1

Producción y gestión de operación 1

Planificación agregada de ventas y operaciones

María Lozano Casallas

Hasslye Xilene Carmona Molina

Handerson Daniel Córdoba Perafan

Fredy Jhovanny Acevedo Albarracín

Universidad de pamplona

Facultad de ingeniería y arquitectura

Programa ingeniería industrial

Pamplona

2019
 2

Producción y gestión de operaciones 1

Planificación agregada de ventas y operaciones

María Lozano Casallas 1120575976

Hasslye Xilene Carmona Molina 1094278721

Handerson Daniel Córdoba Perafan 1115865726

Fredy Jhovanny Acevedo Albarracín 1094274779

Roger Arley Vera Arias

Ingeniero Industrial

Universidad de pamplona

Facultad de ingeniería y arquitectura

Programa de ingeniería industrial

Pamplona

2019
 3

Tabla de contenido

Lista de Tablas ............................................................................................................................... 4

INTRODUCCIÓN ......................................................................................................................... 5
OBJETIVOS .................................................................................................................................. 6
Objetivo general ......................................................................................................................... 6
Objetivos específicos. ............................................................................................................. 6
PLANIFICACIÓN AGREGADA DE VENTAS Y OPERACIÓN .................................................. 7
Planificación a largo plazo ......................................................................................................... 9
Planificación a mediano plazo .................................................................................................... 9
Planeación a corto plazo ........................................................................................................... 10
PLAN AGREGADO DE OPERACIONES .................................................................................. 11
Entorno de planificación de la producción ................................................................................ 12
Estrategias de planificación de la producción ............................................................................ 13
Estrategia de ajuste................................................................................................................... 13
Mano de obra estable, horas de trabajo variables. ..................................................................... 14
Estrategia de nivel. ................................................................................................................... 14
Costos relevantes ..................................................................................................................... 14
PROGRAMACIÓN POR NIVELES ............................................................................................ 15
Manejo de la producción .......................................................................................................... 17
Como operar sistemas de manejo de la producción ................................................................... 18
EJERCICIO DE APLICACIÓN ................................................................................................... 21
CONCLUSIÓN ........................................................................................................................... 23
BIBLIOGRAFÍA ......................................................................................................................... 25
 4

Lista de Tablas

Ilustración 1. Matriz de duración precios/servicios: posicionamiento de las industrias de servicios

seleccionada................................................................................................................................. 20

Ilustración 2. Planteamiento de ejercicio ...................................................................................... 21

Ilustración 3. Requisitos de la planificacion agregada de la produccion......................................... 22

Ilustración 4. Costo de plan de produccion .................................................................................. 22

 5

INTRODUCCIÓN

El S&OP por sus siglas en inglés (planificación de ventas y operaciones) surgió

durante los años 80 como respuesta a uno de los principales problemas dentro de las

compañías, la falta de comunicación entre las áreas, lo cual terminaba afectando los

procesos de alineamiento de objetivos, atrasando las estrategias e incrementando los costos.

Hoy en día son muchas las empresas que implementan este proceso ya que garantiza

un equilibrio entre la oferta y demanda, teniendo en cuenta que el objetivo principal de las

empresas es minimizar costos al máximo, haciendo un buen uso de los recursos disponibles

como: materia prima, instalaciones, recursos humanos y de más.

Al implementar la planeación de ventas y operaciones o planificación agregada las

organizaciones, pueden ofrecer un mejor servicio al cliente, manejar un inventario más

bajo, ofrecer al cliente tiempos de entrega mas breve, estabilizar los índices de producción,

además de facilitar el manejo de la organización al gerente.

Este proceso consiste en una serie de juntas entre los departamentos o áreas que

componen la organización (ventas, inventario, finanzas, producción) culminando en una

junta de alto nivel donde se toman decisiones claves de medio plazo. La meta final es un

acuerdo entre ellos sobre el mejor curso de acción, para lograr ese equilibrio optimo entre la

oferta y la demanda.
 6

OBJETIVOS

Objetivo general

✓ Integrar todos los aspectos involucrados para obtener el menor costo

posible.

Objetivos específicos.

✓ visualizar las cantidades necesarias para el proceso de producción,

satisfaciendo una demanda fluctuante.

✓ Maximizar el servicio al cliente.

✓ Maximizar la utilización de la capacidad instalada.

✓ Minimizar la inversión en inventarios.

