Motivación e Incentivos: Más allá del Garrote y la Zanahoria1

Alvaro Espejo2

ESCUELA DE NEGOCIOS UNIVERSIDAD ADOLFO IBÁÑEZ

ADOLFO IBAÑEZ SCHOOL OF MANAGEMENT, MIAMI

1
Esta Nota Técnica está basada en el paper “Incentive-Based Theory of Work Motivation”, escrito por Pablo
Cardona, Barbara Lawrence y Alvaro Espejo.
2
Alvaro Espejo es profesor de Comportamiento Organizacional de la Escuela de Negocios, Universidad
Adolfo Ibáñez.
Prohibida su reproducción total o parcial por cualquier medio sin autorización del autor. Sólo para uso como
material de clase.

1
 Hablar del garrote y la zanahoria puede estar ya algo “fuera de moda”. Sin embargo,
una observación detallada de las prácticas de muchas empresas en Chile y el mundo
muestra que esta conocida ilustración refleja la mayor parte de los incentivos utilizados. De
hecho, muchas veces los sistemas de incentivos adoptados por los departamentos de
recursos humanos asumen que a los trabajadores sólo les interesa el dinero o lo que se
conoce técnicamente como recompensas extrínsecas.

Dado que son muchos más los factores que pueden motivar a un empleado,
mediante el uso exclusivo de recompensas extrínsecas se apela sólo a una parte de su
motivación. Más aún, se corre el riesgo de perder a quienes buscan algo más que dinero, los
mismos que podrían convertirse en los empleados más comprometidos y leales a la
organización. Lo que pretenden ser sistemas de incentivos se convierten fácilmente en
“sistemas de desincentivos”, y hasta pueden producir una auténtica sensación de injusticia y
de rechazo.

Muchos gerentes están de acuerdo con la afirmación de que el recurso más

importante en una empresa son las personas que la integran. Sin embargo, también son
muchos los que reconocen que, en su empresa, este recurso no está suficientemente
aprovechado. A pesar de los esfuerzos para incentivar el trabajo y crear un clima favorable,
sigue existiendo la impresión generalizada de que algo falla, y de que no es una tarea
sencilla la de motivar a la gente. Efectivamente, no es una tarea sencilla. De hecho, es
prácticamente imposible con los criterios sobre incentivos y los modelos sobre motivación
que se utilizan en muchas empresas.

A continuación presentaremos una teoría de motivación e incentivos que intenta

entender las distintas motivaciones de los empleados y cómo las organizaciones pueden
incentivar de mejor manera el trabajo. Esta teoría identifica cuatro tipos de motivación de
las personas, de acuerdo a su origen y al impacto esperado del comportamiento asociado. El
origen de la motivación puede ser interno (si nace del individuo) o externo (si nace de
elementos fuera del individuo). De la misma manera, los efectos esperados del
comportamiento pueden impactar directamente al individuo o pueden tener un impacto
fuera del individuo (por ejemplo, en la organización o en otras personas). La organización,

2
por su parte puede apelar a estos cuatro tipos de motivos a través de sus incentivos. Es
importante notar que el término incentivos aquí es utilizado en una forma más amplia que
la que comúnmente se entiende. Por ello, definimos los incentivos de acuerdo a la teoría de
cooperación de Barnard3, como “acciones organizacionales que afectan la disposición a
cooperar de la persona”. Así, estas acciones organizacionales pueden incluir políticas,
reglas, normas y estímulos de parte de los ejecutivos, tales como reconocimiento,
delegación, recompensas especiales y otros negativos como exigencias y amenazas.

Cada individuo, en cada situación particular, posee una combinación distinta de

factores motivacionales. Esta combinación se denomina perfil motivacional. El perfil
motivacional del empleado es un dato fundamental para la labor del departamento de
recursos humanos, tanto en lo que respecta a sistemas de incentivos como a procesos de
selección y retención del talento. Estos perfiles motivacionales son dinámicos, varían en el
tiempo, debido a que el individuo aprende con sus decisiones. Este carácter dinámico de los
perfiles motivacionales es un factor crítico para entender el éxito (o el fracaso) de los
sistemas de incentivos.

