http://repositorio.ug.edu.ec/bitstream/redug/6287/1/Tesis%20Cultura%20organizacional.

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RESUMEN

El presente trabajo de investigación es un estudio descriptivo de la cultura organizacional de la

Unidad de Negocio de Supply Chain de Nestle. Las empresas y en particular las organizaciones
multinacionales se encuentran en un entorno turbulento en el que la única constante es el
cambio, y esto los obliga a adaptarse a las exigencias competitivas del entorno. Nestle, al ser
una empresa multinacional y al tener su matriz en Suiza se ve en la necesidad de mantener un
lineamiento de los elementos de la cultura que poseen, sin embargo con el simple hecho de
que se encuentren en países diferentes se verán diferencias y particularidades en cada cultura;
es por eso que este estudio está enfocado en realizar un análisis descriptivo de la cultura
organizacional que posee la unidad de negocio de Supply Chain; es decir se buscará
profundizar en dimensiones que nos darán la visibilidad del marco de valores, ideas,
tendencias, sentimientos, liderazgo, alineamiento, compromiso y entre otras dimensiones.
Mediante el estudio descriptivo se identificará las fortalezas y oportunidades de mejora en
cada dimensión analizada. Para ello, el presente trabajo de investigación está constituido de
un Marco Teórico que permitió exponer y analizar la cultura organizacional bajo la visión de
Schein y todo lo relacionado con las perspectivas teóricas en relación a la cultura existente en
Nestle. Un marco metodológico en el cual se plantean las variables a analizar relacionadas con
el problema a investigar y que es “conocer la cultura organizacional predominante”, mediante
el diseño de la metodología de investigación para determinar debilidades y fortalezas de la
cultura de la unidad de negocios Supply Chain en Nestle. Una vez elegida la metodología de
investigación se analizaron los resultados en base a los cuales finalmente se concluyó y
recomendó.
 CAPITULO I

PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA:

La cultura organizacional es el resultado complejo de la interacción de una serie de variables

ubicadas por dimensiones. Hay culturas definidas y encasilladas en categorías específicas como
culturas indeterminadas y que cambian constantemente. De hecho hasta las culturas definidas
acorde a un estilo van cambiando en base a las circunstancias tanto internas como externas. El
aspecto cultural en una empresa así como en el resto de la sociedad es tan complejo que aun
dentro de una organización existen y se dan subculturas que se integran o aíslan del conjunto
organizacional. Siendo así, la elaboración de un instrumento que evalúe a la cultura
organizacional es de gran importancia para la empresa NESTLE, debido a que es un factor
determinante para el desempeño de todos los trabajadores que conforman la organización y
en este caso el personal de Supply Chain, tomado como muestra piloto de análisis. La
problemática que nos lleva a este análisis es que la empresa no conoce exactamente cuáles
son sus fortalezas y debilidades culturales, ante este desconocimiento se encuentra limitada al
no poder trabajar sobre las debilidades de su cultura y aprovechar las fortalezas que los llevan
a obtener mayor productividad mediante en cambio de aspectos que estén influenciándola
negativamente, con el propósito final de ser competitivos en el mercado. Al no tener presente
las variables que pueden intervenir en el desarrollo competitivo y que deben ser coherentes
con las políticas de la misma, la empresa se encuentra vulnerable a las acciones negativas e
improductivas que conllevan perdidas no solo económicas sino también de posicionamiento ya
que repercuten directamente en el cliente final.

FORMULACION DEL PROBLEMA

¿Cuál es el tipo de cultura organizacional que existe en la Unidad de Negocio de Supply Chain
de Guayaquil de la empresa Nestle?

FORMULACION DE OBJETIVOS

Objetivo General

Determinar el tipo de Cultura Organizacional dominante en la Unidad de Negocio Supply Chain

de la compañía Nestle.

Objetivos específicos

1. Identificar cuáles son los elementos que integran la cultura organizacional en la Unidad de
Negocio Supply Chain de la compañía Nestle.

2. Detectar las debilidades que existen en las dimensiones que integran la cultura
organizacional de la Unidad de Negocio Supply Chain de la compañía Nestle.

JUSTIFICACION

Para justificar este trabajo analizamos desde los siguientes puntos de vista: Desde el punto de
vista teórico, resolver esta problemática nos permitirá conocer los diferentes enfoques
teóricos referentes a la conceptualización y definición de cultura organizacional, ya que para
algunos estudios consideran que la cultura organizacional es una forma particular de vida
dentro de la organización. Regida por hábitos, pensamientos y actividades ejecutadas por los
miembros de la organización y que debe ser aprendida por los nuevos miembros para lograr
ser aceptados e incorporados dentro de la empresa. Desde el punto de vista metodológico,
este trabajo da la oportunidad de conocer, entender y aplicar un método específico para
evaluar y conocer la cultura organizacional dominante, para lo cual se ejecutará como
instrumentos un cuestionario y entrevistas en el área de Supply Chain de la compañía NESTLE
que permitirá conocer el tipo de cultura organizacional dominante. sobre eso tomar acciones
que permitan mejorar aquellas oportunidades de mejora que puedan incidir negativamente el
desarrollo de la empresa y al mismo tiempo apoyar las fortalezas.

