Identificación de los bloques económicos en los que Perú participa para aprovechar

los efectos de la integración de carácter mundial para la exportación de uva de mesa

Acuerdos Comerciales del Perú

Autor: Ministerio de Comercio Exterior y Turismo

http://www.acuerdoscomerciales.gob.pe/index.php?option=com_content&view=article
&id=334:preguntas-frecuentes&catid=192:preguntas-frecuentes&Itemid=211

Con la firma del Tratado de Libre Comercio con Honduras, el 29 de mayo de 2015, el
Perú suma 20 acuerdos comerciales vigentes o por entrar en vigencia, de escala regional
y bilateral, con los principales mercados del mundo y con un conjunto de mercados
estratégicos: Canadá, Chile, China, Corea del Sur, Costa Rica, Cuba, Estados Unidos,
Guatemala, Honduras, Japón, México, Panamá, Singapur, Tailandia, la Unión Europea,
Venezuela, la Comunidad Andina (Bolivia, Colombia, Ecuador y Perú), los países del
Mercosur (Argentina, Brasil, Paraguay y Uruguay), los países de la Asociación Europea
de Libre Comercio (Suiza, Liechtenstein, Noruega e Islandia) y la Alianza del Pacífico
(Chile, Colombia, México y Perú). Actualmente, el Perú ha concluido la negociación del
Acuerdo de Asociación Transpacífico (TPP) y se halla negociando otro acuerdo regional:
el Acuerdo de Comercio de Servicios (TISA, por sus siglas en inglés). Además, el país
está negociando acuerdos bilaterales de comercio con El Salvador y Turquía. Finalmente,
el Perú tiene una firme participación en el Foro de Cooperación Económica Asia-Pacífico
(APEC), formado por 21 economías de América, Asia y Oceanía.

Aprovechamiento de las ventajas de integración para la exportación de uva de

mesa

FORMAS Y VENTAJAS DE LA INTEGRACIÓN

https://www.publicacionescajamar.es/pdf/publicaciones-periodicas/mediterraneo-
economico/22/22-373.pdf

Autor: Rogelio Pérez Bustamante

Universidad Rey Juan Carlos

Ramón Tamames, ha realizado una síntesis de las ventajas derivadas de la integración

económica en los siguientes términos:

• Economías de escala. Desde una óptica industrial, las economías de escala hacen posible
una mayor eficiencia, por la dimensión adecuada de la planta, que permite costes medios
unitarios mínimos y que posibilita la competencia en el mercado internacional. Podría
decirse (contraargumento) que las economías de escala en las áreas de integración sólo
están en condiciones de aprovecharlas, por lo menos en su fase inicial, las grandes
multinacionales. En el caso de la CE, por ejemplo, muchas de estas empresas, muchas
veces norteamericanas o japonesas, cuentan con plantas industriales para aprovechar de
modo racional el mercado integrado. Esta favorable situación del capital extranjero, no
puede tomarse, sin embargo, como argumento para concluir que la integración sólo
favorece a las grandes corporaciones multinacionales, pues contribuyen a crear empleo y
aportan nuevas tecnologías al área en integración.

• Intensificación de la competencia. La ampliación del mercado resultante de la

integración puede conducir a una mayor pugna entre competidores. De modo que si en
un mercado nacional estrecho determinadas producciones para ser rentables sólo se
realizan por una sola firma (monopolio), por el contrario, en un vasto mercado común
pueden ser varias las que trabajen, compitiendo entre sí, y con una serie de efectos
favorables para el consumidor: precios más bajos, mejor calidad, aceleración del proceso
tecnológico, etc. Claro es (contraargumento) que la eventual intensificación de la
competencia subsiguiente a la creación de un área de integración puede ir sucedida a su
vez de un estadio de cartelización al amparo de una alta tarifa externa común. Pero esa
cartelización puede ser combatida, si ello se juzga necesario, recurriendo (como sucede
en la UE) a disposiciones de defensa de la competencia a aplicar por tribunales de justicia
de carácter supranacional.

• Atenuación de los problemas de pagos internacionales. En general, en las economías

nacionales, los problemas de balanza de pagos comienzan a considerarse graves cuando
conducen a la contracción de las reservas de divisas convertibles, planteando la necesidad
de devaluar la moneda. Por ello, todo lo que suponga un mejor aprovechamiento de esas
divisas (merced al empleo de mecanismos de compensación de pagos) puede ser de gran
utilidad en la fase inicial de las uniones económicas, en línea con el esfuerzo por mantener
un nivel de reservas adecuado, sobre todo, para agilizar el comercio interzonal. Lo cual
constituye un prerrequisito para acelerar la integración. El objetivo final puede ser la
unión monetaria, como sucedió con la UE a partir de 1998.

• Posibilidad de desarrollar nuevas actividades difíciles de emprender aisladamente. La

cooperación y la integración económica viabilizan el desarrollo de nuevas actividades en
el campo tecnológico e industrial, que podrían resultar impensables a escala nacional. Las
grandes obras hidroeléctricas, las industrias de punta (electrónica, informática, satélites,
etc.), el desarrollo de la petroquímica hasta sus últimas ramificaciones, la energía atómica
de fusión, la exploración espacial, son, todos ellos, emprendimientos que normalmente
los países más pequeños no pueden desarrollar por sí mismos de forma individual. En el
caso de la UE los efectos en ese sentido son muy positivos: ESO, Iter, etc.

• Aumento del poder de negociación. En un intento de medir el poder de negociación de

un país, haciendo abstracción de su fuerza militar, pueden tomarse algunos índices
formados a base del PIB, el volumen de comercio o la capacidad de financiación exterior.
En ese sentido, el poder de negociación crece más que proporcionalmente por medio de
la integración. Por lo pronto, la unión de esfuerzos –o la adhesión de esfuerzos en marcha–
es algo que de por sí ya inspira un movimiento de interés, de admiración .
• La formulación más coherente de la política económica nacional. Es éste un elemento
que con frecuencia se olvida al valorar las ventajas de la integración económica, siendo,
no obstante, uno de los de más relevancia a corto o medio plazo. En ese sentido, cabe
reflexionar que un país, mientras se desenvuelve al margen de toda clase de cooperación
e integración, puede llevar a cabo la política que mejor parezca convenirle, en tanto que
sea compatible con sus aspiraciones unilaterales. Pero con integración, por los mayores
compromisos que entraña y por los mayores riesgos que implica, generalmente es
obligado el mejoramiento de la política económica, así como a la realización de
transformaciones importantes de la estructura económica. Es lo que sucede en la UE sobre
todo desde 2012, con el Pacto para la Unión Fiscal previsto el 9 de diciembre de 2011 por
el Consejo Europeo.

