Semana - 15 Caminos 2

Facultad de Ingeniería y arquitectura
Escuela Académico Profesional de Ingeniería Civil
CAMINOS II
TEMA : HERRAMIENTAS DE CONTROL Y SU APLICACIÓN EN

OBRA, PLAN DE UTILIZACION DEL ADELANTO DIRECTO, PLAN DE
UTILIZACION DE MATERIALES, PLAN DE UTILIZACION DE MANO
DE OBRA, PLAN DE UTILIZACION DE EQUIPOS, PLAN DE
UTLIZACICIÓN DE PERSONAL TÉCNICO Y ADMINITRATIVO
Cajamarca, 22 de junio del 2018

IVERSIDAD ALAS PERUANAS
INTRODUCCIÓN
En el presente informe daremos a conocer sobre algunas herramientas para controlar la
gestión, la ejecución y el cierre de un proyecto, así como también el plan de utilización
de adelanto directo, plan de utilización de materiales, plan de utilización de mano de obra,
plan de utilización de equipos, plan de utilización de personal técnico y administrativo
Veremos que con la aprobación del plan del proyecto se da por finalizada para fase de
planificación, por lo que se pasa a la fase de ejecución y control del proyecto. Es en esta
fase cuando el equipo del proyecto lleva a cabo las tareas planificadas, y por tanto el
director del proyecto debe seguir su ejecución para garantizar que esta ocurre de acuerdo
a lo planificado.
Un “Plan de Trabajo”, que es un conjunto de programas detallados, determina el orden,
los métodos de construcción y la organización que se dispondrá para la ejecución de las
obras. En otras palabras, podríamos decir que consiste en planear para cada etapa de la
faena, cuándo, con qué, y cómo se ejecutará. El estudio del plan de trabajo es, por lo tanto,
idealmente previo a la confección del presupuesto de la obra, y a la iniciación de los
trabajos. Su objeto es evitar que durante la construcción deba improvisarse sobre cual
parte de la obra debe iniciarse en ese momento, con qué equipo o herramientas se va a
ejecutar, que operarios se destinarán a esa faena, quien será su jefe y cuales sus
atribuciones.
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II.- OBJETIVOS
2.1.- Objetivo general
 Conocer el tema de la semana 15 del silabus que corresponde a caminos II.
2.2.- Objetivos específicos
 Conocer las herramientas que se utilizan para controlar un rpoyecto.

 Conocer el plan de utilización del adelanto directo, plan de utilización de
materiales.
 Conocer plan de utilización de mano de obra, plan de utilización de equipos.
III.- MARCO TEORICO
3.1.- HERRAMIENTAS DE CONTROL Y SU APLICACIÓN EN OBRA
Control del proyecto
Con la aprobación del plan del proyecto se da por finalizada para fase de planificación,
por lo que se pasa a la fase de ejecución y control del proyecto. Es en esta fase cuando el
equipo del proyecto lleva a cabo las tareas planificadas, y por tanto el director del
proyecto debe seguir su ejecución para garantizar que esta ocurre de acuerdo a lo
planificado.
Concepto básico detrás del control del proyecto
Toda la sistemática de planificación y control del proyecto se basa en una idea muy
simple: si tenemos una planificación que muestra una forma realista de conseguir los
objetivos y seguimos esta planificación, conseguiremos los objetivos. Por tanto controlar
un proyecto se resume en hacer que este haga lo planificado, aplicando las correcciones
necesarias cuando nos desviemos.
Requisito para realizar el seguimiento y control del proyecto
Desde un punto de vista formal, el principal requisito es tener un plan del proyecto
aprobado por el sponsor o el comité de dirección. Con ello las diferentes planificaciones
quedan congeladas y se crean las líneas base de costes, de alcance y de cronograma.
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A nivel teórico cada aspecto de la planificación del proyecto requiere su control y
seguimiento durante la ejecución.
Control del proyecto Alcance.
Esto implica controlar que el equipo del proyecto está ejecutando las tareas y entregables
definidos en la WBS, y únicamente estos, y que el resultado cumple con los requisitos
acordados (control de la calidad). En general debemos considerar que una tarea que no
cumple con los requisitos es una tarea no ejecutada.
WBS es una herramienta fundamental que consiste en la descomposición jerárquica,

orientada al entregable, del trabajo a ser ejecutado por el equipo de proyecto, para
cumplir con los objetivos de éste.
Dentro del alcance hay un aspecto especialmente importante y motivo habitual de fracaso:
la gestión de cambios. Todos los proyectos sufren cambios, lo cual no es un problema si
se gestiona correctamente. Por ello el director del proyecto debe asegurarse de identificar
todos los cambios y hacer que estos sigan el proceso de aprobación y gestión de cambios.
Aunque lo que voy a escribir es totalmente incorrecto desde un punto de vista teórico,
considero que en la práctica es bueno que el director del proyecto tenga una cierta
flexibilidad en relación a pequeños cambios, siempre que estos puedan ser asumidos por
el proyecto. Esto evita muchos conflictos y facilita el avance del proyecto, lo cual al final
supone una mejora para el proyecto y la relación con el cliente. Conseguir este balance
no es fácil; ante la duda mejor seguir el proceso.
Control del proyecto. Plazo
Obviamente esto es controlar que el proyecto se ejecuta dentro del plazo acordado; lo que
se hace de forma diferente en función de la metodología de planificación utilizada:
Por tanto, si el proyecto se desarrolla la metodología planificada, el director del proyecto