PROCEDIMIENTOS Y TECNICAS EMPLEADAS

En el presente investigación como instrumento de recolección de datos basados en un

cuestionario que se desarrollo empresa HayGroup exclusivamente para Nestle cuyo nombre es
“Nestle & Yo”, evaluo el porcentaje de favorabilidad del clima laboral mediante la medición de
dimensiones importantes de cultura organizacional las cuales serán analizadas en la presente
investigación. Adicionalmente emplearon un instrumento de investigación la entrevista
reiterada de Schein (1998), la cual evalúa y sirve para conocer las presunciones básicas en la
que se asienta la cultura, a través de varios encuentros y exploraciones con el personal interno
de la compañía para conocer el comportamiento de la organización y llegar a determinar cuál
es la cultura predominante. Una vez aplicados los instrumentos a la muestra tomada de los
empleados de Supply Chain, se analizó e interpretó los datos obtenidos. El análisis se hizo en
base a los objetivos planteados y para dar respuesta a las preguntas de investigación.

POBLACION MUESTRA

La población que utilizaron para el estudio en la unidad de negocio de Supply Chain es de 57

personas. Determinaron la muestra de la siguiente manera:

La muestra seleccionada fue de 30 personas , las cuales se distribuyen en las siguientes areas:
compras (6) , representaron al 20 % del total de la muestra; servicio al cliente (7),
representaron al 23.23%; Control de Stock (5), que representan 16.66 %; cartera (3), que
representaron el 10%; Operaciones DSD (7),que representan el 23.3% de la muestra y Recursos
Humanos (2), que representan el 6.66 % de la muestra.

Dentro de la muestra se considero tres niveles de trabajo: colaboradores sin reporte (26), que
representan el 86.66 % de la muestra, ejecutivo (1) que representa el 3.33 % y Line Manager
con reporte directo (3), que representa el 10 %.

Se observa que la muestra mayoritariamente corresponde a personal de nivel operativo.

En cuanto al tiempo de labores en la compañía la muestra seleccionada va desde 1 año hasta

15 años de labores. De los cuales el 76 % de los colaboradores corresponde a un rango de 1 a 5
años de labores. En lo que respecta a la estabilidad el 93 % de los encuestados eran empleados
con estabilidad laboral .Finalmente el nivel de educación también varia desde educación
secundaria ( 40 %) hasta post – grado (13.33).
CARACTERIZACION DE LA ORGANIZACIÓN

Es la empresa que cuenta con mejor reputación en el Perú, según el estudio anual RepTrak
Pulse Perú, hecho este año vía online al público general y no de manera personal.

Los factores claves de la reputación en el Perú son la oferta de productos y servicios, la

innovación, la integridad –ética y transparencia–, el liderazgo, los resultados financieros, el
entorno de trabajo y la ciudadanía –inversión y apoyo en la sociedad, y no daño al medio
ambiente–.

En ese sentido, Nestlé obtuvo el puntaje más alto en los indicadores de innovación e
integridad; mientras que ocupó el segundo lugar en productos y servicios, liderazgo, entorno
de trabajo y ciudadanía; así como el tercero en resultados financieros. Cuenta con alrededor
de 2000 empleados a nivel nacional, en todos los niveles organizacionales y unidades de
negocio. Su visión, misión y valores son los siguientes:

VISIÓN: ser reconocida como la empresa más respetada y confiable de Nutrición, Salud y
Bienestar.

MISIÓN: Nuestra pasión es exceder con servicios, productos y marcas, las expectativas de
Nutrición, Salud y Bienestar de nuestros consumidores y clientes.

VALORES: Lealtad, Honestidad, Responsabilidad. La compañía tiene algunos manuales

adicionales que respaldan la actuación de sus empleados dentro de la organización, como son,
el Reglamento Interno de Trabajo, el Código de Conducta, y los Principios Corporativos
Empresariales.

CAPITULO II

MARCO TEORICO

1.1 ANTECEDENTES

Desde hace mucho tiempo se ha focalizado como objeto de estudio y/o análisis los efectos
tanto de la acción social como de la actitud que el ser humano presenta cuando trata de
alcanzar logros. Para alcanzar estas metas generalmente la sociedad busca vincularse en
diferentes agrupaciones tales como las de estructura familiar, comunidad, grupos religiosos,
entre otros, con las que comparte creencias, dogmas, conocimientos, valores y expectativas,
es decir, de a poco, van instaurando una forma de “cultura” inherente al grupo o colectivo
social. Ahora bien, las organizaciones son consideradas un sistema abierto en donde se
evidencia el modelo sociocultural característico de cada uno de ellos, diferenciándose entre sí.
De ahí que se establece una interrelación entre organizaciones, como grupos sociales de
acción colectiva, y ejercen influencias recíprocamente y con el entorno que las rodea. Cabe
recalcar que la consecución de metas, en general, implica la planificación y coordinación de
todos los miembros, por cuanto el trabajo en equipo constituye el elemento esencial para
lograrlas, pues difícilmente se las alcanzaría sin la contribución o aporte de ellos; por lo que
resulta de especial relevancia o imperioso alinearlos a los objetivos organizacionales. Por otro
lado Burki, (1998), define a la organización “como una interacción humana y su desempeño en
sus dimensiones sociales, política o económica”, tal acepción coincide con la concepción de la
sociedad o grupo social dentro de un país o comunidad que interactúan y se manifiestan bajo
estas variables, sobre las cuales empiezan a configurarse los denominados subgrupos, cada
uno con su propio esquema socio-cultural especifico o dominante que difiere de los otros
subgrupos, aun siendo miembros de una misma sociedad o país.

