TEMA 7.

Habilidades Gerenciales
OBJETIVOS:
Al finalizar la unidad el alumno conocerá otras herramientas importantes que todo Líder
aplicará para garantizar su gestión, como lo son la Persuasión, la Motivación, la
Inteligencia Emocional, la Delegación de Autoridad, la Negociación, el manejo de
Conflictos y la Capacidad de Administrar los Cambios.

7.1. Persuasión
¿Qué es la Persuasión?
La persuasión consiste en la utilización deliberada de la comunicación para cambiar,
formar o reforzar las actitudes de las personas, siendo estas últimas representaciones
mentales que resumen lo que opinamos de las cosas, personas, grupos, acciones o
ideas: si preferimos una marca a otra, si estamos a favor o en contra del aborto, qué
opinamos de determinados partidos políticos.
Debido a que las actitudes juegan un papel importante en la forma de comportarse, un
cambio en ellas debería dar lugar a un cambio en nuestro comportamiento, que es lo
que, en última instancia, se pretende con la persuasión. Podemos desear, por ejemplo,
que nos compren un determinado producto, que alguien deje de fumar, que utilicen el
cinturón de seguridad o que nos den su voto en las elecciones. Al conseguir que los
adolescentes evaluaran la zona de aparcamientos como algo desagradable (actitud
negativa) se logró también que se comportaran de acuerdo con esa actitud.
Pero las cosas no son tan simples, ya que las personas no se comportan siempre de
acuerdo con sus actitudes. A veces hacen cosas que no les gustan presionados por los
otros; algunas personas siguen fumando a pesar de tener una actitud negativa hacia el
tabaco y otros se preguntan por qué siguen saliendo los fines de semana con esa gente
tan aburrida.

7.2. Motivación
Antes de dar algún concepto debemos poner en claro que no es la motivación, que
mucha gente la percibe como una característica personal – esto es, algunos la tienen,
otros no. En la práctica algunos gerentes etiquetan a los empleados que parecen
carecer de motivación, como los perezosos. Tal etiqueta hace suponer que un individuo
es siempre flojo o que carece de motivación. Nuestro conocimiento sobre la motivación
es el resultado de las interacciones del individuo y de la situación. Ciertamente, los
individuos difieren en su dirección básica motivacional. Pero el mismo empleado que se
aburre rápidamente cuando jala una palanca sobre su prensa de perforación podría jalar
la palanca de una maquina tragamonedas en las Vegas por horas sin la mínima señal de
aburrimiento. Usted podría leer una novela en una sentada, y sin embargo recordar difícil
leer un libro de texto más de 20 minutos. No necesariamente es usted – es la situación.

Así que mientras damos conceptos de motivación, debemos mantener en mente que el
nivel de motivación varía tanto de un individuo a otro, como el mismo individuo
dependiendo del momento en que se trate.
Ahora que sabemos que no es motivación, podremos dar algunos conceptos y
definiciones de lo que es motivación. Como los que continuación expondremos.
• Deriva del vocablo latino que significa moverse. • Motivación es todo aquel que influye
en el comportamiento cuando se busca obtener cierto resultado.

1
Por lo tanto definimos a la Motivación como:” La voluntad de ejercer altos niveles de
esfuerzo hacia las metas organizacionales, condicionadas por la habilidad del
esfuerzo de satisfacer alguna necesidad individual. Y una necesidad es un estado
interno que hacer que ciertos resultados parezcan atractivos”.

Según la psicología es una serie de preguntas que hacemos cuando intentamos explicar
por que la gente actúa como actúa. Pero casi todos los científicos coinciden que los
humanos tienen necesidades y que el estudio de estas, conforma un gran parte de lo
que llamamos motivación.
La importancia de la motivación es.” pues la modificación de conducta para adquirir
estilos adecuados en el trato personal. Interiorizando en los asistentes de la
contingencialidad de la importancia de la motivación en el liderazgo institucional y la
adecuación del directivo en función al equipo de trabajo disponible”.

Detectando las posiciones diferentes y las actuaciones correspondientes ante las

situaciones de conflicto y tensión. Dotando, paralelamente, de herramientas para
determinar la cultura de la empresa y exponer técnicas de modificación o asentamiento.
Por tanto en un mundo de cambios, libre comercio, de globalización sólo las personas,
las empresas con visión y liderazgo pueden enfrentar los nuevos acontecimientos. Con
la baja de los aranceles, competitividad en los servicios, calidad en los productos. Se
necesita mucha visión empresarial para realizar los cambios y las alianzas comerciales.
Por lo que es indispensable una buena motivación y una dirección efectiva.
Motivar a otros es difícil y requiere tiempo, porque se necesita motivara cada seguidor
en forma personal. Para resumir la idea, para alcanzar los objetivos organizacionales y
personales, el líder necesita ser capaz de motivarse a si mismo y a los demás. Sin
embargo a esta forma de motivarse y motivar hay un proceso de motivación.

Proceso de Motivación
Durante el proceso de motivación la gente pasa de la necesidad de motivar un
comportamiento para lograr la satisfacción o insatisfacción. Por ejemplo, suponga que
tiene sed (necesidad) y siente el impulso (motivo) de beber algo. Consigue algo de beber
(comportamiento) que sacia su sed (consecuencia y satisfacción). Sin embargo si no
obtiene una bebida o la bebida que realmente desea, es probable que no quede
satisfecho. La satisfacción, por lo común, es efímera. Haber obtenido algo de beber los
satisfizo, pero tarde o temprano necesitara beber de nuevo. Es por esto que el proceso
de motivación constituye un ciclo de retroalimentación.
Alguna necesidad o deseo motiva todo comportamiento. No obstante, las necesidades y
los motivos son algo complejo. No siempre sabemos cuales son nuestras necesidades, o
porque hacemos las cosas cierta manera. ¿Alguna vez ha hecho algo y no supo por que
lo hizo? Entender sus necesidades lo ayudara a comprender mejor la motivación y el
comportamiento, y tendrá una mejor idea de por que la gente actúa como lo hace.
Al igual que los rasgos, los motivos tampoco pueden observarse; pero si es posible
observar el comportamiento e inferir que motivo a una persona. Sin embargo, no es
sencillo saber por que las personas se conducen como lo hacen, pues pueden hacer las
cosas por razones distintas. Además, a menudo tratan de satisfacer diversas
necesidades al mismo tiempo.

2
No hay ninguna teoría sobre como motivar a la gente o como clasificar los
planteamientos teóricos que da universalmente aceptada. Analizaremos las teorías de
motivación y la forma en que se pueden emplear para motivarse uno mismo y motivar a
los demás.
Las siguientes son algunas de las principales teorías de la motivación:
1. Las Teorías del Contenido de la Motivación: Se centran en explicar y predecirle
comportamiento basado en las necesidades de motivación de los empleados.
2. Las Teorías del Proceso de la Motivación: Se enfocan en entender la forma en
que los empleados eligen comportarse para satisfacer sus necesidades.
3. La Teoría del Reforzamiento: Propone que las consecuencias del comportamiento
motivan a las personas a actuar de determinada manera.

Teoría Específica de la Motivación

A. La teoría de la jerarquía de necesidades: propone que los empleados se motivan
de acuerdo con cinco nivele de necesidades fisiológicas, de seguridad, sociales,
de estima y de autorrealización.
B. La teoría bifactorial propone que los empleados se motivan por factor de
motivación más que por factores de mantenimiento.
C. La teoría de las necesidades adquiridas plantea que los empleados se motivan
por sus necesidades de logro, poder y afiliación.

Sin embargo nos centraremos principalmente es las teorías del Proceso de la Motivación
que iremos profundizando una a una.
- TEORÍA DE LA EQUIDAD: Propone que los empleados se sienten motivaos
cuando perciban que hay igualdad entre los que aportan y los que obtienen.
- LA TEORÍA DE LAS EXPECTATIVAS: Proponen que lo0s empleados se sienten
motivados cuando creen que pueden realizar la tarea, que recibirán una
recompensa por realizarla y que dicha recompensa por realizarla y que dicha
recompensa justificara el esfuerzo empleado en su realización.
- LA TEORÍA DEL ESTABLECIMIENTO de OBJETIVOS: Propone que los objetivos
que son difíciles, pero factibles de alcanzar, motivan a los empleados.
Tipos de reforzamiento - Positiva - Extinción - Negativo o Evitación - Castigo

TEORIAS DEL PROCESO DE LA MOTIVACIÓN

Las teorías del proceso de la motivación se enfocan en entender la forma en que la
gente elige comportarse para satisfacer sus necesidades. Estos planteamientos son mas
complejos que las teorías del contenido de la motivación. Estas ultimas se centran
simplemente en identificar y entender las necesidades de las personas, en tanto que las
teorías del proceso de la motivación can un paso mas allá y tratan de entender por que
la gente tiene diferentes necesidades, porque cambian estas, y como y por que las
personas eligen diferentes maneras para tratar de satisfacerlas, el proceso mental que
atraviesa la persona a medida que va comprendiendo las situaciones y la evaluación que
hace la satisfacción de sus necesidades.
A continuación abordaremos las teorías del proceso de la motivación: Equidad -
Establecimiento de Objetivos y de las Expectativas.

3
Teoría de la Equidad.- La teoría de la equidad es en la cual los individuos comparan sus
aportaciones individuales y los beneficios que reciben con los de otros responden
eliminando cualquier desigualdad. La teoría de la equidad reconoce que a los individuos
les interesa no solo la cantidad absoluta de las recompensas por sus esfuerzos si no
también la relación existente entre esta cantidad y la que reciben los demás.
Los empleados hacen comparaciones sobre sus aportaciones individuales al trabajo y a
los beneficios que obtiene en relación con los demás. Percibimos lo que obtenemos de
una situación de trabajo (beneficios) en relación con lo que ponemos en el
(aportaciones), y luego comparamos nuestro cociente beneficios-aportaciones con la
razón beneficios-aportaciones de los demás. Esto de muestra continuación.
Si percibimos que nuestra razón es igual a la de aquellos con quienes nos comparamos,
se dice que existe un estado de equidad; percibimos nuestra situación como justa – la
justicia prevalece. Cuando vemos que la razón es desigual, experimentamos tensión de
equidad J. Stacy Adamns ha propuesto que este estado de tensión negativa proporciona
la motivación para hacer algo que lo corrija. El referente que un empleado selecciona
agrega complejidad a la teoría de la equidad. La evidencia que el referente escogió es
una variable importante en la teoría de la equidad.
Existen cuatro referentes de comparación que un empleado puede usar:
1. Interno propio. Las experiencias de un empleado en una posición diferente dentro
de su organización actual.
2. Externo propio. Las experiencias de un empleado en una situación o posición
fuera de su organización actual.
3. Interno de otro. Otro individuo o grupo de individuos dentro de la organización del
empleado.
4. Externo de otro. Otro individuo o grupo de individuos fuera de la organización del
empleado.
Los empleados podrían compararse con amigos, vecinos, compañeros de trabajo,
colegas en otras organizaciones o con empleos pasados que ellos mismos han tenido.
El referente que escoja un empleado estará influenciado tanto por la información que
este tenga acerca de los referentes como también por lo atractivo de la referencia. Esta
ha llevado a enfocar nuestras cuatro variables de moderación – género, nuestra
antigüedad en el puesto, nivel de organización y la cantidad de educación o nivel
profesional. La investigación muestra que tanto hombre como la mujer prefieren
comparaciones con el mismo sexo. La investigación también demuestra que las mujeres
reciben menos paga que los hombres en trabajos semejantes y tienen menores
expectativas de salario que ellos por el mismo trabajo. Así que una mujer que toma a
otra mujer como referente tiende a resultar en un estándar de comparación mas bajo.
Esto nos lleva a concluir que los empleado cuyos trabajos no son segregados por el
sexo harán mas comparaciones entre los sexos que los que aquellos cuyos puestos
están dominados, ya sea por hombres o mujeres. Esto también sugiere que si las
mujeres toleran al salario bajo, probablemente se deba al estándar de comparación que
usan.
Los empleados que llevan poco tiempo en sus organizaciones tienden a tener poca
información acerca de los demás que están en la organización, así que se apoyan en
sus propias experiencias personales. Por el otro lado, los trabajadores con larga
antigüedad se apoyan más en sus compañeros para hacer comparaciones. Los