deberá controlar y realizar las acciones necesarias que cada tarea de forma individual se
ejecute dentro del plazo definido para ella.
Por otro lado, la metodología de Cadena Crítica considera que la duración de las tareas
no es determinista, y centra su foco en garantizar que el proyecto en su conjunto cumpla
con el plazo definido. En este caso el director de proyecto deberá controlar el avance de
las tareas dentro del camino crítico respecto al uso de la protección, y que el camino
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crítico no se ve alterado por atrasos en tareas que originalmente no formaban parte de
este.
Un aspecto importante a considerar es que el control del plazo se hace con el cronograma
aprobado sin considerar el margen por riesgos. El motivo es que el margen por riesgos es
una provisión de tiempo para proteger determinadas tareas contra hechos concretos que
pueden afectarlas, por tanto si estos ocurren ampliaremos el plazo de la tarea de acuerdo
al margen considerado. Si no lo hacemos así, lo más normal es acabar usando el margen
para cosas que no son riesgos.
Controlar los Costos
Controlar los Costos es el proceso de monitorear el estado del proyecto para actualizar
los costos del proyecto y gestionar cambios a la línea base de costos. El beneficio clave
de este proceso es que la línea base de costos es mantenida a lo largo del proyecto. Este
proceso se lleva a cabo a lo largo de todo el proyecto.
Control del proyecto. Coste
Cuando hablamos de controlar costes, hay dos aspectos a considerar: el control del coste
total del proyecto y el control de la tesorería del proyecto (principalmente en
proyectos grandes).
Lo primero significa que el total de costes imputados al proyecto una vez finalizado, y
aceptado, no supera el presupuesto inicial. La complejidad de esto es detectar estas
desviaciones, que ocurrirán al final del proyecto, en fases tempranas, de tal forma que
tengamos tiempo para aplicar correcciones. Para ello disponemos de herramientas como
el Earned Value Method, que relacionas los costes con el alcance ejecutado.
El segundo punto considera controlar la capacidad de pago del proyecto, lo que implica
mantener la relación entre cobros y pagos en positivo, de tal forma que el proyecto pueda
hacer frente a sus obligaciones de pago con la parte facturada e ingresada. Esto es muy
importante en proyectos con presupuestos grandes, y no se suele considerar en proyectos
pequeños. En estos últimos el director de proyecto debe autorizar la emisión de las
facturas de acuerdo al avance y seguir su pago.
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Igual que en el caso del plazo, existe un margen de coste por riesgos que debemos aplicar
cuando ocurra el riesgo.
PROCESOS DE MONITOREO Y CONTROL
Los procesos de Monitoreo y Control está compuesto por aquellos procesos requeridos
para hacer seguimiento, analizar y regular el progreso y el desempeño del proyecto, para
identificar áreas en las que el plan requiera cambios y para iniciar los cambios
correspondientes. Monitorear es recolectar datos de desempeño del proyecto, producir
medidas de desempeño e informar y difundir la información sobre el desempeño.
Controlar es comparar el desempeño real con el desempeño planificado, analizar las
variaciones, evaluar las tendencias para realizar mejoras en los procesos, evaluar las
alternativas posibles y recomendar las acciones correctivas apropiadas según sea
necesario. El beneficio clave de este Grupo de Procesos radica en que el desempeño del
proyecto se mide y se analiza a intervalos regulares, a partir de eventos apropiados o
cuando ocurren condiciones de excepción a fin de identificar y corregir variaciones
respecto del plan para la dirección del proyecto.
Los procesos de Monitoreo y Control también implica:
 Evaluar solicitudes de cambio y decidir acerca de la respuesta adecuada;

 Recomendar acciones correctivas o preventivas para anticipar posibles problemas;
 Monitorear las actividades del proyecto, comparándolas con el plan para la
dirección del proyecto y con las líneas base del proyecto; e
 Influir en los factores que podrían eludir el proceso de control de cambios, de
modo que únicamente se implementen cambios aprobados.
El monitoreo continuo proporciona el conocimientos sobre el estado del proyecto y

permite identificar las áreas que requieren más atención. Los procesos de monitoreo y
control, monitorea y controla el trabajo que se está realizando dentro de cada área de
conocimiento cada fase del ciclo de vida y el proyecto en su conjunto.
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Monitorear y Controlar el Trabajo del Proyecto
Monitorear y Controlar el Trabajo del Proyecto es el proceso de hacer seguimiento,

revisar e informar el avance general a fin de cumplir con los objetivos de desempeño
definidos en el plan para la dirección del proyecto. El beneficio clave de este proceso es
que permite a los interesados comprender el estado actual del proyecto, reconocer las
medidas adoptadas para abordar los problemas de desempeño y tener visibilidad del
estado futuro del proyecto con los pronósticos del cronograma y de costos. Este proceso
se lleva a cabo a lo largo de todo el proyecto. Las entradas y salidas de este proceso se
presentan en el Gráfico 1.
Controlar el Cronograma
Es el proceso de monitorear el estado del proyecto para actualizar el cronograma del

proyecto y gestionar cambios a la línea base del cronograma. El beneficio clave de este
proceso es que la línea base del cronograma es mantenida a lo largo del proyecto. Este
proceso se lleva a cabo a lo largo de todo el proyecto. Las entradas y salidas de este
proceso se presentan en el Gráfico 3
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Las necesidades del proyecto determinan qué componentes del plan para la dirección del
proyecto y qué documentos del proyecto son necesarios.
Componentes del Plan para la Dirección del Proyecto
Los ejemplos de componentes del plan para la dirección del proyecto que pueden ser
entradas de este proceso incluyen, entre otros:
 Plan de gestión del cronograma,

 Línea base del cronograma,
 Línea base del alcance, y
 Línea base para la medición del desempeño.
Ejemplos de Documentos del Proyecto
Los ejemplos de documentos del proyecto que pueden ser entradas de este proceso
incluyen, entre otros:
 Registro de lecciones aprendidas,

 Calendarios del proyecto,
 Cronograma del proyecto,
 Calendarios de recursos, y
 Datos del cronograma.
Controlar la Calidad
Controlar la Calidad es el proceso de monitorear y registrar los resultados de la ejecución

de las actividades de gestión de calidad, para evaluar el desempeño y asegurar que las
salidas del proyecto sean completas, correctas y satisfagan las expectativas del cliente. El
beneficio clave de este proceso es verificar que los entregables y el trabajo del proyecto
cumplen con los requisitos especificados por los interesados clave para la aceptación final
Controlar los Recursos
Controlar los Recursos es el proceso de asegurar que los recursos asignados y adjudicados
al proyecto están disponibles tal como se planificó, así como de monitorear la utilización
de recursos planificada frente a la real y tomar acciones correctivas según sea necesario.
El beneficio clave de este proceso es asegurar que los recursos asignados están
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disponibles para el proyecto en el momento adecuado y en el lugar adecuado y son
liberados cuando ya no se necesitan.
Monitorear las Comunicaciones
Monitorear las Comunicaciones es el proceso de asegurar que se satisfagan las

necesidades de información del proyecto y de sus interesados. El beneficio clave de este
proceso es el flujo óptimo de información tal como se define en el plan de gestión de las
comunicaciones y el plan de involucramiento de los interesados
Monitorear los Riesgos
Monitorear los Riesgos es el proceso de monitorear la implementación de los planes

acordados de respuesta a los riesgos, hacer seguimiento a los riesgos identificados,
identificar y analizar nuevos riesgos y evaluar la efectividad del proceso de gestión de los
riesgos a lo largo del proyecto. El beneficio clave de este proceso es que permite que las
decisiones del proyecto se basen en la información actual sobre la exposición al riesgo
del proyecto en general y los riesgos individuales del proyecto
Control del proyecto. Riesgos
Por definición un riesgo va a tener efecto sobre los objetivos del proyecto, por tanto es
importante mantener estos controlados y asegurarse de que se están ejecutando el
seguimiento y las acciones adecuadas. Esto incluye:
 Controlar la ejecución de las acciones definidas en el registro de riesgos para

