y profesional. Trataremos temas
4
como el modo de determinar cuánto se necesita de un determinado
artículo, qué tipos de especificación de producto emplear dependiendo
2
de lo que se está comprando, y quién debe estar involucrado en el
proceso de especificación.
2
También veremos cómo se identifican las necesidades y las formas en
que los usuarios y la función de compras y aprovisionamientos pueden
interactuar para obtener los mejores resultados posibles. Estudiaremos
N
la técnica de análisis de valor como una herramienta para determinar
requerimientos y veremos temas de presupuestos en relación a la
R
especificación de requerimientos.
CNo especificar los productos y servicios correctamente puede traer

consecuencias perjudiciales para la empresa. Esto puede significar
que:
♦ Se interrumpa el proceso de producción por no

estar disponible un artículo cuando es necesario. 12
9 3
♦ Un artículo comprado llegue dañado y sea inútil 6
debido a un embalaje inadecuado.
♦ Los materiales que compra tengan substancias que no están

permitidas en su país, por razones ambientales o de salud.
♦ La maquinaria pedida puede no funcionar como se esperaba y fallar

frecuentemente.
♦ La cantidad comprada de un artículo puede ser excesiva,

conduciendo a costos innecesarios de mantenimiento de inventario
y, posiblemente, a obsolescencia y desperdicio de recursos.
♦ El proveedor al cual su compañía compró el equipo puede no ser

capaz de proveer el servicio y mantenimiento que dio por hecho, sin
ningún otro proveedor en el país que tome su lugar.
Saber cómo desarrollar las especificaciones de compra correctamente

significará que la empresa minimizará el riesgo de experimentar estos u
otros problemas similares en el futuro.
2 Módulo 2: Unidad 1
UPB(02/08/2013)
1.1 Especificación de los 1.2 Lo que Cubre Este Módulo

requerimientos
A continuación hay un breve resumen de los principales temas tratados
1.2 Lo que cubre este en las siguientes Unidades de este Módulo.
módulo
¿Qué se debe especificar?

Unidad 2
Esta Unidad da una visión global de lo que puede contener una
especificación de compra. También introduce cuatro diferentes
categorías de requerimientos: operativos, de capital, de producción y de
5
no-producción.
Unidad 3
Especificar el producto
4
2
Aquí trataremos diferentes modos de especificar qué se ha de comprar,
2
en términos de desempeño, funcionalidad, diseño, capacidad,
durabilidad, etc. Se explica el uso de estándares y los beneficios de la
estandarización, y se introduce la técnica del análisis de valor como un
método para desarrollar las especificaciones del producto. También
N
veremos cómo debe ser verificado el producto adquirido, si es
necesario.
R
C
Especificar la cantidad, entrega y el servicio
Unidad 4
Esta Unidad cubre las formas de determinar cuál puede ser el nivel de
demanda y de especificar cuánto se necesitará. También será una guía
para especificar dónde, cuándo y cómo debe ser entregado el producto,
y cuál es el servicio que se espera del proveedor.
El proceso de especificación de requerimientos y planificación del

Unidad 5 suministro
Esta Unidad se centra en cómo se deben conducir los procesos de

especificación de las compras y planificación del suministro. Veremos
los papeles de las diferentes partes involucradas, es decir, los clientes,
la función de compras y aprovisionamientos y los proveedores, y
exploraremos las vinculaciones entre los presupuestos y la
planificación del suministro.
Aquí también revisaremos cómo se establecen los objetivos de

aprovisionamiento, y veremos cómo pueden servir de base para
desarrollar y priorizar las especificaciones de compra. Finalmente,
consideraremos cómo se solicitan y autorizan las compras, poniendo
en marcha el proceso de aprovisionamiento real.
Repaso
UPB(02/08/2013)
5
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2
2
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UPB(02/08/2013)

Unidad 2
¿Qué se debe especificar?
4
2
Al final de esta Unidad, podremos:
2
♦ Dar ejemplos de requerimientos operativos, de capital, de
producción y de no producción.
♦ Dar ejemplos concretos de lo que se puede especificar en
términos de calidad, cantidad, entrega, servicio e información
N
adicional a ser entregada al proveedor.
R
2.1 Introducción
C 2.1 Introducción
La finalidad de especificar requerimientos es ofrecer la información que
2.2 Tipos de el proveedor necesita para satisfacer en forma confiable las
requerimientos
expectativas del cliente. Por tanto, es importante que estas expectativas
estén recogidas en la especificación. Si no lo están, el proveedor puede
2.3 ¿Qué se puede
especificar? cumplir la especificación pero no satisfacer totalmente las necesidades
reales del usuario.
2.4 Conclusión
Es fundamental especificar los requerimientos correctamente, ya que es
un factor principal y determinante de costo y de efectividad y, en
consecuencia, de rentabilidad. Unas especificaciones poco claras o
incorrectas pueden tener como resultado:
♦ Interrupción y retrasos en el suministro del producto, (ej.,

causados por el tiempo empleado en ofrecer información
adicional y aclarar o corregir errores con el proveedor).
♦ Costos adicionales a raíz de que el producto no se desempeñe

como se necesita (ej., el costo de corregir su desempeño).
Normalmente es el propio usuario del producto quien prepara la

especificación de la compra, sin implicar a la función de compras y
aprovisionamientos. Aunque es obvio que el usuario debe estar
involucrado, la función de compras y aprovisionamientos también tiene
un importante papel al:
UPB(02/08/2013)
♦ Aportar sus conocimientos comerciales y del mercado de

suministros al proceso
♦ Facilitar el involucramiento del proveedor cuando sea apropiado.
Por tanto es importante que el comprador o gerente de compras esté

familiarizado con la forma en que se determinan los requerimientos.
En esta Unidad veremos primero cuatro diferentes categorías de

requerimientos: operativos, de capital, de producción y de no
producción. Después tendremos una visión general sobre qué se debe
especificar en términos de calidad, disponibilidad y servicio. En las
5
Unidades 3 y 4 se tratará detalladamente cómo se especifican las
diferentes dimensiones de un requerimiento.
2.2 Tipos de requerimientos 4

2.1 Introducción
2
2.2
2.3
Tipos de
requerimientos
¿Qué se puede
2
a) Requerimientos operativos y de capital
Hay dos tipos básicos de requerimientos: operativos y de capital.
especificar?
N
♦ Requerimientos operativos: son aquellos que se
necesitan para mantener la organización
R
2.4 Conclusión funcionando a diario, tales como componentes
para una línea de producción, insumos de
C
mantenimiento o material propio de oficina.
Generalmente son usados o consumidos en el
transcurso de un año.
♦ Requerimientos de capital: son activos que no se consumen en

el funcionamiento diario de la organización y que tienen una
expectativa de vida de más de un año. Como ejemplos se
pueden citar fotocopiadoras, vehículos de entrega, maquinaria
de producción y edificios.
Puede parecer que los servicios tienen naturaleza operativa, ya que

se ofrecen y son utilizados en el corto plazo. Sin embargo, algunos
servicios pueden ser considerados artículos de capital -por ejemplo,
cuando se asocian con un proyecto como la construcción de una
nueva instalación de producción. En este caso, pueden comprarse
los servicios de diseño de maquinaria y la mano de obra para la
construcción. Estos servicios son parte del costo del proyecto de
capital, y por tanto deben ser tratados como artículos de capital.
El gasto de capital a veces tiene un tratamiento fiscal favorable, y por

tanto es tratado de modo diferente en muchos sistemas financieros de
contabilidad. Por estas razones, las organizaciones manejan de un
modo distinto sus compras operativas y de capital.
UPB(02/08/2013)
b) Requerimientos de producción y de no-producción
Al establecer qué compras son requeridas (operativas o de capital), una

compañía debe considerar las necesidades de sus diferentes funciones.
Estas pueden ser:
♦ Funciones directas - directamente involucradas en hacer y/o

entregar el producto o servicio al cliente final,
♦ Funciones de apoyo - proveen servicios y realizan actividades

tales como contabilidad, en apoyo a las funciones directas.
Los requerimientos de las funciones directas están ampliamente
5
relacionados con la producción de los productos ofrecidos por la
empresa. Sin embargo, las funciones directas pueden también requerir
4
artículos que no están directamente orientados a la producción, por
ejemplo, servicios de capacitación para el uso de un nuevo equipo
2
informático.
2
Por lo tanto, más que distinguir entre las compras de función directa y
de apoyo, tiene mayor sentido distinguir entre las compras de
producción y de no-producción.
♦ Compras de producción son aquellas compras que forman parte
N
directa de los bienes producidos por una empresa, o bien están
R
directamente involucradas en el proceso de producción.
Incluyen, por ejemplo, materiales y componentes y los equipos
C
relacionados con la producción.
♦ Compras de no producción son aquellas que no forman parte

directa de los bienes producidos por una empresa ni forman
parte del proceso de producción. Incluyen maquinaria y equipos
de no producción, artículos MRO (mantenimiento, reparación y
operaciones) y los insumos conocidos como suministros de
“cuello blanco” (es decir, oficina).
La naturaleza de los requerimientos es generalmente bastante diferente

para artículos de producción y de no-producción. Una de las diferencias
más importantes es la incertidumbre asociada a la demanda. Las
compras para los requerimientos de producción generalmente serán
más difíciles de pronosticar ya que la demanda es externa, y no es
directamente controlada por la organización.
Por otra parte, los requerimientos para no-producción usualmente se

establecen basándose en planes internos (ej., nuevas inversiones,
proyectos, etc.) controlados y presupuestados por la compañía, y por lo
tanto, mucho más fáciles de pronosticar.
c) Utilizar las cuatro categorías
Tratemos ahora de reunir las cuatro categorías. Esto nos conduce a las
cuatro clasificaciones de requerimientos siguientes.
♦ Requerimientos operativos para producción

2.2-1 ♦ Requerimientos de capital para producción
UPB(02/08/2013)
♦ Requerimientos operativos para no-producción

♦ Requerimientos de capital para no-producción
2.1 Introducción 2.3 ¿Qué se puede especificar?

Con el término "especificación de compra" nos referimos a toda la
2.2 Tipos de información que se necesita comunicar al proveedor. La especificación
requerimientos
de compra está integrada por varios elementos, como ilustra el
2.3 ¿Qué se puede
siguiente diagrama.
especificar?
Figura 2.3-1
2.4 Conclusión
5
4
Especificación de
2
compra
2
Especificar
Otra
el producto/ información
servicio
Una especificación es una N

Especificar
la cantidad Especificar
Especificar
el servicio
definición de los requerimientos
que deben ser satisfechos por
R la entrega
un producto.
C Ahora haremos una rápida revisión general de cada uno de los

elementos indicados y veremos lo que se puede especificar en cada
caso.
a) Especificación del producto requerido
En el caso de un bien comprado, aquí usted puede mirar aspectos tales

como el nivel de calidad o lo que se supone que debe hacer el artículo,
es decir, su funcionalidad. También se puede especificar su diseño,
capacidad, fiabilidad, ciertos requerimientos de su proceso de
fabricación, facilidad de uso, durabilidad y condiciones de instalación.
También pueden incluirse requerimientos específicos en términos de
adaptabilidad y flexibilidad, o conservación del medioambiente y
disponibilidad al final de su uso
En el caso de un servicio requerido, se considerará el producto o

resultado que se espera del servicio.
Cómo especificar estas dimensiones del artículo que se comprará se

trata en la Unidad 3 de este Módulo, el cual contempla las
especificaciones de los diferentes tipos de bienes y servicios.
CALIDAD Los responsables de la definición técnica de los artículos comprados
deben asegurar que los niveles de calidad especificados sean
suficientes para alcanzar su desempeño requerido. Cualquier
desviación aceptable en la calidad debe ser establecida.
UPB(02/08/2013)
Además de los requerimientos de desempeño, pueden especificarse

también los de prueba e inspección y la necesidad de documentos de
garantía de calidad, para asegurar que el producto entregado
funcionará como se desea. Esto puede ser necesario cuando las
consecuencias de las fallas en el bien o servicio son significativas, o
cuando el desempeño en calidad del proveedor no está garantizado.
Finalmente, pero no menos importante, los requerimientos de

embalaje y transporte pueden ser parte de la especificación del ítem.
b) Especificación de la cantidad y entrega
Especificar la cantidad y entrega supone definir cuánto se requiere de
5
un determinado bien o servicio, y cuándo y dónde se necesita que sea
entregado por el proveedor. Esto puede aplicarse a un solo
4
requerimiento, o a una serie de requerimientos programados en el
tiempo.
2
Cualquier variación aceptable en cantidad y entrega también deberá ser
especificada.
2
El punto de entrega tendrá un claro efecto en el plazo de entrega del
proveedor, es decir, el tiempo entre la recepción de la orden de compra
9
12
3 N
y su cumplimiento. Cuando este plazo debe ser minimizado, es posible
que el comprador también desee especificar el medio de transporte a
6
R utilizar. Por ejemplo, el transporte aéreo será significativamente más
rápido que el terrestre para largas distancias.
C La Unidad 4 trata en detalle las especificaciones de cantidad y entrega.
c) Especificación del servicio y nivel de respuesta del

proveedor
Los compradores pueden necesitar especificar los niveles

requeridos de apoyo y servicio que deben ser prestados por
el proveedor, usando medidas objetivas.
El nivel de respuesta puede, por ejemplo, ser

especificado del siguiente modo:
♦ “Servicio de asistencia de oficina disponible 24 horas diarias

todos los días".
♦ “Las respuestas a preguntas escritas serán facilitadas dentro de

un periodo de dos días".
Al comprar maquinaria compleja el comprador puede especificar que el

proveedor debe proveer una cantidad de días de supervisión técnica o
asistencia durante la instalación y puesta en marcha de la maquinaria.
Además, cualquier requerimiento de capacitación que deba incluirse en
la oferta del proveedor debe ser especificado.
También deben especificarse requerimientos de mantenimiento y

reparaciones. Por ejemplo, puede ser necesario especificar un servicio
UPB(02/08/2013)
como " se requieren técnicos de reparación en el sitio dentro de las 12

horas desde la notificación de avería".
La Unidad 4.4 también trata con más detalle las especificaciones de

servicio y nivel de respuesta.
d) Otra información a entregar al proveedor
Además de los elementos ya tratados, el comprador debe dejar

absolutamente claro lo que está y lo que no está incluido en la compra,
proporcionando al proveedor cualquier información adicional necesaria.
Por ejemplo, en entregas internacionales debe aclarar si el proveedor
es responsable de contratar el transporte, seguros y pagar los
5
derechos de aduana. En este aspecto, el comprador también deberá
especificar sobre qué base serán evaluadas las ofertas de los
4
proveedores. Estos temas generalmente quedan cubiertos por el uso de
los INCOTERMS.1
2
Hay otra información que debe ser incluida en las especificaciones de
2
compra, como personas de contacto y detalles, información básica
sobre la empresa compradora y su gama de productos, y detalles sobre
qué se trata de lograr con relación a dicha compra en particular. Esto
contribuirá a que el proveedor comprenda mejor el requerimiento.
N
Cualquier requerimiento legislativo específico (ej., estándares o normas
R
de salubridad, seguridad y medio ambiente, o de importación), que el
proveedor deberá cumplir, también tendrá que ser especificado. Si la
2.3-1
C
empresa compradora requiere que los proveedores se ajusten a alguna
de sus propias políticas (ej., social medioambiental, ética, etc.) deberá
indicarse claramente, y entregar copias de las políticas pertinentes si es
necesario.
2.1 Introducción 2.4 Conclusión

En esta Unidad hemos tratado diferentes tipos de requerimientos como
2.2 Tipos de
los operativos, de capital, de producción y de no-producción. También
requerimientos
hemos visto en general qué puede especificarse en términos de
2.3 ¿Qué se puede calidad, cantidad, entrega, servicio y otra información que se puede
especificar? ofrecer al proveedor. En las dos próximas Unidades veremos cómo
especificar dichos requerimientos.
2.4 Conclusión
Repaso
1
Ver Módulo 10 – Gestión Logística Internacional.
UPB(02/08/2013)

Unidad 3
Especificar el producto
4
2
2
♦ Describir los seis diferentes tipos de especificaciones de
productos y sus principales ventajas y desventajas
♦ Determinar el tipo de especificación más apropiado para un
N
determinado producto.
R ♦ Determinar qué estándares existen para un producto que se

quiere comprar.
C ♦ Describir el concepto de estandarización interna y sus beneficios.

♦ Describir la técnica y el proceso del Análisis de Valor / Ingeniería
de Valor al preparar o revisar especificaciones.
3.1 Introducción 3.1 Introducción

En el presente Módulo el término producto se usa para designar tanto
3.2 Especificaciones de bienes como servicios. En esta Unidad veremos las especificaciones
bienes
de bienes y de servicios. Éstas definen qué se requiere. Anteriormente
hemos visto que las especificaciones del producto sirven para definir
3.3 Especificaciones de
servicios factores como la funcionalidad, diseño, capacidad, fiabilidad, duración,
flexibilidad, reciclaje y formas de disposición al final del ciclo de vida.
3.4 Utilización de Otros aspectos que pueden incluirse en las especificaciones de bienes
estándares externos son los requerimientos de tamaño, color, seguridad, condiciones de
uso y etiquetado.
3.5 Estandarización
interna Es de máxima importancia que esta información sea entregada al
proveedor de modo claro y sin ambigüedades. Para asegurar esto
3.6 Análisis de Valor / será de gran ayuda el estar familiarizado con los diferentes tipos de
Ingeniería de valor
especificaciones a utilizar y en qué circunstancias.
3.7 Conclusión
UPB(02/08/2013)
Figura 3.1-1
Especificación de
Compra
Especificar Otra
el producto información
necesaria
Especificar
la cantidad Especificar 5 Especificar
el servicio
4
la entrega
2
2
Las especificaciones del producto pueden variar en el grado en que
prescriben lo que se requiere. Las especificaciones altamente
prescriptivas dan al proveedor mayores detalles de cómo lograr lo
N
que se requiere. Aunque son apropiadas en ciertas circunstancias,
pueden limitar la capacidad del proveedor para ofrecer soluciones
R
más efectivas en costos, y el comprador debe afrontar los riesgos si
el producto o servicio no se desempeña como se esperaba.
C
Las especificaciones menos prescriptivas podrían describir sólo los
requerimientos esenciales de funcionamiento, y dejar que el
proveedor establezca el mejor modo de lograrlo. En este caso, el
proveedor será responsable si el producto no
funciona como se requería.
Especificar demasiado,
Otro problema común que puede obstaculizar
la función de compras y aprovisionamiento de
al igual que poco, es la empresa es la sobre-especificación, o la
perjudicial especificación de algo hasta el punto en que
sea casi imposible obtenerlo. No tiene sentido
gastar tiempo y esfuerzos en desarrollar sus

Una especificación
propias especificaciones de producto si hay demasiado detallada puede
artículos estandarizados, piezas o servicios inmovilizar al comprador.
disponibles que satisfacen los requerimientos
de la empresa. En esta Unidad veremos las ventajas y desventajas de
utilizar estándares existentes.
Al final de esta Unidad exploraremos la técnica del Análisis de Valor

o Ingeniería de Valor como una base para el desarrollo
especificaciones de productos. Las organizaciones frecuentemente
usan este enfoque estructurado para desarrollar nuevos diseños o
para mejorar los ya existentes.
UPB(02/08/2013)
3.1 Introducción 3.2 Especificaciones de bienes

El tipo más básico de especificación de bienes es el de "calidad
3.2 Especificaciones de implícita". Esto significa que, por ejemplo, al comprar artículo simple
bienes
como un paraguas, esperamos que se pliegue y que nos proteja de
la lluvia o del sol, según sea el caso. También esperaremos que un
servicios bolígrafo escriba y que un martillo realice su función básica de
herramienta para clavar clavos sin tener que especificarlo. Estas
3.4 Utilización de funciones se consideran implícitas porque así se entienden
estándares externos normalmente. Sin embargo, como ya hemos visto, el concepto de
calidad implícita no basta en muchos casos. Cuando hay dudas
3.5 Estandarización sobre si lo que se compra satisfará los requerimientos que se tienen,
interna el concepto de calidad implícita no es suficiente.
3.6 Análisis de Valor/
Ingeniería de Valor
5
Hay muchos tipos diferentes de especificaciones de bienes que
4
necesitamos conocer. En las próximas páginas estudiaremos los
3.7 Conclusión siguientes tipos con mayor detalle:
♦ Marcas y nombres comerciales

2
2
♦ Códigos de proveedor/industria
♦ Muestras
♦ Especificaciones técnicas
♦ Especificaciones de composición
♦
N
Especificaciones funcionales y de rendimiento
Ra) Marcas o nombres comerciales
C Una marca o nombre comercial es un modo sencillo de especificación

de un bien. El nombre – junto con cualquier información especifica del
modelo - es suficiente para comunicar al proveedor lo que se
requiere.1
La utilización de marcas o nombres comerciales puede ser

conveniente para los productos y servicios utilizados comúnmente (ej.,
autos, computadoras, etc.), ya que aporta información suficiente para
pedir los productos específicos que se necesitan. También puede ser
necesario utilizar un nombre de marca cuando el producto requerido
está patentado, y no se tiene otra opción.
La vinculación a un nombre de marca reconocido puede añadir un

grado de diferenciación a los productos de la empresa. Por ejemplo,
Utilizar artículos de
muchos fabricantes de autos de lujo ponen en sus vehículos sistemas
de audio de alta fidelidad de marcas de gran calidad.
marca sólo cuando haya
una clara razón para ello.
Generalmente, un producto de marca será más caro, aunque puede
haber varias marcas competidoras similares. Además, los vendedores
al por mayor y los distribuidores pueden ofrecer la misma marca con
diferentes precios. Si no hay necesidad de utilizar un producto de
1
Mientas una marca o un nombre comercial solo implica texto – es decir, una o varias palabras usadas para
identificar un bien o servicio – las marcas de fábrica generalmente implican símbolos distintivos, dibujos o
palabras escritas en cierto estilo, que los proveedores usan para identificar sus productos (como se muestra
en el margen izquierdo de esta página). Las marcas de servicio son similares a las marcas de fábrica y
pretenden distinguir servicios en vez de bienes.
UPB(02/08/2013)
marca, los productos sin marca deberían preferirse ya que tienden a

ser más baratos.
El uso de la frase "o equivalente" en la especificación después de un

nombre de marca, introducirá cierto grado de competencia. Sin
embargo, hay que ser conscientes de que esto no es una
especificación clara, y que necesita asegurar que el “equivalente”
satisfará las expectativas que tiene la empresa de dicho artículo.
Ventajas de utilizar nombres de marca
♦ Permiten una comunicación concisa y sin ambigüedades de lo

que se requiere.
5
♦ Son fáciles de utilizar y el artículo suele estar inmediatamente
disponible.
4
2
♦ Su calidad generalmente es confiable, ya que las empresas
gastan cantidades significativas de dinero promoviendo sus
2
marcas. Por lo tanto no arriesgarán comprometer la imagen de
su marca al ofrecer productos o servicios de bajo nivel.
Desventajas de utilizar nombres de marca
N
♦ Los productos de marca tienden a ser más caros.
R ♦ La competencia generalmente está restringida y podría haber
C sólo un proveedor para ese artículo.
♦ El proveedor puede cambiar la especificación subyacente sin

cambiar el nombre de marca o comunicar el cambio a los
clientes.
b) Códigos de proveedor / industria
Un creciente número de proveedores y sectores industriales han

desarrollado códigos detallados que el comprador también puede usar
para especificar lo que necesita. Estos códigos están disponibles, por
ejemplo, en catálogos de proveedores o cuando se compra por
Internet.
Hay una tendencia a estandarizar estos códigos a nivel internacional.

Un ejemplo importante es el Código Estándar de Productos y
Servicios de las Naciones Unidas (UNSPSC)2. Este estándar abierto
permite a los usuarios clasificar consistentemente los bienes y
servicios que compran y venden.
Se usan códigos específicos del proveedor para artículos simples y

para facilitar el proceso de comprar a un proveedor particular. Por
tanto, tienen muchas de las ventajas y desventajas de usar una
marca. Los códigos estándar superan algunas de estas limitaciones,
2
UNSPSC es el resultado de una fusión, en 1999, del Sistema de Codificación Simple de las Naciones
Unidas (UNCCS) y los Códigos de Productos y Servicios Estándar de Dun & Bradstreet (SPSC). Para mayor
información consultar en: www.eccma.org/unspc/ y www.un-spsc.net.
UPB(02/08/2013)
puesto que se usan ampliamente. Sin embargo, usualmente un código

no tiene suficientes detalles para servir como verdadera especificación
de un artículo o servicio, aunque puede ayudar a categorizar más
fácilmente el producto.
c) Muestras
Las muestras son a menudo utilizadas cuando de otra forma sería

imposible describir el artículo a comprar. Ejemplos podrían ser
componentes irregulares o moldeados, o cualquier otro artículo o
diseño que sería difícil describir si no se muestra físicamente al
proveedor.
También se puede pedir a un proveedor una muestra para asegurar la
5
aplicabilidad para un propósito específico. Una muestra
puede ser utilizada, por ejemplo, para catálogos impresos
4
(para evaluar el color, formato, calidad del papel, etc.) o tela
estampada (para evaluar el color y la calidad del material).
2
Este tipo de muestra debe ser preparado utilizando los mismos
métodos y procesos que posteriormente se usarán en producción,
2
en caso de que se efectúe el pedido.
Ventajas de utilizar muestras
N
♦ Las muestras permiten que el proveedor entienda lo que se
requiere en casos en que de otra forma sería difícil especificar
R el producto.
C ♦ Permiten al comprador evaluar la aplicabilidad o

funcionamiento del producto antes de la compra.
Desventajas de utilizar muestras
♦ El comprador tiene que asegurar que el suministro que se

entregará será igual a la muestra. El riesgo aquí es que el
proveedor puede producir una muestra de mejor calidad que el
suministro normal.
♦ Puede ser difícil determinar y/o probar las pequeñas

desviaciones de la muestra original.
d) Especificaciones técnicas
Una especificación técnica es altamente descriptiva, dado que

necesita definir totalmente lo que se requiere. Las especificaciones
técnicas generalmente incluyen una combinación de lo siguiente:
♦ Características físicas (dimensiones, resistencia, etc.)

♦ Detalles de diseño
♦ Tolerancias
♦ Materiales utilizados
♦ Procesos / métodos involucrados en la producción
♦ Requerimientos de mantenimiento
♦ Requerimientos operativos
UPB(02/08/2013)
La especificación técnica puede incluir tanto información técnica

escrita como dibujos detallados de diseño, ya que estos pueden evitar
la necesidad de excesivo texto descriptivo.
La empresa compradora es responsable de realizar la especificación

técnica detallada, y el proveedor es simplemente responsable de
fabricar el producto de acuerdo con la especificación. Las
especificaciones técnicas pueden utilizarse para piezas importantes y
altamente especializadas de equipos. Las especificaciones técnicas
son apropiadas cuando:
♦ La empresa compradora tiene conocimientos de diseño que los

proveedores no tienen.
5
4
♦ El comprador quiere usar un diseño particular, desarrollado en
la empresa, el cual debe comunicar a los proveedores.
2
♦ El artículo o equipo comprado tiene una naturaleza compleja.