 7

PLANIFICACIÓN AGREGADA DE VENTAS Y OPERACIÓN

La planificación es la función que lleva consigo la selección entre las alternativas

posibles, consiste en la toma de decisiones que afectan a la futura orientación de una

empresa, teniendo en cuenta que el propósito de las empresas consiste en elevar al máximo

los beneficios y utilizar eficientemente los recursos. El planteamiento es el proceso de

decidir que objetivos perseguir durante un periodo de tiempo futuro, así como determinar

que hacer para lograr tales objetivos. Es un puente entre el punto que se esta y aquel donde

se pretende llegar responde anticipadamente al quien, que cuanto, donde, porque y como de

las acciones futuras. (1)

Muchas empresas adoptan un proceso comercial llamado planificación de ventas y

operación, para lograr un equilibrio entre la oferta y la demanda, de modo que se

minimicen los costos, comprende en una serie de juntas que terminan con juntas de altos

niveles (2). El S&OP por sus siglas en inglés (planificación de ventas y operaciones) surgió

durante los años 80 como respuesta a uno de los principales problemas dentro de las

compañías, la falta de comunicación entre las áreas, lo cual terminaba afectando los

procesos de alineamiento de objetivos, atrasando las estrategias e incrementando los costos.

(3)

La planificación de ventas y operaciones a veces conocida como planificación

agregada, es una actividad operativa que permite llegar a un equilibrio entre los niveles de

producción y los ajustes temporales entre oferta y demanda en un tiempo determinado, ya

que de aquí se planea el nivel general de producción para hacer el mejor uso de los recursos

que se tienen disponibles como mano obra, inventarios, capacidad instalada e insumos.
 8

Este tipo de planeación es “agregada” porque define familias de producto, lo que

implica que las cantidades a producir se deben establecer de manera global o para una solo

medida general de producción, ¿y qué es una familia de producto? Son referencias con

características de demanda o procesamiento similares que les permite agruparse como una

familia, por ejemplo, productos de un mismo color, similar proceso de producción o que

requieren los mismos insumos. Ejemplo si habláramos de unidades de peso se tomaría

toneladas, kilogramos, libras y si fueran unidades de volúmenes seria litros, galones y si

fueran familias de productos como la producción de televisores en diferentes pulgadas se

tomaría como unidad general el número de televisores o producto de Chocolates,

compuesto por bolas de chocolate, dulces de chocolate, etc. (4)

El proceso de planeación de ventas y operaciones consiste en una serie de juntas,

donde la administración de nivel ejecutivo se reúne regularmente y revisan las proyecciones

de demanda, oferta y el impacto financiero. se toman decisiones, que garantiza que los

planes de cada área de negocio estén en línea, con la visión general del plan de negocios de

la compañía. El resultado general del proceso es que se crea un plan operativo único que

identifica la asignación de recursos de la empresa, incluidos el tiempo, el dinero y los

empleados. (5)

Participan áreas o departamentos como ventas y marketing, operaciones,

distribución y logística, finanzas y desarrollo del producto (6). La planificación en una

empresa ayuda a ofrecer un mejor servicio al cliente, manejar un inventario más bajo,

ofrecer al cliente tiempos de entrega más breves, estabilizar los índices de producción, una

mayor visibilidad de la demanda y la oferta, una mayor planificación promocional, una

 9

precisión en la previsión de presupuesto y facilitar a la gerencia el manejo del negocio.

Equilibrar la oferta y la demanda y a mantenerla a si atreves del tiempo. (7)

Planificación a largo plazo

La planificación a largo plazo se lleva acabo anualmente y se centra en un horizonte

de mas de un año, las actividades se realizan en dos áreas principales.

La primera es el diseño de los procesos de fabricación y servicios de los artículos

producidos por la empresa, y la segunda es el diseño de las actividades de logística que

entregan los productos al cliente. La planificación de procesos se ocupa en determinar las

tecnologías y procedimientos específicos requeridos para fabricar un producto o servicio.

La planificación de la capacidad estratégica se encarga de determinar las capacidades de

larga plazo (como tamaño y alcance) de los sistemas de producción. De manera similar,

desde el punto de vista de la logística, en forma externa la planificación de la red de

suministro determina como se va a distribuir el producto entre los clientes, con decisiones

relacionadas con la ubicación de los almacenes y el tipo de sistema de transporte. En lo

interno, la planificación de la red de suministro comprende decisiones relacionadas con la

subcontratación de producción, selección de proveedores de partes y componentes. (8)

Planificación a mediano plazo

La planificación de mediano plazo casi siempre cubre un periodo de 3 a 18 meses,

con incrementos de tiempos semanales, mensuales y en ocasiones trimestrales.