4
empleados de nivel superior, aquellos de las clasificaciones profesionales y con mayores
niveles de educación tienden a se mas cosmopolitas y a tener mejor información acerca
de la gente de otras organizaciones. Por tanto, estos tipos de empleados harán más
otras comparaciones externas.
De acuerdo con la teoría de la equidad, cuando los empleados perciben una
desigualdad, puede pronosticarse que tomaría una de estas seis opciones.
I. Cambiar sus aportaciones (por ejemplo, no ejercer mucho esfuerzo).
II. Cambiar su productos (por ejemplo, los individuos que reciben una paga con base
en el numero de piezas realizadas pueden incrementar su salario al producir una
mayor cantidad de unidades de menor calidad).
III. Distorsionar las percepciones de uno mismo (por ejemplo, “solía pensar que
trabajaba a un ritmo moderado pero ahora me doy cuenta que trabajo mucho mas
duro que los demás”).
IV. Distorsionar las percepciones sobre los demás (por ejemplo, “el trabajo de Mike
no es tan bueno como pensaba”).
V. Escoger una referencia diferente (por ejemplo, “tal vez no gane tanto como mi
cuñado, pero gano mucho mas de lo que mi papá ganaba cuando tenia mi edad”).
5. Retirarse del campo (por ejemplo, renunciar al trabajo).
6. La teoría de la equidad reconoce que a los individuos les interesa no solo la
cantidad absoluta de premios que reciben por sus esfuerzos, si no también la
relación de esta cantidad con la que reciben los demás. Elaboran juicios sobre la
relación entre lo que ellos aportan y reciben y lo que otros colaboran y obtienen.
Con base en las aportaciones de uno- tales como el esfuerzo, la experiencia, la
educación y cocimiento y otros factores. Cuando la gente percibe un desbalance
en su razón beneficios – aportaciones con relación a los demás, se crea una
tensión. Esta tensión proporciona las bases para la motivación, para que la gente
luche por aquello en lo que percibe que hay igualdad y justicia.
Específicamente la teoría establece proposiciones que se relaciona con la paga
desigual:
1. Dado el pago por tiempo, lo empleados recompensados en exceso producirán
más que los empleados pagados equitativamente. Los empleados por hora y los
asalariados generan gran cantidad o calidad de producción a fin de incrementar el
lado de las aportaciones al trabajo (beneficios) y favorecer la equidad.
2. Dado el pago por la cantidad de producción, los empleados compensados en
exceso producirán pocas unidades, aunque de mayor calidad, que los empleados
que reciben igual pago. Los individuos que reciben su pago con base en las
piezas realizadas incrementaran sus esfuerzos de lograr la equidad, la cual dará
como resultado mayor calidad o cantidad. Sin embargo, los incrementos en
cantidad solo aumentaran la desigualdad, ya que cada unidad producida generara
un mayor sobrepago. Por tanto, el esfuerzo se dirige hacia aumentar la calidad en
lugar de incrementar la cantidad.
3. Dado el salario por tiempo, los empleados que no están lo suficientemente
recompensados producirán menos u ofrecerán una cantidad inferior. Se
disminuirá el esfuerzo, el cual traerá una menor productividad o una producción
de calidad mas pobre que los sujetos pagados equitativamente.
4. Dado el pago por la cantidad de producción, los empleados no recompensados
producirán grandes cantidades de unidades de baja calidad en comparación con

5
 los empleados pagados equitativamente. Los empleados con planes de pago con
base en el numero de piezas elaboradas puede dar cabida a la equidad ya que
negociar la cantidad de lo que reproduce por la cantidad dará como resultado un
incremento en las recompensas con muy poco incremento o ninguno, en las
contribuciones.
Estas proposiciones generalmente se han apoyado en poco datos significativos. Primero
la desigualdad creadas por le sobre pago o pago excesivo no parecen tener un impacto
no muy significativo en el comportamiento de la mayoría de las situaciones de trabajo.

Aparentemente, la gente tiene mayor tolerancia ante las desigualdades por pago
excesivo que ante las desigualdades por un pago inferior percibido como justo o, al
menos, es más capaz de racionalizarlas. Según, no toda la gente es igualmente
sensible. Por ejemplo, existe una pequeña parte de la población que trabaja que en
realidad que prefiere que su cociente beneficios – aportaciones sea menor que el
referente de la comparación. Los pronósticos de la teoría de la equidad probablemente
no sean muy precisos con estos “tipos benevolentes”.
También es importante hacer notar que mientras la mayor parte de la investigación
sobre la teoría de la equidad se ha enfocado en el salario, los empleados parecen
buscar la equidad en la distribución de otras recompensas organizacionales. Por ejemplo
se ha demostrado que el uno de títulos de estatus alto como también las oficinas
grandes y lujosas para algunos empleados podría funcionar como beneficios en su
ecuación de equidad.

Finalmente, la investigación reciente se ha dirigido a profundizar en lo que se denomina

equidad. Históricamente, la teoría de la equidad de ha enfocado en la justicia distributiva
o la imparciabilidad percibida sobre la cantidad y la distribución de las recompensas
entre los individuos. Pero la equidad debería considerar la justicia del procedimiento – la
imparciabilidad percibida sobre el proceso utilizado para determinar la distribución de las
recompensas. La evidencia indica que la justicia distributiva tiene una influencia mucho
mayor en la satisfacción del empleado que la justicia del procedimiento, mientras que
esta tiende a afectar el compromiso del empleado con la organización, la confianza en
su jefe y la intención de renunciar. Así que los gerentes deberían considerar
abiertamente compartir información sobre como se toman las decisiones de distribución,
seguir procedimientos consistentes y sin prejuicios y comprometerse en practicas
similares para incrementar la percepción de la justicia del procedimiento. Al incrementar
la percepción de la imparcialidad de procedimiento, los empleados probablemente
perciban a sus jefes y a la organización como positivos, incluso si están insatisfechos
con el salario, los asensos y otros resultados personales.
En conclusión la teoría de la equidad demuestra que, para la mayoría de los empleados,
la motivación esta influenciada significativamente tanto por las recompensas relativas
como por las recompensas absolutas.

Teoría de las Expectativas.- Se basa en la formula de Víctor Vroom: motivación =

expectativa X intrumentalidad X valencia. Propone que la gente se siente motivada
cuando cree que puede realizar la tarea, que recibirá la recompensa correspondiente y
que dicha recompensa justificara el esfuerzo. La teoría se funda en las premisas
siguientes: los factores (necesidades) internos como los externos (ambientales) influyen

6
en el comportamiento, el cual elige el individuo; la gente tiene diferentes necesidades,
deseos, objetivos, por lo que toma decisiones que orientan su conducta con base en su
percepción del resultado. La teoría de las expectativas es popular en la literatura de la
motivación hoy en día.
Las tres variables. Para que produzcan la motivación deben satisfacerse las tres
condiciones variables de la formula propuesta por Vroom.
- • La expectativa alude a la percepción que tiene la persona de su capacidad
(probabilidad) de cumplir con un objetivo. En general, cuanto mayor sea la propia
expectativa, mayor será la probabilidad de motivación. Cuando los empleados no
consideran que puedan cumplir con los objetivos, no se sentirán motivados a
intentarlo.
- • La instrumentalizad se refiere a la idea de que el desempeño dará por resultado
la obtención de la recompensa. En general en cuanto mayor sea la propia
instrumentalizad, mayor será la posibilidad de que produzca la motivación. Si los
empleados están seguros de obtener recompensas es probable que se sientan
motivados. Por ejemplo Daniel cree que seria buen gerente y sesea que lo
asciendan. Sin embargo tiene un locus de control interno y cree que, por más
duro que trabajen no hay manera de que obtenga un ascenso. Por lo tanto, no
resentirá motivado a trabajar en busca de ascenso.
- • La valencia alude al valor que una persona confiere a un resultado o
recompensa. En general, cuanto mayor sea el valor (importancia) del resultado o
recompensa, mayor será la probabilidad de motivación. Por ejemplo Jorge, el
supervisor, quiere que Carlos, un empleado, trabaje más arduamente. Jorge
habla con el y le dice que si se esfuerza, obtendrá un ascenso. Si Carlos desea
una promoción, probablemente se sienta motivado. Sin embargo, si el ascenso no
es importante para el, no habrá motivación.

Como Motivar con la Expectativa

En un estudio se descubrió que la teoría de las expectativas puede predecir con
exactitud el nivel de esfuerzo laboral, de satisfacción y el desempeño de una persona,
pero si solo se incluyen los valores correcto en la formula. En una meta – análisis
reciente (estudio en que se utilizaron los datos de otros 77 estudios anteriores) se
obtuvieron resultados contradictorios, aunque con algunas correlaciones positivas. En
otro estudio posterior se descubrió que se puede emplear la teoría de las expectativas
para determinar si es posible preparar a los líderes de manera que tomen decisiones
basadas en la ética.
Por lo tanto esta teoría funciona en ciertos contextos, pero no en otros. La teoría de las
expectativas también opera adecuadamente con empleados con un locus de control
interno, pues si consideran que dominan su destino, sus esfuerzos rendirán buenos
frutos. Par que la teoría se convierta en motivación hay que propiciar buenos las
siguientes condiciones:
1. Definir con claridad los objetivos y el desempeño necesario para lograrlos.
2. Ligar desempeño con recompensa. El desempeño elevado debe recompensarse.
Cuando un empleado trabaja con mayor ahínco y produce más que otros y no es
recompensado, quizás disminuya su productividad.

7
 3. Asegurase de que la recompensa sea valiosa para el empleado. Lo
administradores deben tratar a los empleados como individuos. Fomentar buenas
relaciones humanas como desarrolladoras de la gente.
4. Asegurase de que sus empleados confíen en que usted hará lo que dice. Por
ejemplo, los empleados deben confiar en que les dará un aumento salarial de
acuerdo con sus meritos si trabajan duro. Para que le crean, sea consecuente y
demuéstreles que sus palabras se conviertan en hechos.
5. Recurrir el efecto Pigmalión para Aumentar las expectativas. Si las expectativas
son altas pueden dar por resultado a los seguidores una predicción que se
cumple por si misma. Así como más aumente el nivel de expectativas, mas se
elevara el desempeño.

Teoría del Establecimiento de los Objetivos.- La investigación por E. A. Locke y otros

revelo que fijar objetivos ejerce efecto positivo en la motivación y el desempeño. Los
individuos motivados y con gran necesidad de logro se fijan metas continuamente. La
teoría de establecimiento de objetivos propone que objetivos que son difíciles, pero
factibles de alcanzar, motivan a la gente. Nuestro comportamiento tiene un propósito que
por lo general es la satisfacción de una necesidad. Los objetivos dan un sentido de
propósito explicar por que trabajamos en la consecuencia de una de terminada tarea.
Los objetivos dan un sentido de propósito, explican por que trabajamos en la
consecución de una determinada tarea.

Objetivos por Escrito

Redactar objetivos eficaces que satisfagan los criterios que aprenderá. Las partes del
modelo de los objetivos por escrito son:

Verbo en infinitivo o Verbo de acción o Resultado especifico, único y mensurable
que se debe alcanzar o Fecha d conclusión

Criterios de los Objetivos

Para que un objetivo pueda ser alcanzado, debe abarcar los cuatro criterios señalados:

Resultado único. Cada objetivo debe tener solo un resultado final. Cuando se
indican varios objetivos, tal vez se cumpla uno, pero no los demás.

Especifico. El objetivo debe plantear el nivel exacto de desempeño esperado.

Mensurable. La gente debe observar y medir su progreso en forma regular para
supervisar la evolución y determinar si se ha cumplido con el objetivo.

Fecha de conclusión. Debe establecer una fecha especita para la consecución del
objetivo. Cuando uno tiene un plazo límite se esfuerza más en tratar de entregar
la tarea a tiempo.
Además de los cuatro criterios del modelo, hay tres más que no siempre encajan en el
paradigma: Difícil pero alcanzable. Los individuos se desempeñan mejor cuando se les
asigna objetivos difíciles en lugar de:
• Difícil pero alcanzable. Una gran cantidad de estudio demuestran que los individuos se
desempeñan mejor cuando se les asigna objetivos difíciles en lugar de:
1) objetivos fáciles. 2) Objetivos demasiado difíciles. 3) Cuando se les dice frases como
“Hazlo lo mejor que puedas”.