Cada organización es diferente, cada una tiene sus propios conceptos, estructura,
construcción, estrategias, metas, etc. y lo mismo ocurre con la cultura que la incluye, esta es
concebida con una idea propia y particular que se argumenta a través de los valores y
principios. En definitiva la cultura organizacional constituye un complejo intercambio entre
formación e identidad que genera dudas y rigidez dentro de los miembros de la misma, siendo
los líderes de la organización los llamados a determinar las conductas, el vínculo y la solución a
las controversias.

BASES TEORICAS

- CULTURA EMPRESARIAL SEGÚN FITZGERLAD (2002) ; define a las organizaciones formales e

informales como las estructuras que se rigen por valores, normas, convicciones y tradiciones
que cambian con el tiempo pero que condicionan la actuación de los individuos es decir, la
cultura.Este concepto implica que la organización a medida que crece, madura puede
modificar sus valores, normas y demás. Sin embargo, el personal o miembros de la
organización se encuentran condicionados al primer enfoque cultural, y muchas veces resulta
difícil que cambien con el cambio. Este condicionamiento inicial es lo que se conoce como
resistencia al cambio. Que no es otra cosa que el apego a los valores, principio, políticas y
procedimientos iníciales.

- CULTURA EMPRESARIAL SEGÚN WILKINS AND OUCHI (1983), piensan que la cultura
organizacional hace que los miembros de la organización desarrollen colectividad a través de
las experiencias compartidas. Esta colectividad es lo que les permite luchar por un objetivo o
precepto en común guiado hacia la misión de la organización guiada por un líder, siendo estos
los que proporcionan las reglas que gobiernan los asuntos cognitivos y afectivos de la
colectividad.

CULTURA ORGANIZACIONAL DE SCHEIN

“ Cultura organizacional, modelo de presunciones básicas-inventadas, descubiertas o

desarrolladas- por un grupo dado al ir descubriendo sus problemas de adaptación externa e
integración interna, que hayan ejercido la suficiente influencia como para ser consideradas
como el modo correcto de percibir, pensar y sentir esos problemas”. (Schein, E., 1998) Se
interpreta a la cultura de Schein, como una conjunción de hechos circunstanciales compartidos
por una colectividad que en medida de la importancia o huella son considerados como los
lineamientos que regirán a la organización. Es decir que la cultura organizacional está
conformada de experiencias comunes al grupo y que se valían a través del aprendizaje. Schein,
(1998). Propone tres niveles para el análisis de la organización: los artefactos, valores
aceptados y supuestos básicos. Define a los Artefactos, como lo visible en una organización en
cuanto a estructura y procesos, dentro de este nivel se considera también el ambiente físico.
Este nivel o atributo se observa con facilidad pero es complicado describirlo. Para explicar los
artefactos por ejemplo: hay empresas en las cuales uniformar sus empleados es imperativo e
indispensable para la imagen de la empresa, así como también hay otras en las cuales los
empleados no utilizan uniforme. Esta diferencia está dada por el tipo de cultura que
predomina en el líder son sus políticas guiadas en base a sus valores y visión de la
organización. Los valores aceptados y declarados involucran el tipo de objetivos, las estrategias
y la filosofía además de las reglas y normas que rige en la organización. Los valores tienen
incidencia ética e inciden en la conducta en los miembros de una organización. Es la forma de
enseñar cómo hacer las cosas. Por ejemplo hay empresas que se ajustan a normativas de
calidad y seguridad de una manera estricta y los conduce a certificarse como validación de su
esfuerzo, los nuevos miembros que ingresan se ajustan a esas exigencias y participan de dicha
calificación la asumen como un estandarte, es decir, adoptan los valores establecidos porque
entienden la importancia para la organización. Los supuestos básicos son como la legislación
de la organización, no están sujetas a cambio o cuestionamientos se consideran como el
mecanismo de defensa psicológica y cognitiva de las cuales se agarra la organización para
seguir funcionando. Dentro de este nivel están las creencias, percepciones, pensamientos. Un
ejemplo de supuestos básicos es por ejemplo en aquellas organizaciones donde hay
distribuidores para sus productos durante el despacho de la mercadería asumir que el
distribuidor debe tener siempre un cupo preferencial asignado venda o no venda, asume que
por ser distribuidor tiene ese privilegio, sin embargo, cuando se universaliza el despacho en
base a los capacidad real de venta y se reasignan cupos este cambio trastoca un “supuesto”
que era asumido como verdad única, historia o tradición. Cuando un nuevo miembro de la
organización con experiencias anteriores y preceptos y valores diferentes, necesita someterse
a un período de aprendizaje de esta nueva escala porque serán totalmente diferentes a lo
aprendidos anteriormente aunque la función que desempeñe sea la misma. El proceso de
adaptación de un nuevo miembro no viene dado por la función en sí sino por el aprendizaje y
adaptación a la nueva cultura, el que llega debe seguir la corriente y no puede re-direccionar
procesos o procedimientos que se han sentado como hábito.