• La integración económica y las transformaciones estructurales. Respecto de la

incidencia de la integración sobre las transformaciones estructurales, las perspectivas, no
son tan claras como en el caso de la influencia sobre la política económica. ¿Determina
el proceso de integración una aceleración de las reestructuraciones agrarias, del cambio
del sistema tributario, de la redistribución del ingreso nacional? En ese sentido, parece
claro que en un área en curso de integración tiende a imponerse el patrón más
evolucionado de los vigentes en cada materia: el sistema fiscal más progresivo, el
educacional más completo, el de seguridad social más avanzado; algo enteramente lógico,
pues nadie se une para retroceder, sino para avanzar.

Bloques y grupos económicos, efectos de la integración para la exportación de uva

de mesa

Integración y acuerdos regionales mundiales: Una visión desde la economía y el

derecho público internacional

file:///C:/Users/Inside/Downloads/Integraci%C3%B3n-y-Acuerdos-Regionales-Mundiales.pdf

Autor: Luis Nelson Beltrán Mora

Potencialidades regionales para desarrollar negocios internacionales

POTENCIALIDADES DE AGROEXPORTACIÓN REGIÓN PIURA

Autor: Ministerio de Agricultura

http://minagri.gob.pe/portal//download/pdf/especiales/cursosagroexportaciones/presentacio
nPiuraMAUL.pdf

- Diversificación del mango: La región Piura cuenta con 9.900 hectáreas. Potencialidades
en fresco, pulpa, jugos concentrados, IQF
- Limón: La región Piura cuenta con 15, 700 hectáreas. Una producción de 160000
toneladas aproximadamente. El aceite esencial y cascara deshidratada tienen gran
potencial en el mercado internacional.
- Uvas red globe
- Tamarindo
- Menestras
- Palta
- Cacao
- Ganado de Ovino de Pelo
- Pimientos y Ajíes
- Algarrobina
- Miel de Abeja

Reconocimiento y evaluación las estrategias de los agentes económicos para la exportación

de uva de mesa

NTRODUCCIÓN A LA CIENCIA ECONÓMICA

http://www.urosario.edu.co/economia/documentos/docencia/2012_I_Introduccion_a_la_Cien
cia_Economica_C_Sepul.pdf pag. 7

Autor: Carlos Sepúlveda

La necesidad de tener visiones esquemáticas de los problemas económicos que queremos

estudiar, nos lleva a centrarnos en los agentes económicos y la forma como toman decisiones.
Esto implica asumir que existe un conjunto de estrategias que los agentes pueden seguir sobre
las cuales también se toman decisiones. Esas decisiones seguramente tienen efectos sobre otros
agentes económicos, quienes son conscientes de ello. De esta forma, se identificarán los pilares
de la interacción de los agentes en la toma de decisiones y se comprenderá que este enfoque
aplica tanto para situaciones cotidianas como para importantes decisiones de política pública.

Técnicas e instrumentos financieros para la exportación de uva de mesa

INSTRUMENTOS FINANCIEROS

http://www.elcriterio.com/niif/monografias_niif_aeca_expansion/libro3/239-423.pdf pag. 246

Autor: José Antonio Gonzalo Angulo

Universidad de Alcalá

Un instrumento financiero es un contrato que da lugar, simultáneamente, a un activo financiero

para una empresa y a un pasivo financiero o instrumento de capital en otra empresa (NIC 32.11).
Esta definición pone de relieve la relación bilateral que supone todo instrumento financiero, al
implicar a dos partes de forma simultánea, y también pone de manifiesto la necesidad de
conjugar la contabilización que tenga lugar en las dos partes implicadas en el mismo, para
asegurar la máxima coherencia. Sobre definiciones y tratamiento de los instrumentos
financieros no derivados puede verse el trabajo de Larriba (2003)

Ejemplos de instrumentos financieros son las acciones, ordinarias o preferentes, que

constituyen el capital de una empresa; las obligaciones, ya sean simples o convertibles; los bonos
o pagarés emitidos por el Estado y adquiridos por las empresas; los préstamos que una empresa
concede a las empresas de su grupo o a sus trabajadores; las cuentas a cobrar de los clientes e
incluso el efectivo mantenido en caja o en cuentas corrientes bancarias.

Apalancamiento financiero, divisas, mercado de divisas, proceso negociador para la

exportación de uva de mesa

APALANCAMIENTO FINANCIERO PARA EL CRECIMIENTO ECONÓMICO EN LAS EMPRESAS

CONSTRUCTORAS DE LA CIUDAD DE HUANCAYO

http://repositorio.uncp.edu.pe/bitstream/handle/UNCP/1605/INFORME%20DE%20TESIS%2
0%284%29.pdf?sequence=1&isAllowed=y pag.28

Autores: AYRE RICSE, IRVEN CARLOS y CHOCCE CURO, JANDERY MARGOT

UNIVERSIDAD NACIONAL DEL CENTRO DEL PERÚ

“El apalancamiento financiero es el efecto que introduce el endeudamiento sobre la rentabilidad

de los capitales propios. La variación resulta más que proporcional que la que se produce en la
rentabilidad de las inversiones. La condición necesaria para que se produzca el apalancamiento
amplificador es que la rentabilidad de las inversiones sea mayor que el tipo de interés de las
deudas. El apalancamiento financiero, desde la óptica del análisis de rentabilidad, hace
referencia a la influencia que la utilización de deuda en la estructura financiera tiene sobre la
rentabilidad del patrimonio neto si se parte de una determinada rentabilidad económica.”

C.P.C. Mario Apaza Meza; Consultor Económico Financiero; Primera Edición – Julio 2010.
Divisas

FACTORES QUE DETERMINA LA OFERTA EXPORTABLE DE UVA FRESCA EN EL PERÚ: 2000-2015

http://repositorio.lamolina.edu.pe/bitstream/handle/UNALM/2674/E71-C67-
T.pdf?sequence=1&isAllowed=y

Autor: Karen Rosalyn Coronel Nuñez

UNIVERSIDAD NACIONAL AGRARIA LA MOLINA

Se destaca que a inicios del año 2008, en el Perú se observó una importante entrada de capitales
de corto plazo del exterior (capitales golondrinos) que presionó la caída acelerada del tipo de
cambio, ante ello el Banco Central intervino en el mercado cambiario comprando moneda
extranjera para poder reducir la volatilidad del tipo de cambio permitiendo a su vez acumular
reservas internacionales y fortalecer la liquidez internacional del país. 20 Un número índice por
lo general agrega un gran volumen de información a una sola cantidad. Las cifras de esta índole
se emplean en especial en aplicaciones macroeconómicas. (Ver: Introducción a la Econometría,
Wooldrigde)

Por otro lado, entre finales del 2008 e inicios del 2009, el BCRP enfrentó un escenario de mayor
preferencia por liquidez en dólares ante lo cual respondió mediante la venta de moneda
extranjera en el mercado cambiario para reducir la volatilidad del valor de nuestra moneda.
Asimismo, luego del episodio antes mencionado, el tipo de cambio se apreció como reflejo de
la evolución en los mercados emergentes, del ingreso de capitales a la economía y de los
movimientos en el portafolio de inversionistas no residentes e institucionales. En este contexto,
El BCRP buscó reducir las volatilidades extremas en el tipo de cambio mediante compras de
moneda extranjera, interviniendo constantemente con políticas monetarias adecuadas.