Las actividades de mediano plazo incluyen el pronostico y manejo de la demanda,

así como la planificación de ventas y operaciones. La determinación de la demanda

esperada es el centro de atención del pronostico y manejo de la demanda. A partir de allí se

 10

llevan a cabo los planes de ventas. Los planes de ventas proporcionan información a las

actividades de producción, logística y planificación de servicios de la empresa. Los planes

de ventas ofrecen información para las actividades de la fuerza de venta (recursos, tanto

humanos como materiales, de los que dispone una empresa para la comercialización de sus

productos o servicios). (9)

El plan de operaciones da información a las actividades de producción, logística y

planificación de servicios. La planificación agregada y la planificación de requerimientos

de materiales están diseñadas para general programas detallados que indican el momento en

que se necesitan las piezas para las actividades de producción. Los planes de logística

necesarios para mover las piezas y los productos determinados por dotas la cadena de

suministro se coordinan con los planes anteriores. (10)

Planeación a corto plazo

La planificación de corto plazo cubre un periodo que va desde un día hasta seis

meses, con incrementos diarios o semanales.

Los detalles de corto plazo se centran sobre todo en la programación de la

producción (se determina cuando se debe iniciar y terminar cada lote de producción, que

operaciones se van a utilizar con que máquinas y con qué operarios) y las ordenes de

embarque. Es necesario coordinar estas órdenes con los vehículos reales que transportan el

material en toda la cadena de suministro. En el área de servicios, la programación de corto

plazo de los empleados es necesaria para garantizar un servicio adecuado al cliente y

mantener horarios justos para el trabajador. (11)

 11

PLAN AGREGADO DE OPERACIONES

El plan agregado de operaciones se ocupa en establecer los índices de producción

por grupo de productos u otras categorías para el mediano plazo (3 a 18 meses). El

propósito principal del plan agregado es especificar la combinación óptima de índice de

producción, nivel de mano de obra e inventario a la mano. El índice de producción se

refiere al número de unidades terminadas por unidad de tiempo (hora o día). El nivel de

mano de obra es el número de trabajadores necesario para la producción (producción =

índice de producción × nivel de mano de obra). El inventario a la mano es el inventario no

utilizado que quedó del periodo anterior.

La forma del plan agregado varía en cada empresa. En algunas, se trata de un

reporte formal que contiene los objetivos de planificación y las premisas de planificación

en los que se basa. En otras, sobre todo las más pequeñas, el propietario puede realizar

cálculos sencillos de las necesidades de mano de obra que reflejen una estrategia de

contratación general. También varía el proceso del que se deriva el plan en sí. Un plan

corporativo común incluye una sección sobre manufactura que especifica cuántas unidades

en cada línea de productos es necesario producir durante los próximos 12 meses para

cumplir con el pronóstico de ventas. El responsable del plan toma esta información y

determina cómo cubrir mejor estos requerimientos en unidades equivalentes, y utiliza esto

como base para el plan agregado. Por ejemplo, quizás una división de General Motors tenga

que producir un número determinado de autos de todo tipo en una planta en particular. El

responsable del plan de producción tomaría el promedio de horas de trabajo requeridas para

todos los modelos como base para el plan agregado en general. Las mejoras a este plan, en
 12

particular para los tipos de modelos por producir, se reflejarían en los planes de producción

de plazo más corto.

Otro enfoque consiste en desarrollar el plan agregado para simular diversos

programas maestros de producción y calcular los requerimientos de capacidad

correspondientes con el fin de saber si existen la mano de obra y el equipo adecuados en

cada centro de trabajo. Si la capacidad es inadecuada, se especifican los requerimientos

adicionales de tiempo extra, subcontratación, trabajadores adicionales y demás, por cada

línea de producto y se combinan en un plan provisional. Después, este plan se modifica con

métodos de pruebas o matemáticos para derivar un plan final de menor costo (eso se

espera).

