2. MODELOS DE EVALUACIÓN CONTROL INTERNO.

El control interno surge como una función administrativa básica y fundamental, tal como
lo expresa la Constitución de 1991 en el artículo 209: “La función administrativa está al
servicio de los intereses generales y se desarrolla con los principios de igualdad,
moralidad, eficacia, economía, celeridad, imparcialidad y publicidad, mediante la
descentralización de funciones”; de tal manera que cada entidad pública, en su ámbito
de competencia, esté dando una respuesta oportuna a las necesidades sociales de la
comunidad, a través de una actuación transparente e imparcial.
1. MODELO COSO

El modelo de control se llama COSO por las siglas del Comité Of. Sponsoring Organizations –
COSO-Of. the Treadway Comisión. Es un producto desarrollado por parte de un comité creado
específicamente para investigar sobre el control. Este interés nació de la actividad de la
Comisión Treaway de los Estados Unidos, que llevó a cabo un estudio sobre fraudes
financieros cometidos mediante información financiera fraudulenta cruzada entre compañías o
entre países.

El modelo COSO define el control interno, de manera amplia, como un proceso llevado a cabo
por el consejo de administración, el directorio, la gerencia y por todo el personal que trabaja en
una organización, proceso que ha sido diseñado para proporcionar una garantía razonable
para el logro de objetivos en una o más de las siguientes categorías:

Efectividad y eficiencia de las operaciones

Confiabilidad de la información financiera
Cumplimiento con las leyes, normas o políticas Valdría la pena resaltar varios aspectos:
En primer lugar y según este modelo, el control interno no es un conjunto de cosas. Es un
proceso, que llevan a cabo todos los integrantes de una organización, comenzando por sus
más altos eslabones. En segundo término, se dirige al logro de los objetivos. Tercero, el control
interno, visto como responsabilidad de todos, no pretende el cumplimiento de los objetivos
de manera infalible, como resultado de su aplicación. Pero sí espera que pueda
garantizarlo de manera razonable. Cuando se habla de objetivos, se hace referencia a

aquellos que están orientados a la eficiencia y eficacia de las operaciones, a verificar la

confiabilidad de la información financiera, y finalmente, a asegurar el cumplimiento de las
leyes o regulaciones que existan para la organización.

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Responsabilidad de todos, no pretende el cumplimiento de los objetivos de manera
infalible, como resultado de su aplicación. Pero sí espera que pueda garantizarlo de
manera razonable. Cuando se habla de objetivos, se hace referencia a aquellos que
están orientados a la eficiencia y eficacia de las operaciones, a verificar la confiabilidad
de la información financiera, y finalmente, a asegurar el cumplimiento de las leyes o
regulaciones que existan para la organización.

En el modelo COSO, el sistema de control tiene cinco componentes:

 El ambiente o entorno de control. Se identifica con lo que sería la cultura

organizacional; esta implica los controles informales, que son los más
difíciles de medir y de evaluar.
 La evaluación de riesgos. Podría equipararse con metas y objetivos.
 Las actividades de control. Todos los mecanismos que se establecen
dentro de una organización para poder llevar a cabo las operaciones.
 La información y comunicación. Incluyen principalmente los sistemas, que
sirven para conducir las operaciones y que obviamente suponen el control.
 El monitoreo, la evaluación o el mantenimiento y retroalimentación del
sistema.

Una forma de representar gráficamente el control bajo el modelo COSO es

mediante un cubo de colores que estuvo de moda hace algunos años. Ese
cubo tenía diferentes caras y todas sus partes de movían. El propósito del
juego era poner cada una en su lugar.

En la cara derecha del cubo se observan las diferentes unidades de una

organización, sus departamentos, sucursales, etc. En la cara superior los tres
objetivos del control: la eficiencia y eficacia de las operaciones, la confiabilidad
de la información financiera, y el cumplimiento y acatamiento de leyes y
reglamentos. En la cara izquierda, los cinco componentes del control. En su
parte inferior estaría el entorno o ambiente de control. Seguirían la evaluación

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de riesgos, las actividades de control, la comunicación e información y,
finalmente el monitoreo y la evaluación.