CARACTERISTICAS DE LA CULTURA SEGÚN SCHEIN

1. Constituye una unidad Social independiente y definida

2. Obran inconscientemente

3. Fija la visión de la organización y del entorno

4. Aplica soluciones aprendidas para enfrentar problemas externos

5. Las soluciones externas son consideradas válidas y luego definen el modo de percibir, pensar
y enfocar la realidad.

6. Los efectos de la cultura están fijados a los pensamientos, percepciones y sentimientos.

Como no existe un vínculo claro entre los niveles culturales de Schein que enlacen los
supuestos, valores y artefactos su utilidad está un poco limitada. Para Schein, el liderazgo de la
organización es el eje promotor de la cultura ya que mediante la socialización enseñan a los
nuevos miembros de la organización. Schein, (1998), junto con otros autores realizó estudios
para generar mejoras en las organizaciones tanto en el nivel individual como en el nivel grupal,
a través de la presentación de fuerte competencias y habilidades de trabajo para trabajar en
distintas unidades de evaluación. (Cole Donald, Dr. Gaynor Butterfield, Eric, 2003).

Los análisis históricos de las organizaciones establecen que estas encuadran en las siguientes
opciones:

Modelo Racional Económico. Este modelo tiene como principio que las personas se motivan
por el interés económico, recurso además muy utilizado por las organizaciones para lograr el
cumplimiento de metas y productividad a cierto nivel. En la actualidad esta opción está
limitada principalmente en países desarrollados con alta renta per-cápita.

Modelo Social. Es consecuencia de las restricciones del modelo racional y debido a que se ha
demostrado que la motivación por el trabajo va más allá de lo material más aun probándose
que la productividad y eficiencia no depende de los altos niveles jerárquicos sino por los
grupos de trabajo operativo.

Modelo de auto-realización. Se basa en que el desglose de las tareas en sub-tareas, procesos

en subprocesos de las actividades generan menor alcance o radio de acción lo que conlleva a
esquematizar y habitualizar las labores, lo que resulta contraproducente con el ideal de las
personas que es la autorrealización mediante la búsqueda del significado a lo que hacen; las
personas se sienten dentro de un trabajo de rutina poco motivados y sin futuro.

Estos tres modelos sin embargo, no son suficientes para explicar la motivación o no de los
empleados, Schein considera otras variables un su modelo complejo:

1. Todas las organizaciones tienen un contrato psicológico y dependiendo de sus premisas se

determina el grado de motivación del personal. El contrato psicológico no es más que las
expectativas que los miembros de la organización tienen respecto a la misma organización.
Estas expectativas dentro del contrato psicológico están divididas en tres dimensiones que no
siempre coinciden ya que una son las expectativas del individuo, otras las del superior y la
tercera la de la organización. Para que los empleados laboren con productividad y fidelidad
hacia la empresa debe darse una correspondencia entre los tres contratos psicológicos de lo
contrario no existiría el impulso necesario para cumplir las expectativas de la organización. Por
otra parte hay que tener presente que los contratos psicológicos son dinámicos y por ende
están en constante modificación o cambio.

2. La segunda hipótesis se base en la capacidad y competencias que deben poseer los

directores y gerentes de una organización para generar diagnósticos de manera oportuna y
veras. Schein utilizada la consultoría de procesos. Es decir que analiza proceso a proceso como
vía del diagnóstico.

3. Otro aspecto que Edgar Schein considera importante es el tiempo que un ejecutivo
permanece en un cargo y en la organización, ya que este factor puede considerarse como la
perspectiva que un ejecutivo o empleado tiene de hacer carrera en la organización. Su
permanencia o cambio de posición tiene relación con mantener valores y modificar prácticas y
procedimientos.
4. Otra variable es la denominada “ancla de carrera “, la cual está relacionada con las
aptitudes, expectativas, necesidades, motivos y actitudes desarrolladas que cada persona ha
desarrollado en relación a sus propias experiencias. Generalmente el ancla de carrera está
fundamentado en la competencia técnica y la profesional, pero las experiencias demuestran
que muy pocos profesionales tienen oportunidades de acceder a los puestos tops. Por eso
generalmente existe alta rotación de profesionales jóvenes, capacitados profesionalmente
pero con expectativas que no cuadran con la de la organización o la realidad.

5. La quinta variable es lo relevante de fomentar una cultura organizacional. Para ello la

organización debe de dedicar recursos humanos de calidad y dedicarlos a roles que sirvan para
energizar al personal de la organización. Esto se logra a través del liderazgo direccionado a
lograr el cambio cultural adecuado para la organización.

6. La sexta variable incluye los diagnósticos preventivos, que son procedimientos

recomendados para minimizar que los ejecutivos y directores de las organizaciones
encuentren explicaciones o se “examinen “después de los hechos que generalmente traen
desgracias a la organización. En general estas 6 variables de Schein deberían ser incorporadas
por las empresas como ayuda para su crecimiento y desarrollo organizacional en lugar de
tomar acciones correctivas. Donde ya muy poco se puede recuperar de la esencia de la cultura
inicial.