Entorno de planificación de la producción

El medio externo se encuentra fuera del control directo del responsable del plan,

pero en algunas empresas es posible manejar la demanda del producto. Mediante una

cooperación estrecha entre marketing y operaciones, con las actividades promocionales y la

reducción de precios se crea demanda durante periodos de recesión. Por el contrario,

cuando la demanda es alta, es posible reducir las actividades promocionales y elevar los

precios para maximizar los ingresos obtenidos de los productos o servicios que la empresa

tiene la capacidad de proporcionar.

Los productos complementarios pueden funcionar en el caso de las empresas que

enfrentan fluctuaciones cíclicas de demanda. Por ejemplo, los fabricantes de podadoras

enfrentarán una demanda muy fuerte durante primavera y verano, pero será débil en otoño e

invierno. Las demandas en el sistema de producción se uniforman al fabricar un producto

complementario con una demanda alta durante otoño e invierno y una demanda baja en
 13

primavera y verano (por ejemplo, carros para limpiar nieve, aspiradoras de nieve o

aspiradoras de hojas). Con los servicios, a menudo los ciclos se miden en horas, más que en

meses. Los restaurantes con demanda fuerte durante la comida y la cena, suelen agregar un

menú de desayuno para aumentar la demanda en la mañana.

Los factores internos mismos difieren en cuanto a la capacidad para controlarlos.

Por lo general, la capacidad física actual es casi fija en el corto plazo; a menudo, los

acuerdos con los sindicatos limitan los cambios de mano de obra; no siempre es posible

incrementar la capacidad física, y es probable que la alta gerencia limite la cantidad de

dinero relacionada con los inventarios. Aun así, siempre hay cierta flexibilidad al manejar

estos factores, y los responsables de planificar la producción pueden aplicar una de las

estrategias de planificación de la producción que aquí se estudia, o una combinación de

ellas.

Estrategias de planificación de la producción

Existen tres estrategias de planificación de producción, que comprenden cambios en

el tamaño de la mano de obra, horas de trabajo, inventario y acumulación de pedidos.

Estrategia de ajuste. Igualar el índice de producción con el índice de pedidos

contratado y despedir empleados conforme varía el índice de pedidos. El éxito de esta

estrategia depende de tener un grupo de candidatos a los que se les pueda capacitar con

rapidez y de dónde tomar empleados cuando aumente el volumen de pedidos. Como es

obvio, hay impactos emocionales. Cuando la acumulación de pedidos es baja, es probable

que los empleados quieran reducir el ritmo de trabajo por el temor a ser despedidos tan

pronto como se cubran.

 14

Mano de obra estable, horas de trabajo variables. Variar la producción

ajustando el número de horas trabajadas por medio de horarios laborales flexibles u horas

extra. Al variar el número de horas, es posible igualar las cantidades de la producción con

los pedidos. Esta estrategia ofrece continuidad a la mano de obra y evita muchos de los

costos emocionales y tangibles de la contratación y despidos relacionados con la estrategia

de ajuste.

Estrategia de nivel. Mantener una mano de obra estable con un índice de

producción constante. La escasez y el superávit se absorben mediante la fluctuación de los

niveles de inventario, pedidos acumulados y ventas perdidas. Los empleados se benefician

con un horario estable a expensas de niveles de servicio a clientes potencialmente más

bajos y un mayor costo de inventario. Otra preocupación es la posibilidad de que los

productos inventariados se vuelvan obsoletos.

Cuando solo se utiliza una de estas variables para absorber las fluctuaciones de la

demanda, se conoce como estrategia pura; dos o más estrategias combinadas constituyen

una estrategia mixta. Como puede imaginar, las estrategias mixtas son más frecuentes en

la industria. (12)

Costos relevantes

Existen cuatro costos relevantes para el plan de producción agregada; se relacionan

con el costo de producción mismo, así como con el de mantener un inventario y tener

pedidos sin cubrir. De manera más específica, estos costos son:

• Costos de producción básicos. Son los costos fijos y variables en

los que se incurre al producir un tipo de producto determinado en un periodo

 15

definido. Entre ellos se incluyen los costos de mano de obra directos e indirectos,

así como el salario normal y de tiempo extra.

• Costos asociados a cambios del índice de producción. Los costos

comunes en esta categoría son los que comprenden la contratación, capacitación y

despido de personal. Contratar a empleados eventuales es una forma de evitar estos

costos.

