Time to market se define como la capacidad de reacción que tienen las

organizaciones para crear o mantener ventajas competitivas ante los retos que
presenta el mercado y sus competidores. Se caracteriza por ser el tiempo que tarda
un producto o servicio desde que es concebido hasta que está disponible para su
comercialización y generación de valor para la empresa.

Accenture identifica que mientras más rápida y eficiente es la habilitación del producto
o servicio a los clientes más rápido también se logrará la generación de valor para las
empresas.

En Accenture hemos identificado cuatro causas raíz que llevan a largo plazos de
entrega en el desarrollo de nuevos productos:

 La poca comprensión e integración de las necesidades del cliente.

 Demasiados proyectos en el portafolio en un momento dado.
 Las ineficiencias en el proceso de desarrollo, impulsando por pasos sin valor
agregado.
 Retrasos significativos en el portafolio de proyectos y en la entrega de valor
para la organización

El factor tiempo en el proceso de diseño y desarrollo de nuevos

productos.

La creciente importancia del tiempo de desarrollo de nuevos productos como factor de ventaja
competitiva ha motivado que se hayan realizado numerosos estudios centrados en analizar la
importancia, efectos y determinantes de dicho tiempo de desarrollo.

En función del número de etapas del proceso de desarrollo que engloban aparecen diferentes
conceptos o medidas del ciclo de desarrollo. Así, lo que generalmente se denomina tiempo de
desarrollo (Griffin, 1993) hace referencia al lapso de tiempo que transcurre desde la fase de diseño
detallado hasta la fase de introducción del producto.

Otro concepto, y quizás el más utilizado dentro de la literatura especializada, es el de tiempo de

mercado o time to market. Este concepto se define como el lapso de tiempo que transcurre entre
la definición del producto y el momento en que se encuentra disponible por el mercado (Vesey,
1992). Es decir, englobaría desde la fase de desarrollo del concepto a la introducción del producto
en el mercado.

A lo largo de este texto, el concepto de tiempo de mercado se va a utilizar de forma más amplia,
incluyendo también lo que algunos autores denominan tiempo de aceptación o time-to-
acceptance, es decir, el tiempo que transcurre hasta alcanzar el total potencial de ventas del
producto, esto es, el tiempo que transcurre hasta que el producto es definitivamente aceptado
por el mercado. Por tanto, el tiempo de mercado, en sentido amplio, abarcará desde la definición
del producto hasta su aceptación por el mercado, es decir, no sólo hasta su lanzamiento, sino
hasta que es comprado por el cliente de forma masiva.

Esta definición más amplia del concepto de tiempo de mercado no hace sino recoger los objetivos
que pretende la empresa con la gestión del tiempo. El interés de la empresa no se limita a ser los
primeros en lanzar el producto sin más, sino que el objetivo último de la gestión del tiempo es
lograr que el producto sea aceptado por el mercado en el menor tiempo posible[1].

Otro concepto íntimamente relacionado con el tiempo de mercado es el denominado ciclo de vida
de la innovación, que hace referencia al lapso de tiempo que transcurre desde que se hace
evidente la oportunidad del nuevo producto y el momento en que se satisface a los primeros
clientes. Es decir, incluiría todas las fases enunciadas del proceso de desarrollo, desde la
identificación de la oportunidad hasta la introducción del producto.

A diferencia del concepto de tiempo de mercado, definido de forma amplia, el ciclo de innovación
comienza cuando aparece la oportunidad y no cuando comienza el desarrollo del producto y
termina cuando se produce la primera venta y no cuando el producto alcanza su máximo potencial
de ventas.

Si se comparan los conceptos de tiempo de mercado y ciclo de innovación (Ver figura 2) se observa
la existencia de un tiempo muerto que va desde la aparición de la oportunidad hasta la definición
del producto.

Figura 2.- Ciclo de la innovación y tiempo de mercado.

A este tiempo muerto se le conoce en la literatura anglosajona como Fuzzy Front End y se puede
definir como el tiempo que transcurre desde el momento en que se podría haber comenzado el
proceso de desarrollo y el momento en el que comienza realmente (Reinersten, 1994).

La gestión adecuada de este tiempo muerto puede conducir a importantes mejoras competitivas
debido fundamentalmente a los siguientes motivos:
1.- Este tiempo muerto representa aproximadamente entre una tercera parte y la mitad del
tiempo de desarrollo total.

2.- Los ahorros de tiempo en este período inicial son menos costosos de alcanzar, dado que el
coste de reducir el tiempo se incrementa exponencialmente a medida que se avanza en el proceso
de desarrollo del producto.

3.- Hasta el momento este tiempo muerto ha recibido escasa atención por parte de los equipos
directivos, por lo que su adecuada gestión puede ser un importante factor de diferenciación y
servir de fundamento a la obtención de ventajas competitivas.

En marketing existe un concepto bien conocido denominado “Time to Market“. El “Time to

Market” de un producto es el tiempo que tarda un producto desde que es concebido hasta que
esta a la venta en el lineal. Es un concepto que ha manejado Apple con loable habilidad para
conquistar el mercado de los reproductores mp3.