METODOS DE EVALUACION DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL SEGÚN SCHEIN.

Los métodos de evaluación de Schein se fundamentan en dos propuestas y son los siguientes:

PRIMERA PROPUESTA: consta de los siguientes pasos

• Analizar el nivel de socialización que han logrado los nuevos miembros, mediante entrevistas
con los responsables de inducción o socialización. Este análisis es de cobertura limitada ya que
los nuevos colaboradores no cubren todos los aspectos inicialmente.

• Realizar un análisis de las distintas etapas en la formación de la cultura. Los instrumentos de

análisis pueden ser entrevistas y documentos de la organización. De esta manera se pueden
identificar sucesos críticos y a su vez conocer cómo fueron enfrentados y resueltos.

• Examinar creencias y valores establecidos por los creadores y las personas claves que han
pasado por la organización en forma cronológica para establecer el grado de evolución o
cambio de la cultura.

• Finalmente se debe integrar los resultados obtenidos y dictaminar la situación de la cultura

en evaluación.

SEGUNDA PROPUESTA

• Vincular la organización con el ambiente externo.

• Reproducción de la historia de la organización y posterior análisis de las etapas o periodos

difíciles.
• Concordancia de la actuación de la gerencia en las decisiones tomadas en cada uno de las
etapas críticas o problemas por lo que paso la organización. Este confrontamiento permitirá
determinar la inherencia de la gerencia en la solución

• Establecer el patrón o modelo seguido en los diferentes periodos. Verificar coincidencias.

TIPOS DE CULTURA ORGANIZACIONAL

Entre los tipos de cultura organizacional se mencionan a continuación las más importantes:

-CULTURA PODER – Mercado Según lo que plantea G. Blutman 2001, la cultura de poder se
fundamenta en los valores de la comunidad científica y está muy relacionada a la cultura del
logro. Sus propósitos fundamentales son la productividad y la eficiencia, apoya a los individuos
tomando como base sus habilidades y competencias; forman al personal proporcionando
herramientas necesarias para que así puedan responder a las altas exigencias del negocio. Su
eje central está en ampliar su cartera de clientes y también de consumidores ofreciendo
productos y servicios acorde a la demanda del mercado; evalúan al mercado con el objetivo de
mantenerse dentro del sistema siendo competencia ante las demás organizaciones que tienen
la misma actividad.

Esta cultura la poseen organizaciones en las que a sus colaboradores les hacen desarrollar la
competencia de orientación al logro o al resultado, en ciertas ocasiones se olvidan del recurso
humano por la consecución de objetivos, sin embargo este no es el caso de la cultura del
poder.

-CULTURA DE LA FUNCION – Jerárquica La cultura de la función se sustenta en el cargo y

función que desempeñan. El nivel jerárquico del cargo es lo importante, sin considerar si está o
no dando los resultados esperados. El titulo dentro de la empresa es lo que le confiere poder.
Hoy por hoy, existen muchas organizaciones que mantienen este tipo de cultura, con la cual
ven mejores resultados porque se encuentra centralizada la responsabilidad en la persona que
tenga el mayor cargo jerárquico y de alguna manera sienten mayor control sobre las
operaciones de la compañía. En la cultura jerárquica las decisiones se toman de forma
descendente, para lo cual deberá existir una estructura bien definida y marcada en la que
mientras más alto sea el cargo, más oportunidades de tomar decisiones y participación tendrá
el colaborar. La cultura de la función tiene como general característica que dentro de la
organización, las reuniones, los eventos sociales, festividades y entre otras actividades de
“integración” siempre se realizarán de acuerdo al rango del cargo que posee, es decir que el
personal operativo estará separado del personal con cargos administrativos o más altos

-CULTURA DE LA TAREA– Clan Es también conocida como cultura grupal o de clan. Esta cultura
se centra en el crecimiento y desarrollo de individuo, busca que el recurso humano no solo
genere resultados para la compañía, sino también se encuentra enfocada en garantizar planes
de carrera y sucesión para todos sus miembros.

Está concebida para servir a sus integrantes, los objetivos planteados usualmente son
definidos a nivel de equipo de tal forma que al alcanzar las metas individualmente, a su vez
estarán trabajando en conjunto. Es una cultura de apoyo en la cual el colaborador,
independientemente del nivel jerárquico busca caminar de la mano y al mismo ritmo que sus
compañeros. El nivel de competitividad entre los miembros en más sano ya que todos sienten
la oportunidad de desarrollar su carrera.

-CULTURA DE LA PERSONA

Según lo que plantea Henry Mintzber, la cultura adhocratica es de estructura organizacional

conformada por profesionales muy calificados, por ende la capacidad técnica es el origen del
poder o empoderamiento. Dada la capacidad de profesionalismo de sus miembros está
capacitada para resolver problemas así como enfrentar retos en el manejo de proyectos
renovadores y muy complicados. Los miembros buscan la optimización de los procesos por lo
que constantemente están implementando mejoras que les permite dedicar la mayor parte de
su tiempo en situaciones estratégicas y poco tiempo en las operativas. La organización con
este tipo de cultura se mantiene por políticas, procedimientos, con una estructura fuerte y
bien definida de tal forma que las personas conocen con claridad qué cuáles son sus funciones
y lo que se espera de ellos como colaboradores.