Poder de negociación

Diagnóstico de la uva de mesa peruana de exportación orientado a la competitividad:

lineamientos estrategicos

https://core.ac.uk/download/pdf/71402807.pdf

Autores. TELMO GONZÁLES BERNAL, LESLIE PUELLES RISCO, JORGE VILLACORTA CORTEZ,
GUILLERMO ALFREDO VIZCARDO ARIAS

Pontificia Universidad Catolica del Peru

En el caso de la uva de mesa de exportación, los principales clientes lo constituyen grandes

comercializadores que manejan volúmenes importantes y que en algunos casos venden la
mercadería a consignación. En este proceso, los productores locales aceptan las condiciones que
les imponen los compradores. En algunos casos los supermercados adquieren el producto en
forma directa de los exportadores. Este tipo de clientes está aumentando su importancia por
estar sufriendo un proceso de expansión y consolidación. Hasta el momento vienen siendo los
supermercados europeos quienes comercializan más del 70% de la uva que ingresa a la Unión
Europea.
En el caso peruano el tamaño de los clientes es mayor que el de sus exportadores, lo que hace
que su poder de negociación sea en un primer momento elevado. No obstante, este poder se
reduce cuando se inicia la temporada de escasez, en donde los exportadores peruanos compiten
con exportadores de otros países que tienen el mismo comportamiento estacional. A largo plazo
y más allá de los movimientos estacionales, la cantidad ofertada y los precios no pueden
aumentar en forma inmediata ante un escenario de alta demanda, puesto que las plantaciones
entran en su etapa comercial recién al tercer año de maduración. En conclusión el poder de
negociación de los clientes de la uva de mesa peruana puede considerarse como de importancia
media a alta.

Potencialidades de los factores de la producción para la exportación de uva de mesa

Potencialidades productivas

http://www.bcrp.gob.pe/docs/Proyeccion-Institucional/Encuentros-
Regionales/2008/Piura/Informe-Economico-Social/IES-Piura-03.pdf

Autor: Banco Central de Reserva del Perú

La uva de mesa es otro cultivo con un potencial interesante de crecimiento de su

producción y exportaciones en el Perú y en la Región Piura. Los rendimientos promedio
en el país están a la par con los estándares de los países europeos: 12 TM/Ha. Sin
embargo, este promedio esconde grandes diferencias: de un lado, los exportadores de uva
de mesa, que alcanzan las 22 TM/Ha, y, de otro lado, los pequeños productores de no más
de 3 hectáreas, que sólo obtienen entre 6 y 8 TM/Ha. En los últimos años, el valle del
Casca, en la región de La Libertad, ha incursionado en la producción agrícola de uva de
mesa, con buenos resultados; en particular, las condiciones climáticas favorecen la
ejecución de dos campañas en este valle. Similar desarrollo que el de La Libertad es el
que se pretende replicar en Piura, con condiciones ambientales igualmente favorables. La
uva de mesa Red Globe es la variedad más adecuada para la región. Su nivel de azúcar
de 17,4 por ciento Brix41 demuestra un buen potencial ya que indica que tiene un alto
contenido de azúcar lo cual es muy valorado por el mercado. En los viñedos de Piura se
han registrado más de 21 TM/Ha/año en dos cosechas al año. Según proyecciones del
Gobierno Regional de Piura, la meta es que, de aquí a 5 años, se tengan instaladas en la
región entre 5 mil a 10 mil hectáreas de vid. Los proyectos en marcha son:

* La empresa de origen iqueño “El Pedregal” inició a fines del 2007 la siembra de 100
hectáreas de vid en el valle del Bajo Piura, con la mira puesta en empezar a producir y
exportar hasta 80 contenedores (de 40 toneladas cada uno) a partir de noviembre del 2008.
La inversión se estima en más de US$ 1,5 millones.

* En Cieneguillo (Sullana) se instaló, hacia setiembre 2007, un proyecto piloto de

producción de uva de mesa Red Globe (una hectárea demostrativa), a cargo del Consorcio
Agroexportador del Perú SAC, tratando de demostrar la rentabilidad del mismo. La
inversión, que asciende a US$ 30 mil por hectárea, sería financiada por entidades
bancarias y COFIDE. El estimado es que, con un rendimiento de 30 mil kilogramos al
año y con un precio de venta de $1 por kilogramo, se estaría recuperando la inversión en
uno o dos años.

* Otras empresas pioneras en este rubro son Ecoacuícola, dedicada a la exportación de

productos variados, La Pradera, Piura Grapes, la familia Benites y la familia Hilbck. Gran
parte de la inversión se focaliza en el Medio Piura. La empresa Agro Market Chavín ya
tiene 200 hectáreas de uva Red Globe instaladas en Piura y en el 2007 exportaron 12
contenedores. Su gerente general afirma que el potencial de producción de uva de mesas
en Piura es altísimo debido a que este producto da dos cosechas al año y además logra
rendimiento de 45 TM. por Ha. que superan ampliamente los rendimientos de Chile e Ica.

La apuesta por las empresas para la exportación de uva se encuentra en constante

crecimiento, ya que es un negocio rentable con un porcentaje en crecimiento promedio
anual positivo. Esto se puede observar con el aumento de empresas desde el 2010 a la
actualidad, con lo cual en el 2010 eran sólo 85 empresas las que apostaban por las uvas y
actualmente son 181 empresas las exportadoras. Las dos empresas más importantes en el
Perú son El Pedregal S.A. la cual lidera las ventas con U$ 69 millones (10% del total), le
sigue Sociedad Agrícola Rapel SAC con US 58 millones (8%)

Evaluación de condiciones determinantes de la capacidad competitiva de los agentes

económicos para la exportación de uva de mesa

Planeamiento Estratégico para la Uva Fresca

http://tesis.pucp.edu.pe/repositorio/bitstream/handle/20.500.12404/8261/MONTESI
NOS_FLORES_PLANEMIENTO_UVA.pdf?sequence=1&isAllowed=y

Autores: Iván Montesinos Jiménez, Manuel Flores Izquierdo, Tarex Rojas Dávila, Xu
Chao