A continuación se presentan en detalle los distintos elementos de la teoría de

motivación e incentivos.

DISTINTOS TIPOS DE MOTIVACIÓN

Barnard observó que el desafío principal de una organización es lograr la

cooperación de sus empleados. Para ello, planteó el concepto de la disposición a cooperar,
que puede ser positiva o negativa, y que representa la expresión de las satisfacciones o
insatisfacciones experimentadas o anticipadas por cada individuo en comparación con
aquellas correspondientes a oportunidades alternativas. Es interesante notar que Barnard no
habla de motivación en general, sino de motivación a cooperar, entendiendo el trabajo no
sólo como una acción, sino como una interacción. Así, como también lo ha sugerido

3
Chester Barnard, “The Functions of the Executive”, 1938. Barnard es una de las mentes más brillantes en el
estudio del Management y es creador de una de las teorías de organización más rica y comprensiva.

3
Bandura4, una persona no toma decisiones en forma aislada, sino en relación a su entorno.
En el ámbito del trabajo, el entorno organizacional afecta a los individuos de distintas
maneras, tales como la estructura social, la cultura organizacional y las acciones
organizacionales. La teoría de motivación e incentivos se enfoca en cómo estas acciones
organizacionales impactan en la motivación de las personas en el trabajo.

En general, el efecto de los incentivos en la motivación puede ser clasificado

siguiendo dos perspectivas diferentes. La primera de estas perspectivas tiene que ver con la
percepción sobre la fuente del incentivo. Así, los incentivos son percibidos como generados
internamente (nace de la persona el deseo de realizar el comportamiento) o como
entregados por una fuente externa (muchas veces es la organización). La segunda
perspectiva se refiere a la percepción acerca de quién recibe los beneficios. De esta forma,
la persona puede sentir el incentivo como una recompensa personal (cuando los beneficios
son experimentados por ella misma) o como una oportunidad para impactar a otros (los
beneficios entonces son experimentados por otros).

La primera de estas perspectivas se conoce como locus de causalidad5. Éste puede

ser percibido como interno o externo. Siguiendo esta misma línea, denominamos la segunda
perspectiva como locus de consecuencia. El locus de consecuencia será interno si se
percibe que la actividad afecta directamente a la persona y será externo si se percibe que la
actividad afecta directamente a otros, distintos a la persona que realiza la acción.

De acuerdo a estas dos dimensiones que caracterizan la forma como las personas
perciben los incentivos, podemos clasificar cuatro tipos de motivación, como muestra la
siguiente figura.

4
Albert Bandura, Social Learning Theory, 1986.
5
Deci & Ryan, Self Determination Theory

4
 Locus de Causalidad Percibido
Interno
Motivación Motivación
Intrínseca Contributiva

Externo
Motivación Motivación
Extrínseca Institucional

Interno Externo
Locus de Consecuencia Percibido

La motivación extrínseca del individuo es su disposición a actuar basada en las

recompensas que espera obtener de otros como intercambio por su comportamiento. Las
personas con una alta motivación extrínseca tienden a realizar actividades que conllevan
recompensas formales, tales como salario, bonos o promociones profesionales. Por
ejemplo, un empleado puede estar dispuesto a trabajar duramente porque espera recibir una
compensación monetaria.

Existen motivos extrínsecos positivos y negativos. La motivación extrínseca puede

deberse al deseo de obtener recompensas extrínsecas, pero también al deseo de evitar
recibir castigos. Las sanciones económicas y el daño físico o emocional son ejemplos de
motivos extrínsecos negativos que afectan el comportamiento de las personas.