Por otro lado Robbins (1994), clasifica la cultura organizacional entre débil y fuerte:

-CULTURA FUERTE

Es aquella que tienen plenamente delineado sus preceptos integrados, valores y definidos los
objetivos, trabajan en equipo y logran consenso para el logro de las metas de la organización.
Entre los miembros de este tipo de cultura existe cohesión, fidelidad y compromiso. Son
organizaciones que no tienen problemas con la rotación de personal, ya que sus miembros se
sienten a gusto en su lugar de trabajo y no buscan cambios, logran empoderarse de sus roles
por la confianza y apertura de sus jefes. En la mayoría de los casos encontraremos este tipo de
cultura en las organizaciones multinacionales, ya que para mantener sus operaciones tanto en
el país como externamente, deberán tener objetivos, valores, preceptos y entre otros aspectos
importantes, bien determinados.

-CULTURA DEBIL

La cultura débil es aquella que no tiene definido claramente, ni integrado sus valores, los
miembros de la organización se guían en base a sus propios preceptos o se sub-agrupan, no
hay trabajo en equipo ni lo hacen con un solo fin ya que es una cultura sin lineamientos fijos a
seguir por lo que no tienen la oportunidad de desarrollar ideas innovadoras. En este tipo de
cultura el control es generalmente ejercido por controles absolutos. Son organizaciones con
alta rotación de personal y usualmente la prioridad de la empresa es el nivel de producción
más no el bienestar del personal.

FACTORES QUE INFLUYEN EN LA CULTURA ORGANIZACIONAL

Entre los factores que influyen en la formación de la cultura organizacional están: Factores
organizacionales:

• El medio circundante de la organización, es decir sus valores y características.

• Factores circunstanciales como las características tecnológicas, la regulación ecológica
requerida para llevar a cabo su función.

• Factores físicos: como la ubicación de la organización, la accesibilidad, el nivel y calidad de

vida del entorno, etc.

• Factores geográficos. La ubicación geográfica de la organización también influye en la cultura

organizacional. Por ejemplo en nuestro país una misma organización con sucursales en
diferentes ciudades culturalmente extremas como Guayaquil y Quito, así se trate de una
organización fuerte en la ubicación geográfica hace que la cultura organizacional no sea
homogénea. Factores del entorno: Escenario físico: como la comodidad del ambiente de
trabajo, las facilidades o beneficios que se le proporcione a los empleados. Por ejemplo:
transportación, alimentación, etc.

• Historia de la organización. El pasado de la organización quienes y en base a que

implementaron la filosofía de la empresa.

• Idiosincrasia. Las características que definen el comportamiento de la organización también

forman parte de su distintivo. Las costumbres sociales del entorno influyen en la cultura de la
organización.

• Grupos y líderes. Los grupos y líderes que gobiernan el entorno donde se desarrolla la
organización también ejercen influencia sobre la cultura organizacional. Es importante
considerar que donde hay mucha legislación que asfixia a las empresas impide el desarrollo y
normal desenvolvimiento de la organización afectando su cultura.

• Procesos culturales por excelencia. estos procesos como la globalización, la cultura ecológica,
la normalización, el comercio electrónico, etc. inciden en la cultura organizacional.

CARACTERISTICAS DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL

Considerando los aportes de Robbins, (1993) y las recientes investigaciones sobre las
características de la cultura organizacional se determinó que existen diez características que
representan la esencia de la cultura organizacional, las cuales son importantes y permite ser
más precisos en el análisis del presente trabajo.

1 Identificación de los miembros. El nivel en que los miembros de una organización

(empleados) se reconocen integrados a la organización como parte de un todo y no solo con la
clase de trabajo que hacen.

2 La fortaleza grupal. Las tareas laborales se estructuran en base a la fuerza en el grupo y no

a personas.
3 Orientación hacia las personas. La toma de decisiones de los directivos y ejecutivos son en
base a las consecuencias que estas pueden tener en los miembros de la organización.
4 Unificación de las áreas. La configuración de la unificación de la organización para que
operen de manera independiente y armónica.
5 El control. Permite mediante reglamentos, procedimientos y supervisión controlar la
conducta de los miembros de la organización.
6 La flexibilidad al riesgo. involucra el nivel en que se promueve que los empleados sean
combativo, creativo, audaz.
7 Los principios de retribución. Como se asignan las recompensas, aumentos salariales,
ascensos, de acuerdo a la productividad del empleado, por su antigüedad, las preferencias,
u otros factores.
8 La forma hacia el logro de metas o de los medios. Involucra la forma en que la
administración se orienta al cumplimiento exclusivo de metas y no hacia los
procedimientos o procesos.
9 La orientación hacia un sistema abierto. Representa el nivel en que la organización maneja
y reacciona ante los cambios externos.
10 Comprensión del conflicto. Es la motivación de la empresa a que sus miembros expongan
abiertamente los conflictos. Las características mencionadas anteriormente son hechos
visibles dentro de la organización por lo que podrán ser identificadas en el análisis de los
instrumentos aplicados.
 CAPITULO III
ANALISIS DE RESULTADO

ANALISIS DE LA ENTREVISTADA REITERADA – SCHEIN

1.En la primera pregunta se busca conocer cuál es el significado o el nivel de importancia que
sienten los colaboradores al pertenecer a Nestle. En base a los resultados obtenidos se
determina que los colaboradores se sienten muy a gusto, consideran que es un excelente lugar
para trabajar y que no solo lo ven como una organización sino más bien como una oportunidad
donde logran desarrollar su carrera profesional, siendo dinámicos y emprendedores,
interactuando con gente de la cual aprenden día a día, ampliar su red de contactos al
relacionarse con sus pares/jefes que consideran que son personas allegadas con cierto grado
de afinidad y por último consideran que trabajar en Nestle, les da oportunidades de estar
alineados y actualizados acorde al mercado.