8
• Establecimiento participativo de objetivos. Los equipos que contribuyen al
establecimiento de los objetivos se desempeñan mejor que aquellos a lo que
simplemente se les asignan los objetivos.
• Compromiso. Para que se cumplan los objetivos, los empleados deben aceptarlos. Si
no se comprometen a esforzarse para alcanzarlos, aun cuando usted como jefe cumpla
con los demás criterios, tal vez no los alcancen.
Como emplear el establecimiento de objetivos para motivar a los empleados.
La teoría de establecimiento de objetivos es uno de los enfoques de la motivación
laboral que cuenta con mayor sustento empírico. Fijar metas que satisfagan los criterios
de los objetivos da por resultado niveles de desempeño más altos.

7.2.1. Personalidad y Motivación

"La motivación no es un acto, un momento o una acción, es más bien, un conjunto
coordinado de acciones, es un proceso, reflejo de la personalidad del individuo"
(Santos, 1993, p. 68), de aquí se puede destacar el hecho de que la motivación no es
más que el fiel reflejo de la personalidad del individuo y el impacto que tenga la
motivación en el será la manera en que la persona ponga de manifiesto lo
profundo y compleja que pueda ser su personalidad, por ejemplo se puede analizar
el caso de una persona que es cristiano evangélico muy devoto y tiene todo su sistema
de creencias basadas en la doctrina de la Biblia esta persona reaccionara de una
manera totalmente diferente a una persona que sea atea ante la misma situación
teniendo como única diferencia entre ellas la doctrina bíblica ya que la persona
evangélica ante un problema laboral lo tomará con resignación, será sumiso ante su jefe
y aceptará sus errores y los que no son suyos a fin de conciliar, todo esto lo hace por la
doctrina de la Biblia que dice "hay que llevar la cruz para crecer en medio de la prueba"
la persona lo vera de esta manera, pero el ateo lo que dirá es que el no tuvo la culpa que
él desempeña bien su trabajo y se peleara con su jefe por que es injusto, ahora al
analizar lo complejo de la personalidad de cada uno de los casos (la persona evangélica
y la persona atea).
¿Cuál es la motivación que moverá a cada una de estas personas? para el evangélico la
motivación será seguir adelante ya que la prueba le permite acercase cada vez un poco
más hacia su señor y seguirá los mandatos de este; para el ateo su motivación puede
ser demostrarle al jefe que el estaba equivocado y que es un gran empleado (en el mejor
de los casos) sino sentirá resentimiento y frustración contra el jefe y su motivación en
lugar de aumentar ira disminuyendo cada vez más.
Después de ver la estrecha relación que existe entre el tipo de personalidad del individuo
y el tipo de motivación que recibe se puede estudiar más a fondo que tipo de
personalidades llevan a una motivación laboral competitiva en lugar de una depresiva
para que las personas rindan su máximo en la empresa y para que el jefe sea como
motivarlos adecuadamente; para demostrar la personalidad del individuo se puede
acudir al sistema de creencias de está, el sistema de creencias será el conjunto de ideas
basadas en situaciones vividas y experimentadas por el individuo por medio de la cual
este comparará con algo que el ya haya experimentado y de esta manera el decidirá
acorde a su creencia personal si es bueno o no para él, es importante tener en cuenta
que se pueden dar estímulos malos pero para la persona serán estímulos que lo motiven
a seguir adelante por como esta configurado su sistema de creencia. Será de gran
ayuda para un jefe que sepa identificar a grandes rasgos en que se basa el sistema de

9
creencias de sus empleados por que al saberlo podrá interpretar los estímulos que este
puede considerar como positivos y cuales como negativos.

7.2.2. Motivación e Inteligencia Emocional

Mucho se ha hablado de la motivación y el liderazgo, de motivar al personal o de la
auto-motivación, y dando una vuelta de rosca al tema voy a plantear la motivación y la
inteligencia emocional.
¿Qué significa estar motivado? Hacer las tareas del día a día con pasión, sin apatía y sin
una energía adicional.
Muchas personas encuentran en el trabajo la posibilidad de desarrollo profesional y esta
es su propia auto-motivación pero también hay otros que el trabajo es una carga y se
llenan de frustración.
La motivación (Maslow) está articulada con las propias necesidades humanas es decir
tenemos una necesidad (motivación) y una vez que la satisfacemos o conseguimos deja
de motivarnos.
El motor de motivación es la pasión, que es irracional y totalmente emocional, tenemos
que tener claro cuáles son nuestras pasiones profesionales, laborales y personales pues
muchas veces ocupando el rol de conductor de un equipo queremos motivar a nuestra
gente peroS ¿sabemos cuales son las cosas que los apasiona o cual es su perfil
emocional?
Todos los seres humanos tenemos un estado de ánimo cuando nos levantamos y vamos
a trabajar, es nuestro “contexto” siempre vivimos en un estado de ánimo.
El liderazgo tiene que ver con un estado de ánimo, de aceptación y validación del otro,
de consensuar.

Ver a nuestro jefe con capacidad de liderazgo o poder de decisión nos motiva. Debemos
conocer nuestro grado de competencia pero también de incompetencia para saber
donde somos capaces de tener éxito y donde no.
Cuando no somos reconocidos - motivados esto nos genera un “estado de ánimo” que
muchas veces perjudica el rendimiento y el compromiso disminuye pues el empleado se
pregunta ¿para que voy a trabajar mejor si la empresa no me reconoce lo que estoy
haciendo? Podemos preguntarnos que siente una persona que ha hecho bien su trabajo
y no recibe ningún comentario o le dicen que es urgente y pasa una semana y ve sus
planillas arriba del escritorio en el mismo lugar donde las dejoS
Muchas veces basamos la motivación en el aumento salario o un cambio jerárquico que
obviamente es bien recibido por todos pero tenemos que replantearnos políticas de
RRHH mas efectivas. ¿Para que sirve una evaluación de desempeño si no refleja un
aspecto motivación al para el evaluado? (Teoría de la equidad).

Es conveniente “parar” y empezar a re-pensar si lo que estamos haciendo lo hacemos

por costumbre, porque hace un montón de tiempo que se hace así y poner en practica la
frase “lo importante es nuestra gente” a través de acciones concretas.
¿Como relacionamos la inteligencia emocional con la motivación?

La IE tiene 4 pilares:
I. Er. Pilar - Conocimiento Emocional: conformado por la honestidad
Energía, retro-información e intuición emocional

10
 II. do Pilar - Aptitud Emocional: Presencia auténtica, amplitud del radio de
confianza, capacidad de escuchar, manejar conflictos y sacar lo mejor del
descontento constructivo, flexibilidad y renovación.
III. Er. Pilar - Profundidad emocional: potencial único y propósito, influencia sin
autoridad, compromiso, responsabilidad y conciencia, integridad aplicada
IV. To. Pilar – Alquimia emocional: creación de futuro, intuición, reflexión y percepción
de oportunidad, fluir con los problemas y presiones aumentando su percepción.

Vamos a tomar el pilar del conocimiento emocional ya que las emociones afectan todos
los aspectos de la vida, si aumentamos nuestra inteligencia emocional es decir nuestro
autoconocimiento de esos “estados de ánimo” podremos cambiar nuestra experiencia
laboral y de relaciones. Esto evitará un clima laboral de temor, incertidumbre, injusticias,
resentimiento y hostilidad.
Dejemos el piloto automático y de hacer mas de lo mismo.
En general cuando pensamos en una idea, producto o servicio nos basamos primero
en las emociones y en seguida, racionalizamos y justificamos nuestra decisión con
hechos y números.
Cuantas veces hemos respondido frente a la pregunta de quienes somos o tener que
hablar de uno mismo, la mayoría de las respuesta comienzan en los aspectos
académicos, títulos adquiridos, viaje o experiencia en el exterior pero nos cuesta hablar
sobre como llegamos al puesto que tenemos, que aprendimos, con que dificultades nos
encontramos, cual es nuestra vocación, cuales son los riesgos que tome. Esto es
inteligencia emocional.

Muchas veces las personas se desmotivan pues desperdician el tiempo y su energía

fingiendo aceptar decisiones que no comparte, haciendo silencio, tolerando un orden
jerárquico, reprimiendo percepciones u oportunidades.
Las emociones provocan, creatividad, iniciativa, cooperación y colaboración,
compromiso, fortalecen a las organizaciones.
En las últimas investigaciones las emociones tienen una definición de alto rendimiento
que se hacen presente en las empresas (AQF) siendo valoradas y reconocidas por ser:
- Señal de fortaleza
- Son Indispensable en los negocios
- Explican y aclaran
- Son Indispensable para el buen juicio
- Motivan y ayudan al aprendizaje
- Las personas se vuelven reales
- Crean confianza y conexión
- Activan valores éticos
- Generan creatividad e innovación
- Generan influencia sin autoridad
En síntesis nuestras actitudes, como actuar, empatía, cooperación, sociabilidad,
autocontrol, la risa, reflexión, el coraje o valentía, la creatividad, comunicación y los
sentimientos como la afectividad, amistad, el amor, la pasión, autoestima, auto premio,
confianza, lealtad, la ingratitud, dignidad, el sentirse parte de un equipo, influyen de una
manera positiva o negativa en nuestra motivación.
La motivación es un factor emocional que se potencia cuando lo ejercitamos todos los

11
días, creyendo en nuestros sueños, proyectos, aspiraciones.
Utilicemos nuestra inteligencia emocional para potenciar a nuestros empleados,
recordemos que cuando el otro me respeta me siento bien y cuando alguien
menosprecia nuestro trabajo y le resta importancia y valor, nos bajoneamos
anímicamente.

7.2.3. Generación de la Motivación a través del Análisis de las Necesidades

PIRAMIDE MOTIVACIONAL EN EL DESARROLLO

(Santos, 1993, pág. 74)

El primer renglón refleja una necesidad básicamente biológica, la segunda una

necesidad social, la tercera una necesidad psicológica y la cuarta una necesidad de tipo
existencial (Santos, 1993, p. 75), al analizar todas las necesidades que se plantean en la
pirámide el ser humano puede superarse a si mismo. Sí cada necesidad es superada de
una manera satisfactoria ya que es necesario ir superando el nivel inferior para poder
tener necesidades del nivel superior a continuación se analizará cada nivel de la
pirámide para que se entienda que es lo que se quiere dar a conocer en cada nivel:

Nivel 1: VIVIR vs EXISTIR. Necesidad planteada: seguridad.

Es un hecho innegable que en el momento en que se nace el hombre quiere vivir y
quiere existir, la primera necesidad necesita de la ayuda de otras personas externas a
ella (los padres) ya que no se puede valer por si solo pero el deseo de vivir esta latente
en el y para ello necesita de las otras personas para que le proporcionen los medios
para seguir viviendo; la segunda necesidad se solventa individualmente por parte de la
persona ya que para existir solo necesita de los estímulos que recibe del medio y capta
por medio de sus brazos y cuerpo para poder sentir y comenzar a tener la sensación de
individualidad que caracteriza el existir como lo define el ser humano.
Al cumplir con estas metas la persona logra sentir la seguridad personal que esta
requiriendo en todo sentido como por ejemplo seguridad personal (brindada por los
padres hacia su hijo), seguridad existencial (brindada por el individualismo que fomenta
su cerebro al recibir las percepciones que obtiene del medio).