mitigarlos o evitarlos.
 Seguir la evolución de los riesgos, ya que durante el proyecto pueden aparecer o
desaparecer riesgos, o puede modificarse su impacto
 Definidas las acciones a realizar en el caso de que un determinado riesgo ocurra.
De esta forma evitaremos actuar de forma improvisada y bajo presión, lo que al
final es siempre peor.
 Ejercer influencia sobre los riesgos identificados, intentando evitar o disminuir
los negativos y potenciar los positivos
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Controlar las Adquisiciones
Controlar las Adquisiciones es el proceso de gestionar las relaciones de adquisiciones,

monitorear la ejecución de los contratos y efectuar cambios y correcciones, según
corresponda, y cerrar los contratos. El beneficio clave de este proceso es que garantiza
que el desempeño tanto del vendedor como del comprador satisface los requisitos del
proyecto de conformidad con los términos de los acuerdos legales.
Monitorear el Involucramiento de los Interesados
Monitorear el Involucramiento de los Interesados es el proceso de monitorear las

relaciones de los interesados del proyecto y adaptar las estrategias para involucrar a los
interesados, a través de la modificación de las estrategias y los planes de involucramiento.
El beneficio clave de este proceso es que se mantiene o incrementa la eficiencia y la
eficacia de las actividades de participación de los interesados a medida que el proyecto
evoluciona y su entorno cambia.
3.2.- PLAN DE UTILIZACION DEL ADELANTO DIRECTO, PLAN DE

UTILIZACION DE MATERIALES. (R.C -30225)
Artículo 155.- Clases de Adelantos
Los documentos del procedimiento de selección pueden establecer los siguientes

adelantos:
1.-Directos
Los que en ningún caso exceden en conjunto el diez por ciento (10%) del monto
del contrato original.
2. Para materiales o insumos
Los que en conjunto no deben superar el veinte por ciento (20%) del monto del contrato
original Artículo 156.- Entrega del Adelanto Directo En el caso que en las Bases se haya
establecido el otorgamiento de este adelanto, el contratista dentro de los ocho (8) días
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siguientes a la suscripción del contrato, puede solicitar formalmente la entrega del mismo,
adjuntando a su solicitud la garantía y el comprobante de pago correspondiente, vencido
dicho plazo no procede la solicitud. La Entidad debe entregar el monto solicitado dentro
de los siete (7) días contados a partir del día siguiente de recibida la mencionada
documentación. Artículo 157.- Adelanto para materiales e insumos La Entidad debe
establecer en los documentos del procedimiento de selección el plazo en el cual el
contratista solicita el adelanto, así como el plazo en el cual se entregue el adelanto, con la
finalidad que el contratista pueda disponer de los materiales o insumos en la oportunidad
prevista en el calendario de adquisición de materiales o insumos. Las solicitudes de
adelantos para materiales o insumos deben realizarse una vez iniciado el plazo de
ejecución contractual, teniendo en consideración el calendario de adquisición de
materiales o insumos presentado por el contratista y los plazos establecidos en los
documentos del procedimiento de selección para entregar dichos adelantos. No procede
el otorgamiento del adelanto para materiales e insumos en los casos en que las solicitudes
correspondientes sean realizadas con posterioridad a las fechas señaladas en el calendario
de adquisición de materiales e insumos. Para el otorgamiento del adelanto para materiales,
insumos equipamiento o mobiliarios debe tenerse en cuenta lo dispuesto en el Decreto
Supremo Nº 011-79-VC y sus modificatorias, ampliatorias y complementarias.
Es responsabilidad del inspector o supervisor, según corresponda, verificar la

oportunidad de la solicitud de los adelantos para materiales e insumos, de acuerdo al
calendario correspondiente. Artículo 158.- Amortización de Adelantos La amortización
del adelanto directo se realiza mediante descuentos proporcionales en cada una de las
valorizaciones de obra. La amortización del adelanto para materiales e insumos se realiza
de acuerdo con lo dispuesto en el Decreto Supremo No 011-79-VC y sus modificatorias,
ampliatorias y complementarias. Cualquier diferencia que se produzca respecto de la
amortización del adelanto se toma en cuenta al momento de efectuar el pago siguiente
que le corresponda al contratista y/o en la liquidación del contrato. Artículo 159.-
Inspector o Supervisor de Obras Durante la ejecución de la obra, debe contarse, de modo
permanente y directo, con un inspector o con un supervisor, según corresponda. Queda
prohibida la existencia de ambos en una misma obra. El inspector es un profesional,
funcionario o servidor de la Entidad, expresamente designado por esta, mientras que el
supervisor es una persona natural o jurídica especialmente contratada para dicho fin. En
el caso de ser una persona
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EJEMPLO DE OPINION DEL OSCE.
ADELANTO DE MATERIALES
Opinión 018-2017/DTN
Es procedente que la Entidad otorgue el adelanto para materiales e insumos al contratista

siempre que se cumplan las siguientes condiciones:
Que la entrega del adelanto haya sido prevista en las bases.
Que el contratista solicite el adelanto una vez iniciado el plazo de ejecución contractual,
en la oportunidad señalada en las Bases y presentando la garantía correspondiente, así
como el comprobante de pago respectivo.
Que las solicitudes de adelanto sean realizadas considerando el calendario de adquisición

de materiales o insumos presentado por el contratista.
Que el adelanto sea entregando, en su conjunto, hasta por el porcentaje contemplado en

las Bases, el cual no podrá ser superior al veinte por ciento (20%) del monto del contrato
original. Así, en los casos que corresponda, la Entidad debe cumplir con entregar el
adelanto en el plazo previsto en las Bases, con la finalidad que el contratista disponga de
los materiales o insumos necesarios para la ejecución de la obra en la oportunidad
señalada en el calendario correspondiente.
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3.3.- PLAN DE UTILIZACION DE MANO DE OBRA, PLAN DE UTILIZACION
DE EQUIPOS.
La planificación y control de una faena es el proceso de definir, coordinar y determinar

el orden en que deben realizarse las actividades con el fin de lograr la más eficiente y
económica utilización de los equipos, elementos y recursos de que se dispone y de
eliminar diversificaciones innecesarias de los esfuerzos, proceso que se establece o define
en un plan de trabajo, el cual debe ser controlado a lo largo de la faena para saber si se
está cumpliendo o si debe ser sometido a una revisión o modificación a fin de que se
pueda cumplir con el objetivo final fijado.
Para ello se debe establecer un sistema para medir el avance que se está realizando y
poder compararlo con el proceso que se había programado o planeado; que, además,
permita controlar lo empleado en mano de obra, equipos y materiales con relación al
programa.
1) Conocer qué actividad no se está desarrollando de acuerdo al programa.
2) Poder tomar una decisión en el momento adecuado.
3) Mostrar un orden y disciplina de trabajo.
4) Proporcionar un medio de comunicación tanto vertical como horizontal.
Los principios básicos de una programación y su control son aplicables igualmente a