2. En la segunda pregunta de la entrevista buscamos identificar qué tan fuerte es el sentido de

pertenencia de los miembros de la compañía. Como resultado se obtuvo información positiva y
muy alineada a la información de la primera pregunta, por lo que se puede asegurar que el
personal siente un alto grado de compromiso frente a la empresa, sin embargo nos
encontramos con la particularidad de que un 68% de los entrevistados mencionaron que las
demás personas podrían sentir que existe un ritmo de trabajo muy acelerado y que en ciertas
ocasiones eso podía afectarles en su equilibrio de vida personal vs. Vida laboral. Es decir que
sienten que la unión a la compañía se basa en el cumplimiento de metas, el ganar y tener
éxito. Lo que se apega más a una cultura de Mercado.

3. La tercera pregunta tiene como enfoque descubrir cuál es la percepción que tienen los
colaboradores de la Unidad de Negocio de Supply Chain de la máxima autoridad que en este
caso es el Gerente, como referencia es importante mencionar que esa persona tiene 2 años de
antigüedad en el cargo y que anteriormente estuvo en otra Unidad de Negocio dentro de
Nestle Ecuador. Los colaboradores consideran al Gerente de la Unidad de Negocio de Supply
Chain como una persona clave para la organización, no necesariamente por el cargo, sino más
bien por todas las mejoras y cambios implementados desde que asumió la Gerencia. Destacan
que tiene excelente orientación a resultados, se interesa en generar planes de sucesión
realistas para cada miembro de la empresa, genera mucha confianza y empodera al personal
de tal manera que los eleva a un nivel más estratégico que operativo, tiene absoluta
disposición para escuchar y valorar propuestas que tienen los empleados para el crecimiento
del negocio, desarrollando en ellos su nivel de iniciativa y esto a su vez les permite asumir
nuevos retos. En base a la teoría de Schein, podríamos relacionar al Gerente de la unidad de
negocio de Supply Chain con los “héroes” que hay en las organizaciones.

Aquellos “héroes” están enfocados en satisfacer las necesidades de los colaboradores,

interesados en el desarrollo y crecimiento de los miembros de la organización y son personas
que generan gran influencia y tienen gran acogida por parte de ellos. Al comparar esta
percepción con la conceptualización de los tipos de cultura organizacional, se considera que se
apega al siguiente concepto de líder de la organización: “El liderazgo de la organización es
generalmente usado para apoyar la innovación el espíritu emprendedor y la toma de riesgos”
Este tipo de liderazgo define a la cultura Adhocratica.

4. En la cuarta pregunta de la entrevista se busca abordar el Estilo Gerencial que posee la

Unidad de Negocio de Supply Chain, los colaboradores mencionaron que el manejo del recurso
humano es efectivo, existe una participación activa por parte de cada uno de las personas que
integran la Unidad, predomina el trabajo en equipo. Un factor que ha generado esa sinergia
entre los miembros es la participación en reuniones operacionales, en estas reuniones
participan personas claves de cada área en todos los niveles y muestran información relevante
de sus funciones como indicadores de cumplimiento, planes de acción de mejora y proyectos,
de esta manera todos los integrantes tienen conocimiento del manejo de otras áreas y por eso
su participación es colectiva y en búsqueda del cumplimiento de resultados comunes del
equipo; este tipo de Estilo Gerencial define a la cultura Clan de Familia cultura tradicional.

5. En la quinta pregunta se le solicitó a los entrevistados que describan según su criterio

¿Cómo son las relaciones interpersonales, el desarrollo de los recursos humanos y el
reconocimiento a las personas de la Unidad de Negocio de Supply Chain? En base a las
respuestas obtenidas, se identifica que las relaciones interpersonales que mantienen dentro
de la unidad son buenas, se maneja una comunicación abierta y directa, la organización es
considerada como transparente al proporcionar información relevante. En la unidad de
negocio no se vive una cultura de reconocimiento muy marcada según los resultados que
obtuvimos de los entrevistados, mencionan que sienten aún como oportunidad de mejora que
celebren más los logros y desarrollen un plan de reconocimiento formal. Mediante esta
pregunta podemos decir que se evidencia un estilo Gerencial que define a la cultura Clan de
Familia.