El control en una organización sería como el juego con ese cubo; se estarían
dando vueltas a las partes y todas ellas estarían interactuando en todo
momento, buscando su lugar óptimo en la actividad de la organización. La
representación de los cinco componentes del sistema de control en este orden
no quiere decir que constituya una forma de actuación secuencial. En realidad
este es un proceso en donde cada componente afecta a los demás pero no
forzosamente uno tras otro. Puede afectar a uno o más al mismo tiempo. Todo
es repetitivo y permanente. Cada uno de ellos puede influir en mayor o menor
forma, dependiendo del tipo de operación y de control, o de la fortaleza y
debilidad de los mismos.

Vistos de esta manera, los cinco componentes forman lo que se llama un

sistema integrado de control. Y el sistema de control presentado así y operado
de esta manera, reacciona normalmente de manera dinámica, según el cambio
y la adecuación de las operaciones, lo que exige un monitoreo permanente
para que las operaciones y el control se comporten como debe ser.

2. MODELO CADBURY

El modelo Cadbury se llama así por el nombre del comité que lo diseñó en
Gran Bretaña: UK Cadbury Committee. Este es un comité del Instituto de
Controles Públicos de Inglaterra y Gales, creado, entre otros aspectos, para
estudiar el control. El Comité Cadbury adoptó un concepto muy amplio del
control, muy parecido al del COSO, aunque con pequeños cambios.

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Incluye mayores especificaciones en la definición de su enfoque sobre el
sistema de control en su conjunto, financiero y de cualquier tipo. Cuando se
refiere a la efectividad y eficiencia de las operaciones, o a la confiabilidad de la
información y los reportes financieros, o al cumplimiento de leyes y
reglamentos, que también define como objetivos cuyo logro busca asegurar y
hacer un énfasis en la salvaguarda de los bienes y recursos. De allí que exija
un cuidado especial en la custodia de los registros para evitar malos manejos o
distorsiones. Los elementos clave de este modelo son muy parecidos a los del
COSO. Como estricto grado de diferencia, pudiera mencionarse que no
presenta los sistemas de información y de comunicación como un componente
separado, sino interconstruidos en los cuatro componentes adicionales. Por lo
demás, su contenido es muy similar al del COSO.

3. MODELO COCO

Se llama así porque fue diseñado por el Comité de Control, Control Committee,
del Instituto de Contadores Públicos de Canadá.

El control, según este modelo, incluye aquellos elementos de una organización

– recursos, sistemas, procesos, cultura, estructuras y metas- que tomados en
conjunto apoyan al personal en el logro de los objetivos de la organización.
Estos objetivos pueden referirse a una o más de las siguientes categorías:

 La efectividad y eficiencia de las operaciones

 La confiabilidad de los reportes internos o para el exterior
 El cumplimiento de las leyes y reglamentos aplicables, así como de las
políticas internas.

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Retomando el concepto de control interno de la Ley colombiana, la Ley 87 de
1993, es muy parecido a éste, aunque el modelo canadiense haya sido
publicado después, en noviembre de 1995.

Nótense algunas diferencias. Aquí se hace una referencia a los componentes

del sistema de control: recursos, procesos, cultura, estructura, etc. Se enfatiza
en que la confiabilidad de la información no se limita a la de carácter financiero
sino a toda la que se produce, tanto para el interior como para el exterior. Y
finalmente, no solamente deben ser observadas las leyes y los reglamentos
sino también las políticas internas.

El modelo COCO se representa en cuatro etapas: Una se refiere al propósito,

otra al compromiso, la siguiente a la aptitud y la última a la evaluación y el
aprendizaje. Cada una de ellas contiene varios criterios que pueden ser
aplicables en nuestras organizaciones.