proyectos simples o complejos. Un “Plan de Trabajo”, que es un conjunto de programas
detallados, determina el orden, los métodos de construcción y la organización que se
dispondrá para la ejecución de las obras. En otras palabras, podríamos decir que consiste
en planear para cada etapa de la faena, cuándo, con qué, y cómo se ejecutará. El estudio
del plan de trabajo es, por lo tanto, idealmente previo a la confección del presupuesto de
la obra, y a la iniciación de los trabajos. Su objeto es evitar que durante la construcción
deba improvisarse sobre cual parte de la obra debe iniciarse en ese momento, con qué
equipo o herramientas se va a ejecutar, que operarios se destinarán a esa faena, quien será
su jefe y cuales sus atribuciones.
Lo mismo puede decirse respecto al resto de la organización de cómo ser bodegas,

contabilidad y demás servicios. De esto se desprende que coordinar los distintos trabajos
para mantener en ocupación continua a un número de operarios y equipos es preocupación
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importante del plan de trabajo. El plan de trabajo que, del menor costo de construcción,
será el que mejor coordine las distintas etapas de la construcción dando la continuidad al
trabajo y sistematizando, a semejanza, en lo posible, al trabajo de una fábrica, en que cada
operación es bien determinada y el operario sabe exactamente lo que debe realizar.
Establecerá las fechas en que los operarios, materiales y equipos deben llegar a la obra.
Fijará las normas para controlar los avances, rendimientos, costos, etc.
Estos controles permiten saber si las obras están progresando de acuerdo al plan
elaborado o no, para que en este último caso se efectúen los cambios o mejoras necesarias
al programa de trabajo para recuperar el tiempo perdido o reducir los costos con el uso de
otros métodos de trabajo. Se elegirán los métodos de trabajo y equipos a emplear y se
fijará la ubicación de los talleres, oficinas, bodegas, plantas de fuerza, comedores, casas
para habitación, etc.
A continuación, se muestran los principales puntos que deben considerarse al estudiar un

plan de trabajo, planos y programas que intervienen en la construcción de una obra.
1. Secciones de la Obra. Si se estudia el plano de planta general de un proyecto se

verá, en la mayoría de los casos, la conveniencia de dividir la obra en secciones,
para los efectos de la construcción. Los motivos que influirán en la elección de las
secciones pueden ser: diferente ubicación de los trabajos, que se ejecuten con
distinto equipo, que los operarios sean de especialidades distintas, que deban
ejecutarse en distintas épocas, etc. Al ubicar en el tiempo las etapas de trabajo de
las diferentes secciones habrá que coordinar trabajos similares a fin de evitar la
duplicación de equipos y mantener lo más constante posible el número de
operarios.
2. Obras Similares. El estudio del plan de trabajo de obras similares resulta una
buena guía para elegir él o los métodos de trabajo a emplear, siempre que se hagan
las correcciones necesarias para tomar en cuenta la diferencia entre los factores
locales, la magnitud de las obras comparadas, calidad del personal, etc.,
especialmente cuando las obras que se comparan son de diferentes países. Esta
primera selección de los métodos de trabajo o sistemas de construcción deberá ser
confirmada o modificada al hacer los estudios económicos comparativos de los
costos de construcción con los diferentes tipos de equipos que se pueden usar.
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3. Estudio de Modelos. En algunos casos en que las áreas de trabajo son restringidas
o deben construirse importantes ataguías, se pueden prevenir errores o descubrirse
fases del trabajo no previstas estudiando las operaciones en modelos e la faena
ejecutados con dicho objeto. Lo mismo puede decirse con respecto a los equipos
especialmente diseñados para un trabajo determinado. También se han usado los
modelos para instruir a los capataces y operadores de equipos sobre la forma de
abordar una faena delicada, la que, ejecutada en otra forma, podría poner en
peligro la seguridad del personal.
Selección del Equipo. Gran parte del capital de trabajo de una empresa corresponde a
inversiones en equipo de construcción. La selección del equipo más adecuado a usar en
la faena debe ser, por lo tanto, motivo de un cuidadoso estudio económico comparativo
entre los diversos equipos con que se puede realizar un trabajo.
La adquisición de un equipo debe considerarse como una inversión que se recuperará con
una cierta utilidad, durante su vida útil. Toda adquisición de equipo debe estar justificada
por un estudio que demuestre que la suma de los costos de operación, mantención,
reparación y depreciación del equipo elegido es menor que la de otros equipos o que los
costos que se obtendrían por métodos manuales, siempre que ellos permitan realizar la
obra en los plazos fijados. El tamaño o capacidad de producción del equipo debe
corresponder a la establecida en el programa de trabajo a fin de que las máquinas trabajen
con su mejor rendimiento.
Además, el tipo de equipo debe ser el adecuado a la clase de trabajo asignado,

especialmente en obras de movimiento de tierras.
4. Equipos Especiales. En ciertos casos los equipos standard pueden no ser los más
apropiados para el trabajo y resultar más económico para el constructor diseñar el
equipo especial. Por ejemplo, moldes sobre carros para ejecutar la concretadura
de un canal o de un túnel. Como estos equipos especiales solo tendrán aplicación
en la obra para la cual fueron proyectados, su costo menos el valor recuperable de
los materiales usados en él, debe amortizarse totalmente en dicha obra.
En todo caso la elección de un equipo especial deberá ser justificada por medio
de un estudio económico comparativo entre el uso de los equipos convencionales
y el equipo especial ideado para esa obra. En la ejecución de estos equipos
especiales se usará, en lo posible, elementos y materiales standard por ser de
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menor costo, dar un mayor valor de recuperación y porque los repuestos se pueden
comprar en el mercado sin necesidad de ordenarlos especialmente.
5. Instalación de Faenas y Obras Anexas. Elegidos los métodos de construcción y los

equipos, quedaran a su vez fijadas las instalaciones anexas necesarias para su
funcionamiento, como ser: caminos de circulación, planta de fuerza, de concreto, talleres,
la cantidad de campamentos, etc. Teniendo presente la duración de la obra, las
condiciones climáticas, la posibilidad de usar estas instalaciones en una próxima faena,
se determinará o especificará el tipo de instalación a ejecutar.
Por ejemplo, se especificará si los campamentos serán de materiales ligeros y

construidos en la obra o serán prefabricados, o previendo su uso en otra faena,
serán del tipo desarmare. Entre las obras anexas se considerarán, entre otras, las
siguientes:
 Caminos de acceso a las obras y caminos interiores de la faena.