La motivación intrínseca del individuo es su disposición a actuar basada en la

satisfacción que espera experimentar al realizar la acción. En otras palabras, el individuo
quiere trabajar porque espera experimentar cierto placer o aprendizaje al realizar el trabajo.
Las personas con una alta motivación intrínseca tienden a escoger actividades que les
permitan realizarse profesionalmente, tales como proyectos con un alto potencial para
aprender o tareas novedosas que les permitan satisfacer su curiosidad. Por ejemplo, un
ingeniero puede preocuparse de estar siempre al día en los últimos avances de su campo
debido a su interés en aprender y desarrollarse profesionalmente.

5
 Existen motivos intrínsecos positivos y negativos. La motivación intrínseca puede
aumentar debido al deseo de aprender, de divertirse, o de completar un proyecto desafiante,
pero también puede disminuir si la tarea es aburrida o rutinaria. En casos de falta de
motivación intrínseca, la persona tratará de cumplir el mínimo estipulado, pero sin poner
realmente lo mejor de su talento y energía.

La motivación contributiva (también llamada altruista o trascendente) del individuo

es su disposición a actuar basada en los beneficios que espera que otros experimenten como
consecuencia de su comportamiento. Las personas con una alta motivación contributiva
tienden a realizar actividades que tienen un alto impacto potencial sobre otras personas, la
organización o la sociedad. Por ejemplo, un empleado puede ayudar a compañeros de
trabajo que estén experimentando problemas personales debido a su preocupación por los
demás.

Esta motivación se distingue de las otras dos por el destinatario del beneficio de la
acción, que en los primeros casos es la persona que actúa, mientras que en esta motivación
es la persona o el entorno que recibe la acción. De ahí que esta motivación también reciba
los nombres de motivación trascendente, en el sentido de que el beneficio trasciende al
individuo que actúa, o motivación altruista debido a que el destinatario del beneficio es el
otro (el alter, en latín). Que la intención del beneficio recaiga en el otro, no significa que el
que actúa no sienta la motivación (si no, no sería motivación). Lo que significa es que a las
personas también les motiva el beneficio ajeno. Esta realidad ha sido atacada en muchas
ocasiones por visiones más o menos economicistas de la persona. Pero las investigaciones
sobre el tema arrojan resultados muy sólidos acerca de la capacidad de motivar que tiene el
impacto de las acciones en los demás6.

Existen motivos contributivos positivos y negativos. La motivación contributiva

puede dar lugar a evidentes sacrificios personales en todos los sentidos, si la acción
beneficia a otras personas, a la organización o a la sociedad. Pero las personas también
pueden actuar para producir consecuencias negativas en otros, por ejemplo, por envidia o
por venganza. Aunque el lado negativo de la motivación contributiva no ha sido muy

6
Batson, C. D. 1991. The altruism question. Hillsdale, New Jersey: Lawrence Erlbaum Associates.

6
estudiado, puede ayudar a explicar muchos comportamientos tanto en empresas como en
otros contextos.

La motivación institucional del individuo es su disposición a actuar basada en el

cumplimiento de las normas o expectativas institucionales en su organización. Las personas
con una alta motivación institucional tienden a realizar actividades que mantienen el statu-
quo, que ven como parte de su rol o que ayudan a fortalecer su ajuste con la organización.7
Por ejemplo, un empleado puede llegar a trabajar más temprano que su jefe para dar una
imagen de compromiso y trabajo duro.

Existen motivos institucionales positivos y negativos. Los motivos institucionales

positivos tienen relación con la mantención del statu-quo. Algunos ejemplos son el deseo
de cumplir con su rol o de impresionar a sus jefes. Por otra parte, los motivos
institucionales negativos incluyen el deseo de desafiar el statu-quo o de actuar contra las
normas o procedimientos establecidos.

La siguiente figura muestra el proceso de motivación en la relación entre un

individuo y su entorno (por ejemplo, su organización).