12
Nivel 2: Confiar en otros vs. Ser Digno de Confianza. Necesidad planteada: afiliación.
A medida que el ser humano va creciendo va sintiendo la necesidad de afiliación la cual
se caracteriza por que la persona busca asociarse en grupo con otras personas como
por ejemplo su familia, grupos de personas de su misma edad en general con gente que
lo considere importante y que sienta cariño hacia él.
Para realizar las metas planteadas en este nivel la persona debe desarrollar dos
características en su personalidad y debe aprenderlas y nunca olvidarlas a lo largo de su
vida la primera confianza en otros esta es una característica de la personalidad muy
complicada de desarrollar ya que esta muy arraigada con lo que es el sistema de
creencias de la persona por el simple hecho de que no depende solo de él poder
desarrollar esta característica sino que debe de depender de otros y de cómo lo traten y
lo hayan tratado en el pasado facilita o dificulta la posibilidad de que crezca la confianza
en otros, el tener la predisposición sobre una persona dificulta tener confianza hacia ella
por ejemplo en el caso de un pandillero salido de una cárcel como se le puede pedir a
una persona que tenga confianza en el si a simple vista se creara un prejuicio basado en
el sistema de creencias que tenga y más específicamente se basará en las experiencias
previas que haya tenido con un pandillero antes y en base a ella emitirá un juicio de si
tener o no confianza en él, es decir que esta habilidad estará basada en cuantas buenas
experiencias haya tenido al relacionarse con otras personas y que no lo hayan
decepcionado y en la capacidad que tenga para tener fe en las personas y creer en que
puedan cambiar si cambian las circunstancias.
La segunda característica que debe desarrollar o aprender es la habilidad de ser digno
de confianza, para algunos autores el ser digno de confianza es mucho más importante
y difícil de lograra que tener confianza en otros y a la vez es más importante que llegar a
obtener otras expresiones de sentimientos humanos hacia él; el poder llegar a ser digno
de confianza implica que para las personas tú eres importante y una persona de fiar que
genera satisfacción cuando se le asigna una labor o incluso llevándolo al nivel familiar o
de amistad una persona digna de confianza será aquella que con trabajo y con varias
demostraciones a lo largo del tiempo a logrado desarrollar ese sentimiento en la persona
que cuando este le dice algo le cree ciegamente lo que le dice por que nunca antes le ha
mentido o le ha fallado, de esta manera se puede demostrar hasta que punto puede
influir el hecho de desarrollar esa habilidad de que otros confíen en ti por que de esta
manera se tendrá gente que cree en lo que estas haciendo y en lo que les dices e
incluso estarán dispuestas a correr riesgo contigo.

Nivel 3: Desempeñar Éxito. Necesidad planteada: logro.

Luego de que el ser humano ha logrado adquirir las habilidades de confianza y ser
confiable y de poder vivir y disfrutar de la existencia, la persona va desarrollando la
necesidad del logro que no es más que el reflejo de sus habilidades para poder realizar
una tarea en la cual él es muy destacado y por la cual la persona siente que ha tenido
éxito y las demás personas reconocen que su desempeño es superior a los demás en
esta área.
Viéndolo desde el punto de vista más profundo el hombre esta destinado al éxito en la
vida ya que es el la imagen en carne y hueso de Dios, pero sin embargo ¿por que el
hombre no es capaz de alcanzar el éxito para el cual fue creado?, la respuesta es muy
sencilla y es la obvia realidad en la que se encuentra atrapado que no lo deja desarrollar
todo su potencial para el éxito, por el contrario lo que hace es acomodarlo y que poco a

13
poco pierda el deseo de despuntar ya que según la sociedad actual son pocos y con
habilidades especiales aquellos que logran llegar a tener el éxito, pero eso no es así
todos podrían tener éxito si estuvieran dispuestos a superar o cambiar la manera en que
el mundo les a enseñado a percibir las cosas y crear para si mismo una forma de ver las
cosas que se adecué a sus capacidades y en la cual nadie le dirá que hacer ni lo
obligara a reprimirse; para llegar a esto la persona debe de convencerse a si misma que
sus capacidades exceden en mucho a sus logros y en ese punto buscara un motivo por
el cual sus logros no van acorde a sus capacidades y es cuando la persona será capaz
de ver todo lo que lo rodea y lo limita y tratara de hacer algo al respecto sí este quiere
tener éxito (que por naturaleza lo desea) tendrá buscar mecanismos que lo ayuden a
reinventarse a si mismo y lograr el éxito que necesita.

Nivel 4: La Trascendencia Temporal. Necesidad planteada: autorrealización.

Cuando el ser humano alcanza el éxito en lo laboral este ha alcanzado la punta del
iceberg de sus aspiraciones sin embargo en la mayoría de los casos cuando se llega a
este punto lo único que se siente es un vacío enorme en el corazón y en el alma, ya que
las personas son seres espirituales y sensitivos las cosas materiales a pesar de que le
haya costado un montón y haya hecho muchos sacrificios al final no le deja nada de
satisfacción y aquí surge la pregunta ¿qué es lo que el hombre busca en la vida?, por
ser un ser espiritual lo único que lo llenará son cosas espirituales que lo llevarán a la
autorrealización como persona.
La autorrealización de la persona es un punto en el cual la persona esta bien consigo
misma y con los demás y con el ambiente que lo rodea para algunas culturas este es el
paso último en la escalada del hombre para sentirse lleno y pleno en su vida como por
ejemplo la filosofía japonesa que lleva a un nivel superior la existencia del ser humano
con los cuatro verbos: ser, hacer, tener, estar que dan origen al bien ser, al bien hacer,
al bien tener y al bien estar, cada una representa un aspecto de la vida en la cual se
debe de llegar al nivel máximo del éxito para optar a la autorrealización.
Otra filosofía japonesa nos dice que para que un hombre de, por bien vivida su vida este
debe de: 1) tener un hijo, 2) sembrar un árbol, 3) escribir un libro, si se fijan en ninguna
de las dos ideas que se presenta muestra en algún lado la necesidad por el dinero o por
las cosas materiales y es por que el hombre con el paso de su vida se da cuenta de que
a la larga hace lo que hace, dice lo que dice, actúa como actúa por una única razón,
tratar de trascender que su existencia no llegue a su fin o un límite en el momento en
que esta muera sino que por los siglos de los siglos por lo menos alguien recuerde de
que esta persona existió e hizo algo por lo cual lo recuerdan, si observan detenidamente
las filosofías japonesas van orientadas a este fin al analizar la segunda que se plantea
que es lo que se logra con tener un hijo, simplemente que una parte de ti logre
trascender ya que tú hijo siempre te recordará hasta el día en que muera, con sembrar
un árbol se logra que un ser vivo al cual tú le distes vida con el que tuviste una relación
sentimental (al protegerlo) siga allí durante mucho tiempo después de que tú te hayas
ido y con el libro lo que logras es que tus pensamiento e ideas perduren aun después de
tú muerte y que sean analizadas por otras personas en otros tiempos.
Al final de la vida la persona lo único que quiere la persona es lograr la autorrealización
haciendo un cambio en el corazón de las demás personas a su alrededor para de esta
manera poder trascender después de su muerte.

14
La Motivación Laboral
En este apartado se plantean dos preguntas fundamentales:
1) ¿Qué es la motivación laboral?
2) ¿Qué estrategia se puede usar para motivar a los trabajadores?
Con la ayuda de los conocimientos adquiridos recientemente en este documento se
tratara de dar una respuesta satisfactoria a ambas interrogantes.
- Motivación Laboral: se podría definir como los estímulos que recibe la persona
que lo guían a desempeñarse de mejor o peor manera en su trabajo, los
estímulos pueden venir de cualquier parte no necesariamente deben de ser
siempre de su trabajo sino que también pueden ser de su familia o amigos. Como
ya se dio a conocer con anterioridad la motivación o la forma de reaccionar ante
esta estará ligada directamente con la personalidad y el sistema de creencias que
tenga la persona de allí la necesidad de que el jefe sea capaz de diferenciar entre
una persona que al recibir estímulos es capaz de dar lo mejor de sí o ante
situaciones adversas esta no se rendirá e incluso debería de saber que estímulo
dar para cuando se esta en una situación difícil de la persona para que esta se
sobreponga lo más rápido posible y no afecte su desempeño.
- Estrategias a adoptar para motivar a los trabajadores: la estrategia que se
planteará estará basada en la pirámide motivacional y en el ciclo de motivación
que se enseñan en este documento en las páginas anteriores.
- Estrategia a seguir:
- Identificar al sujeto que se necesita motivar.
- Estudiar sus hábitos y su conducta ante las demás personas y tratar de indagar
con las personas allegadas a él como es en su vida familiar.
- Con el estudio de su conducta ya se puede dar un diagnostico de cómo es su
personalidad y se ven cuales son sus necesidades al ver como se comporta en lo
personal y con las demás personas, además de que se identifica en cual de los
niveles de la pirámide se encuentra el individuo en cuestión.
- Al tener ya caracterizado al sujeto se prosigue a elegir el estímulo adecuado para
que mejore su rendimiento los estímulos pueden ser: aumento de salario, más
vacaciones, prestaciones extras, regalos de la empresa, ayuda a su familia,
cambio de turnos a uno menos pesado, mandarlo a capacitaciones, etc. Este
estímulo debe de estudiarse muy bien en base al ciclo motivacional y la pirámide
de motivación.
- Darle seguimiento al comportamiento de la persona para ver como esté a
respondido al estímulo y saber si es necesario cambiarlo o seguir adelante con él.

7.3. Delegación
— El objetivo de esta unidad es entender el concepto de la delegación
— Saber cuando se debe delegar y cómo hacerlo
— Descubrir si usted es un buen delegante
— Analizar las tareas a delegar y a las personas a quién se les delega.

Definición.- “Es dar de una persona a otra la jurisdicción que tiene por su oficio para que
haga unas tareas o conferirle su representación”.

15
Otra posible dirección sería el proceso que nos permite conferir a un colaborador el
encargo de realizar una tarea, concediéndole la autoridad y libertad necesarias, pero
conservando siempre la responsabilidad final por el resultado.
La Delegación implica al mismo tiempo la obligación de rendición de cuentas al superior
de las tareas que han sido delegadas.

Ventajas de la Delegación:
- Directivo: Ahorra tiempo y gestión
- Potencia capacidades gerenciales
- Libera sobre la presión del trabajo inmediato
- Reduce costes de la empresa (ya que el directivo puede dedicarse a Otras
funciones.
- Empleado: Incrementa la participación, Incrementa motivación

Desventajas de la Delegación:
- Son frecuentes en un tipo de Dirección autoritaria.
- La mala delegación puede llevar al fracaso del directivo, puede pensar que esta
perdiendo autoridad o no confía en sus subordinados.
- La delegación de tareas sin justificación.
Para que la delegación sea efectiva, deben darse las siguientes condiciones:
- Definir claramente la tarea a realizar, objetivos que se quieren conseguir, plazos y
autoridad asociada.
- Aceptación voluntaria, ya que los trabajos delegados normalmente no forman
parte del conjunto de tareas que forman parte del puesto de trabajo del empleado.
- Supervisión de la tarea delegada según sea su importancia y dificultad al final de
la misma o durante su proceso en diferentes etapas.

Barreras Críticas para la Delegación:

Barreras del Delegante
1- Preferencia por actuar más que por dirigir.
2- Exigencia que todo el mundo “conozca todos los detalles”
3- La falacia de que “puedo hacerlo mejor yo mismo”
4- Falta de experiencia en el trabajo o en delegar
5- Inseguridad
6- Temor a no ser aceptado
7- Rehusar la aceptación de errores
8- Falta de confianza en los subordinados
9- Perfeccionismo, que conduce al exceso de control
10- Falta de dotes de organización para equilibrar las cargas de trabajo
11- No delegar la autoridad en consonancia con la responsabilidad
12- Incertidumbre en las tareas e incapacidad para explicarse
13- Falta de inclinación para perfeccionar a los subordinados
14- Incapacidad para establecer controles eficaces y un buen sistema de seguimiento.