Pontificia Universidad Catolica del Peru

La uva fresca peruana posee ventajas competitivas respecto a los principales productores
y exportadores mundiales debido a su localización muy propicia e importante porque
cuenta con casi la mayoría de climas del mundo, lo cual nos permite tener una producción
agrícola permanente durante todo el año, de igual forma posee abundantes recursos
naturales que no se han aprovechado de manera eficiente. Las ventajas comparativas
deben mejorar para evitar riesgos en el crecimiento y bienestar, al priorizar la venta de
sus materias primas y no el desarrollo tecnológico, innovación, y búsqueda de patentes
importantes por medio de las universidades, laboratorios, y empresas como lo hacen los
países desarrollados (CENTRUM Católica, 2016). La actuación del Estado y/o los
Gobiernos Regionales, a favor de la inversión es importante en las regiones, con lo que
promover la formación del clúster de la industria de la uva fresca peruana, además de
empresas competitivas.
Reconocimiento de la diversidad de las políticas financieras y los mecanismos del
sistema monetario para la exportación de uva de mesa

“Evolución y Análisis de la Producción y Exportación de Uvas de Mesa: 2000-2012”

http://cybertesis.unmsm.edu.pe/bitstream/handle/cybertesis/3595/Lopez_ll.pdf;jsessionid=53
0B8D7DF76184850EA0F5B8AB10C402?sequence=1

Autor: Luis Jefferson López Llave

UNIVERSIDAD NACIONAL MAYOR DE SAN MARCOS

El Perú debe corregir la política cambiaria de “euro barato” y del “dólar barato” que están
desincentivando las exportaciones no-tradicionales como el de la uva de mesa; esto implica
revertir la revaluación de nuestro signo monetario respecto del euro que durante el periodo
2008-2012 ha pasado de 4.29 soles/euro el 2008 a solamente 3.39 soles/euro el 2012; esto
significa una revaluación del 21% que debería revertirse porque la Unión Europea en su conjunto
es actualmente nuestro segundo mercado para nuestras uvas de mesa; asimismo, teniendo en
cuenta que Estados Unidos es nuestro principal cliente para nuestras uvas de mesa, resulta
imprescindible revertir la revaluación del sol frente al US$ que desde los 3.52 soles/US$ en el
2002 ha caído hasta los 2.64 soles/US$ el 2012; esto significa una revaluación del 25% que se
debe revertir.

La actual política monetaria mantiene la inflación y por ende los costos de producción en el país
en un nivel adecuado; cabe añadir que durante el período 2003-2012 la inflación anual promedio
ha sido del 3%, lo cual le permite en alguna medida compensar la revaluación de nuestro signo
monetario.

En el siguiente cuadro se muestra la evolución del tipo de cambio real Perú/Estados Unidos
teniendo en cuenta que dicho país es el principal destino de nuestras exportaciones de uva de
mesa; al respecto, el 2013 el Perú exportó a los Estados Unidos US$ 97.1 millones representando
el 22.1% del total exportado por nuestro país; es por esta razón que en el siguiente cuadro se
compara la evolución del TCR Perú/Estados Unidos durante los años 2003- 2012 con la evolución
del precio unitario FOB de la uva de mesa en el mismo período. 72 La variación del TCR
Perú/Estados Unidos durante el período 2003-2012 resulta negativo en 34.6% debido
principalmente a una política cambiaria de dólar barato o que revalúa nuestro signo monetario
(-26.9% de revaluación); en cambio la diferencial de inflación entre los estados unidos y el Perú
es pequeña y favorable a dicho país (-7.2%); este resultado se debe a que la inflación promedio
del Perú en el período 2003-2012 ha sufrido un alza promedio anual del 3.2% que es un nivel
comparable con el de los países desarrollados; de otro lado, esta inflación del Perú es un
indicador del alza de los costos de producción internos; por lo tanto, inflaciones moderadas
implicaría alzas moderadas en los costos de producción, lo cual impulsaría las exportaciones.
Enseguida se procede a comparar la evolución del TCR Perú/Estados Unidos con el incremento
anual del precio unitario FOB de la uva de mesa durante el período 2003-2012; nótese que
ambas variables tienen casi la misma magnitud durante todo el período 2003-2012 debido a que
en 4 años (2005, 2007, 2009 y 2010) el alza en el precio internacional de la uva de mesa supera
a la evolución negativa del TCR en dichos años. Este resultado deja la competitividad
internacional de nuestras exportaciones de uva de mesa en manos del rendimiento del cultivo
en TM/ha que en el caso de nuestro país ha venido evolucionando favorablemente y en
particular en las zonas exportadoras de Ica y Piura.

Tipos de cambio y la convertibilidad de divisas para evaluación de las transacciones

internacionales para la exportación de uva de mesa

Tipo de cambio

http://www.bcrp.gob.pe/docs/Publicaciones/Guia-Metodologica/Guia-Metodologica-
05.pdf

Autor: Banco Central de Reserva del Perú

El tipo de cambio mide el valor de una moneda en términos de otra; en nuestro caso, del
dólar de los Estados Unidos de América con respecto al Sol. En un régimen de flotación,
el tipo de cambio refleja variaciones en la oferta y demanda de divisas. En tal sentido,
esta variable está influida, entre otros factores, por la evolución de los términos de
intercambio, los volúmenes de comercio exterior, los flujos de capital y cambios en las
decisiones de portafolio de las personas, empresas y bancos.

• El tipo de cambio bancario es un promedio ponderado de las operaciones del día en el

sistema bancario, publicado por la Superintendencia de Banca y Seguros (SBS).
• El tipo de cambio interbancario corresponde a la cotización de oferta y demanda del
dólar de Estados Unidos de América de las operaciones entre las entidades bancarias. Es
reportado, en la actualidad por la empresa DATATEC.

• El tipo de cambio informal es determinado por la oferta y demanda del mercado informal
de divisas. Es reportado por la empresa Reuters.

Mercado de divisas

http://www.eumed.net/multimedia/presentaciones/jpb-divisas%20.ppt

Autor: Jorge Pérez Barbeito

Universidad de Santiago de Chile

Requisitos de la convertibilidad moneda

- Tipo de cambio realistas

- Politicas macroeconomicas apropiadas
- Estabilidad financiera interna
- Ausencia de controles de precios
- Disponibilidad de reservas en divisa

Restricciones a la convertibilidad moneda

- En función naturaleza operaciones

- En función del tipo de agente

Aprovechamiento de las ventas monetarias para las operaciones comerciales para la

exportación de uva de mesa

Planeamiento Estratégico para la Uva Fresca

http://tesis.pucp.edu.pe/repositorio/bitstream/handle/20.500.12404/8261/MONTESINO
S_FLORES_PLANEMIENTO_UVA.pdf?sequence=1&isAllowed=y

Autores: Iván Montesinos Jiménez, Manuel Flores Izquierdo, Tarex Rojas Dávila, Xu
Chao

Las ventas verificadas en los últimos diez años de uva de mesa, confirman que el
porcentaje de exportación de la uva de mesa ha ido incrementándose de 99.2% en el 2002
a 99.8% en el 2012 de total de exportación, esto expresado en valor monetario creció de
18.02 millones de dólares en el 2002 a 353.64 millones de dólares en el 2012.