2
Las especificaciones técnicas deben ser claras y precisas para que el
proveedor pueda entenderlas sin necesidad de una interpretación
adicional. Deben evitarse los detalles innecesarios dado que harán
Asegúrese de que las
especificaciones técnicas
N
demasiado extensa la especificación, con el consiguiente riesgo de
que los detalles insignificantes puedan desviar la atención de la
R
sean claras y precisas.
información importante.
C Ventajas de utilizar especificaciones técnicas
♦ Definen exactamente lo que el comprador

requiere.
♦ El comprador puede utilizar la especificación

para verificar que lo que es suministrado
cumple los requerimientos.
Desventajas de utilizar especificaciones técnicas
♦ Pueden implicar un esfuerzo significativo y se requiere

conocimiento especializado para desarrollarlas.
♦ El alto nivel de prescripción puede requerir que el proveedor

diseñe un producto hecho a medida. Esto puede añadir costos
significativos, cuando podrían ser suficientes artículos
estandarizados con poca o ninguna modificación.
♦ Pueden limitar el número de proveedores capaces de

suministrar el producto.
♦ El comprador asume el riesgo si el diseño no funciona como se

esperaba ya que el proveedor simplemente está fabricando de
acuerdo al diseño del comprador.
UPB(02/08/2013)
Ejemplo de especificación técnica I
Especificación de Material de Empaque
Propiedad de
la empresa
ABC
Fecha 1. Oct.
2000
5
Artículo:
4
Frasco de
cristal
2
2
Fuente: PRODEC – Manual de Aprovisionamientos de Embalaje - Helsinki
N
R Ejemplo de especificación técnica II
C Espesor nominal x 0.001 mm

Papel de aluminio
7 9 12 15 20
Tolerancia de espesor +/- % 4 4 4 4 4
Rendimiento m2/kg 52.9 41.2 30.8 24.7 18.5
Resistencia al desgarre (prueba de
Mullen)
-en kPa >10 >15 >20 >34 >68
2
-en kg/cm >0.10 >0.15 >0.20 >0.35 >0.70
Número promedio de agujeros/m2 <800 <200 <150 <75 10
Diámetro de agujeros …………………….0.1 – 0.001 mm…………………
Transmisión del Vapor de Agua
Tasa 100%RH70%RH 1) en
mg /dm2 / 24 h 0 0 0 0 0
1) Humedad relativa 100% en un lado de la hoja y 0% en el otro.
Fuente: PRODEC – Manual de Aprovisionamientos de Embalaje - Helsinki
UPB(02/08/2013)
e) Especificaciones de composición
Las especificaciones de composición se refieren a las partes

componentes de un artículo, y generalmente son establecidas en
términos de características químicas y/o físicas. Algunos ejemplos
son el grado de pureza, densidad, ingredientes, aditivos, etc. Estos
tipos de especificaciones se suelen emplear para las materias
primas y productos de base, así como para productos alimenticios y
químicos.
También se utilizan especificaciones de composición cuando la

seguridad o el medioambiente son importantes, o cuando el material
es crítico para el rendimiento. Por ejemplo, la utilización de un
5
material equivocado podría tener consecuencias desastrosas al
tratar con productos peligrosos (ej., químicos corrosivos) o en
temperaturas extremas.
4
2
Una persona competente como un ingeniero cualificado debe
establecer la composición requerida. Las especificaciones de
2
composición tienen que ser verificadas por análisis o pruebas
específicas. Suele requerirse que una organización independiente
verifique las especificaciones de composición.
N
Ventajas de utilizar especificaciones de composición
R ♦ Son muy precisas y específicas.
C ♦ El comprador puede emplear la especificación para verificar

que lo que se suministra satisface los requerimientos.
Desventajas de utilizar especificaciones de composición
♦ Pueden requerir conocimientos especializados para su

desarrollo.
♦ Su verificación suele requerir equipo especial para las pruebas.
f) Especificaciones funcionales y de rendimiento
Estos dos términos se usan a veces en forma intercambiable. Sin

embargo, las especificaciones funcionales suelen establecer en
términos muy básicos qué función tiene que llevar a cabo o lograr
un producto comprado. Una especificación de rendimiento, por
otra parte, suele establecer ciertos requerimientos adicionales en
términos de qué tan bien se debe lograr la función.
Una especificación funcional puede

pedir, por ejemplo, que un vehículo de
transporte cargue hasta 5 TM.,
mientras que una especificación de
rendimiento puede incluir requerimientos
adicionales como que el vehículo debe tener un promedio de costos
corrientes de menos de US$1.5. por km.
Una especificación de rendimiento puede incluir:
UPB(02/08/2013)
♦ Lo que se ha de lograr (la función).
♦ Los niveles específicamente requeridos de resultado (ej., la

Utilice especificaciones
naturaleza y cantidad de artículos producidos, velocidad
alcanzada, presión ejercida, etc.)
funcionales y de rendimiento
cuando lo que se ha de lograr es ♦ Lo que se necesita en el proceso (es decir, materias primas,
más importante que cómo componentes, etc.).
lograrlo.
♦ El entorno operativo, incluyendo detalles sobre utilidades
disponibles (ej., voltaje y frecuencia de la energía, presión
del agua, etc.).
5
♦ Detalles de las interfases (ej., interconectividad con los
sistemas o procesos existentes, como los sistemas IT).
♦ Niveles de calidad.
4
♦ Niveles de seguridad.
2
servicio. 2
♦ Los niveles máximos requeridos de mantenimiento y
♦ La cantidad mínima de tiempo en un periodo en que, por
N
ejemplo, una máquina estará operando a su capacidad normal.
R ♦ El costo máximo asociado con el logro de los niveles

requeridos de resultados.
C ♦ Reglas para medir el desempeño (ej., cómo se determinarán

los costos).
Generalmente, las especificaciones funcionales y de rendimiento

no indican cómo se debe lograr la función o el rendimiento
requerido. Pueden ser adecuadas cuando el proveedor tiene mayor
experiencia en el diseño que el comprador, o cuando la tecnología
está cambiando rápidamente en la industria proveedora.
Pueden utilizarse especificaciones de rendimiento para artículos de

ingeniería como calderas o bombas de presión. Por ejemplo, una
especificación de rendimiento para una bomba de presión puede
incluir:
♦ Han de ser bombeados 40 litros de agua limpia por minuto a

temperatura ambiente desde un estanque a una cisterna 20
metros por encima del estanque.
♦ La bomba ha de ser apropiada y segura para el uso al aire

libre.
♦ La bomba debe funcionar a 240V de corriente alterna.
♦ La bomba debe funcionar continuamente al menos 6 meses

entre los periodos de mantenimiento.
UPB(02/08/2013)
En comparación, una especificación técnica para una bomba de

presión debe especificar los materiales de los que tiene que estar
hecha, el tamaño de las conexiones de entrada y salida, los
procesos que han de usarse en la fabricación, los valores de presión
de la cubierta y el tipo de pintura que se empleará para resistir el
clima, etc.
Dado que el comprador debe tener una gran confianza en la

capacidad del proveedor de ofrecer el producto adecuado, es
particularmente importante tratar con proveedores fiables al utilizar
especificaciones de rendimiento. También es importante comunicar a
los proveedores cómo se evaluarán sus ofertas, y los criterios que se
emplearán para medir si se ha logrado el rendimiento adecuado.
5
Ventajas de utilizar especificaciones de rendimiento
4
♦ El proveedor puede utilizar toda su experiencia e innovación
2
para desarrollar la solución óptima, es decir, la de más bajo
costo y capaz de alcanzar los niveles requeridos de
2
Permita que el
proveedor proponga funcionamiento, calidad y seguridad, etc.
soluciones innovadoras.
♦ Se requiere menos esfuerzo del comprador en elaborar una
especificación de rendimiento, en comparación a la forma
N
prescriptiva de especificación técnica.
R ♦ El proveedor asume el riesgo si no se alcanza el

funcionamiento requerido.
C ♦ Se puede tener un número mayor de proveedores

potenciales, en comparación a una especificación técnica
prescriptiva.
Desventajas de utilizar especificaciones de rendimiento
♦ Puede ser difícil evaluar la aplicabilidad de la propuesta de un

proveedor, es decir, estar seguro de que el diseño particular
funcionará correctamente. Esto puede ocurrir cuando el
proveedor utiliza tecnología con la que el comprador no está
familiarizado.
♦ La comparación de las ofertas de los proveedores puede ser

larga y compleja, ya que cada uno puede ofrecer una solución
diferente.
g) Resumen de especificaciones de bienes
La siguiente tabla resume en qué casos es particularmente apropiado

cada tipo de especificación de producto.
UPB(02/08/2013)
Figura 3.2-1
Cuándo usar los diferentes tipos de especificaciones de bienes

Tipo de
Cuándo es apropiado:
especificación
♦ Para artículos usados comúnmente

Marca o ♦ Cuando la asociación con una marca comercial en particular
nombre diferenciará su producto
comercial
♦ Cuando la calidad es más importante que el costo.
Códigos de
proveedor /
♦ Para artículos simples
5
industria
4
♦ Para facilitar las compras de un proveedor en particular.
Muestras 2
♦ Cuando es difícil evaluar la calidad antes de comprar.
♦ Cuando es más fácil mostrar lo que se requiere que escribirlo o
especificarlo.
2
♦ Cuando los proveedores no tienen la experiencia requerida en diseño.
N
♦ Cuando la empresa desea conservar los conocimientos de diseño
dentro de la empresa (ej., para proteger su ventaja competitiva).
R
Especificación
técnica ♦ Cuando existen interfaces complejas con los equipos existentes.
C
♦ Cuando el comprador está preparado para aceptar el riesgo de que el
diseño no resulte como es esperado.
♦ Para productos como materias primas, mercancías y productos

alimenticios.
Especificación
♦ Cuando las consideraciones de seguridad o ambientales son críticas.
de composición
♦ Cuando el rendimiento depende de la composición.
♦ Cuando los proveedores tienen mayor experiencia en la materia que el

comprador.
Especificación
funcional / de ♦ Cuando la innovación es valorada.
rendimiento
♦ Cuando la tecnología cambia rápidamente en la industria proveedora.
3.2-1/3.2-2
h) Información sobre las especificaciones de bienes
La información referente a especificaciones desarrollada por los

proveedores o disponible de otro modo para referencia puede
obtenerse de muchas fuentes, incluyendo:
♦ Publicaciones como revistas y directorios especializados de la

industria, encuestas del “estado del arte”, manuales técnicos,
UPB(02/08/2013)
reportes de consumidores (para productos de marca) y

registros de patente3.
♦ Contactos de negocios (ej., proveedores y otros compradores)
♦ Acontecimientos especiales como ferias, exhibiciones y

simposios.
♦ Institutos de investigación tecnológica, instituciones

gubernamentales y organizaciones internacionales.
i) Especificar requerimientos de verificación e inspección
5
Además de especificar el rendimiento, en algunos casos puede ser
prudente especificar requerimientos de verificación e inspección para
4
asegurar que el producto entregado funcionará como se espera. Esto
puede ser necesario cuando las consecuencias de un fallo del artículo
2
o servicio son significativas, o la fiabilidad del proveedor es
desconocida o posiblemente insuficiente. Se pueden utilizar varios
2
enfoques para prueba e inspección como:
♦ Revisión y/o visto bueno en la fase de diseño, incluyendo

documentación de aseguramiento de la calidad.
N
♦ Inspección durante el proceso.
R ♦ Pruebas al final de la producción, antes del despacho o la

entrega.
C ♦ Pruebas de aceptación en el momento de recepción,

instalación y/o puesta en marcha.
Se debe dar instrucciones detalladas al proveedor con respecto de

todos los procedimientos necesarios para inspección y pruebas,
incluyendo:4
♦ La selección y preparación de muestras, cuando sea el caso.
♦ Los métodos de prueba.
♦ Los equipos de medición que se usarán
♦ Los límites y criterios de aceptación
♦ Los formatos para preparar los informes de las pruebas.
Cuando sea relevante, se debe designar a una autoridad

independiente (ej., una compañía de inspección) para que certifique la
aceptación definitiva del bien y se debe especificar el formato del
certificado de conformidad.
3
Ver http://www.wipo.org/news/en/
4
Ver también ISO 9000 Sistemas de Gestión de la Calidad – Pautas para empresas de países en vías de
desarrollo (2ª edición), publicada conjuntamente en 1998 por CCI y la Organización Internacional de
Estandarización.
UPB(02/08/2013)
Un ejemplo: Control de calidad de materiales de embalaje

Debe tenerse en cuenta que todo transporte incluye cierta cantidad de material defectuoso
-por tanto, el problema es
♦ ¿Cómo están clasificados los diversos tipos de defectos?
♦ ¿Cuál es la base para el rechazo o la aceptación?
♦ ¿Cuántos defectos pueden admitirse de acuerdo con la práctica normal?
♦ ¿Cómo ha de organizarse el procedimiento de control de calidad?
Los defectos están clasificados por norma general en tres categorías:
Clase A Defectos críticos: el material no puede utilizarse para su propósito bajo

ninguna circunstancia.
Clase B
5
Defectos mayores: el material se desvía sustancialmente de la
especificación, pero puede utilizarse para su propósito original u otro
4
secundario, con un esfuerzo extra, ej., costos de mano de obra, por parte
del embalador.
2
Clase C Defectos menores: la apariencia del embalaje está un poco dañada pero,
desde un punto de vista técnico, no su función.
2
La clasificación de los defectos reales en las clases A, B o C depende en gran medida del
tipo de embalaje y del trabajo del embalador. Un ejemplo:
- Botellas de cristal
3.2-3 Clase A
N
Botellas rotas, grietas en la botella o acabado del cuello, interior
contaminado…
R
Clase B Peso del cristal por debajo del mínimo, dimensiones de altura o diámetro
fuera de tolerancias.
C
Clase C Superficie desigual, cristal un poco descolorido, líneas del molde rugosas.
Fuente: CCI - Manual de Empaquetamiento de Fruta y Verduras Frescas
3.1 Introducción 3.3 Especificaciones de Servicios

Hay muchos y muy diversos tipos de servicios que una organización
3.2 Especificaciones de puede comprar, incluyendo cosas como:
bienes
♦ Transporte
servicios ♦ Publicidad
♦ Gestión de nóminas
3.4 Utilización de
estándares externos ♦ Servicios de seguridad
♦ Servicios de banca
interna ♦ Comedores - Alimentación
♦ Capacitación
3.6 Análisis de valor /
Ingeniería de valor ♦ Servicios de diseño
♦ Consultoría en gestión.
3.7 Conclusión
Los servicios son diferentes de los productos en varios aspectos.
Especificaciones como los nombres de marca comerciales, muestras,
y composición son irrelevantes o raramente se asocian con los
servicios. Sin embargo, la elección entre una especificación
prescriptiva (ej., técnica detallada) o no prescriptiva (ej., basada en el
rendimiento) permanece válida para las especificaciones de servicios.
UPB(02/08/2013)
a) La dificultad en especificar servicios
Los servicios suelen ser más difíciles de especificar que los bienes.
Los requerimientos de muchos bienes pueden ser definidos con
precisión, por ejemplo en términos de dimensiones, peso, tipo de
material o consumo de energía.
Los servicios, al ser intangibles, son menos fáciles de definir. Por

ejemplo: ¿Cuán limpio es un edificio limpio? ¿Cuánto tiempo lleva
reparar una computadora? ¿Cómo se define una comida bien
cocinada? Junto con la dificultad de especificar, está la dificultad en
evaluar si el servicio ha sido correctamente prestado. Por ejemplo,
¿ha hecho un mal trabajo un arquitecto si al cliente no le gusta su
diseño?
5
4
Sin embargo, las especificaciones de servicios deben ser tan precisas
como sea posible. Deben estar definidos generalmente en términos de
2
resultados, es decir lo que se ha de lograr a través de aquel servicio.
Estos resultados deben ser medibles y estar formulados de modo
2
claro y preciso. En estrecha conexión con esto, está la necesidad de
indicar el periodo de tiempo en el que deben lograrse los resultados.
Algunos ejemplos abreviados de especificaciones para diferentes tipos
N
de servicios pueden incluir lo siguiente:
R Especificaciones de servicios
Figura 3.3-1
Área
Transporte
C Ejemplo
♦ “Entregar los bienes especificados - sin daños o pérdidas- al destino
especificado en un periodo que no exceda los 15 días"
♦ “Crear y entregar una campaña de promoción que logre un
Publicidad incremento del 15% en el conocimiento de nuestros productos por
el consumidor en los próximos 12 meses."
Administración
♦ “Basándose en la información que ofrece la empresa los días 20 de
de nóminas
cada mes para un máximo de 250 de sus empleados, hacer lo
siguiente los días 30 de cada mes, a lo largo de un periodo de dos
años:
⇒ Realizar y enviar por correo un informe exacto del salario a cada
ejecutivo (con copia al Departamento de Personal), de acuerdo con el
modelo adjunto.
⇒ Hacer uso de una cuenta bancaria autorizada y efectuar la
transferencia de salario a la cuenta de cada ejecutivo de acuerdo a
estas disposiciones”.
♦ “Obtener la calificación de Apto en el examen de certificación de la

Asociación Nacional de Profesionales de Compras, al menos en el
Capacitación
80% del personal de la empresa que sigue el programa de
capacitación."
UPB(02/08/2013)
Las especificaciones también deben definir lo que ocurrirá en caso de

que no se logren estos resultados en el tiempo esperado: ej.,
3.3-1
cancelación de pago, deducciones por rendimiento reducido,
penalizaciones, etc.
b) Variabilidad - el factor humano
En el caso de los bienes, a menos que haya un defecto particular en

los materiales o en la calidad del trabajo, idénticos productos rendirán
de modo uniforme. Por ejemplo, dos computadoras idénticas harán las
mismas cosas y de la misma forma.
Sin embargo, los servicios son realizados por personas, y como

sabemos, cada una es diferente. La calidad de los servicios por tanto,
5
puede depender de la persona en concreto que lo realiza.
4
Cuando la capacidad de quienes ofrecen el servicio es importante, la
especificación puede definir qué cualificaciones se requerirán de la
3.3-2
2
persona que realice el servicio (ej., historial académico, experiencia
profesional y laboral, clientes previos, etc.). Este puede ser, por
2
ejemplo, el caso de un servicio de consultoría.
3.4
N
Utilización de estándares externos
3.1 Introducción
bienes
R
Aunque, como veremos en la próxima Sección, la empresa puede
tener sus propios estándares para ciertos productos y servicios que
C
compra, debe tener conocimiento de que hay estándares
ampliamente reconocidos para muchos productos comunes,
servicios servicios, procesos, requerimientos de seguridad, etc. Veamos
algunos de estos estándares, que suelen ser definidos por las
3.4 Utilización de entidades especializadas.
estándares externos
Hay diferentes categorías y fuentes de estándares:
interna
♦ Estándares Industriales: Suelen ser desarrollados por
asociaciones de comercio e industriales.
3.6 Análisis de Valor /
♦ Estándares Nacionales. Establecidos y acordados dentro de
3.7 Conclusión un país. Algunos pueden ser requeridos por la legislación (en
particular los que se refieren a salud, seguridad y
medioambiente), mientras otros son voluntarios.
UPB(02/08/2013)
Ejemplos de estándares obligatorios

Los siguientes son ejemplos de estándares gubernamentales
dirigidos a proteger la salud pública en general:
♦ La Directiva 94/62 EU especifica las concentraciones

máximas de metales pesados (plomo, cadmio, mercurio y
cromo) presentes en los paquetes o sus componentes: 600
partes por millón (ppm) después de 2 años, 250ppm
después de tres años y 100ppm después de cinco años.
5
♦ El nivel máximo tolerable de aflatoxina B1 en maní es de 5
partes por billón (ppb) en Argentina, 10 ppb en Japón, 15
4
ppb en Jordania y 20 ppb en Nigeria.
2
♦ Alemania permite un contenido máximo de nitrato de 2.000
mg/kg en espinacas enlatadas o congeladas.
2
♦ Varios países han adoptado normas ISO (ISO 6940:1984 e
ISO 6941:1984) relacionadas con pruebas de ignición y
propagación del fuego por sábanas y cortinas.
N
R
C
♦ Estándares Regionales. Grupos de países en ciertas regiones
pueden fijar normas comunes. Por ejemplo, ciertos productos
vendidos a Estados miembros de la Unión Europea deben
ajustarse a los estándares establecidos (Directivas de la UE).
♦ Estándares Internacionales. Establecidos por instituciones

como la International Organization for Standarization (ISO), la
International Electrotechnical Commission (IEC) y la
International Telecommunication Union (ITU).5
Para más información

ver: http://www.iso.ch
Los estándares y normativas permiten a los compradores y

vendedores hablar el mismo lenguaje por medio de parámetros,
terminologías y/o símbolos comunes. Pueden cubrir áreas como:
5
Ver www.iso.org, www.iec.ch/ y www.itu.org
UPB(02/08/2013)
♦ Composición, (ej., huellas máximas permitidas de productos

químicos en productos alimenticios).
♦ Dimensiones que permiten el intercambio de piezas similares
(ej., casquillos de bombillas) y racionalización en el tema de
Los estándares permiten a
las tallas (ej., zapatos y ropa).
los compradores y vendedores ♦ Rendimiento, calidad y seguridad (ej., resistencia a la rotura
hablar el mismo lenguaje. de cristal).
♦ Requerimientos técnicos, como grados y tolerancias del
material que será usado.
♦ Métodos y procedimientos de verificación.
5
♦ Códigos de práctica, para indicar métodos aceptables o
4
recomendados de uso, instalación, operación y
mantenimiento.
2
Hoy, el uso de CD-ROM e Internet puede facilitar el acceso a
2
estándares particulares en forma rápida y fácil.
Al comprar un nuevo artículo, la compañía siempre debería

identificar si hay estándares apropiados antes de gastar tiempo y
N
dinero en desarrollar sus propias especificaciones. Lo primero es
comprobar qué estándares, si los hay, son usados (de modo
La Red Mundial de
Servicios Estándar
Rvoluntario u obligatorio) en el país y, en ese caso, considerar
usarlos. Si no hay estándares nacionales, el comprador debe
C
(http://www.wssn.net) ofrece comprobar si hay estándares internacionales que podrían ser
más información sobre usados. Como tercera opción, si no hay estándares relevantes
estándares nacionales y no hay estándares internacionales, el comprador
podría utilizar el estándar de un país proveedor principal, si compra
el producto en el extranjero.
Desarrollar especificaciones propias de la compañía sólo tiene sentido

cuando:
Utilizar los estándares

♦ El producto o servicio a comprar es altamente especializado y no
está disponible fácilmente
existentes siempre que sea
posible... ♦ No existen estándares
♦ El valor de la compra es suficientemente alto para justificar la

inversión de tiempo y esfuerzo en desarrollar su propia
especificación.
En otras situaciones se debe intentar el uso de estándares existentes
ARD en la medida de lo posible. Esto trae muchos beneficios.
STAND
Ventajas de utilizar estándares

… pero tenga presente que ♦ Es posible que los proveedores estén familiarizados con los
los estándares pueden no estándares y que los usen en su producción normal.
satisfacer sus necesidades y no
siempre reflejan la tecnología o
práctica más reciente.
UPB(02/08/2013)
♦ Por tanto, los estándares promueven la competencia y reducen

los precios porque los proveedores tienen una referencia de
uso común contra la cual pueden cotizar.
♦ Eliminan la duda respecto de lo que se requiere.
♦ El plazo de entrega de los artículos estándares es

generalmente más corto que para productos hechos a medida.
♦ Los compradores no necesitan escribir especificaciones

detalladas de los artículos cubiertos por los estándares.
♦ Es más fácil comparar las cotizaciones de los proveedores. Si
5
todos los proveedores cotizan usando los mismos estándares
con un nivel de calidad acordado, la decisión del comprador
4
puede ser tan simple como seleccionar el mejor precio y
tiempo de entrega.
2
Sin embargo, también puede haber inconvenientes en el uso de
2
estándares.
Desventajas de utilizar estándares
N
♦ Cualquier estándar, por su naturaleza, es un compromiso que
ha sido acordado por las diversas partes que lo prepararon.
R
Utilizarlo no siempre implicará que se satisfagan todos los
requerimientos del usuario.
3.4-1
C ♦ Un estándar refleja los requerimientos en el momento en que
se estableció y no siempre refleja la tecnología y prácticas más
recientes o actualizadas.
Algunos estándares también pueden ser muy complejos, por tanto no

hay que suponer automáticamente que un proveedor estará enterado
de todos los aspectos de un estándar en particular. Por tanto siempre
es conveniente profundizar en la experiencia de un proveedor con un
estándar si hay dudas al respecto.
3.1 Introducción
3.5 Estandarización Interna

bienes Supone reducir en lo posible el número de especificaciones diferentes.
Las organizaciones compran con frecuencia una variedad de productos
3.3 Especificaciones de y servicios mayor de la que necesitan, empleando una amplia gama de
servicios especificaciones. Hay varias razones para ello, como:
3.4 Utilización de ♦ Los ingenieros y los diseñadores generalmente prefieren
estándares externos desarrollar sus propios diseños y especificaciones, en vez de
adoptar los utilizados por otros en la empresa.
interna
♦ Los ingenieros y los diseñadores pueden no hacer el suficiente
esfuerzo para establecer qué diseños y especificaciones ya
Ingeniería de Valor están disponibles en la empresa.
3.7 Conclusión
UPB(02/08/2013)
♦ Los sistemas de información de la empresa pueden no estar

equipados para establecer qué diseños o especificaciones
están ya en uso.
La falta de estandarización interna está generalmente acentuada en
las grandes organizaciones con múltiples sedes, y a menudo genera
un aumento de costos para la empresa.
La estandarización interna tiene muchos beneficios, incluyendo los
3.5-1
siguientes:
♦ Reduce el tiempo y esfuerzo necesario para desarrollar

especificaciones en la compañía
♦ Puede ayudar a una empresa a concentrar sus esfuerzos en
5
menos artículos, enfocar mejor la calidad y emplear más tiempo
en encontrar las mejores fuentes de aprovisionamiento.
4
♦ Permite a la empresa comprar mayores cantidades de menos
2
artículos y en consecuencia negociar mejores precios con
menos proveedores.
La estandarización
2
♦ El resultado de mayores volúmenes y niveles de interacción con
menos proveedores será una mayor comunicación y
comprensión entre compradores y proveedores, con lo cual los
niveles de calidad deberán mejorar.
N
interna reduce el tiempo y
esfuerzo necesarios para
desarrollar especificaciones. ♦ Tendrán que almacenarse menos artículos y entregas, lo cual
R reducirá la necesidad de stocks de seguridad y así se

reducirán los costos de inventario.
CLa única desventaja potencial de la estandarización interna es que

puede reducir la variedad de opciones de calidad disponibles. Esto
puede ser importante para una empresa que fabrica una amplia gama
de bienes, cada una con características distintivas, para diferenciarse
de los competidores en el mercado. En tal caso, la variedad puede ser
3.5-2 conveniente.
Los beneficios de la estandarización interna son claros, pero su logro

no es fácil. Un programa de estandarización interna debe implicar a
todos los usuarios de un producto o servicio en particular, de otra
3.1 Introducción
forma puede haber resistencia a aceptar los nuevos estándares.
Inevitablemente, algunos usuarios deberán aceptar un compromiso.
bienes
3.6 Análisis de Valor / Ingeniería de Valor
servicios
a) ¿Qué es AV / IV?
3.4 Utilización de
estándares externos Análisis de Valor (AV) e Ingeniería de Valor (IV) son términos referidos
a la misma técnica básica. AV / IV es un enfoque estructurado para
3.5 Estandarización resolver problemas que se utiliza para desarrollar una solución óptima
interna para un problema o requerimiento particular. Como tal, es relevante
para desarrollar nuevos diseños y mejorar los ya existentes.
3.6 Análisis de Valor / Generalmente, AV se refiere al re-diseño de productos ya existentes,
Ingeniería de Valor e IV al diseño de nuevos productos, aunque los términos
generalmente se usan en forma indistinta.
3.7 Conclusión
UPB(02/08/2013)
Un resultado clave en el proceso de diseño es una o más

especificaciones. AV / IV es por tanto una herramienta útil para el
equipo que produce nuevos diseños y especificaciones o que revisa los
ya existentes. Dado que la función de compras y aprovisionamientos
debe estar implicada en este proceso, tiene que estar familiarizada con
esta metodología.
AV / IV es un enfoque estructurado que busca incrementar el valor de

algo. El valor se puede categorizar de las siguientes maneras:
♦ El valor de uso indica qué tan bueno es el artículo para lograr

un resultado o propósito particular. Por ejemplo, el valor de uso
de un bolígrafo es escribir, el valor de uso de una silla es
5
sentarse, el valor de uso de una sombrilla es protegernos de la
lluvia o el sol, y así sucesivamente.
4
♦ El valor de estima (también conocido como valor de prestigio) se
2
relaciona con el deseo de tener un artículo. Se basa usualmente
en factores como estatus, diseño, comodidad, etc.
2
Por ejemplo, un sencillo bolígrafo de plástico puede costar
US$0,50, mientras que una pluma cara puede costar US$300 o
más. Ambos cumplen la misma función básica, es decir, escribir
N
en un papel. El hecho de que uno no tenga valor de estima y el
otro si, cuenta en la diferencia de precio que el comprador está
R
dispuesto a pagar. El valor de estima no tendrá importancia al
comprar por ejemplo, componentes para autos, aunque tendrá
C
más importancia para compras de moda hechas para revender a
los consumidores.
♦ El valor de intercambio es el valor que tendrá un artículo

después de ser usado por un tiempo, por ejemplo el valor de
intercambio de un automóvil usado cuando se entrega a
cambio de uno nuevo.
♦ El valor de reuso se aplica cuando un artículo se puede usar

para otro fin, cuando ya no tiene uso para su función original. Un
ejemplo típico es un envase de vidrio para vender yogurt que se
puede usar como vaso después de utilizar su contenido.
♦ El valor de pérdida es cuando un artículo tiene mayor valor

cuando se pierde, que el que tenía antes. Esto puede incluir,
por ejemplo, el símbolo de fábrica de un auto de alto valor.
3.6-1
♦ Finalmente, el valor de costo es cuando se puede considerar
un artículo como una inversión porque generará ahorros. El
aislamiento que ahorra costos de energía es un buen ejemplo.
Otro es el componente de una máquina que reduce el
desperdicio en el proceso de producción, o el que reduce los
costos de operación y mantenimiento de una máquina.
AV/IV puede ayudar a

AV / IV emplea la siguiente definición de valor:
desarrollar un diseño o una Valor = Función

especificación óptimo con un Costo
costo mínimo.
UPB(02/08/2013)
Esto muestra que el valor se basa en lo que algo hace y en lo que

cuesta. El valor puede incrementarse:
♦ Suministrando la misma función a un menor costo.
♦ Incrementando el alcance o la calidad por el mismo costo.
♦ Incrementando la función proporcionalmente más que el costo.