Barreras del Delegado

1- Falta de experiencia
2- Incompetencia

16
 3- Evitación de responsabilidades
4- Desorganización
5- Sobre dependencia del jefe
6- Sobrecarga de trabajo
7- Inmersión en trivialidades

Barreras de la Situación
1- Política de “el gran hombre lo hace todo”
2- Intolerancia de errores
3- Criticidad de las decisiones
4- Urgencia, sin dar tiempo a explicaciones (dirección por crisis)
5- Confusión en responsabilidades y autoridad
6- Falta de personal
Tanto los directores como los subordinados rechazan a veces las ventajas de delegar
por las siguientes razones:
Directores:
— Renuncia a ceder un poco de autoridad
— Incapacidad para considerar la delegación como un medio de potenciar el esfuerzo en
equipo.
— Ignorancia de qué delegar
— Ignorancia de cómo hay que delegar
— Restringir la delegación a solo uno o dos subordinados
— No proporcionar apoyo a los subordinados que ejercen la autoridad delegada.
— Insistencia que las funciones delegadas se ejerzan tal como ellos las llevarían a cabo.
— Celos de su mejora personal
— Preferencia por tratar los temas personalmente
— Falta de confianza en su personal
— Temor a asumir riesgos prudentes
— Incapacidad para perfeccionar a su personal
— Dejar sin recompensar los éxitos
— Delegación por abdicación
— Delegación de “quita y pon”; más bien de “quita” que de “pon”
— Delegación de responsabilidad pero con escasa autoridad

Subordinados:
— Renuncia a aceptar responsabilidades adicionales
— Incapacidad para considerar la delegación como un medio para crecer y aprender
— Sensación de que sólo se delegan los trabajos desagradables
— Confusión sobre las expectativas del Jefe
— Presiones del grupo para que no se ofrezcan voluntarios
— Una actitud de “gato escaldado de agua fría huye”
— Resentimiento por no serle conocido su sentido común
— Ganas de delegar hacia arriba para mantener ocupado al Jefe
— Miedo de incurrir en la cólera del Jefe
— Falta de respeto al director
— Temor de ser reprendidos, incluso por errores pequeños
— Sensación de no ser valorados en su justa medida

17
— Sensación de ser utilizados y de que se abusa de ellos
— Desconocer el terreno que pisan
— Ignorancia de la autoridad y sus límites, otorgada por delegación

Valórese como Delegante

¿Cómo saber si se delega correctamente? La siguiente lista sirve para valorar la
delegación:
1- ¿Lleva trabajo a casa con regularidad?
2- ¿Trabaja más horas que sus colaboradores?
3- ¿Dedica parte del tiempo a hacer para los demás los que podrían hacer ellos
mismos?
4- Cuando vuelve a la oficina tras una ausencia, ¿se encuentra la bandeja de entrada
demasiado llena?
5- ¿Sigue realizando actividades y resolviendo problemas que tenía antes de su última
promoción?
6- ¿Le interrumpen a menudo con consultas y encargos sobre proyectos en marcha y
trabajo ya asignados?
7- ¿Gasta su tiempo en detalles rutinarios que otros podrían resolver?
8- ¿Le gusta mantener un dedo en todos los pasteles?
9- ¿Anda siempre con prisas para poder cumplir la fecha tope?
10- ¿Es incapaz de atenerse a las prioridades?
Delegar es transferir a otros la autoridad y responsabilidad para desarrollar ciertos
trabajos. La delegación satisfactoria implica que aquellos en los que se delegan las
tareas saben lo que se ha de conseguir, quieren lograrlo, tienen medios para hacerlo y
capacidad para conseguirlo.
Todo acto de delegación se asienta en la relación que existe entre el subordinado y su
jefe, el respeto mutuo que se tienen como personas y la satisfacción que cada uno
espera que se derive de ello.
El Enfoque Stafford / Grant de la delegación
1. Analice la tarea:
a- ¿Es delegable?
b- ¿Vale la pena delegarla?
c- ¿Cómo hay que realizar esta tarea para que tenga éxito?
2- Analice las Personas:
a- Capacidad: actual con formación
b- Actitud
c- Carga de trabajo (¿disponen de tiempo suficiente?)
3- Determine el sistema de seguimiento
4- Aporte una comunicación total: “Venda” la tarea
5- Forme a las personas (si es necesario)
6- Inicie la actuación
7- Supervise y valore
8- Esté listo para colaborar

7.4. Negociación
La Negociación.-Es la forma de intentar resolver, mediante la discusión los problemas
que surgen, bien entre los individuos, bien entre las colectividades de los que estos

18
forman parte. Es la forma más racional de solucionar los problemas entre las partes. Es
tener la voluntad de encontrar una solución satisfactoria para cada una de las partes
involucradas en un problema; es una confrontación de ideas que persiguen evitar el
enfrentamiento mutuo, o bien tratan de poner solución a un enfrentamiento existente.
La negociación permea las interacciones de casi todos los miembros en los grupos y en
las organizaciones. Existe lo obvio: las negociaciones laborales con la gerencia. Existe lo
no tan obvio: los gerentes negocian con subordinados, compañeros y jefes; los
vendedores negocian con los clientes; los agentes de compras negocian con los
proveedores. Y existe lo difícil de detectar: un trabajador está de acuerdo en responder
el teléfono de un colega por unos minutos a cambio de algún beneficio pasado o futuro.
En las organizaciones actuales basadas en los equipos, donde los miembros se
encuentran cada vez más así mismos teniendo que trabajar con colegas sobre los que
no tienen una autoridad directa y con quienes no podrían compartir ni siquiera un jefe
común, las habilidades de negociación se vuelven más vitales.

- 7.4.1. Concepto de Negociación

Definiremos la negociación como un proceso en el cual dos o más partes intercambian
bienes o servicios y tratan de estar de acuerdo en la tasa de intercambio para ellas.
Observe que usaremos los términos negociación y regateo indistintamente.

- 7.4.2. La Negociación y sus Principios

¿Por qué, entonces nos vemos más negociaciones integrativas en las organizaciones?
La respuesta yace en las condiciones que se necesitan para que este tipo de
negociación tenga éxito. Esto incluye partes que se muestran abiertas a la información y
francas acerca de sus intereses, la sensibilidad de ambas partes hacia las necesidades
del otro, la capacidad de confiar el uno en el otro y la voluntad de ambas partes de
mantener la flexibilidad. Debido a que estas condiciones a menudo no existen en las
organizaciones, no resulta sorprendente que las negociaciones a menudo asuman una
dinámica de ganar a toda costa.

- 7.4.3. Perfil del Negociador

¿Puede usted predecir las tácticas negociadoras en un oponente si sabe algo acerca de
la personalidad? Es tentador responder “si”. Por ejemplo, usted podría asumir que
quienes acostumbran asumir riesgos serian negociadores más agresivos que hacen por
concesiones. Sorprendentemente, la evidencia no apoya esta situación.
Todas las evaluaciones de la relación personalidad-negociación demuestran que las
características de la personalidad no tienen un efecto directo ya sea en el proceso de
negociación o en los resultados de la misma. Esta conclusión es importante. Sugiere que
usted debería concentrarse en los asuntos y factores situacionales de cada episodio de
la negociación y no en la personalidad de su oponente.

Diferencias de Sexo en las Negociaciones: ¿Los hombres y mujeres negocian de

manera diferente? La respuesta parece ser “no”.
Un estereotipo sostenido por muchos es que las mujeres son más cooperativas
agradables y orientadas a las relaciones en las negociaciones que los hombres. La
evidencia no sustenta esta creencia. Las comparaciones entre gerentes experimentados
(hombres y mujeres)

19
Encontró que las mujeres no eran ni peores ni mejores negociadoras, ni más
cooperadoras o abiertas que los demás y ni más ni menos persuasivas o amenazadoras
que los hombres.
La creencias de que las mujeres son “más agradables” que los hombres en las
negociaciones se debe probablemente a que se confunde el sexo y la carencia de poder
que han soportado típicamente las mujeres en las grandes organizaciones, la
investigación indica que los gerentes con poco poder, a pesar del sexo, tratan de aplacar
a sus oponentes y usar suaves tácticas persuasivas en lugar de la confrontación directa
y las amenazas. Donde las mujeres y los hombres tienen bases similares de poder, no
debería haber ninguna diferencia significativa en los estilos de negociación.
Mientras que los sexos podrían no ser relevantes en términos de los resultados de la
negociación, las actitudes de las mujeres hacia la negociación y hacia ellas mismas
como negociadoras parecen ser bastantes diferentes de las de los hombres. Las
gerentes demuestran menos seguridad en la anticipación de la negociación y están
menos satisfechas con su desempeño después de que termina el proceso a pesar del
hecho de que su desempeño y los resultados que logran son similares a los de los
hombres. Esta última conclusión sugiere que las mujeres podrían castigarse
excesivamente entre ellas mismas evitando involucrarse en negociaciones a pesar de
que la acción se ve en sus propios intereses.

Diferencias Culturales en las Negociaciones: Aunque parece no haber ninguna relación

directamente significativa entre la personalidad de un individuo y el estar de negociación,
los antecedentes culturales parecen ser relevantes. Los estilos de negociación
claramente varían entre las culturas nacionales.
A los franceses les gusta el conflicto. Generalmente obtienen reconocimiento y crean
sus reputaciones al pensar y actuar en contra de otros. Como resultado de ello, los
franceses tienden a gastar una gran cantidad de tiempo en negociar acuerdos y no se
preocupan demasiado sobre si le gustan o le disgustan sus oponentes. Los chinos
también inducen a los demás a hablar libremente en las negociaciones pero eso es
porque creen que las negociaciones nunca terminan. Justo cuando usted piensa que ha
asegurado cada detalle y alcanzado una solución final con un ejecutivo chino, ese
ejecutivo podría sonreír y comenzar todo el proceso nuevamente. Como los japoneses,
los chinos negocian para desarrollar una relación y un compromiso para trabajar juntos
en vez de hacerlo para unir cada cabo suelto. Los estadounidenses son conocidos en
todo el mundo por su impaciencia y su deseo de agradar. Los negociadores astutos de
otros países a menudo transforman estas características en su ventaja al extender las
negociaciones y condicionar la amistad al arreglo final.

El contexto cultural de la negociación influye significativamente la cantidad y tipo de

preparación para la negociación, el énfasis Relativo en la tarea versus las relaciones
interpersonales, las tácticas utilizadas e incluso el lugar donde las negociaciones
deberían llevarse a cabo. Para ilustrar más algunas de estas diferencias, veamos dos
estudios que comparan la influencia de la cultura en las negociaciones.
El primer estudio comparó a los estadounidenses, a los árabes y a los rusos. Entre los
factores que se observaron se incluyeron su estilo de negociar, cómo responden a los
argumentos del oponente, su método para hacer concesiones y como manejan las
fechas límite de la negociación. Los estadounidenses de persuadir sustentándose en

20
hechos y apelado a la lógica. Enfrentaban los argumentos del oponente con hechos
objetivos. Realizaban concesiones al principio de la negociación para establecer una
relación y usualmente correspondían a las concesiones del oponente.
Los estadounidenses trataban las fechas límite como algo muy importante.
Los árabes trataban de persuadir apelando a la emoción. Enfrentaban los argumentos
del oponente con sentimientos subjetivos. Realizaban concesiones durante todo el
proceso de negociación y casi siempre correspondían a las concesiones de los
oponentes. Los árabes trataban las fechas límite de manera muy informal.
Los rusos basaban sus argumentos ideales declarados. Hacían muy pocas concesiones,
si es que las hacían. Cualquier concesión ofrecida por un oponente era vista como una
debilidad y casi nunca era correspondida.
Finalmente, los rusos tendían a pasar por alto las fechas límite.

El segundo estudio consideró las tácticas verbales y no verbales mostradas por

estadounidenses, japoneses y brasileños durante sesiones de negociación de media
hora. Algunas de las diferencias fueron particularmente interesantes. Por ejemplo, los
brasileños dijeron “no” un promedio de 83 veces, comparado con cinco veces de los
japoneses y nueve de los estadounidenses. Los japoneses mostraron más de cinco
periodos de silencio de duración mayor a diez segundos durante las sesiones de 30
minutos. Los estadounidenses interrumpieron a su oponente casi el mismo número de
veces, pero los brasileños interrumpieron a su oponente 2.5 a 3 veces más que los
estadounidenses y japoneses. Finalmente, mientras los japoneses y estadounidenses no
tenían ningún contacto físico con su oponente durante las negociaciones excepto el
saludo de mano, los brasileños se tocaron entre sí casi cinco veces cada media hora.