La comercialización de uva de calidad exportable la realiza cada productor contactándose

directamente o a través de una empresa comercializadora local, con algún bróker
internacional. Este último recibe la fruta en concesión, y la coloca a los mayoristas o
minoristas de los países destino. Asimismo, en algunos países de Latinoamérica es posible
para los productores locales llegar directamente a los supermercados, aunque no es lo más
común. La parte de la producción que no tiene la calidad exportable es destinada al
mercado nacional a través de diversos canales. La forma más sencilla es la venta en
campo, en la que los gastos de cosecha, manipuleo, empaque y transporte corren por
cuentan del comprador, que generalmente es un mayorista. Asimismo, el productor puede
correr con dichos gastos y vender la producción directamente al mercado mayorista o a
los supermercados.

El valor en la cadena en las actividades empresariales para la exportación de uva de

mesa

Análisis de la cadena productiva de uva de mesa (vitis vinífera l.) para exportación,
irrigación majes - Arequipa”

http://repositorio.unsa.edu.pe/bitstream/handle/UNSA/4744/AGagorpa.pdf?sequence=1
&isAllowed=y

Autor: Pedro Arturo Aguilar Ortiz

- Permite el acceso a información y nuevos conocimientos a mínimo costo.

- Acceso a información para la toma de decisiones que lo ayuden a elevar sus
niveles de competitividad.
- Desarrollo de habilidades para identificar instituciones y áreas de asistencia
técnica e incentivos.
- Oportunidad para tomar parte de las discusiones y acciones investigación,
desarrollo, capacitación, infraestructura, servicios, etc.
- Oportunidad para participar en la definición de las políticas públicas sobre
incentivos, negociaciones comerciales y otros aspectos que permitan el fomento
al desarrollo de su actividad

Importancia del diseño de estrategias a través de la generación para la exportación de

uva de mesa

Generación de valor a través de la gestión estratégica del conocimiento, de la

innovación y la mejora continua

https://www.redalyc.org/html/849/84911639029/

Autores: Carlos A. Meisel D., Helga Patricia Bermeo, Luisa Oviedo Muñoz

Scientia et Technica Año XII, No 31, Agosto de 2006. U.T.P

Necesarias para el logro de una mayor productividad a nivel del sistema productivo y de toda la
organización.
Las estrategias se orientaron en cuatro de los cinco factores que involucra el logro de una
productividad sistémica: medios de producción, inventarios, recursos humanos y sistemas de
gestión.

Importancia del diseño de estrategias a través de la generación de valor en la

cadena y en las actividades empresariales para la exportación de uva de mesa

Estrategias globales para la exportación de uva de mesa

Estrategias de las cadenas de valor para la exportación de uva de mesa

Sistemas integrados de gestión para la exportación de uva de mesa

Análisis de estrategias competitivas para la exportación de uva de mesa

Planeamiento Estratégico de la Uva de Mesa

https://core.ac.uk/download/pdf/84049852.pdf?fbclid=IwAR26fQ9na-
hmmyJs1hghFzspzaZyMsAHdlyoRwz8NL3M0dDWlBgu0GpNKPg

Autores: Raúl Cárdenas Palomino, Marcos Mallqui Alcócer, Fabiola Rossell Teves,
Victor Terrazas Acurio

PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATÓLICA DEL PERÚ

Estrategias globales para la exportación de uva de mesa

Unas de las estrategias que aplica el Perú es conllevar a una apertura comercial
y económica, así también a interactuar en un mercado global cada vez más
amplio y con mayor competencia, permitiendo que los negocios se desarrollen
gracias al emprendimiento de la población y a las riquezas naturales las que
otorgan muchas oportunidades en el ámbito mundial. Las principales ventajas o
factores de éxito se localizan en las variables económicas, financieras y
productivas, como la inversión extranjera en los negocios, la solidez de los
bancos, las restricciones al flujo de capitales de salida, el superávit fiscal del
gobierno, la flexibilidad en la determinación de salarios, la amortización de la
deuda del gobierno, la transferencia tecnológica por la inversión extranjera, el
crecimiento del mercado doméstico, el aumento de expectativas de vida de la
población y la inflación bajo control. Por otro lado, las desventajas competitivas
se observan en el ámbito social, cultural, estatal, así como en la infraestructura.
Asimismo, el economista Alejandro Indacochea (2011) mencionó, como
desventajas, a la calidad en la educación primaria; el margen de las tasas de
interés bancario; la baja protección de la propiedad intelectual; el costo del
crimen, delincuencia y violencia para los negocios; la desconfianza en los
políticos e instituciones públicas, como el Poder Judicial, la Policía, la SUNAT, y,
en general, las leyes ineficientes que dificultan el inicio de los negocios y
desaceleran el crecimiento; la pobre calidad en infraestructura y la baja inversión
en esta, como en vías de comunicación, puertos, telefonía, internet y servicios
públicos en general; el poco apoyo a la investigación científica y a la tecnología
y, finalmente, la poca disponibilidad de científicos e ingenieros.

El Reporte de Competitividad Global del Foro Económico 2012 ubicó al Perú en

el puesto 61 de 144 economias, habiendo ascendido en estos dos últimos años
del puesto 73 al 67 y actualmente al 61. Dentro de este contexto, la
competitividad del país se constituye por doce pilares; la institucionalidad (marco
legal y administrativo), la infraestructura del país, el ambiente macroeconómico,
salud y educación básica, educación secundaria y entrenamiento, eficiencia de
los productos del mercado, eficiencia de la actividad del mercado, desarrollo del
mercado financiero, preparación tecnológica, tamaño del mercado, sofisticación
de los negocios y finalmente la innovación (WEF, 2013).

Bajo esta perspectiva, La uva de Mesa peruana logrará ser competitiva, gracias
a la realización de los siguientes actos:

1. Integración de los participantes en la cadena productiva en busca de potenciar

competencias para conseguir mejoras cualitativas y cuantitativas productivas,
así como reducción de costos por la realización de compras conjuntas.

2. Capacitación técnica del personal involucrado en el proceso para permitir

incrementar rendimientos productivos.

3. Diversificación de variedades de productos para minimizar el riesgo de

producción y mejorar la demanda de los productos.

4. Explorar y conseguir la apertura de nuevos mercados para incrementar la

oferta sobre nuestro producto.
5. Promocionar comercialmente nuestro producto en diversas ferias
internacionales.