Motivación Extrínseca

Motivación Motivación
Intrínseca Individuo Entorno Institucional

Motivación Contributiva

En la figura es claro que la motivación extrínseca nace de los otros (locus de

causalidad externo) y su impacto es en el individuo (locus de consecuencia interno). La
motivación intrínseca, en tanto, nace del individuo (locus de causalidad interno) y su
impacto es en el individuo (locus de consecuencia interno). Por otra parte, la motivación

7
Muchos de los comportamientos que provienen de una motivación institucional son automáticos para la
persona, ya que los tiene internalizados como parte de su rol. Mayo (1933) ya hablaba de estos
comportamientos como no-lógicos y Selznik (1957), veía el rol como un proceso inconsciente de
autoestructurarse de acuerdo a la posición definida en el sistema social. Más recientemente, la teoría de roles
reconoce que hay comportamientos que se basan en la identidad social de la persona.

7
contributiva nace del individuo (locus de causalidad interno), pero tiene su impacto directo
en el entorno (locus de consecuencia externo). Finalmente, la motivación institucional tiene
su origen en el entorno social (locus de causalidad externo) y su impacto directo también es
en el entorno de la persona (locus de consecuencia externo).

Es importante destacar que los incentivos pueden impactar simultáneamente en

distintas motivaciones. Por ejemplo, un ascenso puede ser percibido como un premio que
aumenta los ingresos y el status (motivación extrínseca) y también como una oportunidad
para el aprendizaje y el desarrollo profesional (motivación intrínseca). Al mismo tiempo, el
ascenso puede también ser percibido como una oportunidad para tener un mayor impacto
en la organización (motivación contributiva) o como la necesidad de adaptarse a nuevas
normas que cumplir (motivación institucional). Cuando incentivos alternativos apelan a
motivaciones diferentes, la persona experimenta un conflicto motivacional. Para poder
entender dichos conflictos y sus efectos, debemos introducir el concepto de perfil
motivacional.

PERFIL MOTIVACIONAL Y APRENDIZAJE

Como hemos visto anteriormente, los incentivos pueden ser percibidos en cuatro
formas diferentes, dando lugar a cuatro tipos de motivación. Estas motivaciones no son
excluyentes sino complementarias8. Las personas actúan basadas en una combinación de
motivos extrínsecos, intrínsecos, contributivos e institucionales, asignándole pesos
particulares a cada uno. Ese peso particular que una persona asigna a los distintos tipos de
motivos es lo que llamamos el perfil motivacional. En otras palabras, el perfil motivacional
recoge la regla de decisión de una persona ante distintas alternativas.

El hecho que personas tengan distintos perfiles motivacionales hace que empleados
diferentes reacciones de maneras distintas frente a los mismos incentivos organizacionales.
En general, se habla de un ajuste entre la persona y su organización cuando la organización

8
Cardona, P., Lawrence, B., & Bentler, P. M. 2004. The influence of social and work exchange relationships
on organizational citizenship behavior. Group and Organization Management.

8
satisface las necesidades, deseos o preferencias de la persona. En esta línea, definimos el
ajuste motivacional como la correspondencia entre la estructura de incentivos de la
organización y el perfil motivacional de la persona. Esta correspondencia da lugar a
satisfacciones o insatisfacciones que resultan en una mayor o menor disposición a cooperar.
Si los incentivos ofrecidos por la organización no se ajustan al perfil motivacional de la
persona, ésta no cooperará con la organización a menos que cambien los incentivos o se
modifique el perfil motivacional. Este proceso lo grafica la siguiente figura:

Perfil Ajuste Cooperación

Motivacional

No Cooperación

Incentivos Cooperación
Desajuste
Aprendizaje
No Cooperación
Cambio en Incentivos

Los perfiles motivacionales son dinámicos, pueden cambiar debido a las

experiencias de una persona. En general, cuando alguien se enfrenta a una decisión entre
alternativas en conflicto, esta decisión tiene un impacto en el perfil motivacional de la
persona y, por ello, puede afectar su regla de decisión. Desde una perspectiva de toma de
decisiones, definimos el aprendizaje motivacional como la creación, el refuerzo o el
refinamiento de las reglas de decisión de una persona. Aunque en este capítulo nos
centramos en el mecanismo de aprendizaje a través de las experiencias personales del
individuo, estamos de acuerdo con Bandura de que también se puede aprender observando
las experiencias de los demás.