 Planta de fuerza, de aire comprimido, de agregados, de concreto;
 Talleres, maestranzas, garajes;
 Líneas de transmisión de energía eléctrica, cañerías de abastecimiento de agua y
de aire comprimido;
 Patios de almacenamiento de materiales;
 Oficinas, bodegas, laboratorios;
 Sistemas de comunicaciones (teléfonos, radios, etc.,)
 Instalaciones para abastecimiento de bencina y petróleo;
 Campamentos para habitación;
 Escuelas, policlínicas, campos de deportes, club social, restaurantes, lavanderías,
carnicerías, panadería;
 Servicios sanitarios y servicio de incendio.
6. Plano de Distribución. El objeto de todos los estudios anteriores ha sido formular

el programa de trabajo bajo el cual se ejecutará la obra. Este plan de trabajo se
resume un plano de planta general del proyecto de la obra en el que se indica la
disposición dada a todos los elementos que intervienen en la construcción, como
ser, caminos, planta de concreto, acopios de agregados, zonas de empréstitos,
áreas para desmontes, planta de fuerza, oficinas, laboratorios, campamentos,
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bodegas, etc. Este plano general de distribución de las faenas se completará con
todos los planos de detalle que se estime necesario para la construcción y montaje
de los edificios, maquinarias y equipos que en él se indican. Es importante
verificar acuciosamente en este plano general de distribución que el programa de
trabajo concebido es de fácil realización y sus etapas están bien coordinadas
porque cualquier defecto de funcionamiento o de coordinación que se presente
durante la construcción significará modificar las instalaciones con el consiguiente
atraso y mayor costo de las obras.
7. Programa de Trabajo. Especificados los trabajos a ejecutar, faltaría ubicarlos en
el tiempo. La representación gráfica es la más adecuada y se hace de tal forma en
que se lleva en las ordenadas las distintas secciones de la obra con sus detalles
más importantes y en las abscisas el tiempo. Debe hacerse un estudio detenido de
este gráfico para verificar que las secciones de la obra y cada una de sus partidas
a ejecutar estén coordinadas entre sí, es decir, haya una sucesión lógica entre ellas;
que faenas similares, en distintas secciones, estén desplazadas en el tiempo para
no duplicar los equipos y aumentar innecesariamente el personal; que faenas que
solo puedan realizarse en ciertas estaciones del año estén bien ubicadas en la
programación; etc.; En el gráfico, el tiempo se puede dividir en meses como así
en obras de mayor complejidad, o cuando se quiere llevar un control más exacto,
se hacen divisiones semanales o diarias. En el diagrama de Gantt, mostrado
anteriormente, no se indican claramente las dependencias o interconexiones entre
las diversas actividades ni tampoco la coordinación que debe existir entre las
distintas actividades en la forma expresa en que se establece en los diagramas en
forma de red. Es por ello que los usos de ambos sirven para llevar durante la
construcción, el control de avance de las faenas.
8. Programas de Equipos, Personal y Financiero. De lo anteriormente expuesto se

deduce que los factores que intervienen en la determinación de un programa de trabajo
son un gran número y que, por lo tanto, no es fácil encontrar directamente la solución.
Solo por aproximaciones sucesivas y estableciendo prioridad a algunas variables
podremos llegar a la solución más conveniente. En otras palabras, el programa de trabajo
no será el mismo si se trata, por ejemplo, de hacer una obra en el menor plazo posible o
si se exige que su costo sea el menor posible. Una manera de proceder seria, por ejemplo,
la siguiente: Supongamos que se trata de una obra ejecutada por propuesta en el cual el
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plazo de ejecución está fijado, los costos deberán ser los mínimos compatibles con el
plazo dado y no hay limitación para la adquisición de equipos. Se fijarían tentativamente
las secciones de la obra y se elegirían dos o tres métodos de construcción para cada etapa
de la obra basándose en la propia experiencia, en obras similares y en las especificaciones
del proyecto. Con estos datos se dibujarían los respectivos anteproyectos de Plano de
Distribución y de programa de trabajo, los que representarían las posibles soluciones. En
seguida se determinarían los costos unitarios para cada una de las soluciones o programas
de trabajo, las inversiones en equipo y los plazos de ejecución. Comparando los resultados
obtenidos para las distintas soluciones se elegirá una de ellas o una combinación de ellas
como la más conveniente. Los cálculos de costos unitarios para los distintos
anteproyectos mencionados anteriormente no se hacen con todo detalle sino con vista a
obtener resultados comparables entre sí, ya que se trata solo de determinar, en forma
rápida, cual es el método de trabajo más económico. Elegido en definitiva el sistema de
trabajo se repetirán los cálculos con todo detalle determinando además los materiales,
operarios, equipos, etc., que se usaran en la operación y se confeccionara el plano de
ubicación de las instalaciones, programa de avance y demás programas de detalle que
completan el programa de trabajo y determinan como deben ser efectuada cada operación
en la faena. En los párrafos siguientes se indicarán dichos programas.
a) Programa del Equipo. Este programa indica el tiempo de uso que tendrá el equipo,
lo que justifica su adquisición o no. Sirve de base para determinar la inversión en equipos
y repuestos, el tiempo de ocupación de los operadores, la fecha en que el equipo debe
llegar a la faena, etc.
b) Programa de trabajadores. Es necesario conocer el número de trabajadores que habrá

en la faena. Un cuadro como el de la figura indica, por especialidad el número que se
necesitará mensualmente, así como del costo por especialidad. Este cuadro tiene especial
importancia para juzgar la bondad del programa de trabajo y puede sugerir
modificaciones que eviten el tener que contratar o despedir trabajadores varias veces. La
contratación de personal especializado en un gran numero pude ser difícil, y, por lo tanto,
obliga a bajar el promedio de preparación exigido. En cuanto a los despidos, hay layes
que fijan el monto por termino de contrato, el cual lo debe cancelar la empresa
constructora al trabajador. Una curva de ocupación más pareja, sin grandes fluctuaciones,
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reduce los gastos de despido, disminuye los gastos de instalación de campamentos y no
produce la desmoralización de los trabajadores por efecto de la inestabilidad del empleo.
c) Programa Financiero. Para que un programa de trabajo se pueda cumplir es