Estrategias de las cadenas de valor para la exportación de uva de mesa

Planeamiento Estratégico de la Uva de Mesa

https://core.ac.uk/download/pdf/84049852.pdf?fbclid=IwAR26fQ9na-
hmmyJs1hghFzspzaZyMsAHdlyoRwz8NL3M0dDWlBgu0GpNKPg

Autores: Raúl Cárdenas Palomino, Marcos Mallqui Alcócer, Fabiola Rossell Teves,
Victor Terrazas Acurio

PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATÓLICA DEL PERÚ

- Incrementar el rendimiento por hectárea, mediante la mejora de

conocimientos y tecnología de innovación.
- Cultivar nuevos terrenos para incrementar la producción de la uva de
mesa en el Perú y posicionarnos entre los principales productores a nivel
global.
- Posicionar la calidad de la uva de mesa en el mercado global, y con ello
poder tener una diferenciación competitiva.
- Desarrollar nuevos mercados para la exportación de la uva de mesa.
- Diversificar el portafolio de productos de uva de mesa, con tipos de uva
de mesa de calidad superior.
- Mejorar la infraestructura de comunicación para acceder a las zonas de
cultivo y disminuir los costos de transporte.
- Capacitar a los productores para el manejo de técnicas de cultivo y control
de plagas.,
Sistemas integrados de gestión para la exportación de uva de mesa

Generación de valor a través de la gestión estratégica del conocimiento, de la

innovación y la mejora continua

https://www.redalyc.org/html/849/84911639029/

Autores: Carlos A. Meisel D., Helga Patricia Bermeo, Luisa Oviedo Muñoz

Scientia et Technica Año XII, No 31, Agosto de 2006. U.T.P

- Implementar un sistema de gestión de la tecnología

- Construir el plan de inversión y reconversión industrial
- Establecer una metodología para la planeación estratégica
- Desarrollar capacidad tecnológica para el desarrollo de nuevos productos.

Análisis de estrategias competitivas para la exportación de uva de mesa

Planeamiento Estratégico de la Uva de Mesa

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Autores: Raúl Cárdenas Palomino, Marcos Mallqui Alcócer, Fabiola Rossell Teves,
Victor Terrazas Acurio

PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATÓLICA DEL PERÚ

Diferenciación del producto. Producto de alta calidad, cumpliendo las altas

exigencias de los mercados internacionales.

La diversidad de climas nos permite producir una gran variedad de uvas de mesa
y extender el periodo de producción, generando la oportunidad de llegar a más
mercados con una gran variedad de productos. La ubicación geográfica del Perú,
nos da la oportunidad de acceder a mercados asiáticos en posición ventajosa
sobre nuestros directos competidores sudamericanos.

Evaluación de alternstivas que aporten competitvidad y rentabilidad para sus

objetivos de negocios para la exportación de uva de mesa
Selección de alternativas estratégicas y de cooperación más convenientes para la
exportación de uva de mesa

Estrategias de exportación para la de uva de mesa

Planeamiento Estratégico para la Uva Fresca

http://tesis.pucp.edu.pe/repositorio/bitstream/handle/20.500.12404/8261/MONTESI
NOS_FLORES_PLANEMIENTO_UVA.pdf?sequence=1&isAllowed=y

Autores: Iván Montesinos Jiménez, Manuel Flores Izquierdo, Tarex Rojas Dávila, Xu
Chao

- Adquirir insumos con estándares de calidad alta

- Abastecer a tiempo las necesidades de los usuarios
- Reducir el costo del producto y gastos operativos.

Estrategias por acuerdo de colaboración, evaluación y selección de países para la

exportación de uva de mesa

Planeamiento Estratégico para la Uva Fresca

http://tesis.pucp.edu.pe/repositorio/bitstream/handle/20.500.12404/8261/MONTESI
NOS_FLORES_PLANEMIENTO_UVA.pdf?sequence=1&isAllowed=y

Autores: Iván Montesinos Jiménez, Manuel Flores Izquierdo, Tarex Rojas Dávila, Xu
Chao

Los primeros pasos para adoptar una estrategia internacional consisten en decidir dónde
y cómo comercializar los productos y servicios ofrecidos. Se requieren dos procesos de
análisis: evaluar el atractivo de los mercados y seleccionar aquellos que le garanticen
probabilidades de éxito. Esto en la práctica se da al mismo tiempo, pero vamos a
analizarlo por separado.

Análisis y selección de mercados internacionales.

Los métodos para la selección son muy variados desde la intuición del decisor hasta
modelos matemáticos complejos, se trata de detectar las oportunidades y los posibles
riesgos asociados a cada mercado. El proceso se descompone en:

1. Análisis del País: Riesgo país y distancia cultural, características generales: riesgo
político, económico, diversidad cultural. ¿Hasta qué nivel de riesgo se puede asumir?

2. Características de ajuste producto-mercado en cada país: necesidades de adaptación

del producto, tamaño y crecimiento del mercado y la estructura competitiva.
Planeamiento Estratégico de la Uva de Mesa

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Autores: Raúl Cárdenas Palomino, Marcos Mallqui Alcócer, Fabiola Rossell Teves,
Victor Terrazas Acurio

PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATÓLICA DEL PERÚ

El sector agrícola nacional presenta múltiples realidades con muy diversas

carencias y necesidades. Una estrategia competitiva del sector que busque
incrementar la productividad del agro en todos estos diferentes segmentos,
implicaría un abanico de políticas de muy diversa índole. Es muy distinto generar
los incentivos para que el capital de riesgo llegue de manera más efectiva a una
gran empresa agroindustrial, que desarrollar y capacitar con tecnologías
agrícolas básicas a los minifundios en situación de pobreza y pobreza extrema
o desarrollar cadenas productivas de productos orgánicos exportables.
La estrategia del sector se basa en una combinación de herramientas, proyectos
e instituciones responsables que a continuación se describen: Fondos
Concursables (FC), que son mecanismos financieros que permite solventar
proyectos destinados a fortalecer la productividad agrícola y por tanto la
competitividad del sector agrario. Los Fondos Concursables en el MINAG han
sido focalizados hacia los pequeños y medianos productores agrarios de las
zonas rurales con altos índices de pobreza debidamente organizados y
legalmente constituidos en: (a) asociaciones de productores, (b) comunidades
campesinas y nativas, (c) empresas comunales, (d) cooperativas u otras formas
asociativas reconocidas por la ley.

Cárdenas R, Mallqui M, Rossell F, Terrazas V (2013) en su tesis titulada

“Planeamiento Estratégico de la Uva de Mesa” para la obtención del grado de

magíster en administración estratégica de empresas, después de construir un
análisis foda teniendo como base la distinta información obtenida llegan a la
conclusión y se obtiene las siguientes estrategias orientadas en el planeamiento
estratégico de la uva de mesa:

 Implementar nuevas tecnologías de riego que permitan incrementar la

eficiencia en el uso de los recursos naturales.