La mayoría de teorías de motivación propone diversos mecanismos de decisión

predeterminados a través de los cuales una persona selecciona una alternativa de acuerdo a
ciertas condiciones dadas. En estos casos, no hay espacio para la libertad personal en el
ejercicio ni en la evolución de la motivación en el tiempo. Las teorías basadas en las
necesidades, por ejemplo, sugieren que el criterio de decisión es la prominencia de las
necesidades que lleva a la persona a satisfacerlas. Para Maslow, la persona seleccionará la

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alternativa que satisfaga en mejor medida el nivel más bajo de las necesidades aún no
satisfechas. Las teorías basadas en normas, como las del autoconcepto, sugieren que los
individuos eligen la alternativa más consistente con la percepción que tienen de ellos
mismos o con el ideal que se han planteado personalmente. El aprendizaje es, para estas
teorías, un proceso estructural que consiste en satisfacer necesidades o adaptarse a
identidades sociales. No existe, por lo tanto, una libertad real por parte del individuo al
elegir entre las distintas alternativas.

En esta teoría de motivación e incentivos, el aprendizaje motivacional es producto

de cómo la persona resuelve sus conflictos motivacionales. Estos conflictos son los que
aparecen cuando la persona debe elegir entre alternativas que presentan diferentes
combinaciones potenciales de motivos extrínsecos, intrínsecos, contributivos e
institucionales. Hay ocasiones en que una alternativa es claramente superior a las otras,
apelando simultáneamente a los cuatro motivos. En estas situaciones, cuando no hay
conflicto, la decisión es trivial y no se produce aprendizaje motivacional. Sin embargo, en
muchas situaciones la decisión no es trivial, ya que el individuo debe elegir entre los
distintos motivos que ofrecen las alternativas. Podemos distinguir dos tipos de conflictos
motivacionales: conflictos intra-motivacionales y conflictos inter-motivacionales.

Un conflicto intra-motivacional se presenta cuando hay que elegir entre motivos

pertenecientes al mismo tipo. Un ejemplo de este tipo de conflicto es una decisión entre
más dinero y más vacaciones, ambos motivos extrínsecos. La persona puede resolver este
tipo de conflicto calculando los costos y beneficios de las distintas alternativas y eligiendo
la de mayor valor esperado. Una vez tomada la decisión y ejecutada la acción, la persona
evalúa si los resultados obtenidos eran los esperados. A través de esta experiencia, la
persona puede reforzar o refinar su regla de decisión, según el resultado haya sido o no el
esperado. A este proceso lo llamamos aprendizaje calculativo. Este aprendizaje va dirigido
a interpretar cada vez con mayor realismo las distintas expectativas tal como se
experimentarán en la realidad.

Un conflicto inter-motivacional se presenta cuando hay que elegir entre motivos

pertenecientes a distintos tipos. Un ejemplo de este tipo de conflicto es una decisión entre

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dinero y formación, motivos extrínseco e intrínseco respectivamente. Para resolver este tipo
de conflicto se necesita más que un simple cálculo, ya que los motivos diferentes son como
peras y manzanas: los valores de estos resultados no pueden ser directamente comparados.
En primer lugar, la persona debe considerar el peso relativo de los tipos de motivos que
están involucrados en la decisión. Por ejemplo, la decisión entre dinero y formación no
depende sólo de la cantidad de dinero y del tipo de formación. Se requiere también que la
persona evalúe la importancia relativa que para ella tienen los motivos extrínsecos e
intrínsecos. Una vez que la persona asigna pesos relativos a los diferentes tipos de motivos,
puede entonces asignar costes y beneficios a cada alternativa y seleccionar la mejor. Como
en el caso anterior, una vez tomada la decisión y ejecutada la acción, la persona evalúa si
los resultados obtenidos son los esperados.