• Costos de mantenimiento de inventario. Un componente

importante es el costo de capital relacionado con el inventario. Otros componentes

son almacenamiento, seguros, impuestos, desperdicio y obsolescencia.

• Costos por faltantes. Por lo regular, son muy difíciles de medir e

incluyen costos de expedición, pérdida de la buena voluntad de los clientes y

pérdidas de ingresos por ventas. (13)

PROGRAMACIÓN POR NIVELES

En este capítulo, se analizan cuatro estrategias primarias para la planeación de la

producción: variar el tamaño de la fuerza de trabajo para cubrir la demanda, trabajar horas

extra y medio tiempo, variar el inventario según los excedentes y la escasez, y subcontratar.

Una programación nivelada mantiene constante la producción durante un periodo.

Es una combinación de las estrategias que aquí se mencionan. Para cada periodo, mantiene

constante la fuerza de trabajo y bajo el inventario, y depende de la demanda para mover los

productos. La producción nivelada tiene muchas ventajas, por lo que se convierte en la

columna vertebral de la producción justo a tiempo:

 16

1. Es posible planear todo el sistema para minimizar el inventario y el trabajo en

proceso.

2. Las modificaciones a los productos están actualizadas gracias a la poca cantidad

de trabajo en proceso.

3. Hay un flujo uniforme en todo el sistema de producción.

4. Los artículos comprados a los proveedores se entregan cuando se necesitan y, de

hecho, a menudo, se entregan directamente a la línea de producción.

Toyota Motor Corporation, por ejemplo, crea un plan de producción anual que

muestra el número total de automóviles a fabricar y vender. El plan de producción agregado

crea los requerimientos del sistema para producir esta cantidad total con una programación

nivelada. El secreto del éxito en la programación nivelada japonesa es la uniformidad de la

producción. El plan agregado se traduce en programas mensuales y diarios que manejan los

productos en secuencia en todo el sistema de producción. En esencia, el procedimiento es el

siguiente: con dos meses de anticipación, se establecen los tipos de automóviles y las

cantidades. Esto se convierte en un plan detallado un mes antes. Estas cantidades se dan a

los subcontratistas y proveedores para que puedan planear la forma en que van a cubrir las

necesidades de Toyota. Luego, las necesidades mensuales de distintos tipos de automóviles

se traducen a programas diarios. Por ejemplo, si en un mes se necesitan 8 000 unidades de

los automóviles tipo A, además de 6 000 del tipo B, 4 000 del tipo C y 2 000 del tipo D, y

si se supone que la línea funciona 20 días al mes, se tendría una producción diaria de 400,

300, 200 y 100, respectivamente. Además, se seguiría una secuencia de cuatro unidades de

A, tres de B, dos de C y una de D cada 9.6 minutos en un día de dos turnos (960 minutos).
 17

Cada trabajador opera un número determinado de máquinas, produciendo una

secuencia de productos. Para emplear esta técnica de programación nivelada,

1. La producción debe ser repetitiva (formato de línea de ensamblaje).

2. El sistema debe contener una capacidad en exceso.

3. La producción del sistema debe ser fija durante un periodo (de preferencia un

mes).

4. Debe existir una relación uniforme entre compras, mercadotecnia y producción.

5. El costo de manejo de inventario debe ser alto.

6. Los costos del equipo deben ser bajos.

7. La fuerza de trabajo debe tener habilidades múltiples.

Manejo de la producción

Se puede definir el manejo de la producción como el proceso

de distribuir la clase de capacidad adecuada para el tipo de cliente correcto al precio y el

tiempo apropiados para maximizar el ingreso o la producción. El manejo de la producción

puede ser un enfoque muy poderoso para que la demanda sea más predecible, característica

importante para la planeación conjunta.

El manejo de la producción ha existido desde que hay la capacidad limitada para

servir a los clientes. Sin embargo, su aplicación científica generalizada comenzó con el

sistema de reservaciones por computadora (SABRE) de American Airlines, introducido a

mediados de la década de 1980. El sistema permitió a la línea aérea cambiar los precios de
 18

los boletos en cualquier ruta de manera instantánea, como una función de la demanda

pronosticada. Peoples’ Express, una línea aérea competidora de bajo costo, fue una de las

víctimas más famosas del sistema de manejo de la producción de American. Básicamente,

el sistema permitió la actualización cada hora de las rutas competidoras, de modo que

American podía igualar o mejorar los precios siempre que Peoples’ Express volaba. El

presidente de Peoples’ Express se dio cuenta de que había perdido la batalla cuando su

madre viajó en un avión de American a un precio más bajo del que Peoples’ podía ofrecer.