Negociaciones de Terceras Partes: Hasta este punto, hemos discutido la negociación

en términos de negociaciones directas. Ocasionalmente, Sin embargo, los individuos o
representantes de grupo llegan a un empate y son incapaces de resolver sus diferencias
a través de las negociaciones directas. En tales casos, podrían acudir a una tercera
parte para ayudarlos a encontrar una solución. Existen cuatro papeles básicos de una
tercera parte: mediador, juez, conciliador y consultor.
Un mediador es una tercera parte neutral que facilita una solución negociada utilizando
el razonamiento, la persuasión y sugerencias sobre alternativas y similares. Los
mediadores son ampliamente utilizados en las negociaciones laboral-gerenciales y en
disputa ente la corte civil.
La eficacia total de las negociaciones mediadas es bastante impresionante de la tasa de
acuerdo es de aproximadamente 60%, con una satisfacción del negocio de 75%. Pero la
situación es la clave para que el mediador tenga éxito o no; Las partes en conflicto
deberán estar motivadas a negociar y a resolver su conflicto. Además la intensidad del
conflicto no puede ser demasiado alta; la mediaciones es más eficaz ante niveles
moderados de conflicto. Por último, las percepciones del mediador son importantes; para
ser eficaz, el mediador debe ser percibido como neutral y no cognoscitivo.

Un Juez es una tercera parte que posee la autoridad para dictar un acuerdo a juicio
puede ser voluntario (solicitado) u obligatorio (forzado por la ley o por un contrato).
La autoridad del juez varía de acuerdo con las reglas establecidas por los negociadores.
Por ejemplo, el juez podría estar limitado a escoger una de las últimas ofertas de los

21
negociadores o sugerir un punto de acuerdo que no sea obligatorio, o libre de escoger o
realizar cualquier juicio que el o ella desee.

La ventaja del juicio sobre la mediación es que siempre da como resultado acuerdo. Ya
sea que haya o no un lado negativo depende de qué “tan severo” parezca el juez. Si una
parte termina sintiéndose totalmente derrotada, esa parte con seguridad quedará
insatisfecha y es poco probable que acepte cortésmente la decisión del juez. Por lo
tanto, el conflicto pudiera resurgir más tarde.

Un conciliador es una tercera parte confiable que proporciona un vínculo de

comunicación informal entre el negociador y el oponente. Este papel fue hecho por el
famoso Robert Duval en la primera película Godfather (El padrino). El hijo adoptivo de
Don Corleone y abogado por entrenamiento, Duval actuó como un mediador entre la
familia Corleone y las otras familias de la mafia.
La conciliación es utilizada ampliamente en las disputas internacionales, laborales,
familiares y comunitarias. Comprar su eficacia con la mediación ha probado ser difícil ya
que ambas se traslapan en gran medida. En la práctica, los conciliadores típicamente
actúan más como simples conductores de comunicación. También involucran en la
búsqueda de hechos, la interpretación de mensajes y en la percepción de los que
disputan para que lleguen a algún acuerdo.

Un Consultor es una tercera parte imparcial y hábil, que trata de facilitar su solución
creativa del problema a través de la comunicación y el análisis, ayudando su
conocimiento de la administración de conflictos. En contraste con los papeles anteriores,
el papel del consultor no consiste en arreglar los asuntos sino, más bien mejorar las
relaciones entre las partes en conflicto para que puedan llegar a un arreglo ellas
mismas. En lugar de indicar soluciones específicas, el consultor trata de ayudar a las
partes a aprender a entenderse y a trabajar la una con la otra. Por lo tanto este
planteamiento tiene un enfoque de largo plazo: generar percepciones y actitudes nuevas
y positivas entre las partes en conflicto.

- 7.4.4. Proceso de Negociación

Se considera que la negociación consiste de 5 pasos: 1) Preparación y planeación 2)
definición de las reglas básicas; 3) aclaración y justificación; 4) negociación y solución de
problema; y 5) cierre y puesta en práctica.

1. Preparación y Planeación: Antes de que empiece a negociar, usted necesita

hacer su tarea. ¿Cuál es la naturaleza del conflicto? ¿Cuál es la historia que lleva
a esta negociación? ¿Quién está involucrado y cuáles son sus percepciones del
conflicto? ¿Qué desea obtener de la negociación? ¿Cuáles son sus metas? Si
usted es un gerente de compras de Dell Computer, por ejemplo, y su meta es
conseguir de su proveedor de teclados una reducción significativa en los costos,
asegúrese de que la meta esté siempre presenten su discusión y no se vea
opacada por otros asuntos. –A menudo ayuda a poner sus metas por escrito y
desarrollar una escala de resultados –desde los “más esperanzadores” hasta los
“mínimos aceptables” –para mantener su atención enfocada. Usted también
querrá preparar una evaluación de lo que piensa que son las metas de la

22
 negociación de la otra parte. ¿Qué es probable que pidan? ¿Que tan
atrincherados podrán estar en su posición? ¿Qué intereses intangibles o
escondidos podrían ser importantes para ellos? ¿Sobre qué estarían dispuestos a
realizar acuerdos? Cuando usted pueda anticiparse a la posición de su oponente,
estará mejor equipado para enfrentar sus argumentos con hechos y números que
apoyen su postura. Utilice la información que ha reunido para desarrollar una
estrategia. En un juego de ajedrez, los expertos tienen una estrategia. Saben de
antemano cómo responderán a una situación dada. Como parte de su estrategia,
usted debería determinar la mejor alternativa suya y de la otra parte para negociar
un acuerdo (Best Alternative To a Negotiated Agrement, BATNA). Su BATNA
determina el menor valor aceptable para usted en un acuerdo negociado.
Cualquier oferta que usted reciba más alta que su BATNA es mejor que un
callejón sin salida. Al contrario, usted no debería esperar el éxito en sus esfuerzos
de negociación a menos que sea capaz de hacer una oferta a la otra parte que
resulte más atractiva que su BATNA. Si usted llega a la negociación teniendo una
buena idea de lo que es la BATNA de la otra parte, incluso si fuera capaz de
cumplir con éste, usted podrá ser capaz de hacer que lo cambien.

2. Definición de las Reglas Básicas. Una vez que usted ha realizado su planeación y
ha desarrollado una estrategia, está listo para empezar a definir las reglas
generales y procedimientos básicos con la otra parte acerca de la negociación
misma. ¿Quién realizará la negociación? ¿Dónde se llevará a cabo? ¿Qué
restricciones de tiempo, si las hay, se aplicarán? ¿A qué temas estará limitada la
negociación? ¿Habrá un procedimiento específico a seguir si se llega a un
callejón sin salida? Durante esta fase, las partes también intercambiarán sus
propuestas o demandas iniciales.

3. Aclaración y Justificación. Cuando las posiciones iniciales han sido

intercambiadas, tanto usted como la otra parte explicarán ampliarán, aclararán,
apoyarán y justificarán sus demandas originales. Esto no tiene que ser una
confrontación. Más bien, es una oportunidad para educar e informar a cada parte
sobre los temas, por qué son importantes, y cómo llegó cada uno a sus
demandas iniciales. Éste es el punto donde usted podría querer proporcionar a la
otra parte cualquier documentación que le ayude a sustentar su postura.

4. Negociación y Solución del Problema: La esencia del proceso de negociación es

el toma y daca real que ocurre al tratar de discutir a fondo un acuerdo. Las
concesiones indudablemente tendrán que ser hechas por ambas partes. En el
texto “De los conceptos a las habilidades” sobre negociación describe
directamente algunas de las acciones que usted debería realizar para mejorar las
posibilidades de lograr un buen acuerdo.

5. Cierre y Puesta en Práctica: El paso final en el proceso de negociación consiste

en formalizar el acuerdo sobre el que se ha trabajado y desarrollar cualquier
procedimiento que sea necesario para la puesta en practica y el monitoreo. En la
mayoría de las negociaciones —las cuales abarcan todo, desde las
negociaciones empleado-gerencia, negociar sobre los términos de arrendamiento,

23
 comprar una propiedad o negociar una oferta de trabajo para un puesto de alta
gerencia—, se requerirá sacar a golpes las especificaciones en un contrato
formal. En la mayoría de los casos, sin embargo, el proceso de cierre de la
negociación no es más que un simple apretón de manos.

- 7.4.5. El Poder y la Negociación

De los Conceptos a las Habilidades de Negociar
Una vez que usted se ha tomado el tiempo de evaluar sus propias metas, ha
considerado las metas e intereses de la otra parte y ha desarrollado una estrategia,
usted está listo para empezar la verdadera negociación. Las siguientes sugerencias
mejorarán sus habilidades para tal efecto.
Haga una introducción positiva: Los estudios sobre la negociación muestran que las
concesiones tienden a ser reciprocas y conducen a acuerdos. Como resultad, empiece
negociando con una introducción abierta — posiblemente con una concesión pequeña—
y entonces intercambie las concesiones de su oponente.
Diríjase a los problemas, no a las personalidades: Concéntrese en los temas de
negociación, no en las características personales de su oponente. Cuando las
negociaciones se vuelven difíciles, evite la tendencia a atacar a su oponente. Son las
ideas o la postura de su oponente con lo que esta en desacuerdo, no con él o ella
personalmente. Separe a la persona del problema, y no personalice las diferencias.
Ponga poca atención a las ofertas iniciales: Trate cualquier oferta inicial como
únicamente un punto de salida. Todos tienen una posición final. Estas ofertas iniciales
tienden a ser extremas e idealistas.
Trátelas como tales. Enfatice soluciones de ganar - ganar: Los negociadores inexpertos
a menudo dan por hecho que su ganancia debe producirse a costa de la otra parte. Con
frecuencia hay soluciones de ganar–ganar. Pero asumir un juego de suma–cero significa
perder oportunidades de intercambios que pudieron beneficiar a ambos lados. Así, si las
condiciones lo apoyan, busque una solución integrativa. Enmarque las opciones en
términos de los intereses de su oponente y busque soluciones que puedan permitirle a
su oponente, tanto como a usted, declarar una victoria. Cree un clima de apertura y
confianza: Las negociaciones hábiles son mejores escuchas, hacen más preguntas, se
enfocan en sus argumentos más directamente, son menos defensivos y han aprendido a
evitar palabras y frases que puedan irritar a su oponente. En otras palabras, son mejores
para crear un clima abierto y de confianza que para alcanzar un arreglo negativo

7.5. Manejo de Conflictos

El informe que se presenta a continuación tiene como título “MANEJO DE CONFLICTOS
DE LOS TRABAJADORES”. En primer lugar se ofrece una amplia definición del
significado de CONFLICTO, de que forma surgen los conflictos dentro de las
organizaciones, los diversos tipos de conflictos que se presentan, así como los factores
que contribuyen a su aparición, al mismo tiempo ofrecemos una diferenciación de
Conflicto y Competición, los diversos cambios que pueden originarse dentro de los
grupos, y de qué forma el Conflicto tiende a ser usado en la actualidad como un gran
recurso para mejorar las organizaciones y de que manera estos contribuirán ciertamente
a obtener aspectos positivos para la organización u organizaciones, y como punto muy
importante hablaremos sobre lo que concierne en sí, “El Manejo de Conflictos de los
Trabajadores”. Los conflictos son parte de lo cotidiano, y están aludidas no solo en las

24
relaciones familiares, ni de amistad, sino también en las relaciones institucionales como
empresariales, afectando la motivación de los trabajadores e individuos por seguir
creando y manteniendo, organizaciones y sociedades vigorosas y viables. ¿Qué causan
conflictos para emerger dentro de los grupos de trabajo? Cómo puede uno minimizar,
tratar con “manejo”, o resolver los conflictos de los grupos? Cómo puede el conflicto
llegar a ser usado por los grupos como una estrategia para generar cambios alrededor
de donde se desempeña?. El objetivo del presente informe es el de proporcionar esta
amplia información orientándonos entonces a éstas preguntas, para brindar conceptos
amplios y mejores definiciones, esperando con esto poder ayudar a todos aquellos que
se esfuerzan en el desarrollo de los grupos, sociedades, u organizaciones para entender
y tratar, que los conflictos que puedan surgir, sean orientados hacia una mejor
productividad dentro y fuera de los grupos a los cuales pertenecemos. “ Los conflictos
están presentes en el proceso de las relaciones humanas “. Es tan inverosímil que no
podamos percibir, que mucha gente está pendiente en ocuparse de sus propios
conflictos. De tal manera que las situaciones conflictivas aparecen con frecuencia en el
día a día, tanto en el aspecto público como en la vida privada.