Análisis de Valor En la mayor parte de los casos, AV / IV, se utiliza como un medio para
minimizar el costo de ofrecer una función requerida en términos de
características del producto como fiabilidad, calidad y seguridad.
5
El rasgo distintivo de AV / IV sobre otros modos de resolución de
problemas, es que se centra en la función. Como veremos, ofrece un
4
único modo de fijarse en los diseños, y en nuevas percepciones.
Ingeniería de Valor Muchas personas utilizan el término AV o IV sin comprender la
2
importancia de centrarse en la función.
2
b) ¿Cuál es la función?
Para AV / IV es esencial definir correctamente la función de un

artículo. Las funciones se deben definir en una forma clara y simple,
N
que todos puedan entender, usando tan pocas palabras como sea
posible.
R Por ejemplo, ¿cuál es la función de un banco? Dependerá
C
del contexto y de quién lo usa. En un restaurante, la
función del banco será permitir a los clientes que se sienten
en la mesa, o en el bar. En un almacén, la función del
banco puede ser permitir al dependiente alcanzar los
estantes superiores para colocar o retirar objetos. ¡En un
circo, la función del banco puede ser permitir al domador mantener a
distancia al león!
Es importante distinguir entre el propósito y la función. Por ejemplo, el

propósito de una PC es procesar, almacenar y recuperar datos en
forma tan eficiente como sea posible. Sin embargo, la PC puede tener
muchas funciones, como por ejemplo: hacer más productivo el trabajo,
permitir a las personas comunicarse entre ellas, ayudarles a obtener la
información que necesitan cuando la necesitan, facilitar el aprendizaje,
permitirles ejercer su creatividad y entretener.
Al ver la función de un artículo, en vez de su propósito, es posible

tener una gama más amplia de alternativas y mejores soluciones para
satisfacer las necesidades. En el caso de la PC, por ejemplo, en vez
de mirar la forma de procesar, almacenar y recuperar datos más
3.6-2
eficientemente, el análisis de valor buscaría mejores formas de facilitar
la productividad en el trabajo, las comunicaciones, el acceso a la
información, el aprendizaje y la creatividad y proporcionar
entretenimiento.
UPB(02/08/2013)
c) El enfoque IV / AV
El siguiente diagrama muestra una vista general del enfoque IV / AV

estructurado. Es seguido a su vez por una breve explicación de cada
paso.
Figura 3.6-1
El Enfoque Estructurado AV/IV
1. Fase de preparación
• Definir el alcance del análisis
• Formar el equipo IV/AV
• Establecer objetivos para poder evaluar posibles
soluciones
7. Fase de implementación
5
2. Fase de información
• Determinar quién hace qué y cuándo
4
• Reunir costos y otros datos
6. Fase de evaluación
2 3. Fase de análisis de función
2
• Evaluar soluciones contra objetivos • Definir funciones a desempeñar (¿qué debe
• Seleccionar la mejor solución hacer?)
• Distribuir costos entre funciones
5. Fase de desarrollo 4. Fase de especulación
N
• Desarrollar soluciones
• Identificar costos y riesgos
• Lluvia de ideas para mejorar la funcionalidad
y/o reducir costos
R • Combinar ideas en posibles soluciones
C La fase de preparación
Esta primera fase implica la definición del alcance del análisis, y la

selección del equipo. El ejercicio debería ser realizado por un equipo
interfuncional con expertos en todas las áreas relevantes. Por
ejemplo, ingeniería, producción, y compras y aprovisionamientos
estarían normalmente involucradas en una empresa fabricante.
También puede ser útil implicar a un representante del proveedor,
particularmente cuando el proveedor posee conocimientos y
experiencia únicos. Dependiendo de lo que esté siendo objeto de AV
/ IV, puede ser apropiado implicar al departamento de marketing y a
los clientes.
El equipo debe estar de acuerdo en los objetivos del estudio. Estos

deben referirse a las ventajas competitivas particulares que se
persiguen para el producto en cuestión. Por ejemplo, los objetivos
pueden referirse a la funcionalidad del producto (rendimiento,
características de seguridad, etc.), fiabilidad, disponibilidad, costo, etc.
En relación con el costo, el equipo debe comprender qué definición de
costo es más apropiada para el estudio en particular (por ejemplo,
precio de compra o costo total de posesión).
UPB(02/08/2013)
Precio de compra vs. costo total de posesión

En caso del análisis de valor de una pieza de metal para
maquinaria, el precio de compra puede tomarse como base para
el costo. Esto se debe a que no habrá costos adicionales
involucrados en su uso.
Por otro lado, si el Análisis de Valor se relaciona con un
componente eléctrico, pueden ser aplicables aspectos como el
consumo de energía a lo largo del tiempo. Esto significará revisar
el costo total de posesión.
5
Las distintas soluciones potenciales de diseño generadas
posteriormente en el estudio serán evaluadas frente a los objetivos
establecidos.
4
La fase de información
2
2
Supone reunir información sobre el producto a analizar, incluyendo lo
que él debe hacer, sus niveles de desempeño, los componentes que
usa, y cuáles son los costos. Se requiere información muy detallada,
particularmente en costos. La cantidad de esfuerzo requerido para
N
reunir esta información no debe subestimarse. Para un estudio de AV,
es decir, donde ya existe un diseño, debería estar disponible buena
R información. Para un estudio de IV, los costos no pueden ser

evaluados hasta que se hayan desarrollado diseños potenciales.
Centrarse en qué hace
algo más que en cómo lo
hace C La fase de análisis de función
El equipo debe establecer las funciones que el producto y sus partes

constituyentes deben desempeñar. Funciones son lo que algo hace,
más que cómo lo hace. Por ejemplo, la función de una batería es
"proporcionar energía".
Hay dos razones para centrarnos en las funciones más que en los
componentes. La primera es que permite una mayor creatividad (en la
siguiente fase). Por ejemplo, si se centra en cómo reducir el costo de
una batería, se puede buscar solamente distintos tipos de batería.
Pero al centrarse en la función de proporcionar energía (que es lo que
la batería hace), su mente puede considerar todas las fuentes de
energía posibles, no sólo baterías. En el caso de las calculadoras
electrónicas, originalmente funcionaban sólo con baterías. Los
diseñadores hubieran tenido mayor probabilidad de dar con la idea de
una calculadora a energía solar (ahora muy común) si se hubieran
fijado en la función de proporcionar energía más que en el tipo de
batería utilizada.
La segunda razón para centrarnos en las funciones es que la mayoría

de compras industriales y otras diversas se realizan para satisfacer la
necesidad de realizar una función específica, siendo menos
importante el cómo se realiza la función. En el caso de comprar una
silla para un operario, por ejemplo, es más importante que se pueda
ajustar la altura del asiento (función) que si para ello se utiliza un
tornillo o un mecanismo hidráulico.
UPB(02/08/2013)
Un artículo puede tener muchas funciones. Algunas de estas serán

primarias y otras secundarias. Por ejemplo, la función primaria de un
reloj es indicar la hora. Una función secundaria puede ser servir como
cronómetro para controlar la duración de un acontecimiento (ej., una
carrera). También puede servir como una joya personal.
Al fijarnos en un artículo de compra, siempre hay que preguntarse si

alguna de sus funciones es realmente necesaria. Hay que recordar
aquí que las necesidades pueden variar significativamente de un
contexto a otro, e incluyen no sólo requerimientos operativos sino
también otros relacionados con las percepciones y preferencias
humanas, ej., estéticas y las referidas a la propia imagen. Por ejemplo:
5
♦ ¿Es necesario un color atractivo para una computadora?
¿Necesita un CD-ROM?
4
♦ ¿Debe la furgoneta ser capaz de llevar más de 10m3 de
2
carga?
♦ ¿Necesita una bicicleta un soporte para llevar equipaje?
hora? 2
♦ ¿Debe una motocicleta ser capaz de ir a más de 60 Km. por
♦ ¿Tiene que ser satinado el papel?
N
♦ ¿Tiene que estar preparado un embalaje para que los niños
R no puedan abrirlo? ¿Tiene que estar decorado?
CHabiendo establecido las funciones que serán realizadas por un

producto o servicio, su costo debe ser distribuido entre sus funciones.
Esto puede ser bastante difícil, y es un modo radicalmente distinto de
fijarse en el costo en la mayoría de las organizaciones (es decir, fijarse
en el costo de las funciones más que en el de los componentes). Un
artículo puede realizar varias funciones. Por ejemplo, un lápiz (con
borrador) puede hacer las funciones de escribir en el papel y borrar.
Una jarra decorada puede realizar la función de contener y servir
líquidos y de ser decorativa.
Asignar costos a las funciones

Por ejemplo, en el caso de la jarra decorada, su costo debe
estar asignado a las dos funciones de contener y servir líquidos
y de ser decorativa. El mejor modo de pensar en esto puede ser
considerar cuánto costaría este artículo si sólo se necesitara
para contener y servir líquidos, y cuánto costaría tener un objeto
meramente decorativo sin que sea útil. Es probable que la
función decorativa sea la más costosa de las dos.
Las siguientes fases del estudio se centran en las funciones con el

costo más alto.
La fase de especulación
El equipo debe revisar las funciones identificadas en la fase previa -

normalmente en orden de costo. Típicamente, la primera pregunta
UPB(02/08/2013)
formulada para cada función será "¿es necesaria esta función?"

Particularmente en los diseños antiguos, la necesidad de algunas
funciones que fueron importantes puede no existir más si las
circunstancias han cambiado – ¡y quizás nadie ha suprimido la
función! También, algunas funciones pueden ser necesarias en ciertos
entornos y no en otros. Por ejemplo, una protección especial contra la
corrosión en vehículos puede ser necesaria en los países donde se
usa sal para derretir la nieve en las carreteras. Esta función no será
necesaria en otros países. En tales casos, puede ser posible eliminar
algunas funciones completamente junto con sus costos asociados.
Por ejemplo, un acondicionador de aire en un país con veranos

calientes e inviernos fríos puede ofrecer las funciones de calentar y
enfriar el aire. En un país tropical, la función de calentar el aire sería
5
innecesaria. El equipo debe intentar encontrar nuevas y mejores
maneras de lograr aquellas funciones consideradas necesarias. Como
4
ya hemos visto, esto debe centrarse en cómo puede lograrse mejor la
función – y no en cómo conseguir que el enfoque existente sea más
2
barato. Normalmente el quipo usará una sesión de lluvia de ideas.
Pueden formularse varias preguntas para estimular las ideas, como:
?
♦
♦
2
¿Es la función necesaria?
¿Aporta valor la función?
♦
♦
N
¿Es proporcional su costo a su utilidad?
¿Qué más logra la misma función?
R ♦ ¿Existe algo mejor para el uso esperado?
C
♦ ¿Puede obtenerse por menos?
♦ ¿Puede hacerse de distinta manera?
♦ ¿Puede hacer el mismo trabajo un producto estándar?
Una vez que se tienen todas las ideas, deben refinarse y combinarse
en un pequeño número de soluciones potencialmente prácticas.
La fase de desarrollo
Cada solución potencialmente factible identificada en la fase previa

debe desarrollarse más para evaluar su viabilidad, es decir, el grado
en que alcanza los objetivos del estudio, los costos (incluyendo el
costo de implementación), y los riesgos. Puede crearse un grupo
diferente dentro del equipo para desarrollar cada solución potencial
alternativa.
La fase de evaluación
Cada solución potencial debe ser revisada por todo el equipo, y

evaluada frente a los objetivos que se definieron en la fase de
preparación. Debe tomarse una decisión respecto a qué solución debe
seguir adelante, basándose en el grado en que se alcanzan los
objetivos, costos y niveles de riesgo buscados.
UPB(02/08/2013)
La fase de implementación
Para la implementación de la solución elegida se debe establecer un

equipo, y preparar un plan. Entonces se puede iniciar la
implementación.
Parte del proceso de implementación será preparar las

especificaciones para el diseño de la solución elegida. Si la
organización compradora realiza un estudio de AV /
IV, las especificaciones resultantes se remitirán a los
proveedores como referencia para su cotización. Si
un proveedor realiza un estudio de Ingeniería de
Valor en respuesta a la especificación de
rendimiento del comprador, la especificación de
5
ingeniería de valor formará la base de su cotización u oferta.
d) Cuándo realizar estudios de AV / IV 4

2
Obviamente, no será necesario realizar estudios de AV / IV o emplear
2
tiempo desarrollando nuevas especificaciones cuando hay artículos
estándar disponibles y suficientes.
En el caso de un estudio de AV, donde ya existe el producto, debe
N
estar disponible una cantidad significativa de información de costos,
rendimiento, etc. Por tanto, un estudio de AV puede realizarse en
R
cualquier momento. Podría ser necesario cuando la competencia
fuerza la disminución de precios y la organización necesita reducir
Ccostos para mantener sus beneficios.
En cuanto a la Ingeniería de Valor de un producto nuevo, es preferible

iniciarla en la fase de diseño. Es entonces cuando puede lograrse un
mayor impacto en los costos.
Figura 3.6-2
La habilidad de influir en los costos
Potencial
de ahorro
en costos
Diseño Diseño Pruebas Producción

conceptual detallado
UPB(02/08/2013)
En la fase de diseño conceptual, se pueden considerar todas las

opciones y evaluar su efectividad en costos. Una vez que ha
comenzado la producción, cualquier cambio será costoso, y
generalmente habrá resistencia. Sin embargo, puede existir el dilema
3.6-3
de que toda la información necesaria para el estudio de IV puede no
estar disponible en las primeras fases.
3.1 Introducción 3.7 Conclusión

En esta Unidad, hemos revisado diversos y diferentes aspectos de las
3.2 Especificaciones de especificaciones de productos y servicios.
bienes
5
La preparación de especificaciones toma tiempo y esfuerzo. Antes de
servicios preparar las especificaciones, por lo tanto, se debería considerar si
4
hay estándares aceptables. Si es así, puede ahorrarse mucho tiempo
3.4 Utilización de y esfuerzo. El uso de estándares también proporciona varios
2
estándares externos beneficios a la organización, incluyendo mayor disponibilidad,
menores costos, y diseños probados. Por las mismas razones, las
2
3.5 Estandarización organizaciones se beneficiarán de la estandarización interna en la
interna gama de todas las especificaciones utilizadas. Particularmente en las
grandes organizaciones, el número de especificaciones que se utilizan
puede crecer de modo incontrolado, dando lugar a existencias
N
adicionales, costos administrativos adicionales, reducción de la
3.7 Conclusión influencia en los proveedores, y un mayor riesgo de errores debido a
R
las pequeñas cantidades y el alto grado de variedad.
C
Hemos visto diferentes tipos de especificaciones, e identificado
ciertas circunstancias en que cada tipo es apropiado – basándose en
lo que se compra. Recuerde que para especificar servicios, la
elección clave es el grado de prescripción requerido - es decir, si
optar por especificaciones técnicas o por funcionales / rendimiento.
También hemos visto que el Análisis de Valor / Ingeniería de Valor

es un enfoque que puede utilizarse para definir la solución óptima
para un requerimiento particular y así determinar las
especificaciones que mejor definen el requerimiento. Este enfoque
se centra en las funciones que deben ser realizadas y, a través del
uso de la creatividad, busca minimizar el costo de ofrecer estas
funciones.
Los compradores tienen un gran papel que desempeñar en el

proceso de Análisis de Valor / ingeniería de Valor debido a su
conocimiento de los costos del mercado de suministro, riesgos y
disponibilidad de los nuevos materiales, y también porque pueden
ayudar a involucrar a los proveedores en el proceso de AV / IV.
Repaso
UPB(02/08/2013)
5
4
2
2
N
R
C
UPB(02/08/2013)

Unidad 4
Especificar Cantidad, Entrega y

Servicio
5
2
2
♦ Describir diferentes tipos de patrones de demanda y explicar

la diferencia entre la demanda dependiente y la demanda
N
independiente
♦ Explicar las principales maneras de pronosticar la demanda y
Respecificar la cantidad requerida.
C
♦ Describir los principales puntos a considerar al especificar la
entrega y el servicio / capacidad de respuesta del proveedor
♦ Destacar otros tipos de información importante para el proveedor,
que deberían ser incluidos en una especificación.
4.1 Introducción 4.1 Introducción

La función de compras y aprovisionamientos debe tener una visión
4.2 Especificar la completa de lo que se necesita para planificar sus actividades y, de
cantidad
este modo, dar un servicio eficaz y eficiente a la organización.
4.3 Especificar la entrega
En la Unidad anterior vimos cómo especificar la calidad del producto o
servicio a comprar. Sin embargo, no es suficiente saber qué productos
4.4 Servicio y atención y servicios hay que comprar. Basándose en cuáles serán los patrones
del proveedor de demanda, el comprador debe saber también cuánto se necesita,
dónde, cómo y cuándo se debe entregar el producto, y qué servicio se
4.5 Información espera del proveedor.
complementaria
En esta Unidad trataremos estos temas y otros relacionados.
UPB(02/08/2013)
4.1 Introducción 4.2 Especificar la Cantidad

Figura 4.2-1
4.2 Especificar la
cantidad
Especificación de
4.4 Servicio y atención
del proveedor Compra
Especificar Otra
4.5 Información el producto información
complementaria
necesaria
Especificar
5 Especificar
la cantidad
4
Especificar
la entrega
el servicio
2
2
Veremos cómo determinar cuánto se necesita de un determinado
producto o insumo de producción.
N
Al planificar las cantidades a comprar, el comprador debe ser capaz de
determinar la posible demanda durante un período dado.
R
Generalmente, la demanda cambia con el tiempo, como resultado de la
evolución de los requerimientos. Si un comprador no trata de
C
determinar la demanda esperada tan cuidadosamente como sea
posible, entonces es probable que las cantidades compradas se
desvíen sustancialmente de lo que realmente se necesita.
Los compradores también requerirán estimaciones de la demanda a

largo plazo – ej., para los próximos doce meses o más – cuado
negocian contratos a largo plazo con proveedores. Además, los
sistemas de reposición de inventario requieren estimaciones de
demanda para poder calcular los requerimientos durante el plazo de
entrega y determinar stocks de seguridad y cantidades de pedido.
a) Tipos de demanda
Establecer el nivel de demanda para compras operativas de no-

producción es relativamente sencillo, dado que es interna y está bajo
control de la organización.
Sin embargo, determinar requerimientos cuantitativos para artículos

de producción puede ser relativamente difícil, dado que esta demanda
deriva del mercado externo de los bienes y servicios que vende una
compañía. Tal demanda no está por lo tanto, bajo el control de la
empresa, aunque ella pueda algunas veces influir en la demanda, ej.,
a través de la publicidad, rebaja de precios, etc.
Hay, por tanto, dos tipos básicos de demanda: demanda independiente

y dependiente. El comprador debe estar familiarizado con ambas
cuando trata la posible demanda de artículos con los clientes internos.
UPB(02/08/2013)
♦ La demanda independiente representa requerimientos

totalmente autónomos. El consumo de tales productos es
independiente de cualquier otro. Las compras de capital, así
como las relacionadas con la construcción de un nuevo edificio
para oficinas son usualmente consideradas como
independientes.
♦ La demanda dependiente es aquella en que la demanda de un

ítem depende de la demanda de alguna otra cosa. Por
ejemplo, en la fabricación de automóviles, la demanda de
volantes depende de las ventas de automóviles de la empresa.
La demanda dependiente no está limitada solo a artículos de
producción. Por ejemplo, la demanda de mobiliario de oficina
5
dependerá del número de empleados.
4
La demanda también puede ser continua u ocasional. Si es ocasional,
4.2-1
entonces no hay ninguna base real para pronosticar los
requerimientos. Por otra parte, si la demanda es continua, entonces,
2
con frecuencia hay un flujo de datos de la demanda pasada que se
puede usar para pronosticar la demanda en el futuro.
b) 2
Características de la demanda
La demanda de artículos comprados en forma continua generalmente
N
reflejará cuatro características. Estas son: tendencia, fluctuaciones
cíclicas, estacionalidad y variaciones al azar, como se ilustra en la
R siguiente figura
C Características de la demanda
Figura 4.2-2
1.Tendencia :
a) b) c)
PASADO FUTURO PASADO FUTURO PASADO FUTURO
2. Fluctuaciones cíclicas 3. Estacionalidad 4. Variaciones aleatorias
PASADO FUTURO PASADO FUTURO PASADO FUTURO
UPB(02/08/2013)
♦ Tendencia
La demanda frecuentemente sigue una progresión continua. Será

constante, creciente o decreciente en el tiempo. La tendencia, sin
embargo, puede cambiar a largo plazo.
♦ Fluctuaciones cíclicas
La demanda también tiende a aumentar o disminuir a lo largo a

períodos extensos, debido a los ciclos económicos (recesión y
crecimiento económico), los ciclos de vida del producto, etc.
♦ Estacionalidad
5
La demanda se puede predecir con frecuencia sobre o debajo del
4
nivel promedio, en ciertos intervalos de tiempo (ej., horas, días,
semanas, meses, temporadas o años). La estacionalidad puede
2
estar influenciada por factores como el clima, eventos regulares
como las vacaciones y festivales o el principio o el fin de los años
fiscales, etc.
2
♦ Variaciones aleatorias
N
Las variaciones aleatorias se presentan cuando la demanda
varía su patrón fundamental por razones impredecibles.
4.2-2
R Pronosticar es fácil cuando la variación aleatoria es pequeña.
Las técnicas para pronosticar la demanda deben ser capaces
C de responder a cambios fundamentales en el nivel de demanda

y no a eventos ocasionales aleatorios que afectan la demanda
en una forma que por lo general no se repite.
c) Pronóstico de la demanda
En algunos casos, se conocerá con exactitud la demanda futura de

artículos de compra, por ejemplo, si se basa en contratos
firmes de una compañía para entregar ciertos bienes y
servicios que vende en un periodo dado.
Sin embargo, en la mayoría de los casos, la

demanda futura de un artículo no se conoce, y será
necesario usar un pronóstico de uno u otro tipo.
Veamos ahora algunas de las distintas formas de pronosticar la

demanda. Estos métodos se pueden usar no sólo para pronosticar
requerimientos operativos para la producción sino también la
demanda operativa interna.
Opinión experta
Se consulta la opinión de quienes tienen experiencia y pericia. Por

ejemplo, un grupo de personas de los departamentos de mercadeo,
ventas y gestión de productos podrían establecer un pronóstico de
ventas para un producto. Este podría entonces ser usado para
determinar los requerimientos de suministro.
UPB(02/08/2013)
Se pueden usar enfoques particulares para obtener una opinión

experta, por ejemplo:
♦ Análisis de escenarios: Un grupo de expertos determina los

que cree que serán los posibles escenarios de demanda en
base a ciertas suposiciones. Los resultados involucran
identificar el mejor y el peor escenario, así como el que se
cree que será el escenario más probable, entre ambos
extremos.
El escenario utilizado para planificar el suministro no tiene

que ser necesariamente el más probable. Por ejemplo, puede
Llame a los expertos
acordarse planificar para un volumen extra cuando el fallo de
suministros podría tener importantes consecuencias.
para que le ayuden a
desarrollar escenarios
5
♦ Técnica de Delphi: Este método de pronóstico implica a un
alternos
4
grupo de expertos que hace pronósticos de manera anónima
e independiente. Cada pronóstico se compara con los otros y
2
se debaten las diferencias. Normalmente surge un consenso.
2
Podría buscarse la opinión de expertos cuando no hay datos
históricos, o cuando la situación cambia tan rápido que los datos
históricos no son una buena guía para la futura demanda. Esto puede
ocurrir, por ejemplo, cuando la tecnología evoluciona con rapidez o en
N
las fases iniciales del ciclo de vida de un producto.
R Verificación del mercado
C Esto requiere identificar una muestra de la población a la que se dirige

el producto de la empresa, y establecer ventas de prueba, durante un
determinado periodo de tiempo, para determinar una posible
demanda. Este enfoque podría utilizarse cuando hay una
incertidumbre significativa acerca de la probable demanda futura.
Análisis cuantitativo
Los pronósticos basados en análisis cuantitativos son, esencialmente,

de dos clases: análisis de series de tiempo y métodos causales. En la
siguiente sección de esta Unidad se describen más detalladamente
los distintos métodos usados de cada tipo.
♦ Análisis de series de tiempo: Incluye una serie de técnicas

que usan datos de demanda pasada (es decir, cantidades
compradas durante cierto tiempo) para generar un pronóstico.
Este enfoque asume que los patrones de demanda pasada
continuarán en el futuro. Son adecuados cuando las
condiciones son relativamente estables y los datos históricos
son de calidad razonable. Pueden funcionar bien para
pronósticos a corto plazo, pero tienden a no funcionar tan bien
para hacer pronósticos a largo plazo.
Algunos ejemplos de estas técnicas incluyen lo siguiente:

Trazar la línea de tendencia que ”mejor se adapta”
Promedios simples móviles.
UPB(02/08/2013)
Promedios ponderados móviles.