Desde la perspectiva operativa, el manejo de la producción es más efectivo cuando:

1. La demanda se puede segmentar por cliente.

2. Los costos fijos son altos y los variables son bajos.

3. El inventario es perecedero.

4. El producto se puede vender por anticipado.

5. La demanda es muy variable. (14)

Como operar sistemas de manejo de la producción

Al manejar la producción, surgen varios problemas interesantes. Uno de ellos es que

las estructuras de precios deben parecer lógicas para el cliente y justificar los distintos

precios. Tal justificación, que por lo regular se conoce como niveles de tarifas, puede tener

una base física (como una habitación con vista panorámica) o una base no física (como el

acceso ilimitado a Internet). Asimismo, el precio también debe estar relacionado con los

problemas de capacidad específicos. Si la capacidad es suficiente para cubrir la demanda

más alta, el enfoque debe ser en las reducciones de precios que estimulan la demanda.

Si la capacidad es insuficiente, es probable que el hecho de ofrecer descuentos a los clientes

 19

que llegan en periodos en que la demanda no es la más alta (o crear lugares de servicio

alternativos) puede mejorar la generación de ingresos.

Un segundo problema es el manejo de la variabilidad en los tiempos de llegada o

inicio, la duración y el tiempo entre cada cliente. Esto comprende el uso de métodos de

pronóstico muy precisos (mientras mayor sea la precisión en el pronóstico de la demanda,

es más probable que el manejo tenga éxito); políticas coordinadas en cuanto al exceso de

reservaciones, los depósitos y los castigos por cancelar o no llegar; y procesos de servicio

bien diseñados que sean confiables y consistentes.

Un tercer problema se relaciona con la administración del proceso de servicio.

Algunas estrategias incluyen la programación de personal adicional para cubrir la demanda

más alta; aumentar la coproducción con los clientes; crear una capacidad ajustable;

aprovechar la capacidad no utilizada para los servicios complementarios; y capacitar a los

empleados en todas las funciones para crear reservas que sea posible usar durante los

periodos pico.

El cuarto y quizá más crítico problema es capacitar a los empleados y gerentes para

que trabajen en un entorno en el que las reservaciones en exceso y los cambios de precios

son eventos comunes que tienen un impacto directo en el cliente. Las empresas han

desarrollado formas creativas de convencer a los clientes con reservas sin respaldo.
 20

PRECIO

FIJO VARIABLES

Cuadrante 1: Cuadrante 2:

Cines Hoteles

PREVISIBLES Estadios/Arenas Líneas aéreas

Centros de Autos en renta

convenciones Cruceros
DURACIÓN
Cuadrante 3:

Restaurantes Cuadrante 4:

IMPREVISIBLES Campos de golf Hospitales de

Proveedores de cuidado continuo

servicio de internet

Ilustración 1. Matriz de duración precios/servicios: posicionamiento de las industrias de servicios

seleccionada.

La esencia del manejo de la producción es la habilidad de manejar la demanda.

Kimes y Chase sugieren el uso de dos niveladores estratégicos para alcanzar este objetivo:

precio y control de la duración. Si se piensa en estos dos niveladores en forma de matriz

(véase la ilustración 1) con el precio fijo o variable y la duración predecible o impredecible,

las aplicaciones tradicionales del manejo de la producción se administran en las empresas

localizadas en el cuadrante de precio variable/duración predecible.

Este tipo de matriz proporciona un marco de trabajo para que una empresa identifique su

posición y las acciones necesarias para manejar la producción. Por ejemplo, una acción que

controla el manejo sería convertir la prestación de un servicio en un momento

indeterminado en una oferta basada en el tiempo. Esto mejora la planeación de

 21

reservaciones y por lo tanto la distribución de los recursos. Un ejemplo sería pedir a los

comensales que reserven un bloque de tiempo fijo para cenar en un restaurante (por

ejemplo, de 7 a 8 p.m.), en lugar de una reservación abierta para una mesa a las 7 p.m. (15)

EJERCICIO DE APLICACIÓN

Una empresa con una variación estacional muy pronunciada casi siempre planifica

la producción de todo un año para capturar los extremos en la demanda durante los meses

más ocupados y más lentos. Pero es posible ilustrar los principios generales en un horizonte

más corto. Suponga que se desea elaborar un plan de producción para JC Company que

funcione durante los próximos seis meses, y se tiene la siguiente información:

Ilustración 2: planteamiento de ejercicio

 22

• Producir de acuerdo con los requerimientos de producción mensual exactos con

un día regular de ocho horas y un tamaño variable de mano de obra.