4. MODELO KAIZEN

Kaizen es lo opuesto a la complacencia. Kaizen es un sistema enfocado en la

mejora continua de toda la empresa y sus componentes, de manera armónica y
proactiva.

El Kaizen surgió en Japón como resultado de sus imperiosas necesidades de

superarse a sí misma de forma tal de poder alcanzar a las potencias
industriales de Occidente y así ganar el sustento para una gran población que
vive en un país de escaso tamaño y recursos. Hoy el mundo en su conjunto
tiene la necesidad imperiosa de mejorar día a día. La polución ambiental, el
continuo incremento de la población a nivel mundial y el agotamiento de los
recursos tradicionales más fácilmente explotables, hacen necesaria la
búsqueda de soluciones, las cuales sólo podrán ser alcanzadas mediante la

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mejora continua en el uso de los recursos en un mundo acostumbrado al
derroche y el despilfarro.

El Kaizen no sólo debe ser comprendido por los empresarios y trabajadores,

sino también por los gobernantes, educadores, estudiantes y formadores de
opinión. El Estado no sólo debe mejorarse a sí mismo, sino que además debe
fomentar y capacitar a sus ciudadanos para lograr la mejora continua como
única alternativa posible en un mundo en el cual no hay alternativas.

El Kaizen en acción: Hacer posible la mejora continua y lograr de tal forma los
más altos niveles en una serie de factores requirió, aparte de constancia y
disciplina, la puesta en marcha de cinco sistemas fundamentales:

 Control de calidad total / Gerencia de Calidad Total

 Un sistema de producción justo a tiempo
 Mantenimiento productivo total
 Despliegue de políticas
 Un sistema de sugerencias
 Actividades de grupos pequeños

La gestión de la calidad para el kaizen implica tanto el despliegue de políticas,

como la construcción de sistemas de aseguramiento de calidad,
estandarización, entrenamiento y educación, administración de costos y
círculos de calidad.

“La calidad es primero, no las utilidades”. Este refrán quizá revele la naturaleza
del CTC (Control Total de Calidad) y de Kaizen mejor que cualquier otra cosa
que revele la convicción en la calidad por el bien de la calidad y de Kaizen por
el bien de Kaizen. El CTC incluye cosas tales como seguridad en la calidad,
reducción de costos, eficiencia, cumplir con los programas de entrega y
seguridad. La calidad se refiere al mejoramiento en todas las áreas.

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5. GESTIÓN DE LA CALIDAD TOTAL

Hacer posible la visión estratégica de la calidad requiere de numerosas

herramientas y metodologías, entre las cuales tenemos:

Orientación hacia el proceso, antes que simplemente orientación al resultado.

Al estar orientados hacia el proceso, podemos influir sobre el resultado en una
etapa preliminar. La orientación hacia el proceso exige que nos replanteemos
por qué las cosas se hacen de determinada manera. Al mejorar la calidad del
proceso se mejora la calidad del resultado.

Iniciar la puesta en práctica desde arriba e involucrar a todos. La gestión de

calidad debe ser instrumentada previamente en los altos niveles gerenciales y
fluir a través de la estructura de la organización como una cascada. Este
despliegue garantiza que los ejecutivos puedan comprender, demostrar y
enseñar los principios y métodos de la gestión de calidad, antes de esperar
encontrarlos y evaluarlos en su personal. El efecto de cascada también debe
alcanzar a los proveedores.

Compromiso de los altos niveles gerenciales. Este liderazgo asegura un firme y

envolvente compromiso hacia el mejoramiento sostenido. La disminución de los
costes, la conformidad con los programas, la satisfacción del consumidor y el
orgullo por la tarea realizada, todo surge de una abierta dedicación al
mejoramiento permanente. Una demostración de este compromiso es el hecho
de operar sobre la base de sugerencias para hacer posibles los cambios.

Una comunicación vertical y horizontal eficaz y sin trabas. Utilizar este tipo de
comunicación es fundamental para los esfuerzos de mejoramiento sostenido.