 Incrementar el rendimiento por hectárea, mediante la mejora de

conocimientos y tecnología de innovación.

 Cultivar nuevos terrenos para incrementar la producción de la uva de

mesa en el Perú y posicionarnos entre los principales productores a nivel
global.

 Posicionar la calidad de la uva de mesa en el mercado global, y con ello

poder tener una diferenciación competitiva.

 Gestionar la implementación de tecnología de punta y capacitación de la

mano de obra para elevar los rendimientos y efectividad en la producción
de la uva de mesa.

 Formalizar centros de investigación y desarrollo descentralizados para el

sector de la 4 uva de mesa, mediante fondos privados de inversión.
  Desarrollar nuevos mercados para la exportación de la uva de mesa.

 Diversificar el portafolio de productos de uva de mesa, con tipos de uva

de mesa de calidad superior.

 Capacitar a los productores para el manejo de técnicas de cultivo y control

de plagas.

 Unir a los productores en modelos asociativos o cooperativas para

mejorar el poder de negociación con sus clientes con mayores volúmenes
de producción.

 Normas de seguridad ambiental y respeto por la institucionalidad que

genere confianza en los interesados del sector de la uva de mesa.

Selección del procedimiento para conformar la organización más adecuada para la

exportación de uva de mesa

Planeamiento Estratégico de la Uva de Mesa

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Autores: Raúl Cárdenas Palomino, Marcos Mallqui Alcócer, Fabiola Rossell Teves, Victor
Terrazas Acurio

PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATÓLICA DEL PERÚ

El proceso productivo para la producción y exportación de la uva de mesa consta de tres

etapas importantes: (a) Producción, (b) Empaque y (c) Comercialización. Se trata de un
proceso convencional, donde es importante contar con procesos certificados bajo
estándares mundiales que permitan conseguir productos de calidad. Destacan
certificaciones como; ISO 9001 (requisitos de calidad), ISO 14001 (requisitos medio
ambientales), estándares para las Buenas 64 Prácticas Agrícolas “Good Agricultural
Practice” [Global GAP], seguridad alimentaria “British Ratail Consortium” [BCR], el
sistema de análisis de peligros y puntos críticos de control “Hazard Analisis Critical
Control Point” [HACCP] entre otras. El mantener estas certificaciones es requisito para
llegar a los exigentes mercados de Europa, Norte América y países asiáticos.
Es importante destacar que las empresas exportadoras se encuentran integradas
verticalmente hacia atrás con la producción y embarque del producto. Así también se debe
destacar la evolución favorable que vienen experimentando las exportaciones de uvas de
mesa.

Reconocimiento de la capacidad competitiva de las organizaciones para la

exportación de uva de mesa

Planeamiento Estratégico de la Uva de Mesa

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Autores: Raúl Cárdenas Palomino, Marcos Mallqui Alcócer, Fabiola Rossell Teves,
Victor Terrazas Acurio

PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATÓLICA DEL PERÚ

Cada año emergen 10 productores de uva de mesa en el Perú. En la actualidad se estima

que existen 80 empresas que producen uva, de las cuales, 53 se encuentran asociadas a
Provid. En el año 2006, solamente existían 10 empresas productoras de 29 uva en el país,
mostrándose un gran crecimiento en estos últimos años (PROVID, 2012). La industria
exportadora de uva de mesa en el Perú, tiene como gran desafío el mantener un
crecimiento ordenado y bajo control fitosanitario, lo cual será determinante para
conservar los mercados a los que ya tiene acceso y permitir el ingreso a nuevos mercados.
De darse un crecimiento descontrolado de los mercados podría afectarse el control de
plagas que se tiene establecido, afectando la calidad de los productos y pudiendo generar
incumplimientos en los acuerdos internacionales que actualmente posee el país.

Factores que definen la organización de las operaciones para la exportación de uva de

mesa

Factores determinantes de la estructura

https://rua.ua.es/dspace/bitstream/10045/14773/16/TEMA%203%20FACTORES%20D
ETERMINANTES%20DE%20LA%20ESTRUCTURA.pdf

Autor: Juan J. López García

- La estrategia.
- El entorno.
- El tamaño.
- La tecnología.
- La edad organizativa.
- El poder

Centralización y descentralización para la exportación de uva de mesa

Planeamiento Estratégico para la Uva Fresca

http://tesis.pucp.edu.pe/repositorio/bitstream/handle/20.500.12404/8261/MONTESI
NOS_FLORES_PLANEMIENTO_UVA.pdf?sequence=1&isAllowed=y

Autores: Iván Montesinos Jiménez, Manuel Flores Izquierdo, Tarex Rojas Dávila, Xu
Chao

La centralización de las actividades de I&D con el propósito de poner a disposición los

recursos tecnológicos disponibles y obtener competencias en las que la tecnología ocupe
un lugar importante en la compañía.

Ecosac

https://www.academia.edu/37144373/ECOSAC_TRABAJO_FINAL

Es una descentralización vertical y horizontal. La decisión se establece principalmente en

el centro de operaciones, porque sus miembros profesionales coordinan su trabajo
principalmente mediante la normalización de las habilidades. La empresa ECOSAC
AGRICOLA S.A.C, en lo que es descentralización vertical, su poder de decisión se
concentra en la parte operativa, mientras que la descentralización horizontal, el poder de
decisión queda en gran parte de los operarios.

Diagnóstico de la uva de mesa peruana de exportación orientado a la competitividad:

lineamientos estrategicos

https://core.ac.uk/download/pdf/71402807.pdf

Autores. TELMO GONZÁLES BERNAL, LESLIE PUELLES RISCO, JORGE VILLACORTA CORTEZ,
GUILLERMO ALFREDO VIZCARDO ARIAS

Pontificia Universidad Catolica del Peru

Se define como integración vertical al proceso por el cual se produce una coordinación
de todos los componentes de una cadena agrícola cuyos extremos son la producción en
campo y el consumidor final. En tal sentido el nivel de coordinación entre los agentes de
la cadena agrícola del subsector uva de mesa es leve. Las principales empresas
exportadoras han tenido la imperiosa necesidad de realizar la mayoría de los procesos de
la cadena agrícola de uva al no poder confiar en la calidad y cantidad de uva de mesa
necesaria para cubrir sus contratos de exportación. En algunos casos, cuando las empresas
exportadoras se han encontrado con una demanda internacional mayor que su oferta, no
han podido cubrir dichas expectativas, perdiendo muy buenas oportunidades de negocio
al no poder contar con agricultores que cumplan con las exigencias de calidad del
mercado internacional. Este hecho a mediano plazo ha generado que otros agricultores
con potencialidades de producir uva de mesa de calidad de exportación sean excluidos.
Al cierre del año 2003 las empresas exportadoras prefirieron invertir en comprar nuevas
tierras, no necesariamente con cultivos anteriores de uva, en lugar de diseñar formas
contractuales ó de asociación a fin de incluir a los demás agricultores. Con respecto al
grado de integración vertical hacia delante, es decir hacia distribuidores y agentes
(brokers), solo la empresa Agrícola Drokasa, que al ser también una de las principales
184 exportadoras de espárragos, le ha posibilitado asociarse con un grupo de empresarios
americanos, creando un agente de exportación con oficinas en Miami y Philadelphia, en
donde atienden en forma directa a los clientes locales.