indispensable contar con los fondos necesarios para hacer en las fechas previstas las
adquisiciones del equipo, las instalaciones anexas, pago de sueldos, adquisición de
materiales, etc. El programa de trabajo será, por lo tanto, la diferencia entre las sumas
invertidas en las obras y las recibidas del propietario por cancelación de los estados de
pago. Si se lleva en gráficos dichos valores se tendrá el monto del capital de trabajo que
se necesite cada mes. Para mayor claridad se hacen gráficos separados para cada una de
las partidas importantes.
9. Presupuesto.
9.1 Controles Principales.
a) Control de avance.
Si en una faena es indispensable tener un programa de trabajo para saber cuándo, con
qué y cómo se ejecutarán las obras, es también importante, durante la construcción,
saber si él se está realizando de acuerdo a lo programado. Para ello es necesario
establecer un sistema de control que mantenga informado al ingeniero jefe,
periódicamente, del avance efectuado en cada una de las faenas a fin de que cualquier
atraso o deficiencia en alguna de ellas pueda ser corregido a tiempo, ya sea
aumentando el número de trabajadores, cambiando el equipo o corrigiendo en esa
parte el programa de trabajo, si se constata que hubo un error de planeación y se
pueda, por lo tanto, mantener en sus líneas generales el programa primitivo y cumplir
con los plazos de entrega. Si estas correcciones no se hacen a tiempo es muy probable
que no pueda continuarse con el programa de trabajo primitivo y deba estudiarse uno
nuevo, cuya aplicación significará ciertamente trastornos y mayor costo de las obras.
b) Control de rendimiento.
Si en una faena se pagara a los operarios las semanas completas sin llevar ningún
control de los días faltados o de las horas no trabajadas, se diría que la faena está
totalmente sin control. Las máquinas o equipos que trabajan en una faena tienen costo
de operación del orden de 30 a 60 veces el costo de un operario, por lo tanto, con
mucha mayor razón debería decirse que una faena esta sin control si ni se lleva un
pág. 19
control de los rendimientos obtenidos y las horas trabajadas para cada una de las
máquinas que operan en la faena. Cada equipo deberá tener una hoja de vida para
llevar el control de costos y diariamente se llevará en un gráfico la producción
obtenida y los totales por mes. En algunos equipos, como ser en una planta de
concreto, resulta muy sencillo controlar su operación por medio de equipos
inscriptores. El gráfico obtenido indica la producción de concreto, el consumo de
cemento, el tiempo de revoltura, el peso de cada agregado, la humedad de la arena,
tiempo perdido, fallas, etc., Los gastos que estos controles originaran son siempre
una fracción del valor de las economías que se obtienen en la operación de equipo y
en los otros trabajos relacionados con él. Por último, todas estas informaciones tienen
un gran valor para el estudio de los presupuestos de nuevas obras.
c) Control de Costos.
La industria de la construcción tiene, en lo referente a la determinación de los costos,
una diferencia fundamental con respecto a la industria manufacturera. Consiste en
que la primera debe calcular sus costos y fijar su precio de venta antes de la ejecución
de la obra, basado en supuestos no siempre bien conocidos y dichos precios
permanecen invariables durante toda la obra aunque ellos resulten inferiores a los
costos reales, es decir, produzcan perdidas, en cambio la segunda establece sus costos
y, por tanto, el precio de venta de los productos que elabora después de experimentar
un proceso de elaboración que, generalmente, es repetitivo y puede , en cualquier
momento, en que se haya producido una variación de los costos, aumentar sus precios
de venta hasta que ellos remunerativos.
Un sistema de contabilidad de costos permitirá determinar, en cada momento de la

construcción, que ítems del presupuesto han sido mal calculados, es decir, sus costos
reales son superiores a los previstos y de su análisis deducir las correcciones o
modificaciones que hay que introducir en los métodos de trabajo, en los equipos,
supervisión, sistemas de pago, etc., a fin de reducir las pérdidas a un mínimo. La
importancia o la extensión que se quiera dar a la contabilidad de costos quedará fijada
al establecerse el sistema de cuentas, en otras palabras, al enumerar los ítems del
presupuesto con sus divisiones y subdivisiones que se quieren establecer como
cuentas para controlar cada uno de ellos, así como las cuentas que se abran o
establezcan para controlar los costos de operación de los equipos y plantas de
pág. 20
construcción, ya sea por grupos de equipos similares o individualmente para cada uno
de ellos. El sistema de cuentas debe estar íntimamente relacionado con el presupuesto
de la obra con el objeto de permitir, en cada ítem, una fácil comparación de los costos
reales con las estimaciones originales del presupuesto. Durante la construcción es
probable que se estime conveniente crear nuevas divisiones o subdivisiones de los
ítems establecidos, así como eliminar o refundir algunos por no dar información de
mayor interés.
En una contabilidad de costos bien planeada estas modificaciones son muy simples de
realizar. Al establecer una contabilidad de costos debe tenerse presente que ella es un
medio para obtener cierta información útil para el control de la faena y para poder deducir
de ella, en el momento oportuno, las correcciones o modificaciones de los métodos de
trabajo que se están empleando y que en ningún caso es un fin. En consecuencia, debe ser
realista, simple y fácil de comprender por el personal que va a usar la información que
ella proporcione y ser entregada puntualmente en las fechas establecidas. El atraso en su
entrega puede significar un atraso igual en la toma de decisiones con perjuicio para la
faena.
10. Organización de la Faena. Generalmente se representa la organización del

personal de la faena en forma de un organigrama en el cual se establecen las funciones
de dicho personal y sus dependencias. Se complementa con un manual de funciones
en que se detallan sus obligaciones y atribuciones. El organigrama es una
representación gráfica de las partes que componen una organización y que forman un
todo único. Cuando numerosas personas deben trabajar juntas hay muchas
oportunidades para que se produzcan mal entendidos y roces por falta de una
determinación precisa de las funciones, responsabilidades, campos de acción de cada
uno y líneas de comunicación. En el organigrama dichas responsabilidades y
obligaciones quedan bien definidas. Las líneas de comunicación son tanto
horizontales como verticales y funcionan en ambas direcciones. Generalmente se
establecen entre los supervisores líneas de comunicación informales, que no se
indican en el organigrama y que a veces son más eficientes que las formales. El
organigrama de la faena deberá ser conocido por todo el personal. Debido a expansión
o contracción de las actividades o a cambios de personal puede ser necesario
introducir cambios en la organización, en consecuencia, debe revisarse cada cierto
pág. 21
tiempo e introducir las modificaciones necesarias. Las funciones a realizar en una
obra, sea esta grande o pequeña, son prácticamente las mismas.
3.4.- PLAN DE UTLIZACICIÓN DE PERSONAL TÉCNICO Y