Pronósticos exponencialmente ponderados móviles.
Pronósticos ajustados a la tendencia y estacionalidad.
♦ Métodos Causales: Estos hacen pronósticos estableciendo una

relación causa-efecto entre variables independientes y la demanda
de un producto
Por ejemplo:
La demanda de papel periódico será influenciada por
los niveles esperados de anuncios en los periódicos
(relacionados con el panorama económico) y también
5
por ciertos eventos programados (ej., competencias
deportivas) que incrementarán la circulación y/o la
4
cantidad de páginas de los periódicos.
2
Los pronósticos de largo plazo del clima futuro,
anunciando un invierno muy frío tendrán influencia
2
sobre el nivel de demanda de ropa de invierno.
Es posible que la reducción del precio de venta de un
artículo aumente la demanda hasta cierto punto.
N
El principal método causal que se usa para pronosticar la
demanda es el de regresión lineal (simple y múltiple)
R Si se ha efectuado una reflexión y análisis cuidadosos para
C
identificar las variables que influyen sobre la demanda y su
grado de impacto sobre ella, y si los pronósticos de estas
mismas variables son fiables, entonces este método de análisis
puede ser muy útil para pronosticar con exactitud la demanda a
largo plazo.
Uso de software de planificación de materiales
Hay varios softwares que sirven para automatizar la planificación de

futuros requerimientos de aprovisionamiento, basándose en
pronósticos de ventas (usualmente usando las técnicas de pronóstico
descritas) y en los planes de producción resultantes. En las empresas
fabricantes, estos sistemas se usarán generalmente para planificar la
producción de un cierto período en el futuro.1
♦ MRP & MRPII: Muchas empresas fabricantes tienen sistemas

complejos conocidos como sistemas MRP (Planificación de
Requerimientos de Materiales) y MRPII (Planificación de
Recursos de Manufactura) para planificar la producción y los
insumos necesarios para la producción. Estos sistemas se
basan en las listas de materiales, que definen las cantidades
necesarias de cada insumo para fabricar un determinado
producto final.
1
Los sistemas MRP, DRP y ERP se tratan con mayor detalle en el Módulo 11 – Gestión de Existencias y
Almacenes
UPB(02/08/2013)
♦ DRP (Planificación de Distribución de Recursos): Estos

sistemas simulan todas las actividades esperadas en relación
con el movimiento de los bienes por las redes de distribución
a través de un horizonte de planificación definido.
♦ ERP (Planificación de Recursos de la Empresa): Estos
sistemas integran las diferentes funciones de una empresa,
incluyendo producción y compras.
4.2-3
Realmente, estos no son métodos de pronóstico como tales, sino más

bien sistemas que traducen esencialmente las pronósticos de ventas y
los planes de producción en requerimientos de aprovisionamiento –
particularmente para artículos relacionados con producción – en forma
continua.
d)
5
Técnicas de análisis cuantitativo para pronosticar la
demanda
4
2
Revisaremos ahora, con mayor detalle las técnicas de análisis de
series de tiempo y los métodos causales ya mencionados.
la siguiente:
2
Imaginemos, para empezar, que la demanda pasada de un artículo fue
Figura 4.2-3
N
Revisión de datos de demanda pasada
R DEMANDA
C 80
60
Datos de demanda
50
40 35
30
25
20 10
0 TIEMPO ( t )
0 -4 -3 -2 -1 0 1 2 3 4
PASADO FUTURO
Usaremos estas cifras para pronosticar la demanda, usando las tres

primeras técnicas de análisis de series de tiempo, es decir, trazando la
línea de tendencia que “mejor se adapta” y calculando los promedios
móviles simple y ponderado.
Trazar la línea de tendencia que “mejor se adapta”
Una forma sencilla y directa para proyectar la demanda tomando

estas cifras, es trazar la línea que mejor se “adapta” a los datos
pasados y extenderla hacia el futuro. Esto se muestra en la siguiente
figura.
UPB(02/08/2013)
Figura 4.2-4
Técnicas de proyección
La línea de tendencia que “mejor se adapta”
DEMANDA
Datos de demanda
80 Línea de tendencia que “mejor se
adapta”
60
50
40 35
30
25
20 10
5
0
4 TIEMPO (t)
2
0 -4 -3 -2 -1 0 1 2 3 4
PASADO FUTURO
2
Naturalmente, esta línea de tendencia se puede calcular
matemáticamente (como veremos más adelante). En la ilustración
anterior, es relativamente fácil trazar la línea de tendencia porque las
N
series de datos progresan en una dirección clara. Debe, simplemente,
asegurarse que la línea que trace separe los puntos de datos de tal
R
manera que la mitad de ellos esté por encima y la otra mitad por
debajo y que las sumas de sus distancias de la línea estén
Crazonablemente equilibradas.
No será fácil trazar esta línea si los puntos de datos de demanda

pasada están muy dispersos.
Usando este enfoque, podemos ver en la figura anterior, que la

demanda proyectada al siguiente período es cercana a 57 unidades.
Promedios simples móviles
Esta es la técnica matemática más básica de pronóstico. El promedio

se basa en una cantidad específica de puntos de datos, por ejemplo:
la demanda durante cada uno de los últimos doce meses. A medida
que pasa cada período, se agregan los nuevos datos a la serie y se
eliminan los más antiguos para calcular el nuevo promedio. Por esto
se llama “móvil”.
En nuestro ejemplo, el promedio simple de los datos pasados es 30

(es decir, la suma de cinco cifras, dividida por 5). Sin embargo, puesto
que la línea de tendencia de demanda crece continuamente, es muy
probable que resultado del promedio lineal de datos anteriores no sea
un buen pronóstico de la demanda. Por esa razón este método sólo
funciona bien cuando la demanda es estable.
Promedios ponderados móviles
Es igual al promedio simple móvil, excepto por que cada cifra se

multiplica por un factor de ponderación. Como se indica en la tabla a
UPB(02/08/2013)
continuación, la mayor ponderación se ha aplicado a los datos más

recientes y los factores de ponderación se han reducido
progresivamente a medida que los datos son más antiguos. De esta
forma se da mayor importancia a la demanda reciente, lo que mejorará
el pronóstico si hay un aumento o una reducción en la tendencia.
En este ejemplo los factores de ponderación se han escogido

arbitrariamente. Al último valor se le asignó una ponderación muy alta –
40 por ciento. Quien hace el pronóstico debe decidir las ponderaciones
que debe asignar en cada caso. Sin embargo, para evitar la introducción
de sesgos en los pronósticos, los factores de ponderación siempre
deben sumar exactamente uno.
Los cálculos del promedio simple y del promedio ponderado de los
5
datos anteriores se presentan en la siguiente tabla. La primera línea
muestra los datos de demanda del primer período (-4). Las siguientes
4
líneas cubren progresivamente nuevos períodos hasta alcanzar el
período terminado más recientemente (0).
2 Figura 4.2-5
2
Cálculo de los promedios simples y ponderados
Cantidades x
Período
N
Cantidades
de demanda
factor de
ponderación
Cantidades
ponderadas
R –4 10 10 x 0.05 = 0.50
C –3
–2
–1
25
30
35
25 x 0.10
30 x 0.175
35 x 0.275
= 2.50
= 5.25
= 9.625
0 50 50 x 0.40 = 20
Promedio: 30 (Total pesos = 1.0) = 37.875
Nuevamente, el pronóstico del promedio ponderado – aunque mayor

que el promedio lineal – no parece muy correcto para una tendencia de
demanda que está, obviamente, aumentando. Por tanto, se adapta
mejor a un patrón de demanda relativamente estable.
Estos resultados se muestran gráficamente a continuación, junto con

nuestra anterior línea de tendencia que “mejor se adapta”.
UPB(02/08/2013)
Figura 4.2-6
Técnicas de proyección
Promedio móvil simple y ponderado
DEMANDA
Datos de demanda
80 Línea de tendencia que
“mejor se adapta”
60 50
40 30
35
5
Promedio ponderado móvil
25
4 Promedio simple móvil
2
20 10
0
0 -4 -3
PASADO
2
-2 -1 0 1 2
FUTURO
3 4
TIEMPO (t)
N
R
La anterior figura demuestra que cuando hay una tendencia continua
de los datos creciente o decreciente, los resultados del pronóstico
Cbasado en el promedio ponderado móvil pueden ser mejores que los

del promedio simple móvil, aunque ninguno es particularmente bueno.
Ambos están atrasados respecto a la tendencia fundamental.
El grado en que el pronóstico por promedio ponderado móvil está

atrasado, depende de cuanta importancia se da a los datos de la
demanda reciente en comparación con los datos de la demanda más
antigua.
4.2-4 Los promedios móviles son más útiles cuando la tendencia de la

demanda es relativamente estable, aún si ocurren variaciones encima
y debajo de la línea de tendencia.
Pronósticos móviles exponencialmente ponderados (ajuste

exponencial simple)
Esta técnica es igual al promedio ponderado móvil, excepto en que las

ponderaciones se toman de una serie exponencial. El mayor beneficio
de esta técnica es la facilidad para volver a calcular los pronósticos de
cada período, en comparación con el método de promedio ponderado.
Con este método, la fórmula para pronosticar la demanda de un nuevo

período es la siguiente:
Nuevo pronóstico = Pronóstico anterior + α (Error de pronóstico anterior)
UPB(02/08/2013)
Donde α tiene un valor superior a cero pero inferior a uno.
Como:
Error de pronóstico anterior = (Demanda real – Pronóstico anterior)
Por tanto, la fórmula es:
Nuevo pronóstico = Pronóstico anterior + α (Demanda real – Pronóstico

anterior)
o:
f t +1 = f t ++ α ( d t − f t )
5
4
2
Esencialmente, lo que esta fórmula significa es que la experiencia
anterior (como se refleja en el error de pronóstico anterior) se usa
dado a α .
♦ El valor de α
2
para determinar el siguiente pronóstico, amortiguada por el valor
N
El valor seleccionado para α estará, normalmente, entre 0.1 y 0.4.
R Cuanto mayor sea el valor más importancia se da a la demanda

reciente. Sin embargo, los valores altos también son más
C propensos a producir pronósticos inestables, que responden

incorrectamente a perturbaciones aleatorias en los datos. Al usar
una computadora para trabajar los datos de demanda pasada y
compararla con pronósticos anteriores, se puede encontrar un valor
de α que minimice los errores.
♦ Sesgo
Un pronóstico superior o inferior persistente, se conoce como

sesgo. Los sistemas por computadora usan una fórmula de
búsqueda que detecta y alerta cuando hay sesgo. Los sistemas
manuales deben confiar en que quien realiza el pronóstico
examine los datos en bruto o compare las demandas reales contra
los pronósticos para ver si se está introduciendo un error.
Cuando se aumenta el valor de α generalmente se reduce el

problema. Sin embargo, puede ser necesario ajustar el pronóstico
para eliminar el sesgo. El sesgo se puede presentar sin importar
que método estadístico se utilice.
Veamos un ejemplo de cómo aplicar el método de pronóstico por

ponderación exponencial. En el caso ilustrado a continuación, el valor
de α = 0.2. El Período 1 (donde el pronóstico de demanda inicial era
50) acaba de terminar. Usando los datos recién obtenidos sobre la
demanda real del período (60), se ha establecido un error del
pronóstico anterior de +10.
UPB(02/08/2013)
Periodo (t) 1
Pronóstico anterior f t + 50
Demanda real d t 60
Error de pronóstico ( d t − f t ) +10
Nuevo pronóstico f t +1 52
El nuevo pronóstico para el siguiente período (indicado en rojo en la

tabla anterior) se calculó así:
5
f t +1 = f t ++ α ( d t − f t ) = 50 + 0.2(10) = 50 + 2 = 52
4
2
Este valor – como se observa en la tabla siguiente – es ahora, durante
el Período 2, el pronóstico anterior, repitiendo así el ciclo. Asumamos
2
que, durante ese período, la demanda real es de 72, dando un error de
pronóstico de +20.
N
Período t 1 2
R
Pronóstico anterior f t + 50 52
Demanda real d t 60 72
C Error de pronóstico ( d t − f t )
Nueva pronóstico f t +1
+10
52
+20
56
El nuevo pronóstico para el siguiente período es de 56, calculado como

4.2-5
sigue:
f t +1 = f t ++ α ( d t − f t ) = 52 + 0.2(20) = 52 + 4 = 56
Pronósticos ajustados por tendencia – y estacionalidad
Las técnicas para detectar tanto la tendencia como la estacionalidad

requieren un sistema de pronóstico por computadora. Las técnicas son
matemáticamente muy complejas y no están dentro del ámbito de este
Módulo. Sin embargo, con el fin de apreciar los principios básicos de
esas técnicas, veremos el siguiente ejemplo simple indicando la
demanda trimestral del artículo XYZ.
UPB(02/08/2013)
Figura 4.2-7
Datos de demanda del artículo XYZ

Año 1 Demanda Año 2 Demanda Año 3 Demanda Año 4 Demanda Año 5 Demanda
A1/T1 127 A2/T1 115 A3/T1 118 A4/T1 131 A5/T1 147
A1/T2 155 A2/T2 134 A3/T2 147 A4/T2 159 A5/T2
A1/T3 165 A2/T3 155 A3/T3 160 A4/T3 172 A5/T3
A1/T4 130 A2/T4 123 A3/T4 135 A4/T4 146 A5/T4
Al trazar estas cifras en el gráfico obtenemos lo siguiente:
5
4 Figura 4.2-8
2
Gráfico de los datos de demanda del artículo XYZ
2
20
18
16
14
N
DEMANDA
12
R
10
8
C
6
0
Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
A continuación veremos como la tendencia y la estacionalidad pueden

ser calculadas. Para hacerlo, observemos las figuras mostradas en la
siguiente tabla:
UPB(02/08/2013)
Figura 4.2-9
Pronóstico de la demanda del artículo XYZ
Año / Promedio Variación

Demanda centrado Tendencia
trimestre estacional
móvil
A1/T1 127
A1/T2 155
144
A1/T3 165 143 +22
141
A1/T4 130 139 -9
A2/T1 115
136
5 135 -20
A2/T2 134
133
4 133 +1
A2/T3 155
2 132
132 +23
A2/T4
A3/T1
123
118
2 132
136
134
137
-11
-19
N
137
A3/T2 147 139 +8
R
140
A3/T3 160 142 +18
143
C A3/T4
A4/T1
135
131
146
149
145
148
-10
-17
A4/T2 159 151 +8

152
A4/T3 172 154 +18
156
A4/T4 146
A5/T1 147
A5/T2
A5/T3
A5/T4
Siguiendo esta tabla, podremos determinar la tendencia fundamental y

la variación estacional de cada trimestre.
El primer paso para establecer la tendencia es calcular el promedio
centrado móvil para cada cuatro trimestres. Puesto que este promedio
cubre cada vez un “año completo de trimestres”, se “aplastan” las
variaciones estacionales de un trimestre a otro. En la tabla anterior se
UPB(02/08/2013)
puede observar que el promedio centrado móvil en los cuatro trimestres

del año 1 es 144 (es decir, 127 + 155 + 165 + 130, dividido por 4).
Todas las cifras de la tabla fueron redondeadas.
Puesto que este promedio corresponde a los cuatro trimestres dentro

del corchete verde, también aparece en verde y está colocado entre los
trimestres 2 y 3 de ese año. De igual manera se calcula los demás
promedios centrados móviles, bajando por la columna.
Debido a que cada uno de estos promedios centrados móviles están

colocados entre dos trimestres, es necesario obtener el punto medio
entre pares consecutivos para determinar la tendencia de cada trimestre.
Así, en la tabla anterior, el punto medio – redondeado – entre los dos
primeros promedios centrados móviles (144 y 141) es 143. Este es el
5
valor de tendencia para el trimestre 3 del año 1. Los demás valores en la
columna de tendencia se calculan de la misma manera.
4
Una vez conocidos los valores de tendencia del trimestre, la variación
2
estacional de cada trimestre se establece directamente. Esta es la
diferencia entre el valor de tendencia fundamental para el trimestre y la
2
demanda real. En la tabla anterior, la variación estacional en el
trimestre 3 del año 1 es +22 (es decir, 165 – 143). La variación será
positiva o negativa, dependiendo de que la demanda real sea superior
al valor de tendencia o no.
N
Notará en la tabla anterior que, como se podría esperar, las variaciones
R estacionales del mismo trimestre de cada año (indicadas en los mismos

colores) tienen tendencia a repetirse con cambios muy leves. A partir de
C esto se puede calcular la variación estacional “base” para cada

trimestre. Este cálculo se muestra en la tabla de la siguiente figura.
Detrás de la tabla hay un gráfico que indica la demanda real presentada
originalmente y la línea de tendencia. Tanto en la tabla como en la línea
de tendencia, se presenta cada trimestre particular de un año en el
mismo color usado antes, para facilitar la comparación.
Figura 4.2-10
Comparación de la línea de tendencia con la demanda

real y cálculo de las variaciones estacionales base
180
160
140
D
E 120
M Trimestre: 1 2 3 4 Total
A 100
Año 1 +22 -9
N
80 Año 2 - 20 +1 +23 - 11
D
Año 3 - 19 +8 +18 - 10
A
60 Año 4 - 17 +8 +18
Total: - 56 +17 +81 - 30
40
Promedio: - 19 +6 +20 - 10 -3
Variación estacional base: - 18 +6 +21 -9 0
20
0
Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
UPB(02/08/2013)
Aquí hemos colocado los valores del mismo trimestre de cada año en
la misma columna (con código de color) y calculado el promedio de
cada una.
Si vemos la línea que indica los promedios, sin embargo, veremos que
sumando los valores de los cuatro trimestres se obtiene un valor de -3.
Esto no es correcto, ya que los valores estacionales deberían sumar
cero – estando los trimestres superiores al promedio equilibrados
exactamente por los trimestres inferiores al promedio. La razón por la
que no suman cero se debe a errores de redondeo (es decir, hemos
redondeado todos los cálculos a números enteros).
Si no se ajustan, estos promedios estacionales introducirían sesgo en
el pronóstico, en este caso con un pronóstico subvaluado en –3 por
5
año. Por tanto, las variaciones estacionales base finales se ajustaron
en la última línea, agregando un margen de +3 entre los cuatro
trimestres.
4
2
Ahora podemos proceder a pronosticar la demanda del siguiente
período, es decir, para el trimestre 2 del Año 5.
2
Notará que al final del Año 4, la tendencia muestra un aumento de
demanda cercana a 3 unidades por trimestre. Podemos asumir,
entonces, que esta tendencia continuará y que el resultado serán las
N
cifras que aparecen en rojo a continuación. También sabemos, por la
figura de la página anterior, que la variación del trimestre 2 será +6,
R
por tanto, este valor se aplica al siguiente trimestre en la columna
inferior.
C
El pronóstico final para el siguiente trimestre será por tanto, como se
muestra a continuación, 163 + 6 = 169 ,
Figura 4.2-11
Pronóstico de la demanda del siguiente trimestre
Año / Promedio Variación

Demanda centrado Tendencia
trimestre estacional
móvil
A4/T2 159 151 +8
152
A4/T3 172 154 +18
156
A4/T4 146 157
A5/T1 147 160

4.2-6
A5/T2 169 163 +6
UPB(02/08/2013)
Regresión lineal simple
La regresión lineal simple es el caso más elemental de análisis del

método causal. Se aplica cuando sólo una variable independiente
influencia la demanda de un producto y cuando tal relación es lineal
(es decir, la curva resultante es una línea recta en vez de una curva)
Por ejemplo, el precio de un refresco afectará su nivel de demanda.
Se puede desarrollar un modelo de regresión lineal simple para
proyectar la demanda del refresco a distintos niveles de precio.
La fórmula usada podría ser algo como:
D = a – {b x P}
Donde:
5
D =
4
la demanda proyectada (es decir, la variable dependiente).
a =
2
una constante (también conocida como intercepción) que
2
expresa el valor que tendrá la variable dependiente si la
variable independiente – en este caso el precio – es igual a
cero. Podemos asumir que, si se regalan los refrescos,
sería igual a la capacidad máxima de producción de la
N
fábrica (imaginemos que es de 2 millones de botellas por
mes)
R b = la pendiente (o el coeficiente de regresión), expresa la

naturaleza de la relación causal entre la variable
C independiente y la variable dependiente. La experiencia

anterior puede haber demostrado a la fábrica que la
demanda se reduce en 40.000 botellas mensuales por
cada aumento de US$0,10 en el precio de la botella, es
decir, una reducción de 400.000 botellas por cada aumento
de US$1.
P = el precio de una botella de refresco (es decir, la variable
independiente).
Los valores de a y b se habrán desarrollado por experiencias

anteriores, es decir, analizando datos pasados en los cuales se
estableció la relación causal entre el precio y la demanda. El signo
menos (-) después de a significa, obviamente, que cualquier aumento
de precio reducirá la demanda. El signo de la formula será positivo (+)
cuando el aumento del valor de la variable independiente conduzca a
un aumento del valor de la variable dependiente.
Considerando los valores de a y b, descritos anteriormente, la fórmula

puede ayudar a determinar cuál será el nivel de demanda del refresco
si el precio es de US$1,25, así:
D = 2,000,000 – {400,000 x 1.25} = 1,500,000 botellas
UPB(02/08/2013)
Regresión lineal múltiple
Este método se aplica cuando dos o más variables independientes

influencian la variable dependiente, en una relación lineal (es decir,
“una línea recta”).
El enfoque descrito es similar al anterior, excepto por el efecto de las

variables independientes, el cual es acumulativo. Por ejemplo, la
compañía embotelladora puede saber, por experiencias anteriores,
que cada disminución de 1ºC de la temperatura mensual promedio (t)
de la temperatura máxima de 35o C, hace que la demanda de su
refresco disminuya 30.000 botellas por mes. Entonces puede usar la
5
siguiente fórmula para pronosticar la demanda si el precio será de
US$1 por botella y la temperatura promedio esperada es de 29o C (es
decir, 6o C inferior al máximo).
4
2
D = a – {b1 x P} – {b2 x t}
2
D = 2,000,000 – {400,000 x 1} – {30,000 x 6}
D = 1,420,000 botellas
N
En la práctica, la relación entre variables casi nunca es lineal.
4.2-7
R Afortunadamente, las técnicas de análisis de regresión no se ven muy

afectadas por desviaciones menores de la presunción de linealidad.
C e) Uso de computadoras para pronosticar la demanda
Las desviaciones más importantes se pueden representar con curvas

de complejidad variable que reflejan ecuaciones más complicadas
como la polinomial, logarítmica, exponencial y de potencia. Más
adelante se muestran algunas de estas ecuaciones. Sin embargo,
explorar detalles adicionales sobre cómo se determinan y usan tales
ecuaciones está fuera del ámbito de este Módulo. Para mayores
detalles es conveniente consultar un buen libro de técnicas estadísticas.
Los métodos por computadora proporcionarán, normalmente, una

amplia variedad de técnicas de pronóstico de la línea de tendencia,
con la posibilidad de probar cada técnica a fin de decidir cuál es la
más adecuada para sus datos. Esto significa que se puede probar y
ensayar cada técnica varias veces a lo largo de un período dado para
pronosticar la demanda de un artículo en particular, basándose en
los datos disponibles. De esta forma es posible descubrir cuál técnica
se adapta mejor a los datos y pronostica mejor la tendencia. A partir
de allí es posible concentrarse en el uso de la técnica que demuestra
ser la más eficaz.
Es probable que cualquier pronóstico que se haga no se ajuste con

precisión a la demanda real. En otras palabras, habrá una desviación
conocida como variación residual. Al calcular esas variaciones
residuales para series de pronósticos anteriores a lo largo del tiempo,
se puede determinar qué tan buena es la ecuación de pronóstico y
UPB(02/08/2013)
ajustarla si fuera necesario. La técnica para calcular las variaciones

residuales se denomina R cuadrada o coeficiente de determinación.
La fórmula usada con este propósito también se muestra a
continuación.
Si el resultado de aplicar la fórmula R cuadrada a los datos anteriores

da un valor cercano a 1, significa que hay una relación muy estrecha
entre la variable independiente seleccionada y la demanda. Si el valor
resultante está cerca de 0, entonces la relación es muy débil y se
puede descartar la variable.
Si bien la descripción detallada de las técnicas de computadora

disponibles está fuera del ámbito de este Módulo, lo único necesario en
la mayoría de casos, es simplemente tomar uno de los programas
5
normales de hoja de cálculo disponibles para esta tarea.2
4
Por ejemplo, Microsoft Excel proporciona la siguiente descripción de
las ecuaciones que usa para calcular tendencias.
2
2
Ecuaciones para calcular líneas de tendencia
Lineal N
R Calcula el ajuste por mínimos cuadrados para la línea
C representada por la siguiente ecuación:
y = mx + b
donde m es la pendiente y b es la intercepción.
Polinomial
Calcula el ajuste por mínimos cuadrados entre puntos, usando la

siguiente ecuación:
y = b + c1x + c2x2 + c3x3 +… c6x6
donde b y c son constantes.
Logarítmica

y = c ln x + b
donde c y b son constantes y ln es la función logaritmo natural.
2
Ej., Microsoft Excel y Lotus 1-2-3.
UPB(02/08/2013)
Exponencial

y = ce bx
donde c y b son constantes y e es la base del logaritmo natural
Potencia
5
y = cx b
donde c y b son constantes.
4
Valor R cuadrada
2
R2 = 1 −
donde
SSE
SST 2
SSE = ∑ N Λ
(Υ i − Υ i ) 2
R ( ∑ Yi ) 2
C SST = ( ∑ Yi ) −2
n
Nota: El valor de R cuadrada que se puede mostrar con una línea
de tendencia no es un valor de R cuadrada ajustado. Para líneas
de tendencia logarítmicas, de potencia y exponenciales, Microsoft
Excel usa un modelo de regresión transformado.
Promedio Móvil
At + At −1 + ... At − n + 1
Ft =
n
Nota: La cantidad de puntos en una línea de tendencia de
promedio móvil es igual al número total de puntos de la serie
menos el número especificado para el período.
Si tiene acceso a esta clase de software de hoja de cálculo y conoce

cómo funciona, puede hacer pronósticos de tendencia de la demanda
basándose bien sea en análisis de series de tiempo o análisis de
regresión con varios grados de complejidad.
En el caso de análisis de series de tiempo, se enfocará simplemente

en los datos de la demanda anterior y usará la hoja de cálculo para
realizar las proyecciones relevantes a futuro.
UPB(02/08/2013)
En el caso de análisis de regresión, necesitará obtener datos pasados

tanto de demanda como de las variables independientes que se cree
influyen en la demanda. Con estos grupos de datos y los pronósticos
de las variables independientes relevantes, podrá usar el software de
hoja de cálculo para hacer los pronósticos de tendencia de la
demanda.
El software de hoja de cálculo también se puede usar para analizar las

4.2-8 fluctuaciones estacionales de la demanda anterior (como se describió
anteriormente), para aplicarlas luego a los pronósticos de tendencia
con el fin de hacerlos más precisos y útiles.
f) El proceso de pronóstico de la demanda
5
El pronóstico de la demanda será, por su naturaleza, un proceso
de “adivinar mejor”, dando con frecuencia resultados demasiado
4
altos o demasiado bajos. Cuanto más lejos sea necesario
proyectar, mayor será el error de pronóstico.
2 Figura 4.2-12
2de los pronósticos

Inexactitud
DEMANDA
N Datos de demanda
INEXACTITUD
R
DE PRONOSTICO
80
PRONOSTICO
C 60
40
20
0 TIEMPO ( t
-4 -3 -2 -1 0 1 2 3 4
PASADO FUTURO
Por esta razón es importante usar los métodos de pronóstico más

eficaces de los que se disponga, como se describió antes. También es
importante que el proceso usado para realizar el pronóstico sea tan
sistemático como sea posible.
Para asegurar que los pronósticos reflejan exactamente la última

información disponible, es necesario hacer actualizaciones
regularmente. Típicamente los pronósticos son actualizados
mensualmente.
UPB(02/08/2013)
El ciclo del proceso de pronóstico tiene tres fases principales:
♦ Recolección y análisis de datos pasados.