Integración horizontal

A nivel de grupos empresariales, solo se conoce a la Agrícola La Máquina, Corporación

Agrícola del Sur y Floridablanca S.A., siendo la primera, la empresa matriz, quienes en
su conjunto registraron el 12.55% del total de las exportaciones de uvas de mesa en el año
2003. En el nivel de consorcio existe una experiencia bastante alentadora que surgió en
la provincia de Chincha en el año 2001. Un grupo de pequeños y medianos agricultores
y empresarios, liderados por la empresa Agrícola San Fermín, constituyeron un consorcio
empresarial a fin de unir esfuerzos para la exportación de uva. En el año 2002 el consorcio
decidió transformarse en una empresa legalmente constituida (las leyes peruanas permiten
crear consorcios sin la necesidad de constituir formalmente una nueva persona jurídica)
con el 185 nombre de Corporación Frutícola de Chincha S.A., la cual al cierre del año
2003 estaba conformada por las siguientes empresas:

• Agrícola Don Fermín

• Alberto Masaro

• Agrícola El Rancho

• Agrícola Copacabana

• Agrícola Buenavista

• Fernando Ferrero

• Agrícola Venolsa

Corporación Agrícola Chincha S.A. en el año 2003 logró concretar ventas con algunos
distribuidores de la ciudad de Philadelphia (EE.UU.) permitiéndole colocar 372 toneladas
de uvas de mesa a un valor FOB de US$ 415,000, ubicándose como la décima empresa
con mayor valor de exportación en dicho año. A pesar de los alentadores resultados del
consorcio en Chincha, el grado de integración horizontal del subsector de la uva de mesa
en general es leve.

Marketing global y cadena de suministro

Planeamiento Estratégico para la Uva Fresca

http://tesis.pucp.edu.pe/repositorio/bitstream/handle/20.500.12404/8261/MONTESI
NOS_FLORES_PLANEMIENTO_UVA.pdf?sequence=1&isAllowed=y

Autores: Iván Montesinos Jiménez, Manuel Flores Izquierdo, Tarex Rojas Dávila, Xu
Chao

La promoción de la uva se realiza a través de la participación gremial en ferias

internacionales, eventos y otras actividades de difusión. Una de las ferias importantes es
el Simposium Internacional de la Uva de Mesa, el cual es realizado por un grupo cada
vez mayor de empresarios y agricultores afincados en la costa peruana, un ejemplo de
ello lo representa la feria de Fruit Logística 2013, realizada en Berlín el 6 de febrero
último, donde participaron 65 expositores peruanos. Estas ferias comerciales
proporcionan a las industrias implicadas en el sector de frutas una oportunidad de
presentar su rango de servicios desde la siembra hasta la venta. La variedad de productos
expuestos incluyen frutas y vegetales no procesados, frutas secas, especies, producción
biológica, flores y plantas.

Los procesos logísticos y la documentación, se gestionan directamente con las

empresas productoras. Es por ello que un mismo exportador debe certificar con el
Servicio Nacional de Sanidad Agraria (SENASA), la inocuidad fitosanitaria de
los campos productivos, plantas de procesamiento, procedimientos de empaque y
envasado, entre otros. Además, el recorrido que experimenta este producto para
llegar el punto de exportación tiene ventajas geográficas dado que es un cultivo
de la costa peruana.
Evaluación de estrategias para negociar competitivamente, generando valor para el
negocio para la exportación de uva de mesa

Las estrategias para mejorar su capacidad de negociación

https://www.elfinancierocr.com/gerencia/las-estrategias-para-mejorar-su-capacidad-
de-negociacion/YF2ESF7ONVDC7N43U6MEW2Z36A/story/

Autores: Vineet Chopra y Sanjay Saint

- Identificar, aclarar y enlistar sus intereses y los de la otra parte, en todos los
asuntos que se estén negociando.
- Probar un acuerdo de contingencia para no llegar a un callejón sin salida. Un “si,
entonces”, que reduzca el riesgo sobre la incertidumbre futura y en el que las
partes acuerdan estar en desacuerdo mientras siguen avanzando.
- Hacer concesiones en cuotas. La misma concesión será más positivamente
recibida si se divide en partes.

Planeamiento Estratégico para la Uva Fresca

http://tesis.pucp.edu.pe/repositorio/bitstream/handle/20.500.12404/8261/MONTESIN
OS_FLORES_PLANEMIENTO_UVA.pdf?sequence=1&isAllowed=y

Autores: Iván Montesinos Jiménez, Manuel Flores Izquierdo, Tarex Rojas Dávila, Xu
Chao
Aplicación eficiente el manejo de los medios informáticos, conexiones y redes para la
exportación de uva de mesa

Las estrategias para mejorar su capacidad de negociación

https://www.elfinancierocr.com/gerencia/las-estrategias-para-mejorar-su-capacidad-
de-negociacion/YF2ESF7ONVDC7N43U6MEW2Z36A/story/

Autores: Vineet Chopra y Sanjay Saint

Los seres humanos desde siempre han tenido la necesidad de comunicarse, y ahora en el
Perú se ha migrado hacia una nueva modalidad de comunicación, la realizada a través de
plataformas de gestión, digitales, software de control, y redes sociales. Este nuevo mundo
competitivo de los negocios exige que las empresas tengan medios de comunicación
interactivos para no perder competitividad. Existe un alto potencial de las tecnologías
basadas en la información y las comunicaciones para transformar los procesos
administrativos y de toma de decisiones financieras y/o estratégicas de la empresa. La
asociación PROVID, con su sistema administrativo de la información, permite llevar un
control de la uva de mesa en el Perú que beneficia a todos los asociados. La información
de la cantidad producida, exportada, país de destino, y precio de exportación pueden ser
visualizadas a través de la página web de la SUNAT. En el Perú, las organizaciones de
productores de las distintas regiones necesitan información inmediata sobre los precios
del mercado mundial, estrategias y técnicas de negociación y análisis del potencial de sus
productos en distintos mercados, nuevas técnicas de mercadeo y producción, nuevos
sistemas de transporte, y las reglas del comercio mundial. PROVID actúa como canal o
intermediario de la comunicación, facilitando el flujo de información entre la población
local y el resto del mundo. Es necesario capacitar constantemente a los agricultores en la
utilización de las herramientas informáticas para la gestión de las empresas agropecuarias.