A través de esta experiencia, la persona no sólo refuerza o cambia su regla de

decisión respecto al valor de motivos específicos, sino que también lo hace respecto a la
importancia relativa que le otorga a los distintos tipos de motivos. Por ejemplo, una persona
que sacrifica ganar más en el corto plazo por ir a la universidad, puede encontrar un trabajo
en el futuro que no sólo le reporta más dinero, sino que además es más interesante desde el
punto de vista profesional. En este caso, se reforzaría su regla de decisión de que, en el
largo plazo, el aprendizaje es más importante que el dinero. Este ajuste no es solamente un
refinamiento a nivel calculativo; hay implícito un aprendizaje más profundo: aprender a
desplazar las presiones externas (típicas de las teorías de refuerzo) a favor de las
consecuencias internas del comportamiento. De hecho, es un aprendizaje que va dirigido al
sistema mismo de evaluación de las personas. Por ello, a este segundo tipo de aprendizaje
lo llamamos aprendizaje evaluativo.

A diferencia del aprendizaje calculativo, el aprendizaje evaluativo implica un

cambio en el perfil motivacional de la persona. El aprendizaje evaluativo es la variación en
la capacidad de valorar las consecuencias de los diferentes tipos de motivos. Por ejemplo,
un niño pequeño puede que valore solamente las consecuencias extrínsecas de sus acciones:
obtener una recompensa o evitar un castigo. Poco a poco este niño puede empezar a
desplazar sus impulsos externos y a adquirir hábitos de aprendizaje. Finalmente, el niño
puede aprender a valorar el efecto que su comportamiento tiene en su familia o en otras

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personas. Por ello, en nuestra visión del aprendizaje, las reglas de decisión y los perfiles
motivacionales no son fijos, sino que son parte del desarrollo personal del ser humano.

En este proceso, las personas pueden aprender a valorar los distintos motivos de la
acción dándoles más peso en su regla de decisión. Por ejemplo, alguien que no tomaba en
cuenta el impacto de sus acciones en otros, tras un proceso de experiencia o reflexión puede
aprender a valorarlo y empezar a actuar de modo acorde a ello. Asumiendo que una
amplitud mayor en el rango de motivos lleva a tomar mejores decisiones, llamamos
aprendizaje evaluativo positivo al proceso que incorpora la evaluación de más tipos de
motivos en la decisión. Sin embargo, no todos los aprendizajes evaluativos son positivos.
En concreto, puede darse el caso de que una persona tome decisiones de manera que
disminuya su capacidad para apreciar los distintos motivos en el futuro. Por ejemplo, hay
personas que empiezan a trabajar en una empresa por una variedad amplia de motivos,
incluidos los motivos intrínsecos y contributivos. Sin embargo, debido al refuerzo
exclusivamente extrínseco de los sistemas de incentivos, ocurre muchas veces que esas
personas poco a poco dejan de valorar los motivos que no sean puramente extrínsecos. A
este proceso lo llamamos aprendizaje evaluativo negativo.

Dado el carácter dinámico de la motivación, los sistemas de incentivos pueden

ayudar tanto a formar como a deformar el perfil motivacional de las personas. Por eso es
tan importante diseñar sistemas de incentivos que, además de adecuarse a los perfiles
motivacionales actuales de la gente, fomenten un aprendizaje evaluativo positivo en las
personas. Por ejemplo, un buen sistema de incentivos debe ayudar a la gente a identificarse
cada vez más con su trabajo y con su empresa, en lugar de todo lo contrario. Este proceso
de aprendizaje no sólo depende de los sistemas de incentivos. También depende en gran
medida del ejemplo y de la formación (coaching) que, sobre estos temas, den los directivos
de la empresa a sus colaboradores.

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