♦ Agregar invalidaciones determinísticas.
♦ Revisión de la gestión y acción
Fase 1: recolección y análisis de datos
El resultado de la primera fase de análisis es un pronóstico estadístico

“base”, como se describió antes, tomado de los datos históricos de uso /
demanda y – de ser relevante – del análisis de variables independientes
que influyen en la demanda.
5
4
Cualquiera sea la técnica que se use, es importante que los datos
pasados sean un reflejo fiel de la demanda real. Si se han
2
presentado roturas de stock, por ejemplo, la demanda de esos
períodos aparecerá como cero, dando como resultado pronósticos
2
demasiado bajos para el futuro. Es por ello que es necesario “limpiar”
los datos de demanda utilizados para hacer el pronóstico, con el fin
de eliminar las posibles distorsiones. Después de hacerlo, será
necesario seleccionar el método que mejor se ajuste para hacer el
N
pronóstico estadístico base.
R El proceso de pronosticar la demanda
C Fase 1: recolección y análisis de datos
♦ Identificar las mejores fuentes de datos de demanda

♦ Recoger y revisar los datos
♦ Limpiar los datos (ej., para compensar las distorsiones)
♦ Seleccionar el método de pronóstico que mejor funcione
(después de probar varias opciones en un período)
♦ Producir un pronóstico estadístico base
Las invalidaciones
Fase 2: agregar invalidaciones determinísticas
La segunda fase implica omitir los pronósticos estadísticos, cuando

determinísticas se usan para
ajustar la demanda proyectada sea necesario. Esto se debe a que pueden surgir nuevas condiciones
de acuerdo con influencias (ej., los cambios de tecnología, las preferencias de los usuarios, los
nuevas, pero bien entendidas. precios, etc.), que pueden hacer necesario ajustar los patrones de
Simplemente se ajusta la demanda anterior o, en algunos casos, no tomarlos en cuenta.
fórmula de pronóstico para que
el impacto predecible o
Recordemos que los pronósticos estadísticos se basan en datos
“determinado” sea incorporado
al resultado. anteriores, algo así como conducir un vehículo usando sólo el espejo
retrovisor. Imaginemos las invalidaciones determinísticas como las
señales de tránsito que alertan al conductor del vehículo, por ejemplo,
para que reduzca la velocidad porque más adelante hay una
intersección.
UPB(02/08/2013)
El proceso de pronóstico de la demanda

Fase 2: agregar invalidaciones determinísticas
♦ Identificar cualquier factor que pueda hacer necesario ajustar la
demanda pronosticada, ej:
- cambios de precio
- actividad de los competidores
- cambios tecnológicos
- investigación de mercado sobre preferencias del consumidor/
usuario
5
♦ Determinar el impacto potencial de estos factores
♦ Actualizar los pronósticos estadísticos base teniendo en cuenta
estos factores.
4
2
Fase 3: revisión de la gestión y acción
2
La fase final del proceso de pronóstico es tomar una u otra clase de
acción de gestión, basándose en los pronósticos. Por ejemplo:
entender las razones de las variaciones significativas entre la
N
demanda real y los pronósticos anteriores, puede conducir a mejoras
en el proceso de pronóstico.
R Si se mejoran los pronósticos, la gerencia puede decidir reducir los
C niveles de stock, o tomar otras acciones necesarias para mejorar el

rendimiento.
El proceso de pronóstico de la demanda

Fase 3: revisión de la gestión y acción
♦ Verificar regularmente la demanda contra los pronósticos
♦ Entender la razón de las variaciones
♦ Identificar y tomar cualquier acción necesaria, ej.,
- soluciones a problemas pasados
- oportunidades de mejorar el rendimiento o exactitud de los
pronósticos
- tomar decisiones de gerencia para mejorar las operaciones o
reducir costos como resultado de la mejora de pronósticos de
demanda (ej., reducir los niveles de existencias)
g) Determinar la cantidad del pedido
Una vez conocida la demanda de un período, la pregunta es cómo

traducir este requerimiento general en cantidades individuales de
UPB(02/08/2013)
pedido y en qué momento. La forma como se haga dependerá de las

técnicas de gestión de inventario que utilice la compañía. 3
Los temas principales a considerar son los siguientes:
La cantidad económica de pedido

12
El enfoque de cantidad económicas de pedido (CEP) pretende
9 3 equilibrar dos dimensiones que afectan los costos, con el fin de
llegar a la solución óptima respecto a las cantidades a pedir.
6
Estas son:
El sistema de
reposición de existencias 5
♦ Costos de inventario (es decir, capital inmovilizado y costo de
mantener existencias físicas), los cuales aumentan con el
determinará las cantidades
del pedido. Estas se pueden
tamaño del pedido.
4
basar en pedir cantidades
fijas cuando baja el nivel de
2
♦ Costos de pedido (es decir, costos administrativos de colocar
pedidos), los cuales disminuyen en general con el tamaño del
existencias, o cantidades
variables a intervalos fijos.
pedido.
2
Aunque este enfoque tiene restricciones, la idea es esencialmente
buena y la planificación de las cantidades a ser pedidas debe
N
tener en cuenta estos factores.
R Sistemas de reposición de existencias
C Esencialmente, los sistemas de reposición de existencias toman la

CEP como su punto de partida, junto con pronósticos de demanda
y niveles deseados de stock de seguridad. Basándose en estos
parámetros, se puede adoptar uno de dos enfoques para
determinar las cantidades y fechas de los pedidos.
♦ Sistemas de reposición por nivel de repedido: En esta clase de

sistema se emiten pedidos por cantidades fijas (basándose en
la CEP) cada vez que el inventario baja hasta un nivel
predeterminado.
♦ Sistemas de reposición por revisión periódica: En este caso, en

vez de tener una cantidad fija de pedido, se tiene un intervalo
de tiempo fijo entre pedidos. A cada intervalo fijo se determina
la cantidad del pedido para alcanzar el máximo nivel de stock
con el fin de satisfacer la demanda del período siguiente. No
obstante, el intervalo se fijará de tal manera que la cantidad
promedio del pedido sea compatible con la CEP.
En algunas compañías, los requisitos se satisfacen justo a tiempo,

es decir, sin mantener existencias. En tales casos, las entregas
son hechas por los proveedores directamente a la línea de
producción de la compañía.
3
Ver el Módulo 11 – Gestión de Existencias y Almacenes
UPB(02/08/2013)
Cantidad de pedido vs. cantidad entregada

4.2-9
Es importante recordar la diferencia entre cantidad pedida y cantidad
de entrega. Esto se debe a que un solo pedido puede incluir un
cronograma para varios despachos a lo largo del tiempo. Al distribuir
las entregas de esta forma, se pueden colocar mayores pedidos
individuales, reduciendo así tanto los costos de mantenimiento de
inventario como los costos de pedido.
Otra opción incluye contratos “abiertos” o marco. En tales contratos, el

comprador especificará la cantidad general a comprar en el tiempo, en
línea con la demanda pronosticada (más o menos cierto margen para
cubrir los errores de pronóstico) y luego tomará entregas específicas,
5
bajo el contrato, como y cuando las necesite. Esto también reduce los
costos administrativos y de mantenimiento de existencias.
4
4.1 Introducción 4.3 Especificar la Entrega
2
2
Figura 4.3-1
4.2 Especificar la
cantidad
N Especificación de
4.4 Servicio y atención
del proveedor
R Compra
4.5 Información
complementaria
C Especificar
el producto
Otra
información
necesaria
Especificar Especificar
la cantidad Especificar el servicio
la entrega
Especificar la entrega puede incluir la especificación de programación y

plazos de entrega, los puntos de entrega, el transporte y embalaje.
a) Especificar programación y plazos de entrega
La especificación de la entrega supone definir cuándo y dónde se

necesitan las cantidades requeridas, o especificar el plazo de entrega
disponible para que el proveedor satisfaga el pedido después de
recibirlo. Ya vimos antes cómo la clase de sistema de reposición de
existencias y la clase de contrato que use el comprador tendrán
influencia sobre el ritmo de pedidos y entregas.
Una orden de compra puede cubrir diferentes artículos, en cuyo caso

podrá ser necesario especificar/acordar un determinado plazo de
entrega para cada uno.
UPB(02/08/2013)
El plazo de entrega disponible para el proveedor en ocasiones

dependerá de cuándo se recibe cierta información del comprador. Esto
puede ocurrir cuando se compra un diseño a medida y único. En el
momento del pedido puede ocurrir que el comprador solo pueda dar
información suficiente para que el proveedor inicie el trabajo (ej.,
permitiendo al proveedor comprar los componentes de mayor plazo de
entrega). Puede que no haya información del diseño final hasta algún
tiempo después. Para que el proveedor pueda ofrecer un plazo de
entrega realista, el comprador debe especificar en este caso qué
información se dará y en qué momento. Lógicamente, si da información
más tarde de lo especificado, habrá un retraso en la entrega.
Puede haber otros modos en que el comprador influya en los plazos
5
de entrega del proveedor. Por ejemplo, si el comprador pretende
aprobar el diseño del proveedor antes de la fabricación, o presenciar
4
alguna prueba, o realizar alguna inspección antes del transporte, debe
especificar todo esto si pretende que el proveedor cotice un plazo de
entrega realista.
2
2
Cuando el plazo de entrega es crítico, es importante que las fechas
establecidas para la entrega sean realistas. Los proveedores
inescrupulosamente pueden ofrecer plazos de entrega que no pueden
cumplir a fin de conseguir el pedido. Los compradores deben
N
esforzarse en comprobar si dichas ofertas son realistas. Esto puede
hacerse directamente cuando hay una larga relación comercial entre
Rel comprador y el vendedor. Cuando no es así, el comprador podría

tener que visitar al proveedor para asegurar que tiene suficiente
C capacidad adicional, o para revisar las estadísticas de cumplimiento

de entrega, o comprobar los niveles de stock, etc.
Cuando la entrega a tiempo es importante, ej., para un equipo

importante, el comprador puede especificar que el proveedor tiene que
ofrecer, por ejemplo, un plan de producción que indique cuándo se
completarán las actividades más importantes. Además, se puede pedir
Trate de cerciorarse
al proveedor que presente informes de avance respecto a dicho plan.
que los plazos de entrega La utilización de términos contractuales adecuados puede reforzar aún
cotizados son realistas. más la importancia de la entrega a tiempo. Por ejemplo, pueden
especificase cláusulas de "perjuicios liquidados", en que el proveedor
debe pagar reparaciones de daños acordadas al comprador si la
entrega no se hace a tiempo4.
Si el comprador necesita asegurar la disponibilidad de los suministros

a largo plazo, y el mercado de suministro no es confiable,
probablemente necesitará entrar en acuerdos contractuales a largo
plazo con uno o varios proveedores para asegurar la provisión de los
artículos requeridos.
Al comprar servicios, debe tenerse en cuenta que -a diferencia de los

bienes- estos no pueden almacenarse, y por tanto deben
suministrarse en el momento exacto en que se requieren. Por ejemplo,
los servicios de alimentación han de ser ofrecidos a la hora de las
comidas. Esto significa que debe especificarse claramente el
4
Términos del contrato y condiciones son cubiertos en el Módulo 8 – Preparación de Contractos
UPB(02/08/2013)
momento en que se necesitarán, y planificarse con tanta anticipación

como sea razonablemente posible, para que el proveedor pueda
organizar la prestación del servicio con eficiencia.
b) Especificar el lugar de entrega
El tiempo de entrega del proveedor claramente depende también del

lugar donde se debe hacer la entrega. El comprador puede acordar
recoger los productos en el local del proveedor, o solicitar que éste
realice la entrega donde le indique - que puede ser en un país distinto.
Obviamente, el plazo de entrega del proveedor será diferente en cada
caso
4.3-1
Usualmente se presta poca atención a los detalles referentes al lugar
5
de entrega. Como resultado pueden surgir malentendidos y
controversias en ese aspecto.
4
c) Especificar el método de transporte y embalaje
2
Cuando el plazo de entrega debe minimizarse, el comprador puede
2
especificar el método de transporte. Por ejemplo, el transporte aéreo
será significativamente más rápido que el marítimo, aunque también
es, con frecuencia (pero no siempre) más costoso.
N
Es bastante común para los compradores especificar la entrega "tan
pronto como sea posible", y para los proveedores cotizarla con una
Rtolerancia - por ejemplo, "10-14 semanas". Estas prácticas deberían

evitarse, ya que hay ambigüedad y las expectativas del comprador y el
C vendedor pueden ser diferentes.
También deben considerarse los posibles daños, a los productos

comprados, durante el transporte. Es posible que los daños impidan
que cumplan con la especificación. El medio de transporte puede
tener efecto en el daño (ej., el riesgo de daños en el transporte aéreo
es mucho más bajo que en el marítimo). El comprador también puede
tener que especificar la naturaleza del embalaje para minimizar el
riesgo de daño en tránsito, aunque en muchos casos el proveedor
tendrá experiencia suficiente y apropiada en estas áreas. Además, se
pueden especificar condiciones especiales de transporte, como la
refrigeración para productos alimenticios y suspensión suave para
artículos frágiles, etc.
UPB(02/08/2013)
EJEMPLO DE REQUERIMIENTOS DE ETIQUETADO PARA JENGIBRE

FRESCO
Información de manejo
- Símbolo de temperatura con indicación del rango de temperaturas:
mínimo 13°C, máximo 15°C.
Símbolo de mantener El símbolo de mantener seco debería indicarse sólo
seco: cuando va a ser transportado por mar y
almacenado durante largos periodos.
Información del producto indicada en "el lado corto del producto"
- Origen: País
- Producto: JENGIBRE
- Peso neto:
- Embalado:
Contenido neto en kg.
5
Fecha de embalaje, abierto o en clave
- Tara:
4
Otras etiquetas en “el lado corto del producto”
Peso de tara en kg
- Embalador o
2
Máximo +/- desviación en porcentaje
Nombre y dirección o código autorizado
expedidor:
- Cultivador:
2 Nombre y dirección o código
Fuente: CCI- Manual de Embalaje de Fruta y Verdura Fresca
N
R
C
EJEMPLO DE REQUERIMIENTOS DE EMBALAJE PARA JENGIBRE
FRESCO
Modo de transporte Mar / Opción 1 Mar/ Opción 2

Cantidad aprox. Kg netos 10 5
Recipientes 13 mm 12
Longitud 480 mm 385 mm
Ancho 420 mm 285 mm
Altura 290 mm 135 mm
Asideros, lados cortos Si
Agujeros de ventilación, lados largos 3 mm
Materiales Madera Paneles de fibra
corrugada
Número de pliegues 1
Sustancia, parte inferior * 225-250
Sustancia, parte superior * 175-200
* Las indicaciones de sustancia son en g/m2. Las indicaciones son para cada
capa de revestimiento y están basadas en papel crudo, sin blanquear, de
coníferas virgen. Mayores indicaciones se refieren a paneles de fibra con base
en 112 gr/m2 y menores indicaciones basadas en paneles en fibra de 150-180
gr/m2
Fuente: CCI – Manual de Embalaje de Fruta y Verdura Fresca –
UPB(02/08/2013)
4.1 Introducción 4.4 Especificar el Servicio y la Atención del

Proveedor
4.2 Especificar la Figura 4.4-1
cantidad
Especificación de
4.4 Servicio y atención Compra
del proveedor
Especificar Otra
4.5 Información el producto información
complementaria necesaria
Especificar
la cantidad Especificar
5 Especificar
el servicio
4
la entrega
2
2
Aquí trataremos la capacidad de respuesta, el apoyo técnico y los
servicios de mantenimiento y reparación del proveedor.
a) Capacidad de respuesta del proveedor
N
La capacidad de respuesta está relacionada con los niveles de
R
servicio esperados del proveedor. Cuando sea posible, el comprador
debe especificar los niveles requeridos de servicio utilizando medidas
C
objetivas. Por ejemplo:
♦ “Servicio de asistencia de oficina disponible 24 horas diarias,

todos los días".
♦ “Las respuestas a preguntas escritas serán facilitadas por e-
mail dentro de dos días".
♦ "Se entregarán manuales técnicos actualizados al comprador
dentro de las 24 horas de ser emitidos".
Es posible que el comprador desee especificar que el proveedor deba

nombrar un "ejecutivo de cuentas" responsable de gestionar con
efectividad todas sus consultas y problemas.
b) Apoyo técnico y capacitación
Cuando se compra maquinaria compleja, el comprador

puede especificar que el proveedor debe dedicar una
cantidad determinada de días laborables de supervisión o
asistencia técnica durante la instalación y puesta en
marcha de la maquinaria. Además, el cobrador debería
especificar cualquier requerimiento de capacitación que
deba incluirse en la oferta del proveedor. Una especificación de
compra puede incluir también la provisión de un número mínimo de
horas de apoyo técnico.
UPB(02/08/2013)
c) Mantenimiento y reparaciones
Es posible que el comprador desee incluir el mantenimiento como

parte del pedido principal de compra. En tales casos, también puede
especificar los requerimientos de reparaciones, por ejemplo, "técnicos
4.4-1
de reparación deben llegar dentro de las 48 horas desde la
notificación de la avería," o "entrega de las piezas de repuesto críticas
necesarias para las reparaciones dentro de las 24 horas de la
notificación al proveedor."
4.1 Introducción 4.5 Información Complementaria
4.2 Especificar la
5 Figura 4.5-1
4
cantidad
2
Especificación de
Compra
4.4
4.5
Servicio y atención
del proveedor
Información
Especificar
el producto 2 Otra
información
necesaria
N
complementaria
Especificar Especificar
R la cantidad Especificar
la entrega
el servicio
C Información de contactos
Para facilitar la comunicación eficiente entre el comprador y el

vendedor, la especificación de compra debe incluir la información de
los contactos en la empresa compradora. Esta puede incluir:
♦ La persona de contacto para temas técnicos y los detalles del

contacto
♦ La persona de contacto por parte de compras y los detalles del
contacto
♦ La persona de contacto del área financiera y los detalles del
contacto.
Dependiendo de las circunstancias, puede necesitarse información

complementaria para ayudar al proveedor a entender mejor los
requerimientos. Algunos ejemplos son:
Información general
Puede ser útil para los proveedores el tener alguna información básica
acerca de la organización compradora y lo que esta trata de lograr con
la compra en particular. Esto puede ocurrir cuando la empresa está
tratando con nuevos proveedores, o está buscando un contrato de
UPB(02/08/2013)
gran importancia. Esta información ofrece un contexto dentro del cual

el proveedor preparará su oferta. Por ejemplo:
♦ La organización compradora. ¿Qué productos y

servicios ofrece y a qué mercados atiende?
¿Cómo está la organización situada en los
mercados clave? ¿De qué tamaño es la
organización - ej., en términos de volumen de
negocios y número de empleados? ¿Cuál es el
presupuesto total de compra?
Suele ser importante

♦ Declaración de intención. ¿Por qué se ofrece este posible
pedido? ¿Cuál será el uso (y las condiciones de uso) de los
que el proveedor sepa por
5
qué se le compra un artículos comprados? ¿Cuál es la importancia del pedido para
producto o servicio. la organización? ¿Qué está intentando lograr la organización?
4
Por ejemplo, la organización puede gestionar el pasar de diez
proveedores a uno solo con quien intenta desarrollar una
cooperación más estrecha para mejorar los procesos,
2
racionalizar los productos, reducir stock, etc.
2
Las bases para la evaluación de las ofertas
El comprador debería especificar sobre qué bases serán evaluadas las

ofertas del proveedor, para que sus diseños se optimicen en
concordancia.
N
R El costo para el proveedor dependerá del alcance de la orden de
compra. La especificación de compra deberá, por tanto, aclarar
C perfectamente lo que está y lo que no está incluido en el alcance. Por

ejemplo, para las entregas internacionales, se deberá aclarar si el
proveedor es responsable o no del pago del transporte, seguros,
derechos de aduana, etc.
En algunos casos, el comprador podrá decidir fijar un “precio objetivo”

o un “costo objetivo” (por ejemplo, basándose en los recursos
financieros disponibles para la compra) y motivar a los proveedores
para que traten de alcanzar ese objetivo. Este enfoque funciona mejor
cuando el comprador trabaja en sociedad con el proveedor y ambos
se esfuerzan por reducir costos.
Requisitos legales aplicables
En algunos casos, el producto o servicio comprado puede estar sujeto

a la legislación del país proveedor o comprador. Aunque se espera
que el proveedor se ajuste a toda la legislación relevante, esto no
libera a la organización compradora de su responsabilidad de cumplir
con la ley.
Por tanto los compradores deben asumir una función proactiva al

comunicar los requerimientos legislativos ya conocidos al proveedor.
Por ejemplo, ciertos productos peligrosos pueden requerir una hoja de
instrucciones de seguridad que acompañe al material. El proveedor
debería proveer la hoja e instrucciones por descontado, pero es bueno
que el comprador lo incluya en la especificación con otros
requerimientos de documentación.
UPB(02/08/2013)
Además de la legislación que es específica para el producto, podría

haber otra legislación aplicable como salud y seguridad, protección
medioambiental, reglamentos/restricciones de importación. Algunas de
éstas se rigen y se guían por convenciones internacionales.
Existen varias instituciones que se pueden contactar para identificar la

legislación y/o convenciones aplicables. Estas incluyen:
♦ La Organización Mundial del Comercio (WTO – www.wto.org)

(ej., acuerdos de comercio internacional)
♦ La Organización Internacional de Estandarización (ISO –

www.iso.org).
5
♦ El Programa Ambiental de las Naciones Unidas (UNEP –
4
www.unep.org), el cual también proporciona referencias de las
convenciones internacionales (ej., sobre materiales peligrosos).
2
♦ La Organización Mundial de la Salud (OMS – www.who.org) .
2
♦ Ministerios y agencias gubernamentales responsables de
salud, seguridad ocupacional, protección medioambiental,
comercio, finanzas, etc.
N
♦ Cámaras de Comercio, Asociaciones de Gestión
de Compras y Aprovisionamientos y otras
R instituciones similares.
♦ Instituciones que promulgan o aplican
C legislación, como parlamentos, ministerios y

cortes de justicia.
Además, también están disponibles publicaciones sobre diversos

aspectos de la legislación. Estas incluyen publicaciones/diarios
4.5-1 oficiales, guías editadas por instituciones y bases de datos legales.
Habrá mucha información disponible tanto impresa como en Internet.5
Políticas relevantes de la compañía
Si la compañía requiere que los proveedores operen dentro de los

límites de sus políticas, tales como política de seguridad y
Incluya en sus
medioambiental, debe especificarlo claramente y facilitar copias de las
políticas si se considera necesario.
especificaciones cualquier
política corporativa
relevante. Repaso
5
Para mayor información acerca de estas fuentes, se puede consultar la página Web JURIS de ITC:
http://www.intracen.org/menus/busserv.htm
UPB(02/08/2013)

Unidad 5
El Proceso de Especificación de
Requerimientos y Planificación del
Suministro
5
4
2
Objetivos de Formación
2
♦ Describir el rol de la función de compras y aprovisionamientos en el
N
proceso de especificación de requerimientos y planificación del
suministro.
R
♦ Explicar los principales aspectos involucrados en presupuestar y
C
como esto puede servir como un elemento importante en la
planificación del suministro.
♦ Formular y priorizar metas de suministro alineadas con las metas
corporativas y objetivos generales de suministro.
♦ Identificar los enfoques de especificación que reflejarán mejor el nivel
de gasto en el artículo así como su impacto en las ventajas
competitivas de la empresa.
♦ Describir el proceso de solicitud y autorización para diferentes tipos
de requerimiento.
5.1 Introducción
5.1. Introducción
5.2 Rol de compras y
aprovisionamientos En las Unidades precedentes hemos visto fundamentalmente lo que
las especificaciones de compra deberían contener. Hemos visto
5.3 Presupuestos y plan ejemplos de cómo pueden especificarse las diferentes características
de suministros de bienes y servicios. En esta Unidad nos centraremos en cómo se
debe conducir el proceso de especificación de compras y planificación
5.4 Establecer prioridades
de suministros.
5.5 Desarrollar especifica- Esto significa observar los roles de las diferentes partes involucradas,
ciones de compra es decir, los usuarios, la función de compras y aprovisionamientos,
otras funciones de la empresa y los proveedores. Veremos en
5.6 Solicitud y autorización particular qué ocurre cuando la función de compras y
de compras aprovisionamientos se deja fuera del proceso.
5.7 Conclusión
UPB(02/08/2013)
También veremos lo importante que es ella para presupuestar

correctamente los requerimientos, y la conexión entre presupuestos y
planificación de suministros.
Igualmente revisaremos cómo se establecen las metas de suministro,

y cómo éstas pueden servir de base para desarrollar y priorizar
especificaciones de compra.
Finalmente consideraremos cómo se solicitan y autorizan las compras,

poniendo en marcha el proceso real de aprovisionamiento.
5.1 Introducción 5.2. Rol de Compras y Aprovisionamientos

a) Lo que puede ocurrir cuando compras y
5
aprovisionamientos
4
aprovisionamientos no está involucrada
5.3 Presupuestos y plan

de suministros
2
Un problema común en muchas organizaciones es que compras y
aprovisionamientos no está suficientemente involucrada en el proceso