Ilustración 3: Requisitos de la planificacion agregada de la produccion

Ilustración 4 Costo de plan de produccion

 23

CONCLUSIÓN

El proceso de planificación de ventas y operaciones consiste en una serie de juntas,

que culminan en una junta a alto nivel donde se tomaran las decisiones claves a mediano

plazo. Teniendo en cuenta que la meta final es llegar a un acuerdo, entre los distintos

departamentos sobre el mejor curso de acción, logrando un equilibrio entre la oferta y la

demanda y mantenerlas así a través del tiempo. Al aplicar este proceso la empresa se

encuentra en condiciones de ofrecer, un mejor servicio al cliente, manejar un inventario

más bajo, ofrecer al cliente tiempos de entrega más breves, estabilizar los índices de

producción y facilitar a la gerencia el manejo del negocio.

La Planificación de la producción es un proceso continuo cuyo objetivo es

determinar anticipadamente decisiones que permitan optimizar el uso de los recursos

productivos. Se refiere a las decisiones tácticas para determinar las actividades y los

recursos de la empresa a mediano plazo. El plan agregado debe ser coherente con el plan

estratégico a largo plazo, y su desagregación progresiva determina planes y programas

operativos, a corto plazo. Su enfoque es la determinación de la cantidad de producción, los

niveles de inventarios y la cantidad de recursos necesarios con la finalidad de satisfacer la

demanda para un horizonte temporal de planificación específico de mediano plazo.

A manera de conclusión podemos afirmar que la programación lineal es una

herramienta muy útil, tanto para personas con empresas independientes como para grandes

compañías. Te permite administrar de la mejor manera los recursos con los que se cuenta

para poder aprovecharlos al máximo, como también te ayuda a obtener mayores ganancias

y a minimizar tus costos.

 24

Una empresa con una variación estacional muy pronunciada casi siempre planifica

la producción de todo un año para capturar los extremos en la demanda durante los meses

más ocupados y más lentos. Pero es posible ilustrar los principios generales en un horizonte

más corto. Suponga que se desea elaborar un plan de producción para JC Company que

funcione durante los próximos seis meses, y se tiene la siguiente información:

 25

BIBLIOGRAFÍA

(1) George R. Terry-Leslie W. Rue, Jose Clementi tr: (1987). Principios

administración. El Ateneo: Buenos Aires.

(2) Essays, UK. (November 2018). Aggregate Sales and Operations

Planning. Retrieved from

(3) Alfonso de Molina: (2015), beneficios de Planeación de ventas y

Operaciones. monterrico.

(4) https://ingenioempresa.com/planificacion-agregada-produccion-

planeacion-hecha-mediano-plazo/

(5) https://www.thebalancesmb.com/sales-and-operations-planning-

2221398

(6) Gerry Echeverría: (2016), Planeación Agregada de Ventas y

Operaciones.

(7) Richard B. Chase, F. Robert Jacobs: (2000), administración de

Operaciones, producción y Cadena de suministro. Mexico.

(8) Richard B. Chase: (2000) administración de Operaciones. Mexico.

(9) http://www.academiadeconsultores.com/fuerza-de-ventas.

(10) Robert Jacobs: (2000), Cadena de suministro. Mexico.

(11) Richard B. Robert Jacob: (2000), administración de Operaciones,

producción y Cadena de suministro. Mexico.

(12) Krajewski, L. P. (2003). Plan maestro de producción. En L. P.

Krajewski, Foundations of.

 26

(13) Operations Management (pág. 473). San Luís Obispo, CA, Estados

Unidos: Prentice Hall Inc.

(14) CHASE Richard B, Aquilano Nicolas J, y Jacobs, Robert F.

Administración de producción y de Operaciones.Ed.12 McGraw Hill, 2000

(15) CHASE Richard B, Aquilano Nicolas J, y Jacobs, Robert F.

Administración de producción y de Operaciones.Ed.13 McGraw Hill, 2000