- 7.5.1. Origen y Evolución del Conflicto

La naturaleza básica de la Estrategia como un elemento de gestión está asociada de
manera íntima e inseparable al Conflicto.
El Conflicto es la causa que justifica la razón de ser de la Estrategia como un modelo de
pensamiento y acción. Sin la existencia del Conflicto la Estrategia no hubiera nacido
nunca entre los moldes del razonamiento humano, y si el propio Conflicto no
evolucionara y se transformara de manera dramática como lo hace cada instante,
entonces la Estrategia hubiera sido sólo un pensamiento acucioso para resolver
problemas.
El Valor que la Estrategia tiene como elemento de gobierno organizacional se lo debe al
propio Valor que el Conflicto tiene entre los hombres y las organizaciones que estos han
creado. Conflicto y Estrategia se nutren mutuamente, uno evoluciona por efecto de la
evolución del otro.
La única diferencia vital que existe entre la dinámica del Conflicto y la dinámica de la
Estrategia radica en el hecho que el Conflicto puede tener muchos padres, pero la
Estrategia en esencia solo tiene uno. Los elementos motrices del Conflicto son
innumerables, tanto impersonales como personales, sin distinción alguna de tiempo
(porque el Conflicto trasciende las fronteras físicas del tiempo) o de espacio. El Conflicto
es omnipresente e independiente de elementos motrices individuales. Nadie puede
asumir paternidad sobre el Conflicto porque es un hijo de mil padres.
En cambio la Estrategia sí tiene un padre, el STRATEGOS, un individuo, una persona.
La esencia de la dificultad (y por supuesto del propio Valor) que tiene la Estrategia, nace
de esta relación poco equilibrada entre un hombre y un fenómeno absolutamente
impersonal, atemporal y, por supuesto, amoral.

Quien desconoce la naturaleza y el carácter del Conflicto sucumbe ante él. Por eso el
STRATEGOS debe fundamentar su conocimiento de Estrategia en el conocimiento
específico del Conflicto. En ello radica la garantía de la eficacia de los resultados, más
allá del plan y más allá del programa.

25
Definición de Conflicto.- Un diccionario común dice de Conflicto lo siguiente: “Lo más
recio de un combate. Punto en que aparece incierto el resultado de la pelea. Fig.
Combate y angustia de ánimo. Fig. Apuro, situación desgraciada y de difícil salida.
Psicol. Situación emotiva desagradable, provocada por la tensión entre deseos
opuestosS”
Conflicto es pues un “estado determinado de las cosas”, uno que se caracteriza,
además, por presentar dificultades y que explica con nitidez la existencia de un combate,
de una “pelea”. Un estado que provoca angustia de ánimo y apuro, que representa una
situación desgraciada y de difícil salida.
La definición da a entender, además, que esta “situación de las cosas” surge como un
efecto de “tensión entre deseos opuestos”. Esto quiere decir, claramente, que el
Conflicto no tiene un carácter emergente desvinculado de una relación causal. Existe un
motivo concreto para el surgimiento del Conflicto, y éste se relaciona con la existencia
de “deseos opuestos”. En un combate, en una pelea, se enfrentan deseos opuestos y el
efecto de ello provoca el carácter de los elementos que califican un Conflicto.
Los “deseos”, por otra parte, son un producto del interés. Nadie desea nada de aquello
que no esté involucrado entre sus intereses o entre percepciones de utilidad y beneficio.
Cuando el afán de cumplir estos intereses se enfrenta con intereses opuestos, surge el
Conflicto. Por otra parte, para que exista el Conflicto, los intereses habrán de
“movilizarse”, es decir tendrán que emerger de un estado pasivo a uno activo que
busque su realización concreta.
Cuando dos o más intereses se encuentran en estado activo, buscando su realización y
perfeccionamiento, se presenta el grado más recio del Conflicto. Los intereses propios
se enfrenta a los intereses opuestos y cada uno busca prevalecer sobre el otro. El efecto
previsible de esta acción (porque en su estado activo los intereses conducen
precisamente a la acción), solo puede conducir a un resultado: un interés se impone
sobre el otro, un interés prevalece y el otro no. En esta lógica resulta muy difícil entender
estados intermedios o resultados parciales. Para establecer que un Conflicto en
particular ha concluido se necesita también establecer qué interés ha prevalecido y qué
interés ha desaparecido.
Así es la naturaleza de los componentes de un Conflicto y con ella debe interactuar el
STRATEGOS desde su humilde condición de ser humano.
Conceptualmente el Conflicto no desaparece nunca. Entre el conjunto algunos
desaparecen, otros cambian y otros nuevos aparecen, pero constituye una irracionalidad
el suponer que la dinámica social vive exenta de Conflicto en un momento dado. La
propia naturaleza del ser humano lo prepara para enfrentar el Conflicto, la especie
humana ha demostrado ser la más evolucionada para vencer las contrariedades.
No se trata pues, de aprender a vivir con el Conflicto ni asumir una perpetua interacción
con él, estos dos elementos quedan descontados porque no representan nada nuevo.
Se trata que el hombre sepa actuar con VENTAJA sobre el Conflicto, que pueda
anticiparse a su desarrollo y a sus consecuencias negativas, que pueda manejar el
Conflicto mejor que otros, para que de ésta forma alcance a su vez una segunda
ventaja, una de carácter estrictamente competitiva.

Existen dos puntos de partida muy importantes para conocer, más a fondo, la naturaleza
del Conflicto:

26
- En primer lugar el Conflicto no es ajeno a nadie. Todos los seres humanos y
todas las Organizaciones que ha formado, viven perpetuamente entre conflictos
de la más diversa naturaleza. No existe una sola persona en el mundo que pueda
afirmar lo contrario. Y por muy curioso que esto parezca, aquí radica
precisamente, la forma más apropiada de tratar el Conflicto. Cuando las personas
y las organizaciones se encuentran ante conflictos pierden el enfoque, la dinámica
del Conflicto prevalece de inmediato sobre todo lo demás, hasta un punto en que
la mayor parte de los esfuerzos se destinan a trabajar sobre el Conflicto. Existe
una respuesta muy emocional al Conflicto, muy personal, muchas veces
excesivamente subjetiva, casi siempre condicionada por el apremio, incluso por la
angustia. Aunque no siempre se lo reconozca, el Conflicto provoca
Desesperación y éste es el peor estado en que se pueden tomar decisiones y
establecer respuestas. La percepción del Conflicto puede ser muy diferente a
partir de que se entienda que no es ajeno absolutamente a nadie. En tanto una
persona o una Organización se encuentra enfrentando un Conflicto, todo el resto
lo está haciendo simultáneamente, tan solo cambian las formas y los grados de
dificultad. Es probable que este argumento carezca de la necesaria contundencia
para el caso de las personas en particular, dado que no ayuda mucho en el
tratamiento del Conflicto propio el entender que todas las demás personas se
encuentran también enfrentando el suyo, pero en el caso de las organizaciones
sujetas a dinámicas importantes de competencia, el hecho tiene relevancia
trascendental. El STRATEGOS debe entender perfectamente que el Competidor
también está enfrentando conflictos en forma permanente. Por lo tanto el propio
Conflicto no representa un elemento diferenciador, no constituye en sí mismo, ni
una ventaja ni una desventaja, es una variable que adquiere, en última instancia,
un valor completamente neutro. Si el Conflicto como tal es un factor neutro a
efectos de la dinámica competitiva, dado que tiene presencia similar y simultánea
entre todos los agentes que compiten, la diferencia sólo puede estar definida por
la forma en que los conflictos son enfrentados y tratados por parte de cada uno de
los agentes. Acá radica la única y exclusiva diferencia y de acá emerge la
posibilidad de obtener una ventaja. La inexistencia del Conflicto no es una
ventaja, porque es un estado que a su vez no existe. La forma de abordar el
Conflicto constituye la ventaja. Y la ventaja, por supuesto, se encuentra asociada
de manera íntima a la oportunidad. Allí donde existe la posibilidad de encontrar
una ventaja, allí existe una oportunidad. Por otra parte, las oportunidades se
buscan, no se esperan, luego es importante buscar la ventaja y en este proceso
encontrar el propio Conflicto. La afirmación que establece que tras todo Conflicto
existe una Oportunidad es mucho más que una frase que reconforta, es un
resumen poderosamente lógico de la realidad. Ahora bien, es una lógica que se
encuentra reservada para quién ha podido desarrollar las habilidades necesarias
para enfrentar con ventaja el Conflicto. Cuando el ESTRATEGOS se encuentra
en el punto preciso de quienes tienen el conocimiento y la habilidad para extraer
ventajas del Conflicto, entonces se convertirá fácilmente en alguien que BUSCA
los conflictos porque entiende que entre ellos, precisamente, se hallan las más
importantes oportunidades. Y resulta muy difícil competir contra alguien que
encuentra específicamente en el Conflicto sus principales oportunidades y

27
 ventajas, porque esto en esencia va contra la propia naturaleza humana, aquella
que condiciona al hombre de forma negativa con respecto al Conflicto.
- En segundo lugar, todo Conflicto tiene una estructura y una mecánica. Esto por
supuesto lo aleja de cualquier “dimensión desconocida”. La estructura y la
mecánica de un Conflicto son asombrosamente simples:
Estructura del Conflicto.-
a) Los conflictos no tienen Orden, se presentan de maneras muy diversas y en
formas múltiples.
b) Los conflictos no se presentan con ninguna consideración de Tiempo o de
Momento, son absolutamente atemporales.
c) Existen Elementos Generadores del Conflicto, los cuales pueden identificarse y
precisarse. En una Organización los elementos generadores del conflicto pueden
encontrarse al interior o al exterior de la misma. Ambos se diferencian
exclusivamente por la capacidad y el grado de control que puede existir sobre
ellos, los elementos internos tienen una naturaleza más controlable, los
elementos externos son siempre más incontrolables. Cada elemento generador
de conflicto tiene un determinado nivel de energía, dependiendo de su carácter.
Dado que esta energía proviene de un Conflicto es necesariamente energía de
carácter negativo. Paradójicamente, los conflictos que se producen al interior de
las organizaciones son los que usualmente tienen la mayor energía y son los
factores más peligrosos de todos. En la mayoría de los casos se presentan con
menor frecuencia pero merecen el mayor cuidado. Los Conflictos internos son
muy diferentes a los que emergen de la dinámica competitiva y en muchos casos
el STRATEGOS les resta valor o se encuentra técnicamente disminuido para
entenderlos y tratarlos. No puede olvidarse en todo caso que los conflictos
internos le restan enorme capacidad competitiva a la Organización y la hacen, por
supuesto, mucho más vulnerable ante los conflictos externos. Por otra parte, la
suma de energías que se produce por la existencia simultánea de conflictos
internos y externos puede terminar con la Organización con mucha más facilidad
que en el caso de existencia exclusiva de conflictos externos. La historia presenta
casos por demás ilustrativos de grandes organizaciones que terminaron
destruidas esencialmente por el efecto de sus conflictos internos: el imperio
romano, por ejemplo. Las organizaciones deben actuar con el mayor apremio
sobre los elementos generadores de Conflicto interno. Ellos se encuentran bajo
mayor nivel de control y debieran ser, por otra parte, los que menos se presenten.
El más importante elemento generador de Conflicto externo para las
organizaciones lo constituye la Competencia. Ella no solo está particularmente
interesada en generar el Conflicto, sino que además éste es inevitable por la
confrontación de intereses opuestos.
d) Los conflictos no se diferencian unos de otros solamente por el carácter de su
propia naturaleza, se diferencian esencialmente por el efecto que pueden causar
entre los intereses propios. Este efecto puede medirse en función del Riesgo o el
Peligro que la existencia de este Conflicto represente. Cuando los conflictos son
observados en su conjunto, sin ningún tipo de discriminación entre ellos, pueden
parecer verdaderamente atemorizantes. En los hechos la sinergia que puede
producirse entre ellos llega a presentar un cuadro de ésta naturaleza. Sin
embargo, el sólo hecho de discriminar los conflictos entre más o menos riesgosos,