2
de especificación y planificación de requerimientos. Esto puede
conducir a serios problemas y costos innecesarios para la empresa
debido a, por ejemplo, tener que realizar compras urgentes, no poder
aplicar buenas prácticas comerciales, ocasionar ineficiencias a los
N
5.5 Desarrollar especifica-
ciones de compra procesos posteriores y enfrentar problemas en la gestión de las
relaciones con los proveedores.
5.6 Solicitud y autorización
de compras
R ¡¡¡ES URGENTE!!!
5.7 Conclusión
C
Un problema típico es que compras y aprovisionamientos no
se ve involucrada hasta muy tarde en el proceso.
Toman conocimiento de un requerimiento cuando se
12
3
9
hace urgente, lo cual es un modo muy pobre de
comprar. Cuando esto ocurre, el comprador puede: 6
♦ Verse obligado a interrumpir lo que está haciendo, causando

retrasos e ineficiencia
♦ Tener poca o ninguna oportunidad de influir en temas

relacionados con la compra, debido a la falta de tiempo.
♦ Necesitar aprovisionarse de una base de suministros limitada,

ya que ciertos proveedores tendrán que ser excluidos si no
pueden satisfacer requerimientos urgentes de entrega.
♦ Tener que pagar un precio excesivo por la compra, reflejando

por ejemplo, el tiempo de trabajo extra del proveedor para
cumplir con el plazo de entrega. Además, los proveedores con
frecuencia conocen cuándo una organización tiene un
requerimiento urgente y pocas alternativas, y esto les da una
ventaja extra.
UPB(02/08/2013)
Desconocimiento de la buena práctica comercial
Muchas veces, usuarios que no tienen los conocimientos necesarios

de la buena práctica comercial preparan especificaciones sin implicar a
compras y aprovisionamientos. Esto puede llevar a problemas como:
♦ Establecer especificaciones restrictivas basándose en un

artículo conocido en particular. Esto ocurre, por ejemplo,
cuando un usuario está familiarizado sólo con un determinado
producto del proveedor, y lo utiliza como base para la
especificación. Esto impide la competitividad y da una ventaja
adicional al proveedor al saber que el comprador no tiene más
opción que comprarle a él.
5
♦ Diseñar una pieza a la medida cuando está disponible una
4
estandarizada. Obviamente las piezas a medida serán más
caras que las estandarizadas. Compras y aprovisionamientos
2
debería estar al tanto de qué piezas estándares hay en el
mercado. Si ninguna pieza estándar cumple precisamente con
2
los requerimientos del diseño, puede ser incluso más efectivo
en costos modificar otros aspectos del diseño para acomodarse
a las piezas estandarizadas.
N
♦ Especificar algo que será difícil de encontrar. Cuando los
usuarios no conocen bien lo que está disponible en el mercado
R de suministros, pueden especificar requerimientos que son

imposibles o muy difíciles de encontrar. Por ejemplo, puede
C especificarse un tipo de material que tenga muy poca aplicación

comercial, y por tanto un mercado de suministro muy limitado.
♦ Sobre-especificar. Hay una tendencia natural a sobre-

especificar. Los usuarios buscan “lo mejor disponible" sin
considerar el factor costo, o si realmente es necesario. Al sobre-
especificar, los usuarios también reducen su posibilidad de error
y de ser culpados por esto. De esta forma, pueden especificar
tolerancias innecesariamente estrictas, que requieren
maquinaria especializada o mayor tiempo de
producción, y costos adicionales. La
función del comprador es actuar
tanto como guía y como "policía
interno", para asegurar que los
usuarios no están cargando costos
adicionales dentro de sus
especificaciones.
¿Qué QUIEREN?
? Puede surgir otro problema cuando los usuarios no son capaces de
especificar completamente lo que necesitan. Esto puede causar vacíos
de información que no permitirán al proveedor entender qué se
necesita. En el mejor de los casos, compras y aprovisionamientos
tendrá que revisar la especificación causando retrasos. En el peor, la
especificación puede llevar al proveedor a entregar productos o
servicios que no satisfacen los requerimientos reales.
UPB(02/08/2013)
b) Cómo se debe trabajar
Compras y aprovisionamientos debería estar involucrada

desde el principio en el proceso.
Para que la función de compras y aprovisionamientos sea efectiva y

eficiente, necesita conocer oportunamente cuales serán los
requerimientos. Esto le permitirá planificar y gestionar las compras de
un modo apropiado. Por ejemplo, si hay varios requerimientos para un
mismo artículo, puede agrupar las compras para negociar un precio
atractivo, y asegurar que los requerimientos queden planificados dentro
del programa de producción del proveedor. Si hay que comprar nuevos
artículos, una pronta notificación dará tiempo a compras y
5
aprovisionamientos para que investigue los posibles mercados de
suministro, y para realizar acuerdos con los proveedores antes de que
se precise el nuevo artículo.
4
2
Compras y aprovisionamientos necesita establecer:
2
♦ Cuales son los diferentes artículos que hay que comprar.
♦ Cuánto hay que comprar de cada uno, y cuando.
N
♦ Cuál es el presupuesto para estos artículos.
R
Es esencial, por tanto, que compras y aprovisionamientos esté
Cestrechamente involucrada desde el comienzo en el proceso de

especificación de requerimientos y planificación de suministros. Esto
significará considerar los siguientes temas.
Especificar requiere una interacción regular a varios niveles
Los usuarios pueden necesitar definir con toda claridad algunos

aspectos de la especificación de compra desde un principio, por
ejemplo, la cantidad a comprar. Sin embargo, otros aspectos pueden
necesitar información sobre las capacidades del proveedor antes de
finalizar la especificación. Por ejemplo, para determinar la fecha de
entrega se puede necesitar información del proveedor.
El desarrollo de una especificación de compra suele ser un proceso
que requiere interacción regular y repetida en varias fases entre
compras y aprovisionamientos y los proveedores. Cuanto más
compleja es una compra, se suele necesitar más interacción.
También debe ser un proceso interfuncional
La información que se precisa para una especificación de compra

suele proceder de varias fuentes dentro de la empresa. Cada función
desempeña un rol. Por ejemplo, Ingeniería puede producir la
especificación técnica, mientras Producción especifica las cantidades y
los requerimientos de entrega. Finanzas determinará las restricciones
financieras a las que se deberá ceñir la compra. Compras y
aprovisionamientos puede determinar las consideraciones
contractuales apropiadas para incluirlas en la especificación, en línea
UPB(02/08/2013)
con la relación deseada con el proveedor. Por tanto, preparar una

especificación de compra es frecuentemente el esfuerzo de un equipo
interfuncional.
Suele haber concesiones mutuas entre diferentes aspectos de la
especificación de compra. Por ejemplo, el comprador puede saber que
se ofrecerán menores precios si se puede tolerar un mayor periodo de
entrega, o si se compra una mayor cantidad. Pueden surgir conflictos
de interés entre las distintas funciones, por ejemplo, si finanzas insiste
en especificar que los pagos se deben dilatar tanto como sea posible
por consideraciones de flujo de caja, mientras compras y
aprovisionamientos considera el costo del ciclo de vida a largo plazo
(descrito abajo), aún si esto requiere una gran inversión inicial. Las
diversas opciones y concesiones deber ser discutidas por el equipo
5
involucrado en el desarrollo de la especificación de compra, y no se
deben tomar decisiones aisladamente.
4
Compras y aprovisionamientos debe aportar su conocimiento
del mercado...
2
2
Compras y aprovisionamientos debe emplear su conocimiento del
mercado para identificar opciones y sus costos, y contribuir con esto al
proceso de especificación. Los compradores tienen contacto frecuente
con los proveedores y generalmente están involucrados en la
N
observación de los mercados de suministro. Por tanto tienen más
probabilidad que los usuarios de estar al tanto de los desarrollos en los
R
mercados de suministro y de qué opciones están disponibles. Este
conocimiento del desarrollo y opciones del mercado debe ser
Centregado al equipo que trabaja en el desarrollo de las

especificaciones.1
• …y facilitar el involucramiento de los proveedores
Compras y aprovisionamientos también puede jugar un papel

importante en facilitar el involucramiento del proveedor en el proceso
de especificación. Esto es importante cuando se preparan nuevas
especificaciones y los proveedores tienen experiencia y conocimientos
a los que los usuarios no pueden acceder desde el
interior de la empresa. Los proveedores pueden
aportar una nueva perspectiva a un problema de
diseño, contribuyendo a la creatividad e innovación.
Pueden dar ideas sobre cómo mejorar la calidad,
minimizar el plazo de entrega, reducir costos, etc.
El mejor modo de que los proveedores comprendan los requerimientos
de la empresa es, por tanto, que participen en el proceso de definición
5.2-1 de la especificación, cuando sea necesario y conveniente. Incluso
cuando las especificaciones se desarrollen totalmente dentro de la
empresa, compras y aprovisionamientos puede contribuir con su
capacidad de empatía con el proveedor, es decir, considerar la
posición del proveedor y lo que necesitará conocer al responder a una
especificación de compra concreta.
1
Este tema se trata en el Módulo 3 – Análisis de los Mercados de Suministro.
UPB(02/08/2013)
c) Asegurar que se tomen en cuenta todas las necesidades
El propósito final de una compra no es comprar un bien o servicio. Es

satisfacer una o más necesidades. Debido a esto, el proceso de
desarrollar especificaciones debe considerar las necesidades de todos
aquellos que -de un modo u otro- estarán implicados en la compra del
bien o servicio.
Usuarios o consumidores
El primer grupo a considerar, obviamente, es el de los usuarios o

consumidores del artículo. Al comprar un autobús, por ejemplo, los
usuarios serán los pasajeros. Al comprar papel, serán quienes lo
5
utilizarán para escribir u otros propósitos. Al comprar un componente,
serán las personas del departamento de producción.
4
En cada caso, las personas implicadas tendrán ciertos hábitos y
2
patrones de consumo que el comprador debe conocer. Y es posible
que haya varios factores que influirán en cómo emplean el artículo
2
comprado. Estos pueden incluir, por ejemplo, la presencia o ausencia
de determinadas habilidades o conocimientos, actitudes, preferencias y
otros rasgos de la personalidad.
N
El caso de maquinaria y equipo
R
Al comprar máquinas o equipos, el comprador tendrá que considerar
factores como:
C♦ Las necesidades de las personas que realizarán la instalación,

puesta en funcionamiento y mantenimiento de la maquinaria.
♦ Condiciones operativas (ej., el estado de las carreteras en el caso
de un bus, temperaturas, niveles de humedad, etc.)
♦ Tipos y disponibilidad de materiales, repuestos y otros insumos (ej.,
energía).
♦ Compatibilidad con equipos existentes (particularmente cuando se
requiere interconexión funcional).
Materias primas y componentes
La compra de materias primas exigirá conocer los requerimientos y

capacidades de los equipos de procesamiento relevantes. El
comprador también tendrá que considerar aspectos de compatibilidad
con otros materiales y componentes con los que tendrán que mezclarse
o ensamblarse.
Transporte, manipulación y almacenamiento
Por último pero no menos importante, al desarrollar especificaciones el

comprador deberá recordar que los productos que se compran tendrán
que ser transportados, manipulados y almacenados. Esto puede a
veces ocurrir en condiciones muy particulares (ej., con tiempo muy
lluvioso), o en ausencia de equipos sofisticados. Las carreteras pueden
ser demasiado estrechas, y los operadores de transporte pueden no
UPB(02/08/2013)
tener las habilidades necesarias para proteger los artículos del daño en
tránsito. Todos estos factores tendrán que ser considerados al preparar
5.2-2 las especificaciones para los artículos de compra mismos, así como su
embalaje.
5.1 Introducción 5.3. Presupuestos y Planificación del Suministro

a) Presupuestar: una visión general
aprovisionamientos
Es probable que todas las organizaciones,
5.3 Presupuestos y plan excepto las muy pequeñas, tengan un proceso
de suministros formal de planificación que involucra la fijación
de presupuestos. Un presupuesto es un plan
expresado en términos financieros, que se 5
4
utiliza para priorizar y controlar el trabajo de una
organización.
2
ciones de compra
Los presupuestos normalmente tienen como horizonte
de compras
5.7 Conclusión
2
un año, y el gasto real es controlado contra ellos en
forma mensual. Cualquier variación negativa (es decir,
mayor nivel de costos) es identificada. Donde esto
ocurre, la dirección tomará acción para minimizar la
N
variación y, si es necesario, revisar el presupuesto para que refleje las
nuevas circunstancias.
R
En la mayoría de empresas, el gasto en compras de bienes y servicios
Ces una proporción significativa del costo total (en promedio más del
60% en empresas fabricantes). La habilidad de compras y
aprovisionamientos de comprar lo que necesita sin superar el
presupuesto tiene un efecto sustancial en los costos de la organización
y en los objetivos clave de rentabilidad y competitividad.
Por esta razón, es importante que compras y aprovisionamientos

participe en la preparación de las cifras de compras de bienes y
servicios que se usarán en el presupuesto. Puede ser muy
desmoralizante intentar cumplir un presupuesto irreal en el que nunca
se tuvo oportunidad de influir.
El monto de compras
suele ser una parte
El presupuesto de una empresa normalmente se establece sobre la
base de las necesidades presupuestarias de sus diversas funciones.
Estos requerimientos presupuestales son definidos para apoyar los
significativa del costo total planes de trabajo de las correspondientes funciones, considerando los
de una empresa. recursos requeridos para este propósito, incluyendo personal,
instalaciones de oficina, equipo, suministros varios, etc. El presupuesto
también recoge los costos de las compras de bienes y servicios.
Cuando están disponibles, los presupuestos funcionales pueden ser

una buena fuente de información para la planificación de la función de
compras y aprovisionamientos. Sin embargo, no es probable que el
presupuesto de la empresa contenga toda la información necesaria
para este propósito, y será necesario, por lo tanto, una cantidad
adicional significativa de discusión entre compras y aprovisionamientos
y las demás funciones existentes.
UPB(02/08/2013)
El nivel de detalle en un presupuesto puede variar. Por ejemplo, un

presupuesto muy básico puede incluir:
“Componentes de la línea de producción: US$ 1,4M "
Un presupuesto más detallado puede desagregar estos 1,4M en

artículos individuales, como:
Componente X US$ 0,9M M = millones

Componente Y US$ 0,3M
Componente Z US$ 0,2M
Total US$ 1,4M
5
La información de un presupuesto no es siempre exacta. Los
4
presupuestos se preparan antes de la realización de la actividad
planificada, y por tanto es probable que solo sean estimaciones. Si una
2
empresa tiene ventas inesperadamente altas, por ejemplo, el costo de
lo necesario para mantener la producción será más alto que lo
2
presupuestado. Un presupuesto para un proyecto de bienes de capital,
como un nuevo edificio o un sistema informático también se basará en
una estimación preliminar. El costo final no se conocerá en todo su
detalle hasta que el proyecto se complete.
N
Cuanto más precisamente se determine un presupuesto, mejor servirá
R
a la empresa. Compras y aprovisionamientos debe animar a las otras
funciones a dar tanto detalle como sea posible en relación con el gasto
Cen artículos externos, ya que esto puede ayudar a comprender mejor

los requerimientos totales de la empresa. También estar involucrada en
ayudar a las otras funciones a planificar sus requerimientos de fuentes
externas y evaluar sus costos, haciendo que su presupuesto sea tan
realista y útil como sea posible.
A medida que pasa el tiempo, los compradores deben ser proactivos e

ir regularmente a conversar con las diferentes funciones para ver si
sus planes y presupuestos aún son exactos o las cosas han cambiado.
El presupuesto de cada función debe tener componentes separados

para el gasto operativo y el gasto de capital, de acuerdo con la
estructura de contabilidad de la empresa. El componente operativo
mostrará el gasto requerido para el funcionamiento normal de la
empresa, y el componente de capital mostrará la inversión en nuevos
activos.
b) Presupuestos para requerimientos operativos
Compras y aprovisionamientos puede ayudar a las funciones a

planificar sus requerimientos futuros ofreciendo la información histórica
sobre el gasto. Un informe mostrando qué artículos fueron comprados
por una determinada función el año anterior -y los costos de los
artículos- ayudará a la función a planificar con más detalle.
Una vez que se ha determinado el posible uso de un bien o servicio,

debe establecerse el costo en el presupuesto. Compras y
UPB(02/08/2013)
aprovisionamientos puede contribuir a esto con su conocimiento de las

condiciones del mercado de suministros y sus contactos con los
proveedores. Hay varias opciones, dependiendo del valor y naturaleza
de la compra:
♦ Usar el precio actual: Esto será conveniente para artículos de

bajo valor, y donde los precios son estables o están fijados por
un acuerdo.
♦ Ajustar el precio actual: El comprador puede tener la experiencia

para predecir lo que puede pasar con las tendencias de precios
del mercado de suministros y qué efectos tendrá en los precios
cualquier cambio de los volúmenes requeridos.2
5
♦ Obtener precios de presupuesto de los proveedores. Este
4
enfoque puede utilizarse para artículos de mayor valor, donde
cualquier variación entre el precio presupuestado y el real
2
tendría un efecto significativo en los costos de la empresa.
2
Si se sabe que el nivel de consumo será exacto, como cuando la
empresa ha hecho un contrato para vender una cantidad fija de sus
productos, la función de compras y aprovisionamientos puede negociar
5.3-1 precios con los proveedores para los correspondientes componentes y
N
materiales. Los precios reales pueden utilizarse entonces en los
presupuestos relevantes.
R
c) Presupuestos para requerimientos de capital
CPresupuestar el costo es parte del proceso de un proyecto de capital.

No se aprobará un gasto importante a menos que haya un
entendimiento razonable de los costos implicados. Por esta razón,
compras y aprovisionamientos debe asegurarse de ser parte del
equipo del proyecto en una fase temprana. A menos que la
organización tenga experiencia en estimar los costos de proyectos
similares, el comprador debe establecer los posibles costos en el
mercado de suministros.
Los ítems de capital, que generalmente tienen un tiempo de vida de

muchos años, tienen una serie de costos asociados aparte del precio
de compra. Por ejemplo, un edificio requerirá electricidad para la
iluminación, mantenimiento y limpieza.
Para un determinado requerimiento de capital pueden haber opciones

con un precio de compra barato pero costos operativos caros y otras
con un alto precio de compra pero costos operativos bajos. También
puede haber opciones entre esos dos extremos. La elección que haga
la organización tendrá un impacto en el presupuesto de capital y
también en los presupuestos operativos subsiguientes.
2
Para mayor información sobre mercados de suministro y precios, véase el Módulo 3 – Análisis de Mercados
de Suministro.
UPB(02/08/2013)
Costo del ciclo de vida
Para los intereses, a largo plazo del negocio, la cuestión que se debe
plantear al planificar la compra de bienes de capital es "¿Cuál puede
ser el costo total de posesión?” La siguiente figura muestra un enfoque
para de evaluar el “costo del ciclo de vida".
Figura 5.3-1
Costo en el ciclo de vida = Costo de Adquisición

+ Costo de Posesión
Costos de Adquisición
Diseñar Especificar Solicitar Comprar

5
Recibir Almacenar Pagar
Costos de Posesión
4
Puesta 2
Instalar en
marcha
Operar
2 Mantener Servicio Actualizar Eliminar
El mejor enfoque a largo plazo es minimizar el costo del ciclo de vida.
N
Sin embargo, esto puede no ser posible cuando las presiones
financieras a corto plazo están a favor del enfoque del precio de
5.3-2
Rcompra más bajo, es decir, cuando no hay fondos disponibles para

financiar el precio más alto de compra con la opción de costo de ciclo
C de vida más bajo.
El impacto de las compras de capital en los presupuestos

operativos
Al haber costos continuos asociados con una compra de capital, estos

influirán en uno o más presupuestos operativos. Por ejemplo, la compra
de un elemento importante de maquinaria eléctrica puede requerir un
valor muy grande de electricidad anual (es decir, un costo operativo)
durante los próximos veinte años. Este costo continuo necesita ser
considerado en el presupuesto operativo correspondiente.
Si hay que comprar un bien de capital en base al más bajo costo de su

ciclo de vida, el impacto en los presupuestos operativos será menor
que si se elige la opción de menor precio de compra.
d) Planificación del suministro – el rol de compras y

aprovisionamientos
La función de compras y
aprovisionamientos necesita buena
información para planificar sus actividades
y ofrecer un servicio efectivo y eficiente a
la organización. Tiene que conocer qué
productos y servicios debe comprar,
cuáles serán los patrones de demanda y
cuáles son los costos presupuestados.
UPB(02/08/2013)
Los presupuestos, planes de trabajo y planes de proyectos son

documentos clave que proporcionan esta información. También puede
haber otros documentos y sistemas útiles. Sin embargo, en la mayoría
de los casos, es importante que haya diálogo cara a cara con los
directores funcionales y de proyectos para asegurar que la información
se ha interpretado correctamente y recopilar información que no está
documentada.
La función de compras y aprovisionamientos tendrá un presupuesto

como las demás funciones. Sin embargo, no será el titular directo del
presupuesto que cubre los gastos de las adquisiciones. Los
presupuestos de gastos externos normalmente son mantenidos por las
funciones relevantes (ej., Producción, I+D, etc.). Esto asegura que las
obligaciones de autorizar y realizar el gasto están separadas.
5
Compras y aprovisionamientos necesitará tener una idea lo más
4
completa posible de todos los próximos gastos externos (por ejemplo el
año siguiente). Las compras de bienes de capital -a menos que sean
2
de bajo valor (ej., equipo de oficina muy barato)- posiblemente
impliquen la preparación de planes del proyecto (ej., gráfico Gantt o
2
PERT). Estos muestran los proyectos desagregados en series de fases
o actividades e indican lo que hay que completar, y cuándo, para
terminar el proyecto a tiempo. Las actividades de un plan de proyecto
también deben incluir las compras más importantes requeridas, y
N
cuándo se necesita ejecutarlas. El plan de proyecto puede estar
apoyado por otra documentación, tal como una lista del equipo y
R materiales a comprar.
C Una vez revisados todos los presupuestos de gastos operativos y de

capital, y otras fuentes de información para la planificación de los
requerimientos de producción y no-producción, y habiendo mantenido
conversaciones al respecto con las diversas funciones de la empresa,
compras y aprovisionamientos debe tener la información que necesita
para planificar sus actividades. A nivel global debería idealmente tener
información sobre los siguientes aspectos:
Figura 5.3-2
Función de compras y aprovisionamientos: resumen de compras

planificadas para el periodo: ______________
Función Tipo de Propósito Bien o Código del Cantidad

compra servicio producto presupuestada
Las columnas de la tabla anterior se explican brevemente a

continuación:
♦ Función: La función para la cual se realiza la compra.
♦ Tipo de compra: ¿Es una compra de capital u operativa?

♦ Propósito: ¿Para qué es la compra? Por ejemplo, podría ser
para una línea de producto particular, o un determinado
proyecto, o para un proceso corporativo. Esto permite que los
UPB(02/08/2013)
artículos relacionados se agrupen juntos, tal como: todos los

artículos de la línea de producto "X".
♦ Bien o servicio: Una (breve) descripción de lo que se compra.
♦ Código de producto: Es útil para agrupar compras similares, ej.,

para identificar oportunidades de apalancamiento con los
proveedores.
♦ Cantidad presupuestada: ¿Qué cantidad fue presupuestada

para ser utilizada por compras y aprovisionamientos?
Idealmente esta información debería ser mantenida en una hoja de

cálculo o base de datos para poder manipularla de diferentes modos.
Esta hoja de cálculo podría utilizarse para:
5
4
♦ Mostrar todo el gasto externo presupuestado.
2
♦ Mostrar todas las compras asociadas con una función particular
de la empresa, ej., en la función de Tecnología de la
Información.
2
♦ Mostrar los totales de todas las compras de capital y de todas
las compras operativas.
N
♦ Mostrar todas las compras para cada línea de producto,
R proyecto, etc.
C ♦ Listar todas las compras por categorías de ítems (usando el

código de producto), ej., todas las compras de componentes
maquinados independientemente de la línea de producto.
♦ Clasificar las compras programadas por orden de monto

presupuestado, desde el artículo de mayor costo al de menor
costo.
El resumen del plan para la función de compras y aprovisionamientos

debería ser verificado en forma cruzada con los presupuestos y planes
funcionales a intervalos regulares, para asegurar la consistencia. Para
cada ingreso en el plan se debería añadir información sobre consumo
pasado y patrones de consumo, junto con la fuente de información y
comentarios sobre la exactitud de la información.
El propósito de los presupuestos y planes es servir como medio de

control. Una vez preparada la información de requerimientos de
compra, compras y aprovisionamientos debe emplear el presupuesto
para controlar constantemente sus actividades. Los compradores
deben mantenerse regularmente en contacto con sus clientes internos
para identificar si la información de los requerimientos ha cambiado.
Cuanto antes se conozca un cambio, habrá mayores oportunidades de
acomodarse a él sin efectos adversos. Esta es otra razón por la que
los compradores deben adoptar una actitud proactiva y tratar con los
usuarios sin esperar a ser informados del cambio.
UPB(02/08/2013)
5.1 Introducción 5.4. Establecer prioridades para especificar y

planificar suministros
aprovisionamientos a) Visión general
5.3 Presupuestos y plan Una organización no puede emplear la misma cantidad de tiempo y
de suministros esfuerzo en desarrollar o revisar las especificaciones de todos sus
bienes y servicios de compra. Tendrá que establecerse algún sistema
5.4 Establecer prioridades de prioridades. Este sistema que se aplicará inicialmente al
establecimiento de especificaciones y planificación de suministros,
5.5 Desarrollar especifica- continuará después aplicándose a través de todo el proceso de
ciones de compra aprovisionamiento. En todas las fases, será más importante
concentrarse en determinados artículos, que otros.
de compras
5
Algunos factores a considerar al fijar prioridades para establecer o
5.7 Conclusión
4
revisar especificaciones son los siguientes:
2
♦ ¿Es una especificación nueva? Al comprar un bien o servicio por
primera vez, obviamente habrá que establecer una especificación.
2
Si no se sabe mucho sobre dicho bien o servicio, o parece ser
complejo, habrá que invertir más tiempo y esfuerzo que si es
simple.
N
♦ Antigüedad de la especificación: Si la especificación es
relativamente reciente, es probable que no necesite ser revisada.
R Por otra parte, si la especificación fue establecida hace tiempo,

puede ser el momento de actualizarla.
C♦ Velocidad del cambio tecnológico: El próximo punto a considerar es

cuán rápido cambia la tecnología del producto. Una especificación
de lápices comunes, por ejemplo, no habrá cambiado mucho en
años. Sin embargo, si la tecnología del artículo a comprar
evoluciona con rapidez (ej., equipos de tecnología de información),
la revisión de las especificaciones será constante. Un comprador
que no conoce el artículo que va a comprar, debería revisar las
condiciones del mercado para poder entender la velocidad del
cambio tecnológico.3
♦ Nivel de gasto: Los artículos para los que se gastará mucho dinero
requerirán una alta prioridad. Esto se debe a que el tiempo usado
en desarrollar especificaciones más apropiadas y en planificar
mejor el suministro puede reportar altos dividendos a través de
ahorros en el costo de las compras.
♦ Grado de impacto en la organización: Algunos artículos de compra -

incluso si no involucran un costo elevado – pueden ser más
importantes debido a que tienen un alto impacto en alcanzar los
objetivos de suministro y, en consecuencia, en la competitividad de
la empresa. Algunos ejemplos pueden ser piezas de repuesto
críticas y componentes especiales.
3
Este punto se trata en el Módulo 3 – Análisis de Mercados de Suministro.
UPB(02/08/2013)
Revisaremos estos dos últimos factores con más detenimiento.