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Los métodos de la gestión de calidad apuntan a eliminar las trabas en la
comunicación, facilitando el flujo de información bidireccional entre los líderes y
sus subordinados. Ello garantiza que las metas y los objetivos de la empresa
se puedan definir claramente y difundir a través de toda la organización. Para
fomentar la comunicación vertical y horizontal se dispone de una amplia serie
de herramientas y técnicas.

Mejoramiento continuo de todos los productos y procesos, internos y externos.

El objetivo fundamental de la gestión de calidad es el mejoramiento continuo de
cada aspecto de la propia tarea. Dicho objetivo se implementa a través de un
método corregido y ordenado a fin de perfeccionar cada proceso. En la gestión
de calidad el énfasis está puesto en la prevención de las fallas, a través de
herramientas de identificación de problemas y de resolución de los mismos.

Constancia de los objetivos y una visión compartida. Un conjunto de principios

o un objetivo común debe guiar a toda organización. Cualquiera que sea su
objetivo, todo el personal debe conocerlo y trabajar en pos de él. La coherencia
es primordial, las metas discordantes llevarán al fracaso.

El cliente manda. El cliente es lo que más importa, ya se trate de un cliente

interno o un cliente externo. Cada trabajador es, de algún modo, un cliente. Los
consumidores o usuarios deben ser identificados, y sus necesidades,
aspiraciones, expectativas y deseos claramente delineados y satisfechos. Los
consumidores y sus necesidades son la única razón por la cual existe una
empresa.

La inversión en personal. La más importante y valiosa inversión de toda

empresa es su personal. Los trabajadores constituyen el componente esencial
para el proceso de mejoramiento continuo. La capacitación, la formación de
equipos y el mejoramiento de las condiciones de trabajo son elementos
importantes para crear una situación en la cual los empleados puedan

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 Prosperar, obtener experiencia y capacidad, y contribuir al crecimiento de la
empresa en escala progresiva.

La gestión de calidad se inicia y concluye con la capacitación. Es necesario

capacitar permanentemente a todo el personal. Puede resultar conveniente
promover las habilidades de índole afectiva, como la comunicación verbal o
escrita y los conceptos de formación de equipos; o incrementar las habilidades
cognoscitivas, como el control estadístico de la calidad.

Dos cabezas piensan mejor que una. Sin trabajo en equipo, la gestión de
calidad está destinada al fracaso antes de que pueda ser puesta en práctica.
Los equipos modernos funcionan en conjunto, como una sola entidad, y no
como un comité donde uno o determinados miembros hacen o dirigen la tarea.

Todos participan en la determinación y comunicación de las metas. Los

empleados tienen que compartir las metas que se han fijado. Los demás deben
estar al tanto de las metas que pueden afectarles.

En Colombia rige la Norma Técnica de Calidad para la Administración Pública

que corresponde a la NTCGP 1000:2004, adoptada mediante el Decreto 4110
de 2004 que desarrolla la Ley 872 de 2003.

3. OBJETIVO Y LA IMPORTANCIA

El desarrollo y diseño del Sistema de Control Interno de acuerdo con los principios
constitucionales, se orientan al logro de objetivos tales como la protección de los recursos
de la organización mediante la administración de riesgos que los puedan afectar, es
necesario la definición y aplicación de medidas para la prevención de los riesgos; garantizar
la eficacia, eficiencia y economía con la correcta ejecución de funciones y actividades
definidas para lograr la misión propuesta por la entidad, así como también la correcta
evaluación y seguimiento de la gestión. Las actividades y recursos deben estar orientados al
cumplimiento de los objetivos propuestos, es objetivo del Sistema de Control Interno velar
por la realización de lo anterior. Por último, es responsabilidad del sistema de control interno
el asegurar que la información sea confiable y oportuna y adicionalmente garantizar que se
disponga de mecanismos propios de verificación y evaluación.
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