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Cuando, al poco de incorporarse al bando aliado tras el cobarde ataque

de Pearl Harbor, los EE.UU. enviaron a Londres al general *Eisenhower*,
pocos podían pensar que aquel tipo alto, un poco tímido y un tanto
desgarbado iba a convertirse en uno de los líderes militares más
admirados de la historia. La carrera de *Eisenhower* era un poco oscura
pues se había desempeñado siempre en oficinas y en el Estado Mayor y su
experiencia bélica era mínima. Pero esa capacidad de organización y
claridad de ideas que siempre le caracterizaron fueron fundamentales
para forjar su leyenda de líder eficiente, tranquilo y resolutivo. Muy
lejos de la figura del héroe que representaba el general *Douglas
McArthur*, que se convirtió al final de la I Guerra Mundial, en el
oficial más condecorado del Ejército estadounidense y en su Jefe de
División más joven, *Eisenhower* fue capaz de rodearse de los mejores,
sin atender a cercanías ideológicas o nacionalismos. Conocida era su
amistad con *Bradley* y sus diferencias con *Montgomery*, tanto como su
amistad y diferencias con *Patton*. Cuestión de egos. Pero *Eisenhower*
supo ser el líder aliado para británicos, canadienses, australianos o
neozelandeses, tanto como para los soldados de la Europa continental
invadida por el Eje.

MATRIZ DE EISENHOWER

MATRIZ DE EISENHOWER

Es difícil imaginar como un hombre que tenía a su cargo millones de

soldados y que debía coordinar un frente de miles de kilómetros que
abarcaba todo el Mediterráneo y la fachada atlántica de Europa, hubiera
podido obtener ningún éxito si no hubiera aplicado a su proceso de toma
de decisiones un depurado procedimiento de análisis y gestión. O lo que
es lo mismo, si no hubiera valorado la eficiencia mucho más que el
esfuerzo. La planificación del Desembarco de Normandía es un claro
ejemplo de cómo *Eisenhower* desarrolló, a lo largo de la guerra, una
excepcional capacidad de gestión basada en dos premisas fundamentales:
la rapidez en la toma de decisiones y el establecimiento de prioridades.
Cuando silban las balas no hay tiempo para reflexionar ni margen de error.

Comandar un equipo o gestionar una empresa, o uno de sus departamentos,

equivale a solucionar problemas con una regularidad pasmosa. Como los
recursos son limitados, no resulta posible afrontar cada uno de esos
problemas con el tiempo que dedicaría, por ejemplo, una estructura
burocratizada como suelen ser las administraciones públicas. Ya se sabe
que si se quiere solucionar un problema hay que nombrar un responsable
pero si se pretende que perdure, lo mejor es nombrar una comisión.

/Ike /sabía que las urgencias no existen, son sólo faltas de previsión.
Aún así, como no podemos preverlo todo, hemos de asumir que aparecerán
cuestiones realmente urgentes pero, ¿son también importantes? Ambas
cuestiones son muy distintas; urgente es lo que no admite demora,
importante lo que nos compromete nuestro futuro. Si nuestra cocina está
ardiendo, no hay más decisión que tomar que la de apagarlo, decidir que
cocina queremos, cuánto vamos a gastar en ella o en qué plazo vamos a
renovarla, es importante. Urgente es aquello que nos genera necesidad de
reaccionar. Importante aquello que contribuye a nuestros valores y a
nuestros objetivos a largo plazo. O como decía propio general
*Eisenhower*, lo que es importante, rara vez es urgente y lo que
urgente, sólo esporádicamente es importante. Es evidente que lo
importante siempre somos capaces de organizarlo con tiempo suficiente.
Ninguna empresa definiría su estrategia o implementaría un plan de
negocio con la misma actitud con la que se enfrentaría a un incendio o a
una inundación. Y es así porque urgente sólo es lo que afecta a nuestro
presente en tanto que lo importante afecta a nuestro futuro.

Por todo ello, el mayor valor de la conocida como */matriz de Eisenhower

/*se manifiesta cuando debemos decidir sobre cuestiones que no son
urgentes. En esa acumulación de tareas urgentes que se acumulan sobre la
mesa – sobre todo por nuestras faltas de previsión – está la base de la
eficiencia. La idea de *Eisenhower* que tan buen resultado le dio como
Comandante Supremo Aliado, se basa en contraponer lo *urgente* frente a
lo *importante*. Su estrategia es sencilla. Recoge las cuatro opciones
posibles si combinamos ambas variables en una tabla de doble entrada que
puede resumirse de la siguiente manera:

Si es urgente e importante debe realizarse de inmediato.

Si es importante, pero no urgente, puede establecerse un calendario de

análisis de la situación y ejecución de las tareas que sean necesarias
para obtener el resultado más favorable.

Lo que es urgente, pero no es importante debe delegarse.

Y lo que no es urgente ni importante, no tiene ningún sentido y debería

descartarse.

Si *Eisenhower* ganó la guerra aplicando estas sencillas reglas, no

parece mala idea aplicar la */matriz de Eisenhower/* a nuestra vida diaria.

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