Veremos cómo pueden combinarse - en el modelo de posición del
aprovisionamiento - para servir de marco conceptual durante todo el
proceso de compras y aprovisionamientos. Este marco se aplica a
varios Módulos de este Sistema Modular de Formación, por tanto es
importante considerarlo con detenimiento.
b) Análisis del gasto de compra
Un factor importante al determinar prioridades entre los artículos

comprados es la cantidad total de dinero gastado por la empresa en
cada artículo. En general, cuanto más se gasta en un artículo, más
atención se le debe prestar.
5
El modo de empezar es clasificando los artículos comprados por la
4
compañía, basándose en cuánto se ha previsto gastar en ellos el
próximo año. Si la empresa ha desarrollado un proceso de
2
planificación de suministros y presupuesto -como se ha descrito
anteriormente- no llevará mucho tiempo el priorizar por monto de
gasto.
2
Si no se tiene esta visión adelantada de las compras de la compañía
pero se trabaja en un entorno estable (ej., donde los precios no
N
cambian mucho), se pueden emplear datos históricos de compra como
alternativa. Sin embargo, el resultado no será tan fiable, ya que no se
R
tendrán en cuenta los cambios en las cantidades compradas de
artículos actuales y se ignorarán completamente las compras de
C
nuevos artículos.
Hay que tener en cuenta los siguientes puntos al preparar esta

información:
♦ Considerar todos los gastos por artículo, incluso si las compras

del mismo se van a repartir entre a diferentes proveedores.
♦ Incluir todos los gastos por artículo, independientemente de qué

función de la empresa es responsable de controlarlo.
♦ Agrupar los artículos relacionados - incluso si no son idénticos -

que pueden comprarse a un mismo proveedor. Por ejemplo,
pueden hacerse grupos que comprendan provisiones de
papelería, insumos de equipos informáticos, etc.
♦ Incorporar los gastos realizados por el personal, ej., viajes y

gastos vinculados.
Una vez que todos los gastos se han identificado y agrupado

convenientemente, lo que hay que hacer es clasificar los artículos
según el gasto, del más alto al más bajo. Si la información requerida
se tiene almacenada en una hoja de cálculo o en una base de datos,
esto se puede hacer con gran rapidez.
El resultado para una empresa podría ser similar al siguiente:
UPB(02/08/2013)
Figura 5.4-1
Análisis de gasto para el próximo año

Nivel de
Producto o servicio a comprar Gasto anual
gasto
1 Motores eléctricos US$ 63.000
2 Válvulas US$ 57.000
3 Materiales de soldadura US$ 48.000
4 Parlantes para equipos portátiles de radio US$ 42.000 20% de ítems=
80% del valor
etc. ......... .......
12 Sintonizadores para equipos de radio US$ 30.000

5
4
etc. .......... .......
37 Cubiertas US$ 16.000

38 Material de limpieza
2
US$ 14.700
etc.
45
46
..........
Transistores
Micro-válvulas
2 .......
US$ 13.000
US$ 11.400
80% de ítems =
N
20% del valor
etc. .......... .......
185
R Tuercas y tornillos US$ 560
C
186 Alquiler de la sala de conferencias US$ 400
100%
Gasto total anual: US$1.362.500
Probablemente encontrará -como se muestra arriba- que el primer

20% de los artículos constituye el 80% del gasto total. El 80% restante
de artículos constituye alrededor del 20% del gasto total. Esto está en
relación con la llamada regla del 80/20.
La regla del 80/20

El matemático y economista italiano Vilfredo Pareto
(1848-1923) ideó esta regla. No sólo se aplica a las
compras, sino también a muchas cosas en la vida: por
ejemplo, el 20% de los problemas ocupan el 80% del
tiempo y el 20% de los alimentos que se ingieren supone
el 80% de calorías adquiridas. Además, el 20% del
contenido de este Módulo constituye el 80% de lo que se
aprenderá. Al centrar la atención en "los pocos que son
críticos" (es decir, el 20% de los artículos de mayor
valor) los esfuerzos en su gestión de compra tendrán un
resultado de mayor impacto.
Vilfredo Pareto
UPB(02/08/2013)
La manera gráfica de mostrarlo es la siguiente:
Figura 5.4-2
Visualización de la regla del 80/20
100%
80%
Gasto
acumulado
de compras
anuales
5
4
5.4-1
20%
2
Nº de artículos comprados
100%
c) 2
Análisis del impacto de un artículo de compra
N
Otro factor importante a considerar es cuán crítico es el producto
especificado para la empresa4. Este aspecto estará estrechamente
Rligado al proceso de establecer y priorizar las metas de suministro, las

cuales veremos ahora con mayor detalle.
C De las metas corporativas a los objetivos de suministro
En el proceso de identificación y planificación de requerimientos,

compras y aprovisionamientos debe interactuar estrechamente con los
usuarios de los productos y servicios a comprar. Esta interacción le
permitirá conocer cuáles son las distintas metas operativas de la
empresa (ej., en relación a ventas, producción, etc.) que necesitan
apoyo a través de la compra de bienes y servicios. Las metas
corporativas específicas pueden incluir:
a) Ofertas objetivo de línea de producto de la empresa (es decir,

las características y condiciones que los bienes y/o servicios
necesitan ofrecer al mercado para atraer clientes y alcanzar las
ventas esperadas).
b) Las metas de los proyectos planificados por la empresa (en

cuanto a, por ejemplo, funcionalidad, características especiales
de los proyectos, plazo para su realización y apoyo técnico
requerido).
c) Metas relacionadas a las operaciones cotidianas de las

funciones y procesos de la empresa (ej., I+D).
4
Estos temas están cubiertos en más detalle en el Módulo 1 – Conocimiento del Entorno Corporativo.
UPB(02/08/2013)
Las metas corporativas deberían servir como base para que compras
y aprovisionamientos decida en qué objetivos de aprovisionamiento
concentrarse. Tales objetivos se aplicarán a los bienes y servicios que
se necesita comprar a fin de servir a cada línea de producto, proyecto
y función/proceso de la empresa.
Por ejemplo, una meta de la empresa consistente en reducir el plazo

de entrega en el mercado de una de sus líneas de producto en 20
días, podría traducirse en un objetivo de compras y
aprovisionamientos, tal como "Reducir el plazo de entrega promedio
de componentes de la ruta crítica de esta línea de producto, al menos
en 10 días".
Cada meta corporativa - de no ser alcanzada- tendrá un impacto
5
negativo en el beneficio de la empresa. Por ejemplo, el no alcanzar el
nivel de calidad fijado para un componente puede causar una
4
reducción en las ventas esperadas. A este impacto potencial en las
utilidades (IPU) se le puede asignar un determinado valor
2
dependiendo de lo sustancial que sea. El significado de los valores de
IPU variará de empresa a empresa, pero puede estar clasificado, para
2
cada empresa en particular, según los siguientes tipos:
A
M
N
= Impacto potencial alto en el beneficio
= Impacto potencial medio en el beneficio
R B
I
= Impacto potencial bajo en el beneficio
= Impacto potencial no significativo en el beneficio
C Cada objetivo de suministro puede asociarse con una o más metas

corporativas. Si éstas tienen un valor de IPU alto, el objetivo de
suministro relacionado compartirá un nivel alto de importancia para la
empresa.
De los objetivos de suministro a las metas de suministro para

artículos específicos
Los objetivos generales de suministro – ej., para una línea de producto

o un proyecto - servirán como base para desarrollar metas de
suministro más específicas para los componentes individuales que haya
que comprar. Deben fijarse metas individuales de suministro para los
Muchos ítems poco
artículos que la empresa considera importantes para alcanzar los
objetivos de suministro generales. Estos artículos clave serán los más
importantes pueden agruparse críticos para las operaciones de la empresa y, por tanto, deberán recibir
y compartir metas de mayor atención de la función de compras y aprovisionamientos.
suministro "estandarizadas".
Los artículos menos importantes restantes se agruparán a fin de
llegar a metas de suministro "estandarizadas". (ej., “Reducir 25% los
costos administrativos generales relacionados con la compra de estos
artículos”). Estos artículos tendrán menor prioridad para compras y
aprovisionamientos.
UPB(02/08/2013)
5.4-2 La siguiente tabla ilustra cuándo las metas individuales necesitan o no

ser establecidas con relación a los diferentes objetivos de suministro
.
Figura 5.4-3
Metas de suministro individuales versus grupales

Artículos no clave –
Artículos clave –
Objetivo general Agrupar y establecer metas de
Establecer metas de suministro
de suministro suministro estandarizadas cuando
individuales cuando el artículo:
el artículo:
Asegurar la ♦ Requiere frecuentemente ♦ El artículo es estándar y

calidad del modificaciones o rediseños para raramente – o nunca – requiere
producto ajustarse a las especificaciones ser modificado
♦ Es para un nuevo producto y
tendrá un gran impacto en el
5
rendimiento del diseño
4
2
♦ Es complejo y/o de nuevo diseño
Minimizar el plazo
de entrega y
asegurar la
entrega a tiempo
2
♦ Está en la ruta crítica, es decir, un
retraso en su entrega retrasará la
entrega a los clientes externos
♦ Un retraso en la entrega del
artículo no causará trastornos en
el programa
N
R♦ Es usado en un sistema que tiene ♦ Es estándar, ampliamente
Asegurar la
disponibilidad de un periodo de vida largo disponible, con muchas
C
suministro a largo aplicaciones y no está sujeto a
♦ Es un repuesto para bienes de
plazo cambios tecnológicos (es decir,
capital
será usado en su forma actual
por largo tiempo)
Asegurar el apoyo ♦ Es complejo y/o nuevo para la ♦ Es estándar y bien conocido por
del proveedor empresa la empresa
♦ Está en la ruta crítica
Minimizar el ♦ Es caro y/o es empleado en un ♦ No es caro

precio de compra producto vendido en base a un
precio bajo
Minimizar el costo ♦ Es altamente complejo y difícil de ♦ Tiene un costo de adquisición

de adquisición especificar bajo en comparación al precio de
compra y/o costo operativo
♦ Tiene un costo de adquisición alto
en comparación con el precio de
compra y/o el costo operativo
Minimizar el costo ♦ Tiene un costo de operación/ ♦ Tiene un costo de

total de posesión eliminación alto y/o es usado en un operación/eliminación bajo en
producto vendido en base a un comparación con el precio de
bajo costo total de posesión compra y/o el costo de
adquisición
UPB(02/08/2013)
Determinación de los niveles del impacto de los artículos de

compra y sus metas de suministro: un ejemplo
Para ilustrar este tema imaginemos que una empresa, Alfa, quiere fijar
sus metas de suministro para tres de los componentes que necesita
adquirir para su línea de producción de equipos portátiles de radio:
parlantes, transistores y sintonizadores. Por supuesto, puede haber
más componentes y materiales, pero aquí sólo veremos estos tres.
Para cada uno de los tres componentes mostrados en la siguiente

tabla, los objetivos generales de suministro se han traducido en metas
específicas de suministro. Estas metas variarán de componente a
componente, dependiendo de lo que se necesite en cada caso. Si la
empresa gasta mucho dinero en el artículo, las metas de suministro
5
deberán cubrir el precio y el costo. Si la calidad de un componente es
crítica para el éxito del producto final, en ella se enfocará sin duda la
4
meta de suministro de la compañía para dicho artículo.
2
Veamos ahora el ejemplo de un objetivo de suministro dirigido a reducir
el plazo de entrega promedio para componentes de la ruta crítica, al
2
menos en 10 días (el tercer objetivo de la siguiente tabla). Los parlantes
y los sintonizadores están en la ruta crítica, por tanto el plazo de
entrega debe reducirse en 10 días. Si los transistores, por otra parte, no
están en la ruta crítica, asumamos que sólo necesitan una reducción
N
del tiempo de entrega de 7 días.
R Fijar metas de suministro

Figura 5.4-4
C
para componentes/materiales comprados
Componentes/materiales para un producto: Equipos portátiles de radio AM/FM
Indice Metas de suministro
Objetivos de suministro
IPU Parlantes Transistores Sintonizadores
♦ Identificar proveedores Asegurar contrato de N/A N/A
competitivos y asegurar con el proveedor para
B fuentes de parlantes y el 30 de noviembre
componentes. B I I
♦ Asegurar la mejora de la Mejorar índice de Mantener fiabilidad Mantener fiabilidad
M fiabilidad de los fiabilidad de 98,3% a del 99,9% del 99,8%
componentes clave 99,9% M B B
♦ Reducir plazo de entrega Reducir plazo de Reducir plazo de Reducir plazo de
B promedio de piezas de ruta entrega entrega entrega
crítica al menos 10 días 10 días 10 días
B 7 días I B
♦ Asegurar disponibilidad del Mantener un stock Mantener un stock Mantener un stock
95% en repuestos. promedio de 2 promedio de 4 promedio de 2
M semanas en cada semanas en cada semanas en cada
♦ Modernizar herramientas y centro centro centro
equipos. M B M
♦ Reducir el costo de Reducir el costo de Reducir el costo Reducir el costo de
A suministro de componentes entrega 15% de entrega 5% entrega 10%
12% A B M
Indice IPU general: A B M
UPB(02/08/2013)
La tabla anterior muestra (en la columna de la izquierda) el índice IPU

general asignado a cada objetivo de suministro.5 Cada objetivo de
suministro se traduce en una meta de suministro para un artículo de
compra en particular (es decir, parlantes, transistores y
sintonizadores). Sin embargo, cada una de estas metas de suministro
será diferente para un comprador porque:
♦ Contribuye en distintos grados, a alcanzar el respectivo

objetivo de suministro; y/o
♦ Es más o menos difícil de alcanzar
Por estas razones, a cada meta de suministro se le ha dado un índice
5
IPU diferente en la tabla. El índice máximo que puede tener una meta
de suministro es, obviamente, el índice IPU de su respectivo objetivo
4
de suministro. En el anterior ejemplo, el índice B del objetivo de
reducción del plazo de entrega también se ha dado a las respectivas
2
metas de suministro de parlantes y sintonizadores. Sin embargo, ya
que los transistores no están en la ruta crítica, a la meta de suministro
2
de este artículo sólo se le dio el valor I.
Puesto que cada artículo de compra tiene varias metas de suministro

(ej., fiabilidad, plazo de entrega y costo de suministro), tiene varios
N
índices de impacto para cada una de estas metas, algunos altos y
otros bajos. La pregunta es, entonces, ¿qué índice de impacto se

R
debe asignar al artículo de compra, como un todo? La respuesta es
Una cadena es tan darle el índice más alto de cualquiera de sus metas de suministro,
C
fuerte como el más débil de como muestra la última fila de la tabla anterior. Por ejemplo, los
sus eslabones parlantes tienen un índice IPU general de A porque el mayor índice
de impacto asignado a cualquiera de las metas de suministro (es
decir, la meta de reducir el costo promedio de suministro) también es
A. Se adopta este método porque una cadena es tan fuerte como el
más débil de sus eslabones. Si una de las metas de suministro de un
artículo de compra es crítica para la compañía, entonces el artículo
mismo debe ser crítico para la compañía.
Indices acumulados de artículos de compra utilizados para

más de una línea de productos
Si el mismo artículo comprado se utiliza en más de una línea de

producto, sus metas de suministro recibirán índices de impacto
acumulativos. Por ejemplo una meta de suministro puede tener un
índice IPU de M en una línea de producto, y un índice IPU de B en
otras dos líneas de producto distintas. En consecuencia tendrá un
índice IPU acumulativo de A una vez que los índices de IPU para
las tres líneas de productos se hayan sumado.
5
Como vimos en el Módulo 1 – Conocimiento del Entorno Corporativo.
UPB(02/08/2013)
Figura 5.4-5
Indice IPU acumulado para una meta de

suministro de un insumo usado en varias
líneas de producto
Indice IPU para la Indice IPU para la Indice IPU para la

meta de suministro meta de suministro meta de suministro
del ítem bajo la del ítem bajo la del ítem bajo la
línea de producto X línea de producto Y línea de producto Z
5
4
Indice acumulado
2
IPU para la meta
de suministro del
2 ítem
Aplicación del concepto a proyectos y otros requerimientos
N
operativos
R El mismo enfoque que se utiliza con las metas de suministro para
C
compras de artículos relacionados con una línea de producto, se
aplica al fijar metas de suministro relacionadas a compras para
proyectos y/o las compras necesarias para apoyar otras necesidades
operativas de la empresa.
Indices de impacto como base para priorizar

especificaciones
El índice de impacto asignado a cada meta de suministro (es decir, A,

5.4-3
M, B o I) influirá en el grado de atención o esfuerzo que la empresa
deberá emplear en desarrollar o revisar la especificación
correspondiente y en planificar el suministro.
Por ejemplo, en la tabla anterior vimos que una de las metas de

suministro de Alfa para los parlantes es "Mejorar el índice de
fiabilidad de 98,3% a 99,9%”. Alfa ha dado a esta meta un índice de
impacto de M. Esto significa que - al desarrollar o revisar sus
especificaciones para los parlantes - Alfa deberá prestar un nivel
moderadamente alto de atención a esta meta de suministro. Por otra
parte, el índice del impacto de “reducir el costo de entrega (de los
parlantes) en 15%” es alto (A). Esta meta de suministro, por tanto,
será aún más importante para el personal de Compras de Alfa, al
preparar o revisar especificaciones.
UPB(02/08/2013)
d) El modelo de posición del aprovisionamiento
Una vez determinados el nivel de gasto y el índice de impacto (IPU)

para los artículos a comprar en la organización, estos dos factores
pueden combinarse para llegar a una valoración integrada del nivel de
prioridad a otorgar a cada artículo. Esto puede hacerse con el
siguiente modelo.
Figure 5.4-6
Modelo de Posición del Aprovisionamiento:
5
4
M
2
2
Impacto
N
R
$ 400 $ 14,700 $ 16,000 $ 63,000
Min. Max.
I 80% de ítems = 20% del valor 20% de ítems = 80% del valor
C Gasto
Este gráfico tiene dos ejes. El eje horizontal sirve para clasificar el
nivel de gasto en un artículo. Todos los artículos de nivel alto (el 20%
de artículos que representa el 80% del valor total de compra) estarán
ubicados en la zona de la derecha de este eje. Todos los artículos de
nivel bajo (es decir, el 80% de artículos que representa el 20% del
valor total) estarán ubicados en la zona de la izquierda del eje.
Otra opción es usar el sistema ABC para clasificar artículos de

compra, donde los artículos “A” constituyen 60%-70% del gasto total;
los artículos “B” implican 20%-30% del gasto total y los artículos “C”
significan 10%-15% del gasto total.
El índice del impacto (IPU) para un artículo de compra está

representado en el eje vertical, y va desde I (No significativo), en la
parte inferior hasta A (alto) en la parte superior del gráfico.
Para ver cómo posicionar un artículo de compra en este modelo,

simplemente hay que fijarse en su nivel general de gasto y su índice
de impacto. Sabemos, por ejemplo, que el nivel de gasto en la compra
de parlantes en Alfa es de 42. 000. (El gasto máximo de Alfa -63.000
- se hace en los motores eléctricos). También sabemos que el
valor del impacto para este artículo es A.
UPB(02/08/2013)
Con esta información, se posiciona el artículo "parlantes" en el modelo

(junto con otros artículos seleccionados de Alfa) resultando:
Figura 5.4-7
Modelo de Posición del Aprovisionamiento
Micro
A válvulas
Parlantes
Sintoni-
zadores
Motores
M eléctricos
5
4
Impacto Transis-
tores
Válvulas
B
Alquiler
de salas
2 Cubiertas
I 2
Tornillos
y tuercas
Material
de
limpieza
80% de ítems = 20% del valor
Material
de soldar
20% de ítems = 80% del valor
N
Gasto
R
El gráfico superior muestra sólo una pequeña selección de los artículos
de compra de Alfa. La empresa tendrá que incorporar todos los
Cproductos y servicios comprados en este modelo (muchos artículos

probablemente serán fácilmente clasificados como de bajo costo y bajo
impacto). Así podrá determinar cuál será el nivel de importancia de
cada artículo para su función de Compras y aprovisionamientos
respecto a la atención que hay que prestarles.
El gráfico de la página que sigue recoge la forma de asignar

prioridades. El gráfico muestra sencillamente que Alfa dará la más alta
prioridad de atención a los artículos de compra que representen un alto
nivel de gasto y un alto impacto en la organización. A medida que
disminuyen los niveles de gasto y/o impacto, disminuye la prioridad del
artículo.
Por tanto Alfa dará mayor prioridad (A) a las compras de parlantes y
5.4-4 motores eléctricos. Dará un nivel moderado (M) de prioridad a las
compras de micro-válvulas, sintonizadores, válvulas y material de
soldar. Los transistores, cubiertas y artículos de limpieza tendrán un
nivel bajo (B) de prioridad mientras que el alquiler de salas de
conferencia y los tornillos y tuercas tendrán un nivel de atención
insignificante.
En el caso de artículos de alto nivel de gasto, Alfa se centrará en

reducir los costos y en mejorar su apalancamiento con los
proveedores para aprovechar la ventaja de los grandes montos de
compra. La atención dada por Alfa a los ítems con alto nivel de
impacto tenderá a centrarse en aplicar técnicas efectivas de gestión
de suministros.
UPB(02/08/2013)
Figura 5.4-8
Modelo de Posición del Aprovisionamiento

Micro Parlantes
válvulas
A
Dar máxima prioridad a
aquellos artículos que Sintoni-
zadores
A
representen altos niveles
de gasto y de impacto Motores
eléctricos
M M
Impacto Transis-
B
B Alquiler
tores
5 Válvulas
4
de salas Cubiertas
I Material
2
Tornillos de Material
y tuercas limpieza de soldar
2
80% de ítems = 20% del valor 20% de ítems = 80% del valor
Gasto
N
R
5.5. Enfoques para desarrollar especificaciones de
5.1 Introducción
compra
aprovisionamientos

C
Al seleccionar un enfoque para desarrollar una especificación de
compra determinada, hay que considerar la naturaleza del bien o
servicio así como todos los objetivos y metas de suministro que la
de suministros
empresa trata de alcanzar. Esto dará una mejor visión de las opciones
y ayudará a considerar los temas más relevantes.
No hay reglas absolutas en este campo, pero es posible considerar
algunas pautas generales en la elección del enfoque para desarrollar
5.5 Desarrollar especifica- una especificación de compra.
ciones de compra
Los objetivos de suministro generalmente se centran en cuatro áreas.
de compras
♦ Asegurar la calidad adecuada del bien o servicio comprado,
5.7 Conclusión aportando innovación y diferenciación (respecto a las ofertas
de la competencia de la compañía) cuando sea necesario.
♦ Asegurar la disponibilidad del producto o servicio comprado en

el momento requerido.
♦ Asegurar todo el apoyo necesario del proveedor (ej., asistencia

técnica, mantenimiento, capacitación, etc.).
♦ Garantizar el costo total más bajo posible.
Estos objetivos y metas de suministro - y las especificaciones

resultantes- deben tener en cuenta las condiciones de mercado. Si no
es así, no se podrán conseguir, o sólo se podrán lograr a un alto costo.
UPB(02/08/2013)
=
12
9 3 Esto requiere conocimiento de las condiciones del mercado de
6 suministros, el cual se trata en el Módulo 3, Análisis de los Mercados
de Suministro.
Los objetivos,
La tabla de la página siguiente resume el impacto de dichos objetivos y
metas en el modo de determinar cómo fijar las especificaciones de
metas y especificaciones
de suministro deben ser compra. Los métodos de especificación señalados son a veces
coherentes con las contradictorios y la elección dependerá de cuál es el objetivo de
condiciones del mercado suministro prioritario.
En general, si el artículo de compra es importante para la ventaja

competitiva de la empresa (es decir, ayuda a diferenciar los bienes o
servicios de la empresa de los de la competencia), se deseará
introducir especificaciones muy particulares. Estas pueden ser
5
especificaciones técnicas detalladas, marcas de calidad o
especificaciones de alto rendimiento. Si el artículo no es importante
4
para diferenciar los productos de la empresa puede ser mejor usar un
estándar con el fin de reducir costos.
2
Cuanto más gasta la empresa en un artículo, más le puede interesar
2
utilizar el Análisis de Valor /Ingeniería de Valor y el uso de productos
estandarizados para enfocarse en modos de reducir los costos.
Si el artículo implica un costo más bien bajo, es posible que la
N
compañía desee simplemente encontrar el modo más fácil y menos
costoso de especificar. Esto se consigue a menudo utilizando
R nombres de marca.
UPB(02/08/2013)
Figura 5.5-1
Las implicaciones de los objetivos/metas de suministro en el

método y tipo de especificación
Principal propósito del
Impacto sobre el método y tipo de especificación
objetivo / meta
Asegurar la calidad del bien/ ♦ Usar Análisis de Valor / Ingeniería de Valor en la etapa de
servicio y la diferenciación/ diseño.
innovación:
♦ Utilizar especificaciones de rendimiento donde sea posible
♦ Contribuir a optimizar los para fomentar la creatividad en el diseño de los
5
diseños de productos. proveedores (a menos que esté sujeto a consideraciones
técnicas especiales).
♦ Asegurar que los artículos son
del último diseño posible y/o
pueden ayudar a diferenciar
♦
4
Utilizar marcas de calidad o especificaciones de propiedad
de los proveedores cuando esto sea importante para
2
los bienes/ servicios de la diferenciar el producto.
compañía.
♦ Usar estándares cuando puedan reducir la posibilidad de
♦ Asegurar que los proveedores
se ajustan consistentemente a
la especificación del bien o
servicio.
♦
error.
2
Emplear especificaciones técnicas cuando los proveedores
tengan altos niveles de experiencia /pericia.
N
♦ Utilizar marcas de calidad si estas mejoran la fiabilidad.
R
Asegurar la disponibilidad: ♦ Utilizar estándares ya que esto normalmente significa que
el producto estará ampliamente disponible
C
♦ Asegurar la continuidad de
suministros, minimizar los
plazos de entrega y asegurar
la entrega a tiempo.
Asegurar el apoyo del ♦ Utilizar marcas de calidad cuando esto suponga un mejor
proveedor: servicio.
♦ Asegurar que proporcione el ♦ Incluir el apoyo técnico requerido en la especificación.

apoyo técnico requerido.
♦ Usar Análisis de Valor /Ingeniería de Valor para identificar

la solución de menor costo.
♦ Utilizar especificaciones de rendimiento para fomentar la
Minimizar el costo: creatividad en el diseño de los proveedores.
♦ Minimizar el precio de la ♦ Utilizar diseños estandarizados, que son más baratos que
compra, el costo de los hechos a medida.
adquisición y el costo del ciclo ♦ Evitar las especificaciones técnicas que pueden reducir la
de vida. competencia y que requieren procesos no estandarizados
de los proveedores.
♦ Evitar las marcas de calidad ya que pueden resultar más
costosas.
UPB(02/08/2013)
Estas distintas consideraciones basadas en las dos dimensiones de

gasto y diferenciación están reflejadas en la siguiente figura.
Figura 5.5-2
Enfoques para usar las especificaciones