ADMINITRATIVO
 Selección de Personal
Se requerirá de una Unidad de Ejecución, Coordinación y Administración, que dé apoyo

logístico y técnico a los organismos ejecutores. En su mayor parte, este personal
provendrá de las entidades a cargo de la coordinación del Plan. Sin embargo, de requerirse
personal adicional, éste deberá ser seleccionado y contratado durante esta etapa. Deberá
considerarse asimismo la contratación de personal especializado para las actividades de
monitoreo, seguimiento, evaluación y reorientación de actividades.
 Capacitación del Personal
Una vez seleccionado el personal y antes del inicio de las operaciones especificas de cada
proyecto, está planteado que se realice la capacitación del personal que actuaría en el
Plan, principalmente aquellos que tengan relación directa con los beneficiarios. La
capacitación que se impartirá será de varios tipos:
- Plan de Ordenamiento y Manejo, para que los ejecutivos de las instituciones,

supervisores, técnicos contratados y personal participante conozcan a profundidad los
proyectos, subproyectos, componentes y actividades del PSP, a fin de que puedan
comunicarlas y ejecutarlas en la región.
- Propuesta pedagógica y didáctica de apropiación del conocimiento, en que se preparará

a los supervisores, profesionales y técnicos en las técnicas de promoción y organización,
para que puedan ejercer de multiplicadores regionales.
- Capacitación técnica sobre los diferentes tópicos requeridos por cada proyecto, como
manejo de recursos naturales, producción sustentable en el trópico húmedo amazónico y
salud y saneamiento ambiental, necesarios para su labor de asesoramiento y apoyo a los
campesinos de la región.
pág. 22
Los siguientes puestos, por supuesto, son comunes a todo tipo de obra, no sólo a obras de
cimentaciones especiales, pero vamos a nombrarlos aquí porque nos servirán estas líneas
como introducción para futuros monográficos de cada una de estas figuras.
PERSONAL TÉCNICO Y ADMINISTRATIVO
Jefe de obra
Se sitúa en lo alto de la estructura jerárquica de la obra y es el máximo responsable de

todo lo que ocurre en la obra. Es también la imagen que proyecta la empresa sobre el
cliente.
Normalmente reporta al Director de Producción o Director de Operaciones. También debe

de mantener una fluida comunicación con el Delegado (comercial) de la zona y con el
Jefe de Especialidad, pero hay que tener claro que su jefe directo son cualquiera de los
dos primeros.
Sus funciones son las de controlar, coordinar, reportar, decidir o delegar, sobre todos los
aspectos relacionados con la obra: económicos, técnicos, relaciones con el cliente, con
los suministradores/subcontratistas, con los servicios de la empresa; seguridad y salud,
medio ambiente, etc. Para ello se apoyará en sus tres escuderos: el encargado, el jefe de
producción y el administrativo. Por las funciones que cada uno desempeñan, todos le son
necesarios, como iremos viendo.
Encargado
Reporta al jefe de obra y al jefe de producción, aunque podemos decir que su jefe directo
es el jefe de obra. Por debajo de él, jerárquicamente hablando, tiene todo el personal de
obra. Todos los operarios tienen como jefe al encargado. Me gustaría remarcar esto ya
que es algo que se suele olvidar a menudo. Si en la obra hay más de una persona que da
las órdenes, el personal puede empezar a pensar que el encargado no pinta nada, y esto
puede ser fuente de muchos problemas.
Funciones:
 Al inicio de la obra, ayudar al jefe de obra a confeccionar las necesidades de

personal, equipos y materiales, y a planificar la ejecución de la obra. Es el experto
en ejecución, superando en conocimientos al jefe de obra y posiblemente al jefe
de especialidad. Su opinión debe ser tomada muy, pero que muy en serio, pero
pág. 23
debe de ser adecuadamente ponderada por el jefe de obra. Es el que más sabe
sobre ejecución, pero no es técnico, y a veces obvia otros aspectos que también
son importantes.
 Marcar la planificación óptima de ejecución, que habrá que ajustarla a las
restricciones que existan en la obra.
 Asignar tareas al personal, organizar turnos, llevar el control del personal propio
y el subcontratado, planificar pedidos (hormigón, acero, auxiliar), etc. Todas estas
tareas y muchas más pueden ya estar planificadas, y puede estar bien auxiliado
por el jefe de obra y el de producción, pero él debe de estar atento a que todo esté
en orden, para tener al máximo responsable al tanto de todo lo que ocurra.
 Es el primero que puede detectar faltas de medidas de aseguramiento de la
calidad, de seguridad y salud, o de medio ambiente, y deberá intentar corregirlas
y notificársela al jefe de producción o al jefe de obra.
 Mantiene relaciones directas con el cliente y con los suministradores. Puede
encargarse de pequeñas gestiones con los servicios de la empresa. Un encargado
de trato amable vale por dos.
Jefe de producción
Su presencia en la obra se justifica en una sola palabra: ayudar. Es cierto que todo
miembro del equipo está para ayudar, pero el jefe de producción es el único que no tiene
ninguna responsabilidad, salvo las que el jefe de obra pueda delegar en él. Su función es
auxiliar al jefe de obra, al encargado y al administrativo. Y ayudar no es simplemente
estar a lo que le pidan, sino ser proactivo, es decir, aportar ideas e involucrarse en la toma
de decisiones.
Con el encargado tendrá una relación muy cercana. En muchas ocasiones se repartirá
tareas. Tendrá especial responsabilidad en que la ejecución se ajuste al proyecto, a las
especificaciones, al Pliego Técnico… Posiblemente sea el encargado de controlar que
todos los ensayos y pruebas se llevan a cabo. En fin, todo lo que se os ocurra, en todo en
lo que pueda descargar al encargado de trabajo irá en beneficio de la calidad, la seguridad
y la producción.
pág. 24
El jefe de obra seguramente le pida que le lleve el control de la producción, haga un
seguimiento de los subcontratistas, del consumo de materiales, de pedidos; realizar
comparativos de todo tipo, gestiones con la empresa, control económico, planificación.
Posiblemente sea el responsable de la gestión de la calidad, la seguridad y el
medioambiente.
Administrativo
Una obra genera muchísima documentación de distinta naturaleza: trabajadores,

suministradores, subcontratistas,… por lo que la presencia de una persona que realice
estas tareas, cuando la obra es de una determinada envergadura, se hace imprescindible.
Su función es básicamente la de control económico: preparación de seguimientos

económicos, facturación, control de documentación, etc. En ausencia de jefe de
producción, el jefe de obra puede pedirle que realice tareas como pueden ser preparar
comparativos o control de materiales, pero siempre con la adecuada supervisión por parte
del técnico. Tendrá también una relación muy cercana con el encargado/jefe de
producción, ya que este será el que le suministre información (albaranes, control de
horas,…).
Podríamos añadir algunas figuras más, si la obra lo requiriese:
 Responsable de seguridad y salud y medio ambiente, y calidad.