ANALISIS DE LAS DIMENSIONES DE SCHEIN

 CAPITULO IV

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

CONCLUSION

Una vez concluida la investigación se lograron contestar las preguntas de investigación; una de
ellas enfocadas a conocer cuáles son los factores que integran la cultura de la unidad de
negocio de Supply Chain y podemos mencionar que es un excelente lugar de trabajo, a pesar
de que existe un alto ritmo laboral todos los miembros de la organización sienten un alto
grado de compromiso con la empresa y ven que hay oportunidades de crecimiento; tienen un
manejo efectivo de recursos humanos y hay excelentes relaciones interpersonales entre todos
los colaboradores. Con respecto al tipo de cultura dominante que existe en la unidad de
negocio de Supply Chain, se determinó que es la “de la persona – adhocracia” ya que el
personal tiene un alto grado de empoderamiento en sus funciones, son personas altamente
capacitadas que de manera autónoma toman decisiones, generan e implementan mejoras,
cambios positivos para la compañía. En la organización tienen una estructura bien definida,
con procedimientos claros y a la mano de todo el personal. El clima organizacional que rodea a
la unidad de negocios Supply Chain en Nestle, es muy favorable y esta incide positivamente
sobre la cultura de la unidad de negocio en estudio. Las expectativas del personal coinciden
plenamente con la percepción de la cultura organizacional. Existe un 89% de favorabilidad de
los empleados hacia la organización. Por otra parte, el personal está motivado con la cultura
organizacional de Nestle, porque se sienten alineados y actualizados a las exigencias del
mercado laboral, el líder les genera confianza y empoderamiento, sienten que existe sinergia y
una comunicación abierta y participativa.

No existen debilidades marcadas de la cultura organizacional de Nestle que incidan

negativamente en la unidad de negocio Supply Chain, sin embargo existe un factor relevante
que es que los colaboradores sienten que no hay equilibrio entre la vida personal y laboral,
debido a que las exigencias en la empresa son fuertes y al ser personas orientadas a resultados
de alguna manera pondrán en muchas ocasiones primera el trabajo antes que su familia. “La
cultura es un patrón de supuestos básicos compartidos que el grupo aprende en la medida que
resuelve sus problemas de adaptación externa e integración interna, ya que los ha trabajado lo
suficiente para ser considerados como válidos y, por lo tanto, dignos de ser enseñados a los
nuevos miembros como la forma correcta de percibir, pensar y sentir en relación con esos
problemas” Schein, 1992:12 Al comparar esta definición con la investigación realizada de la
cultura existente en la Unidad de Negocios Supply Chain, se estableció que los supuestos
básicos relacionados están muy arraigados en tal medida que han logrado en los empleados un
sentido fuerte de pertenencia a la unidad de negocios y a la empresa.

Existe un corto tiempo de adaptación y compromiso (96%) más aun considerando que los
colaboradores de la unidad de negocio en su mayoría (50%), no llevan en la compañía más allá
de 2 años, lo que significa que el 50% de los empleados con más de 5 años de labores han
considerado como válidos los valores y elementos culturales como para transmitir a los nuevos
colaboradores. Por lo tanto se cumple en este caso la definición de cultura organizacional de
Schein. Para un mejor entendimiento de las dimensiones de Schein aplicado a Nestle,
ejemplificaremos: Como Artefacto visible, la organización cuenta con ambiente físico,
arquitectura acorde a las normativas y requerimientos, vestuario para personal de planta y
oficinas, tecnología, etc.; respecto a los valores, el valor corporativo configura los principios de
Nestlé y es el enfoque que guía a la forma de hacer los negocios. Nutrición, Agua y desarrollo
rural son los ejes claves. En lo que respecta a supuestos básicos fundamentales, los miembros
de Nestlé perciben, piensan y actúan en base a los valores y principios interiorizados y
subjetivados. Constituyen “verdades” para los miembros de la organización. Siendo así, la
cultura existente le ha permitido a Nestle, Adaptarse y sobreponerse en el ambiente que la
rodea, Integrar procesos, personal y formar equipos de trabajo que facilite la ejecución de las
tareas y objetivos, y así satisfacer las necesidades del personal en base a un constante interés y
monitoreo.

RECOMENDACIONES

La medición de la cultura organizacional es un fenómeno difícil de definir, sin embargo esa

dificultad no significa que no se deba intentar ejecutar evaluaciones. Dado que la cultura
organizacional de la unidad de negocios Supply Chain de Nestle está arraigada y el personal se
encuentra alineado y ofreciendo resultados se recomienda ejecutar evaluación constantes
para medir variaciones en el clima organizacional y en el tipo de cultura. Una de las principales
recomendaciones para la unidad de negocio de Supply Chain son:

• Desequilibrio entre la vida personal y laboral: Se recomienda realizar una medición de puesto
de trabajo para poder determinar el motivo por el cual el personal se excede en sus jornadas y
en base a eso ver acciones inmediatas de mejora.

• Para disminuir las horas de trabajo se debería implementar un indicador semanal que arroje
la cantidad de horas trabajadas por persona y en el caso de excederlas, se deberán hacer
planes de acción para disminuirlas.

• Se recomienda poner especial atención en lo referente a premios y reconocimientos por el

trabajo de los empleados ya que fue la dimensión con más baja tendencia. Es importante que
los pequeños logros sean reconocidos por lo que la implementación de un plan de
reconocimiento motivaría mucho más al equipo. En general la unidad de negocio tiene un
estudio de cultura organizacional favorable por lo que no tendría más recomendaciones.
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