• Especificación técnica
• Especificación de rendimiento
• Marca
+
5
_ Necesidad
4 • Análisis/
• Marca Nivel de
2 de egreso + Ingeniería
de Valor
2_
diferenciación • Estándar
N • Estándar
R
C
La siguiente tabla resume lo que puede incluirse en una
5.5-1
especificación. Estos temas han sido ya tratados en detalle en las
Unidades 3 y 4.
UPB(02/08/2013)
Figura 5.5-3
Lo que puede incluirse en una especificación de compra

Calidad del producto ♦ La especificación del producto debe establecer claramente los dibujos,
diseños, etc. y/o el rendimiento en términos de lo que debe lograrse y la
fiabilidad con la que debe conseguirse.
♦ Requerimientos de inspección y pruebas de calidad, incluyendo el
requerimiento de revisar la documentación, presenciar las pruebas o
inspección antes del embarque.
Cantidad y entrega ♦ Cantidad requerida.
♦ Fecha y lugar de entrega, y cualquier restricción para efectuar las entregas.
5
♦ Requerimientos especiales de transporte y método que se utilizará.
4
♦ Requerimientos de embalaje.
♦ Cuándo se entregará la información relevante al proveedor si no está
2
disponible en el momento de colocar el pedido.
♦ El requerimiento de un plan sobre cómo logrará el proveedor la fecha de
Servicio / atención
2
entrega acordada, e informes regulares del avance contra el plan.
♦ Requerimientos de inspección de cantidad antes del embarque.
♦ Niveles de servicio requeridos (cuando puedan ser cuantificados).
del proveedor
N
♦ Designación de un “responsable de cliente” (único punto de contacto).
R
♦ Requerimientos de apoyo técnico o asistencia en instalación y puesta en
marcha de equipos complejos.
C
♦ Requerimientos de capacitación.
♦ Requerimientos de apoyo en mantenimiento y disponibilidad de piezas de
repuesto.
♦ Tiempos de respuesta para la reparación.
♦ Requerimientos de información de gestión.
Metas de Costo ♦ Precio máximo de compra.
♦ Costo máximo de adquisición.
♦ Costo máximo de posesión.
♦ Costo base sobre el cual se evaluarán las ofertas de los proveedores.
Bases y ámbito ♦ Información general sobre la empresa y lo que quiere lograr con este
requerimiento de suministro.
♦ De qué será responsable el proveedor: ej., diseño y/o fabricación y/o entrega
y/o mantenimiento, y/o operación, etc.
♦ La responsabilidad del proveedor de obtener licencias de importación/
exportación, pago de derechos de aduana, acordar el despacho de aduana,
etc. cuando sea aplicable.
Contactos para ♦ Nombres, direcciones, etc. de los contactos (ej., dónde enviar la cotización o
información la factura y a la atención de quién).
Requisitos Legales ♦ Legislación a la que se tiene que ajustar el producto o servicio comprado.
Requerimiento de ♦ Políticas funcionales y organizacionales a las que el proveedor debe
Políticas ajustarse.
UPB(02/08/2013)
La conclusión de la tabla anterior es que varias personas tienen que

estar involucradas en el proceso de especificación. La preparación de
la especificación de compra es, como ya hemos visto, un esfuerzo de
equipo. En la primera fase del proceso, la tarea de la función de
compras y aprovisionamientos es asegurar que las especificaciones
del bien y servicio estén preparadas con un buen conocimiento de las
condiciones de los mercados de suministro y buena práctica
comercial, y facilitar el involucramiento de los proveedores donde sea
apropiado. Además, compras y aprovisionamientos debe asegurar
que ofrece al proveedor toda la información requerida sobre la
especificación de compra, y que la información es clara, concisa y
consistente.
5
A excepción de compras muy sencillas o estándar, el proceso
probablemente implique interacciones repetidas con los proveedores,
4
empezando con la presentación inicial de una especificación de
compra a los proveedores (para que hagan observaciones o presenten
2
ofertas), y la subsiguiente revisión basada en la información y
comentarios específicos recibidos de los proveedores.
5.1 Introducción
2
5.6. Inicio del proceso de aprovisionamiento:
N
Solicitudes y autorización de compras
R
aprovisionamientos A continuación veremos el proceso de solicitud y autorización formal a
la función de compras y aprovisionamientos para realizar una compra.
de suministros

C
Este proceso es también interfuncional. Además de los documentos
utilizados en el proceso, se requerirá la participación de todas las
funciones interesadas para asegurar que sean satisfechas las
necesidades de todas.
5.5 Desarrollar especifica- El propósito del proceso de autorización formal es:

ciones de compra
♦ Asegurar la aprobación técnica de la
5.6 Solicitud y autorización especificación del bien o servicio.
de compras
♦ Asegurar la aprobación de la compra
5.7 Conclusión
por parte del responsable del
presupuesto.
♦ Notificar a Finanzas el nuevo compromiso financiero.
♦ Codificar la compra de acuerdo a los sistemas internos de la

empresa, a fin de facilitar análisis posteriores.
♦ Proporcionar un registro de datos a efectos de cualquier

auditoría.
El documento (electrónico o en papel) que contiene la información

arriba indicada y autorizaciones suele mencionarse como una
"solicitud" aunque, como veremos, no siempre cumple esta finalidad.
UPB(02/08/2013)
Los procesos para autorizar compras deben describirse de modo

formal para que todas las funciones y personas implicadas conozcan
sus responsabilidades. Los compradores deben ser cuidadosos con
las solicitudes de los usuarios de la organización para saltearse o
trabajar fuera de los procedimientos (lo que se conoce como “trucos de
compra”), como podría ocurrir si hay una solicitud de urgencia. Es
arriesgado, por ejemplo, dar sólo instrucciones verbales a los
proveedores ya que se da lugar a malas interpretaciones y el
comprador puede ser responsable en caso de error.
Si una organización ha sido acreditada por la ISO 9000 o cualquier

sistema estándar de gestión de calidad, la falta de cumplimiento con
los procedimientos puede significar la suspensión lo anulación la
5
acreditación, dependiendo de la gravedad con que se perciba el
incumplimiento de la norma. Por tanto conviene escribir
4
procedimientos flexibles, para acomodarse a la mayor cantidad posible
de circunstancias mientras se mantiene un control apropiado del
2
proceso.
2
Generalmente hay distintos procesos para autorizar distintos tipos de
compras. A continuación los veremos, y después trataremos
brevemente el tema de comprometer el gasto de la empresa, una vez
expedida la orden de compra.
N
a) Compras operativas
R
Como sabemos, las compras operativas son para el funcionamiento
C
diario de la empresa y generalmente se consumen dentro de un año.
Estas pueden ser de dos tipos: de producción y de no-producción. Las
veremos por separado y luego consideraremos el caso particular de
las compras de bajo valor. Finalmente, consideraremos la elección
entre usar procesos manuales o electrónicos.
Compras operativas de no-producción
Pueden incluir artículos como papelería, insumos de informática y

otras compras de oficina. Aquí se prepara un formulario de petición
y se aprueba cuando es necesario. Puede ser un proceso manual o
electrónico. La información mínima detallada en la solicitud debe
incluir:
♦ Un número exclusivo de solicitud

♦ Nombre, ubicación y firma de quien solicita
♦ Nombre y firma de quien aprobó el presupuesto
♦ Descripción de los productos/servicios solicitados (con sus
códigos o números de referencia)
♦ Cantidad requerida
♦ Fecha de entrega requerida
♦ Detalles/restricciones de entrega
♦ Referencia específica de asignación de costo/presupuesto

UPB(02/08/2013)
Para compras comunes, un sencillo formulario de solicitud puede

incluir un menú de artículos disponibles y sus precios. En este caso,
quien hace la solicitud únicamente introduce la cantidad requerida de
cada artículo y si es necesario añade alguna información de la
indicada anteriormente. Para compras más complejas se puede usar
un formulario más detallado. Un ejemplo de formulario de solicitud más
complejo se observa en la página siguiente.
Cuando se recibe una solicitud, el comprador debe verificar que esté

completa y tenga todas las aprobaciones necesarias. Excepto si se
pide un artículo de bajo nivel crítico y de poco valor, el comprador ya
debe haber estado esperando la solicitud cuando ésta llegue, ya que
ha debido participar en las actividades previas de planificación de la
compra y preparación de la especificación.
5
4
En caso de que el comprador tenga dudas con respecto de los
requerimientos del solicitante, éstas deben discutirse y hacerse las
2
aclaraciones necesarias antes de continuar.
2
N
R
C

UPB(02/08/2013)
SMF
102
SOLICITUD DE COMPRA
Ubicación: Solicitante: Personal técnico: Dirección de entrega: Solicitud Nº:
______________________
_________________________ _______________________ ______ ______________________
Nombre Ext. Nombre Ext. ______________________
Tipo de pedido: Orden Nº:
Artículo nuevo Persona de contacto:
_______________ _______ _______________________ ________ ______________________
Firma Fecha Firma Fecha Orden previa Nº:
Solo cotizar
Teléfono:_____________ Contrato abierto ref:
Pedido de suministro continuo Servicios de inspección requeridos:
Dept/Sección : _______________ Si No Fax: __________________
Valor máximo: _____________
Fecha de inicio/fin:__________ Detalles: _____________________________ Fecha de entrega:
E-mail:_________________
UPB(02/08/2013)
Artic. Código Uso Nivel de Cantidad Unidad DESCRIPCIÓN DE BIENES/SERVICIOS Costo estimado
Nº de estimado repedido de
material anual compra Unitario Total
C
R
N
Propósito requerido/Área de planta: Puesto Nº:
%
2
Asignación del Costo
Línea de presupuesto
Costo total estimado:
Compromiso autorizado por:
2
__________________________
Nombre
Proveedores sugeridos:
________________ _______
4
Confirmación presupuestaria de que hay fondos disponibles: Presupuesto año: Firma Fecha
Solicitud confirmada Confirmación por control de almacén: Compromiso autorizado si el arriba

5
Oferta única firmante está limitado:

____________________________
Razón: Nombre
Confirmación por adquisiciones:
________________ _______
Firma Fecha
Módulo 2: Unidad 5
Compras operativas de producción
En el caso de compras operativas para producción, el modo de

solicitar una compra a la función de compras y aprovisionamientos
variará dependiendo del grado de sofisticación de los procesos y
sistemas de la organización. Normalmente se utilizan dos documentos
clave en los sistemas manuales:
♦ Lista de materiales (BOM, por su sigla en inglés): Indicará todos

los componentes requeridos para hacer un determinado
producto. La especificación de cada componente estará
incluida en dicha lista o en una documentación suplementaria
referida.
5
♦ Programa de producción: Definirá qué productos ha de fabricar
la empresa y en qué plazo.
4
De estos dos documentos pueden establecerse las cantidades a
2
comprar y las fechas de entrega para cada componente. Asumiendo
que la lista de materiales y el programa de producción contienen la
2
información adecuada y están correctamente autorizadas, la función
de compras y aprovisionamientos puede proceder a la compra de los
componentes, o asignar componentes del stock si es relevante.
N
Con sistemas más sofisticados - por ejemplo donde se utilizan
sistemas computarizados de planificación de la producción- se
R presentará la información de qué componentes se requieren y en qué

momentos en un documento único utilizando por ejemplo, un sistema
C de Planificación de Requerimientos de Materiales (MRP).6
Con sistemas todavía más sofisticados, los pedidos pueden

automatizarse. La autorización vía electrónica puede ser dada por una
o más personas autorizadas, con una contraseña previamente
establecida. Esto puede dar lugar a la creación y transmisión
automática de un pedido por fax. Aunque su intervención no es
necesaria para la colocación de pedidos, la función de compras y
aprovisionamientos estaría directamente implicada en el
establecimiento de contratos con el proveedor al cual se remitirán
automáticamente los pedidos.
El "comercio electrónico" se ha incrementado rápidamente, como una

INTERNET manera de gestionar transacciones con los proveedores. Aquí toda la
transacción de compra es realizada electrónicamente por el sistema
W informático del comprador en comunicación directa con el del
WW NET proveedor (generalmente a través de Internet). Además, la empresa
B
B2 E-Commerce compradora también puede tener conocimiento de la situación de sus
pedidos en el propio sistema del proveedor. El efecto de esto es una
reducción sustancial en los costos administrativos de las compras y
plazos de entrega más cortos.
6
Ver el Módulo 11 – Gestión de Existencias y Almacenes .

UPB(02/08/2013)
Ventajas y desventajas de los sistemas electrónicos
Los sistemas informáticos están sustituyendo los sistemas manuales

en forma creciente, particularmente donde los requerimientos son
estandarizados y predecibles. Los sistemas electrónicos pueden tener
ciertas ventajas. Por ejemplo:
♦ La información se ingresa una sola vez, evitando la duplicidad

de esfuerzos y el riesgo de errores de transcripción.
♦ La transmisión de información y documentos es instantánea y

no hay que esperar a la entrega interna o externa del correo.
♦ Las computadoras pueden realizar

actividades administrativas, antes 5
asumidas por el personal,
permitiendo su dedicación a tareas 4
más estratégicas.
2
2
♦ Las computadoras pueden
almacenar grandes cantidades de
información y producir informes útiles, tales como cuántas
compras de un determinado artículo se han realizado, cuántos
N
proveedores han intervenido, valor total de las compras en un
periodo, etc.
R
Sin embargo, los sistemas informáticos también tienen sus problemas.
CPor ejemplo, muchas empresas encuentran que los sistemas que

instalan no son flexibles y no pueden colocar sus requerimientos
especiales. Además, pueden requerir una gran inversión incluyendo
hardware, software y capacitación del personal. Por lo tanto, es de
suma importancia realizar una cuidadosa elección del sistema
informático que mejor satisfaga los requerimientos de la organización
con un costo razonable.
Compras de bajo valor
Muchas de las compras operativas de la organización son de bajo

valor. Mientras el valor total de estas compras puede no ser
significativo, el esfuerzo invertido en los procesos de solicitud y pedido
puede ser sustancial. Muchas organizaciones utilizan diferentes
procedimientos para gestionar las compras de bajo valor.
Tales enfoques con frecuencia delegan la autoridad de realizar estas

compras a los propios usuarios. Por ejemplo, pueden tener autoridad
para realizar compras hasta un límite económico predefinido sin
precisar más autorización y sin implicar a compras y
aprovisionamientos. Estos enfoques pueden incluir:
♦ Tarjetas de compra corporativas: Son similares a las tarjetas

de crédito personales El titular realiza las compras hasta un
límite predefinido utilizando la tarjeta.

UPB(02/08/2013)
♦ Contratos marco o abiertos: Cuando compras y

aprovisionamientos ha establecido un contrato abierto para
ciertos artículos, los usuarios pueden estar autorizados a fijar
directamente cantidades y plazos de entrega, hasta cierto valor
del contrato establecido, sin necesidad de autorización
específica.
♦ Ordenes de pedido de bajo valor: Son formularios simples que

permiten a los usuarios comprar artículos de bajo costo sin
implicar a compras y aprovisionamientos.
♦ Caja chica: Los usuarios compran artículos de bajo valor con

fondos de la caja chica que se les asigna por adelantado o,
también, utilizan su dinero personal y después lo restituyen
de los fondos de la caja chica.
5
4
Todos estos procesos son significativamente más sencillos en
comparación con el proceso normal de petición ya definido.
b) Compras de bienes de capital 2

2
Las compras de bienes de capital son activos que no se consumen
en el día a día de la empresa y tienen una expectativa de vida
mayor de un año.
N
Algunos de estos artículos pueden ser relativamente baratos y
R simples, como la compra de una fotocopiadora. Por otro lado, algunos

proyectos de capital son caros y muy complejos, requiriendo un equipo
C de proyecto que incluya a personas con conocimientos en diferentes

áreas. Esto puede ocurrir en el caso de un edificio para una nueva
instalación de producción.
Las compras de bienes de capital requieren de un proceso

generalmente complejo antes de que sean autorizadas. En algunos
casos debe prepararse un caso formal para presentarlo a la Dirección
General de la empresa, o a un comité especial establecido para este
propósito. El proceso puede requerir aprobaciones adicionales en
comparación con el proceso de solicitud de compras operativas. Por
ejemplo:
♦ Aprobación técnica (es decir, aprobación de la especificación

técnica).

♦ Aprobación por el Director del proyecto, para el cual se requiere
la compra específica.
♦ Aprobación por la Dirección General para montos muy

elevados.
El proceso de aprobación para compras importantes de bienes de

capital puede precisar mucho tiempo, y es necesario tenerlo en cuenta
al planificar la compra.

UPB(02/08/2013)
En ocasiones hay desgravámenes o subvenciones para las

inversiones de capital en determinadas áreas de un país. La empresa
debe tener estos factores en cuenta al decidir si seguir adelante o no
con una compra de estas características. Su impacto en el tiempo y
costo (y por lo tanto en el nivel de retorno de la inversión) puede ser
dramático y puede influir en si la inversión se realiza o no.
La mayor parte de los gastos de capital pueden posponerse, y

entonces las decisiones de gastos significativos de capital
dependerán del clima económico general y de cómo marcha la
empresa. Todo esto significa que los patrones de pedidos tienen
tendencia a ser erráticos, lo cual dificulta la tarea tanto de compras y
aprovisionamientos como de los proveedores de bienes de capital.
c) Compromiso de pago
5
4
Una vez que compras y aprovisionamientos ha recibido una solicitud
formal y autorizada de compra, debe colocarse el pedido con uno o
2
más proveedores. Esto compromete a la organización a afrontar un
gasto y por lo tanto, debe controlarse con especial cuidado.
2
La autorización para comprometer a la compañía a efectuar un gasto
debe estar claramente definida en los procedimientos de la
organización. La función de compras y aprovisionamientos, por
N
supuesto, estará autorizada para comprometer gastos. Sin embargo,
otras funciones también pueden esta autorizadas a hacerlo.
SIGA!
R
Las diferentes tareas de la función de compras y aprovisionamientos
C
pueden tener diferentes niveles de autoridad para comprometer
gastos. Por ejemplo, una organización puede fijar límites progresivos
para comprometer gastos en los siguientes niveles:
♦ Comprador
♦ Jefe de Compras
♦ Director de Compras
♦ Director de la Empresa
Normalmente son diferentes personas quienes asumen

5.6-1 responsabilidades de autorizar compras y comprometer a la
organización a realizar un gasto, a fin de reducir la oportunidad de
acciones fraudulentas.

UPB(02/08/2013)
5.1 Introducción 5.7. Conclusión

Es crítico que compras y aprovisionamientos se involucre desde un
5.2 Rol de compras y principio en el proceso de desarrollo de las especificaciones de
aprovisionamientos
compra y planificación de suministros. Esto ayudará a evitar
problemas costosos como compras apresuradas que requieren una
de suministros entrega urgente y el uso de especificaciones restrictivas o
inadecuadas.
La especificación de requerimientos y planificación de suministros suele
ser un proceso interfuncional que debe implicar la interacción a varios
niveles de los usuarios, compras y aprovisionamientos y en ocasiones
ciones de compra
también de los proveedores. Compras y aprovisionamientos puede
5
contribuir ofreciendo datos históricos sobre las compras y sus costos
así como con su conocimiento de las condiciones del mercado de
4
de compras
suministros y facilitando el involucramiento de los proveedores.
5.7 Conclusión
2
Al desarrollar especificaciones, compras y aprovisionamientos debe
considerar las necesidades de los usuarios y consumidores, del
2
personal de operaciones y mantenimiento, de los responsables de
transporte e instalación, y otros. Al comprar maquinaria y materiales
de producción, deben tenerse en cuenta aspectos de compatibilidad.
N
Los presupuestos funcionales de una empresa reflejan y apoyan sus
planes funcionales de trabajo. Los presupuestos funcionales incluyen
R
el aprovisionamiento externo de bienes y servicios. Para que sean tan
útiles como sea posible para los propósitos de planificación de
C
suministros, compras y aprovisionamientos debe alentar a las demás
funciones a especificar y detallar lo mejor posible sus presupuestos.
Puede ayudar ofreciendo datos históricos sobre compras.
Compras y aprovisionamientos puede ayudar a calcular costos para

propósitos presupuestales a través de su conocimiento de las
condiciones del mercado de suministros y su contacto con los
proveedores. Al presupuestar bienes de capital, habrá que considerar
el costo del ciclo de vida. Esto incluye los costos de adquisición y de
operación.
En consulta con las diversas funciones, compras y

aprovisionamientos debería preparar planes resumidos de compras a
realizar en periodos definidos, ej., en un año. Tener esta información
en una computadora le permitirá hacer diversos niveles de análisis,
incluyendo clasificaciones de artículos de compra por monto de
gasto.
Fijar prioridades en el proceso de especificación y planificación de

suministros significará fijarse en temas como cuánto tiempo ha
estado la especificación sin cambiarse, con cuánta rapidez
evoluciona la tecnología del producto, el nivel de gasto en el
artículo y su impacto en las operaciones y competitividad de la
empresa.
El impacto puede verse a través de los efectos que tendrían los

objetivos y metas de suministro - si no se alcanzan- en las

UPB(02/08/2013)
utilidades de la empresa. Los objetivos generales de suministro se

dirigirán a apoyar las líneas de producto de la empresa, los
proyectos y sus operaciones cotidianas. Sobre esta base, compras
y aprovisionamientos fijará sus metas de suministro para los
artículos de compra. Se establecerán metas individuales para los
artículos clave que tienen una gran influencia en los objetivos de
suministro, mientras que para artículos menos relevantes bastarán
metas estandarizadas.
Al combinar las dos dimensiones de gasto e impacto de un artículo

en la empresa, puede desarrollarse un enfoque integrado para
priorizar las compras y - más tarde - desarrollar estrategias de
suministro. Esto se conoce como el Modelo de Posición del
METAS Aprovisionamiento.
5
Las metas de aprovisionamiento desarrolladas por una empresa
4
serán la base para establecer sus especificaciones de compra.
2
Si el artículo de compra es muy importante para la ventaja
competitiva de la empresa, o si contribuye sustancialmente a
2
diferenciar sus productos, se deberían utilizar especificaciones
técnicas detalladas, nombres de marcas de calidad o
especificaciones de alto rendimiento. De lo contrario se pueden
utilizar especificaciones estandarizadas.
N
Si es un artículo de alto nivel de gasto, se deberán utilizar análisis
R
de valor/ ingeniería de valor para ver la mejor forma de reducir el
costo. Los nombres de marca son más apropiados para los
C
artículos de bajo nivel de gasto, ya que este enfoque minimiza el
esfuerzo de gestión.
Los procesos de solicitud y autorización de compra deben basarse

en procedimientos claros. Las compras de la organización son de
diferentes tipos, y los procesos para autorizar compras deben tener
esto en cuenta. Por ejemplo, el proceso para autorizar compras de
artículos de bajo valor debe ser tan sencillo como sea posible,
mientras que los procesos para compras importantes de bienes de
capital requerirán un mayor control, y por tanto serán más
complejos.
Repaso

UPB(02/08/2013)
5
4
2
2
N
R
C
UPB(02/08/2013)
5
4
2
2
N
R
C
Dirección sede P: +41 22 730 0111 Dirección postal

Centro de Comercio Internacional F: +41 22 733 4439 Centro de Comercio Internacional
54-56 Rue de Montbrillant E: itcreg@intracen.org Palais des Nations
1202 Ginebra, Suiza www.intracen.org 1211 Ginebra 10, Suiza
El Centro de Comercio Internacional es la agencia conjunta de la Organización Mundial del Comercio y de las Naciones Unidas.
UPB(02/08/2013)

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International Trade Centre (ITC)

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Nota para los usuarios

 International Trade Centre (ITC) 2000

Ed. 2006 / Impresión 12.2010

Unidad 2 ¿Qué se debe especificar?

Unidad 3 Especificar el producto 2

Unidad 4 Especificar la cantidad, entrega y servicio

Unidad 5 El proceso de especificación de requerimientos y planificación del suministro

♦ 5.1 Introducción ................................................................................................. .71

Unidad 5 El Proceso de especificación de requerimientos y planificación del suministro

5.4-2 Visualización de la regla del 80/20 ............................................................... 86

Módulo 2: Contenido iii

El Sistema Modular de Formación en Gestión de la Cadena de

El símbolo  significa el poder de las compras el cual es uno de los

La siguiente figura muestra los módulos que integran el Sistema

Este Módulo trata sobre cómo determinar y especificar todas las

Este Módulo le ayudará a especificar:

3. Dónde y cuándo debe

4. Qué apoyo y servicios

El Módulo aporta una guía y consejo prácticos a quienes están

También explica el papel de la función de compras y

Acerca de este Libro de Curso

 Objetivos de Formación: conocimientos y habilidades que se

  Puntos Claves: aspectos relevantes en temas de particular

 Puntos de Acción: Ejercicios prácticos y aplicaciones de lo

Módulo 2: Prefacio vii

viii Módulo 2: Prefacio

Unidad 1 Unidad 2 Unidad 3 Unidad 4 Unidad 5

Para lograr esto, compras y aprovisionamientos debe ser capaz de

Especificar los requerimientos y planificar el suministro es el punto de

Determinar y especificar requerimientos supone ser capaz de responder

♦ ¿Qué se requiere exactamente (en términos de calidad, tipo,

♦ ¿Cómo se debe probar la calidad?

♦ ¿Dónde debe ser entregado?

♦ ¿Cómo debe ser transportado?

♦ ¿Cuál es la naturaleza y el alcance del servicio al cliente que se

♦ ¿Qué otras responsabilidades deberá cumplir el proveedor y qué

CNo especificar los productos y servicios correctamente puede traer

♦ Se interrumpa el proceso de producción por no

♦ Un artículo comprado llegue dañado y sea inútil 6

debido a un embalaje inadecuado.

♦ Los materiales que compra tengan substancias que no están

♦ La maquinaria pedida puede no funcionar como se esperaba y fallar

♦ La cantidad comprada de un artículo puede ser excesiva,

♦ El proveedor al cual su compañía compró el equipo puede no ser

Saber cómo desarrollar las especificaciones de compra correctamente

1.1 Especificación de los 1.2 Lo que Cubre Este Módulo

¿Qué se debe especificar?

El proceso de especificación de requerimientos y planificación del

Esta Unidad se centra en cómo se deben conducir los procesos de

Aquí también revisaremos cómo se establecen los objetivos de

Unidad 1 Unidad 2 Unidad 3 Unidad 4 Unidad 5

¿Qué se debe especificar?

♦ Interrupción y retrasos en el suministro del producto, (ej.,

♦ Costos adicionales a raíz de que el producto no se desempeñe

Normalmente es el propio usuario del producto quien prepara la

♦ Aportar sus conocimientos comerciales y del mercado de

Por tanto es importante que el comprador o gerente de compras esté

En esta Unidad veremos primero cuatro diferentes categorías de

2.2 Tipos de requerimientos 4

Hay dos tipos básicos de requerimientos: operativos y de capital.

Una especificación es una N