 Sería responsable que la obra se llevase a cabo cumpliéndose los estándares
legales y contractuales establecidos, en lo que respecta a estas áreas. Las tareas
que tuviesen encomendadas el encargado y el jefe de producción pasarían a esta
figura.
Topógrafo.
Es normalmente un subcontratista, pero un subcontratista muy especial para el cuerpo

técnico ya que se tiene una relación muy cercana y directa con él. En un momento u otro
la presencia del topógrafo siempre es necesaria. Habitualmente hará las veces también
de delineante, generando los planos que vayan siendo necesarios.
Bueno, pues presentados quedan. Los vamos a nombrar bastante de aquí en adelante, así
que yo creo que era bueno que sepamos todos quienes son, cuáles son sus funciones y lo
que podemos esperar de ello
pág. 25
V.- CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
5.1.- CONCLUSIONES
Se analizado algunas herramientas para controlar un proyecto y también en su
aplicación durante la ejecución de un proyecto.
Que con la nueva ley de las contrataciones del estado ahora las empresas
contratistas realizaban mejor.
Las estrategias de plan de acción de mano de obra y equipos es un factor que están
directamente ligadas al nivel de vida interactuando de alguna manera en la
productividad d las actividades diarias sean buenas o malas reflejando la calidad
de la existencia mediante un proceso, desarrollo y buenas técnicas para una obra
en una empresa.
5.2.-RECOMMENDACIONES
Es bueno siempre utilizar herramientas para controlar desde la gestión, ejecucion

y hasta el cierre de un proyecto, utilizar herramientas de control, para realizar un
proyecto de calidad.
pág. 26
VI.- BIBLIOGRAFIA
http://www.eoi.es/blogs/embatur/2013/10/14/tecnicas-y-herramientas-mas-
usadas-en-la-direccion-de-proyectos/
Guía de los FUNDAMENTOS PARA LA DIRECCIÓN DE PROYECTOS (Guía
del PMBOK®) Sexta edición
http://cobija.gob.bo/alcaldia/index.php/126-mantenimiento-de-vias
https://sjnavarro.files.wordpress.com/2008/08/manual-de-calles.pdf
https://www.contrataciones.gov.py/licitaciones/planificacion/219292-
mantenimiento-reparacion-vias-comunicacion-ripio-asfalto-piedra-bruta.html
https://www.mef.gob.pe/contenidos/inv_publica/docs/instrumentos_metod/trans
porte/guiacaminos1.pdf
Conservación de Caminos, un Modelo Participativo. Proyecto MOPT/GTZ.
Especificaciones Generales para la Construcción de Caminos, Calles y Puentes.
NIC 98. Ministerio de Transporte e Infraestructura.
pág. 27
pág. 28

Semana - 15 Caminos 2

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Facultad de Ingeniería y arquitectura

Escuela Académico Profesional de Ingeniería Civil

TEMA : HERRAMIENTAS DE CONTROL Y SU APLICACIÓN EN

Cajamarca, 22 de junio del 2018

En el presente informe daremos a conocer sobre algunas herramientas para controlar la

gestión, la ejecución y el cierre de un proyecto, así como también el plan de utilización

de adelanto directo, plan de utilización de materiales, plan de utilización de mano de obra,

plan de utilización de equipos, plan de utilización de personal técnico y administrativo

Un “Plan de Trabajo”, que es un conjunto de programas detallados, determina el orden,

los métodos de construcción y la organización que se dispondrá para la ejecución de las

idealmente previo a la confección del presupuesto de la obra, y a la iniciación de los

2.1.- Objetivo general

 Conocer el tema de la semana 15 del silabus que corresponde a caminos II.

2.2.- Objetivos específicos

 Conocer las herramientas que se utilizan para controlar un rpoyecto.

III.- MARCO TEORICO

3.1.- HERRAMIENTAS DE CONTROL Y SU APLICACIÓN EN OBRA

Control del proyecto

Concepto básico detrás del control del proyecto

Requisito para realizar el seguimiento y control del proyecto

Control del proyecto Alcance.

WBS es una herramienta fundamental que consiste en la descomposición jerárquica,

Control del proyecto. Plazo

Por tanto, si el proyecto se desarrolla la metodología planificada, el director del proyecto

Controlar los Costos

Control del proyecto. Coste

PROCESOS DE MONITOREO Y CONTROL

Los procesos de Monitoreo y Control también implica:

 Evaluar solicitudes de cambio y decidir acerca de la respuesta adecuada;

El monitoreo continuo proporciona el conocimientos sobre el estado del proyecto y

Monitorear y Controlar el Trabajo del Proyecto es el proceso de hacer seguimiento,

Es el proceso de monitorear el estado del proyecto para actualizar el cronograma del

Componentes del Plan para la Dirección del Proyecto

 Plan de gestión del cronograma,

Ejemplos de Documentos del Proyecto

 Registro de lecciones aprendidas,

Controlar la Calidad es el proceso de monitorear y registrar los resultados de la ejecución

Controlar los Recursos

Monitorear las Comunicaciones

Monitorear las Comunicaciones es el proceso de asegurar que se satisfagan las

Monitorear los Riesgos

Monitorear los Riesgos es el proceso de monitorear la implementación de los planes

Control del proyecto. Riesgos

 Controlar la ejecución de las acciones definidas en el registro de riesgos para

Controlar las Adquisiciones es el proceso de gestionar las relaciones de adquisiciones,

Monitorear el Involucramiento de los Interesados

Monitorear el Involucramiento de los Interesados es el proceso de monitorear las

3.2.- PLAN DE UTILIZACION DEL ADELANTO DIRECTO, PLAN DE

Artículo 155.- Clases de Adelantos

Los documentos del procedimiento de selección pueden establecer los siguientes

2. Para materiales o insumos

Es responsabilidad del inspector o supervisor, según corresponda, verificar la

EJEMPLO DE OPINION DEL OSCE.

Es procedente que la Entidad otorgue el adelanto para materiales e insumos al contratista

Que la entrega del adelanto haya sido prevista en las bases.

Que las solicitudes de adelanto sean realizadas considerando el calendario de adquisición

Que el adelanto sea entregando, en su conjunto, hasta por el porcentaje contemplado en

La planificación y control de una faena es el proceso de definir, coordinar y determinar

1) Conocer qué actividad no se está desarrollando de acuerdo al programa.

2) Poder tomar una decisión en el momento adecuado.

3) Mostrar un orden y disciplina de trabajo.

4) Proporcionar un medio de comunicación tanto vertical como horizontal.

Los principios básicos de una programación y su control son aplicables igualmente a