Pensémoslo. Supongamos que queremos competir en ese mercado de los mp3 a principios de esta
década que se nos agota. El producto aún no está maduro y se están desarrollando avances
tecnológicos cada poco tiempo. Tendríamos dos vías para intentar competir:

1. Desarrollar un producto completo con todas las funcionalidades que consideramos que
éste tiene que tener. Invertir en investigación y desarrollo y cuando se tiene el producto
en las mejores circunstancias se lanza al mercado.

2. Reducir las posibles funcionalidades a las más básicas que satisfacen la demanda y sacar el
producto cuanto antes.

Cualquiera que haya competido en un mercado tecnológico sabe que la primera vía es un suicidio.
El equipo de diseño realizará un prototipo con todas las funcionalidades que al comité de sabios
presente se le ocurra. Dará mil vueltas para integrarlo todo pero cuando crean que ya lo tienen
todo listo se les ocurrirá una nueva funcionalidad. Y después se inventará una nueva tecnología y
querrán integrarla en sus sistema. Todo son retrasos en el tiempo de lanzamiento desde esa
mentalidad.

En ese tiempo, quien haya sido capaz de captar la esencia de la demanda y diseñar el prototipo
más básico que la satisfaga ya estará en el mercado. Con los beneficios de la primera ronda de
ventas, financiará el desarrollo de una segunda versión mejorada (que no perfecta). Con las ventas
de la segunda, pagará el desarrollo de una tercera versión aún mejor. Y así sucesivamente.

Llegará un momento en que el desarrollo de esta segunda estrategia permitirá “matar” por precio
a sus competidores. Un “Time to Market” muy largo implica que vas a tener que cobrar ese tiempo
de desarrollo en el precio final del producto. Para cuando el producto salga al mercado tendrá un
precio muy alto en comparación con la segunda o tercera generación de sus competidores.

Un ejemplo real. Necesitamos sacar al mercado un reproductor mp3 ultrapequeño porque

creemos que existe una demanda de él. ¿Problema? No sabemos como integrar un display que
permita seleccionar las canciones. No importa. Lo lanzamos sin él. Ya se encarga marketing: “La
vida es aleatoria. Aleatorio es iPod Suffle.”

El neuromarketing está en un periodo en el que no hay estándares y todas las empresas están
intentando imponer su propia metodología de investigación. ¿Qué metodología se impondrá? No
será la mejor. Solo hay que recordar ejemplos históricos como el sistema BETA contra el VHS o
MAC OS contra Windows para constatar que el mejor sistema no es el que se impone en el
mercado.

La clave está en desarrollar un sistema que, aunque imperfecto, ofrezca valor a los usuarios en los
puntos que ellos consideren clave… y desechar todas las posibles mejoras que el el producto
podría contener (pero que nos llevaría demasiado tiempo desarrollar).

¿Cual es la clave en el neuromarketing? Las agencias y los anunciantes quieren “actionable

insights” que mejoren su capacidad de comunicación a corto plazo. Un sistema que puedan
integrar en sus procesos de funcionamiento de manera clara y útil.

La discusión del grupo de LinkedIn sobre la validez que puedan tener las mediciones realizadas con
un EEG con un sólo electrodo como el de EmSense mezcla dos planos: el científico y el de
mercado. No estamos en un entorno académico en el que la mejor ciencia se impondrá en las
revistas revisadas por pares. Esto es un mercado. La ventaja será para el que pueda ofrecer
mayor valor a sus clientes (en forma de ideas que puedan poner en práctica) a un menor coste,
sin importar la profundidad científica de sus conclusiones. Si es útil y funciona, no me importa cual
sea la ciencia detrás o si podríamos obtener mayor detalle utilizando un sistema mejor.

Por eso EmGear, la banda de un sólo electrodo diseñada por EmSense, funcionará perfectamente
en el mercado si la técnica que la acompaña es capaz de ofrecer respuestas a las preguntas de los
comunicadores (agencias, departamentos de marketing…) sobre sus piezas publicitarias. No
importa que no tenga una imagen muy clara de lo que pasa en el cerebro de los usuarios o que
sólo sea capaz de medir la atención, en lugar de medir varias otras variables como otros sistemas.
Si conocer la atención de los sujetos en momentos determinados del spot, la gráfica o lo que sea
ofrece “actionable insights” que se puedan utilizar para mejorarla y además el coste de
conseguirla es razonable para el beneficio obtenido, esa tecnología será la que se imponga en el
mercado.

Neurocientíficos interesados en entrar en el mercado de neuromarketing. Un consejo. No

desarrolléis el mejor sistema de medición biométrica del mundo. Eso es interesante para
desarrollar investigación básica y carrera académica. Si queréis competir en este mercado de
investigación aplicada, desarrollad un sistema sencillo y barato que permita obtener unas pistas
que no ofrezcan otros sistemas de investigación (como la investigación convencional de lápiz y
papel).

Y, sobre todo, desarrollad ese sistema con un “Time to Market” razonable.