28
 más o menos peligrosos para los intereses propios, define la situación de una
manera más práctica, porque permite priorizar y enfocar la acción. En ningún caso
puede pretenderse trabajar sobre los conflictos en su conjunto. Se los debe atacar
uno a uno, con enfoque y recursos concentrados (éste es un principio estratégico
básico). Y la forma más efectiva de hacerlo radica en trabajar primero sobre los
conflictos que representan el mayor grado de riesgo o de peligro. Muchos de los
otros conflictos pueden tener su elemento de soporte en éstos otros y pueden, por
ende, desaparecer simultáneamente. La milenaria filosofía oriental, que le rinde
un culto sabio a la paciencia, ha expresado desde siempre que la mejor forma de
resolver los problemas es actuando sobre ellos “uno por uno”, con método, con
enfoque, con concentración. De allí para adelante resulta más fácil entender que
todo en la vida pueda tener solución, o lo que es lo mismo, entender que al final
de todo: “¡si no hay soluciónSno hay problema!”.
e) Los conflictos tienen una Estructura de Soporte, la misma que está obviamente
formada por un conjunto de los propios conflictos y los efectos que han causado.
Cuando un Conflicto echa raíces en la Organización y se “incrusta” con firmeza en
ella, constituye una estructura de soporte para muchos conflictos adicionales y
posteriores. A partir de ésta estructura el Conflicto va tomando “cuerpo” en la
Organización. Llega un momento que el observador es incapaz de apreciar el
Conflicto más allá del “cuerpo” que éste ha tomado; sus elementos estructurales
se han mimetizado con el carácter de la propia Organización. En esta situación
pueden hacerse todos los esfuerzos posibles para atacar el Conflicto, pero
mientras no se afecte su estructura de soporte, ningún resultado llegará a ser
satisfactorio. Por otra parte, cuando se trabaja sobre la estructura de soporte del
Conflicto, el “cuerpo” entero se desmorona con facilidad. No solo el STRATEGOS
para el caso de la Organización, también todas las personas deben hacer una
revisión minuciosa del carácter de los conflictos que enfrentan, para dirigir los
esfuerzos hacia sus estructuras de soporte. Esto se consigue con el análisis
metódico de las relaciones causales, hasta el punto de encontrar el origen, la
causa esencial de la existencia del Conflicto principal. Hacer esto es mucho más
difícil de lo que parece, porque en los hechos puede ser muy costoso, incómodo y
probablemente doloroso. Las personas y las organizaciones se enfrentan a este
proceso con el mismo temor que un paciente enfrenta la necesidad de “extirpar el
tumor” para atacar la enfermedad. El paciente prefiere evitar éste extremo y
confía en el tratamiento que ataque los “efectos”, hasta remediar “la causa”. En
muchos casos esto no es posible, y en todos ellos el método carece de
efectividad. Para el caso de la dinámica competitiva toda acción que carezca de
efectividad debilita la Estrategia y complica el cuadro general.
f) Los conflictos tienen un importante efecto Multiplicador. El Conflicto genera más
conflictos en una relación progresiva que puede ser interminable. La existencia de
un Conflicto provoca debilidad entre las estructuras básicas de desenvolvimiento
de las personas y las organizaciones, y ésta debilidad constituye un elemento que
facilita la multiplicación del Conflicto. Esta situación se torna mucho más compleja
y peligrosa cuando además se “construye” sobre la debilidad que ha ocasionado
el Conflicto. Sin percatarse necesariamente de ello, las personas y las
organizaciones continúan edificando sus plataformas de vida y de trabajo sobre
estructuras que se encuentran debilitadas por la presencia de un Conflicto. Esto

29
 no solo completa un estado general de debilidad, sino que le otorga mayor fuerza
al propio Conflicto. Por esto mismo es muy difícil calcular los alcances de un
Conflicto. Este se nutre de sus propios efectos con una facilidad y una velocidad
incomparable con la capacidad de las personas y de las organizaciones para
generar respuestas. Además el propio hecho de querer calcular los efectos de un
Conflicto puede resultar un procedimiento ocioso que solo contribuya a acrecentar
el problema, porque sus efectos multiplicadores no solo son violentos, son
también, completamente impredecibles. Mientras más rápido se actúe sobre un
Conflicto existe menor probabilidad que se presente su dinámica multiplicadora.
g) Por último, uno de los factores estructurales más importantes del Conflicto es que
tanto las personas como las organizaciones aprenden con relativa facilidad a
“convivir” con él. Estas situaciones llegan a tales grados de normalidad que su
sólo carácter conmueve. Y este último término no se escoge aquí por azar,
porque la realidad de esta característica final de la estructura del Conflicto, es a la
vez la más triste de todas. Probablemente como una demostración inconsciente
de impotencia (que en muchos casos se disfraza de pragmatismo), las personas y
las organizaciones demuestran una habilidad pasmosa para convivir con el
Conflicto. Pero no en el sentido de reconocer que el Conflicto es omnipresente y
perpetuo, sino en el sentido de no necesariamente actuar sobre él y más bien
elaborar complejas estructuras de “convivencia” con él. Las personas y las
organizaciones aprenden a vivir con el Conflicto con mucha más facilidad de lo
que puede representarles el aprendizaje de la propia naturaleza del Conflicto y de
las formas de atacarlo.
Cuando esta situación se presenta, el Conflicto ha triunfado, y el carácter competitivo de
la Organización (y de las propias personas) tiene una debilidad intrínseca que reduce el
tiempo hasta que se presente un desenlace negativo final y concluyente.
El enorme problema de esta última característica del Conflicto es que su origen se
vincula con algunos de los rasgos más oscuros de la naturaleza del ser humano. Por
algún motivo (que por otra parte es muy difícil de evaluar con tranquilidad), el hombre es
un ser increíblemente atraído por la tragedia. El ser humano se desarrolla con la idea
que la vida es difícil y que debe tenerse el carácter necesario para soportar y aceptar las
dificultades, los contratiempos y el fracaso. El entorno cultural más próximo prepara al
hombre para que tenga la suficiente fortaleza de soportar la contrariedad que
necesariamente encontrará en su camino por la vida. Y lo prepara muy eficazmente para
esto, al punto que olvida desarrollar las habilidades básicas que le permitan enfrentar y
superar los problemas, más allá de la capacidad que tenga de soportarlos.
La cultura tradicional enseña que el “hombre fuerte” soporta el sufrimiento con hidalguía
y no se queja. A los niños varones se les enseña en la casa materna que “no deben
llorar” por cualquier motivo (como si el niño fuese capaz de discriminar fácilmente).

Muchos preceptos pseudo religiosos advierten al hombre que cada uno tiene, por fuerza,
“una cruz que cargar en la vida”, etc.
Esta escuela de vida termina formando hombres con admirable capacidad de
resistencia, con disposición natural para “aguantar” el carácter de la contrariedad y, en
última instancia, con disposición emocional para “convivir” con esta contrariedad. Incluso
con la idea que éste proceso fortalece y califica la hombría, diferenciando al valiente del
cobarde, al fuerte del débil.

30
El enfoque está, por supuesto, completamente errado. No hay motivo alguno para
pensar que el hombre no pueda ser formado precisamente para evitar y superar el
Conflicto, la contrariedad, el sufrimiento. Antes que nada (y después de todo), la vida es
un conjunto de sucesos prácticos, de experiencias cortas e irrepetibles, con márgenes
estrechos para el error y para el desperdicio de oportunidades. Los procesos en la vida
están planteados para la agilidad, para la combinación precisa de fuerza y de
movimiento. Esto necesita de personas con mente abierta y positiva, personas que
tengan la convicción casi cultural de que el desafío radica en encontrar la solución y no
necesariamente en tener la capacidad de soportar el problema. Todos los grandes
hombres que han vivido entre nosotros lo han demostrado, cada uno de ellos es un
ejemplo notable de victorias sobre el contratiempo, de solución a problemas, de
eliminación de conflictos. Ninguno convivió con el problema, porque de haber sido así no
hubiéramos salido de las cavernas.

Mecánica del Conflicto

A. Los conflictos tienen elementos Motrices que les imprimen dinámica, al menos es
así en su etapa inicial, antes que adquieran dinámica de naturaleza inercial como
efecto de su propia magnitud y fuerza. Los elementos motrices pueden ser
individuos, situaciones concretas o fenómenos particulares y todos ellos pueden
identificarse fácilmente por la función específica que cumplen como “agentes
impulsadores” del desarrollo y evolución del Conflicto. Estos elementos motrices
son, en muchos casos, parte de los intereses opuestos llamados por fuerza a
generar conflicto. En otros casos se presentan de manera aleatoria, como parte
ineludible de la dinámica general en la que se hallan inscritos todos los individuos
y las organizaciones. Sin la existencia del elemento motriz el surgimiento del
Conflicto es mera cuestión de azar y su desarrollo no se produce más allá de lo
que le permite la energía de inercia. Por otra parte, y dado que los elementos
motrices pueden ser perfectamente identificados, el propio Conflicto puede
controlarse con propiedad actuando sobre los elementos que le proporcionan
movilidad, fuerza y vitalidad. Uno de los elementos motrices del Conflicto en las
organizaciones lo constituye la Competencia. Ella está naturalmente interesada
en crear conflictos para hacer prevalecer sus propios intereses. Esta realidad
presenta el espacio necesario para hacer una consideración de fondo sobre
algunas teorías que plantean orientaciones diversas sobre la forma de entender y
de trabajar sobre los aspectos competitivos. La lógica estratégica plantea que la
prioridad del trabajo organizacional debe estar dirigido a combatir al competidor,
de forma de afectar su fortaleza, neutralizar sus movimientos y dejarlo rezagado
en los resultados de la lid competitiva. La lógica estratégica se orienta al
competidor antes que al propio cliente, quien constituye el destinatario final de
estos esfuerzos. Otros pensadores sostienen que el foco principal de atención
organizacional debe estar representado, en todo caso, por el cliente, dado que los
efectos de ésta atención proporcionan directamente la ventaja competitiva que se
necesita. La preocupación principal de quienes sostienen esta orientación es de
carácter eminentemente teleológico, porque argumentan (con mucha razón), que
la razón de ser o el objetivo final de los esfuerzos organizacionales es la
satisfacción del cliente. En tanto que ésta situación se presente el Negocio se
perfecciona y con ello el bienestar organizacional. En éste espectro del análisis

31
 las diferencias son muy sutiles pero a la vez muy importantes. Nadie puede, en
ningún caso, negar la importancia definitiva del cliente para la razón de ser y del
quehacer cotidiano de la Organización. El problema surge cuando los esfuerzos
de la Organización para cumplir con las expectativas del cliente se ven afectados,
alterados y comprometidos por la acción de un competidor que se encuentra
trabajando exactamente con la misma orientación y para alcanzar los mismo
objetivos. Esto necesariamente perturba la acción propia, la desvirtúa y le quita
vitalidad. Cuando la Organización comienza a sentir los efectos de la
“interferencia” se percata que existen objetivos incumplidos, recursos afectados,
atrasos y postergaciones. Todo esto se convierte de inmediato en un Conflicto
directo para el Negocio y para el bienestar organizacional. Es importante
diferenciar un par de cosas: el cliente no es siempre un elemento generador de
Conflicto para la Organización, en cambio la competencia siempre lo es. Por ende
y esencialmente para evitar los efectos del Conflicto, la Organización está
obligada a sostener su orientación basada en el competidor incluso antes que en
el cliente, asumiendo más bien, que el efecto final de este proceso presentará
necesariamente la mejor opción para el cliente. En un mundo perfecto (sin
competencia) el cliente es elemento orientador de todo el quehacer
organizacional. En el mundo imperfecto en el que nos desenvolvemos, el cliente
es un Juez que establece determinaciones sobre los argumentos que le han
planteado las diferentes organizaciones que tratan de conseguir su favor. Por otra
parte esto es lo mejor que puede sucederle al cliente (¡bastaría con
preguntárselo!), porque aquí se perfecciona de manera evidente el genuino Poder
que él tiene: el Poder de elegir lo que más le conviene. La capacidad de elección
se presenta solamente en los escenarios competitivos. A los americanos les
gustaría clasificar el Juego de los Negocios, entre las “grandes ligas”, porque
evidentemente esa es la magnitud y el carácter que tiene. En las “grandes ligas”
de los Negocios las buenas intenciones solo forman parte del “deseo de hacer
algo”, de allí para adelante una Organización solo podrá hacer lo que la
competencia le permita hacer, o visto de otra forma sólo podrá hacer lo que
quiere una vez que se haya preocupado de neutralizar al competidor que lo
impide. La teoría del Conflicto es pues un factor de importancia para determinar
que la orientación de una Organización pasa principalmente por el respeto de la
naturaleza de la Estrategia y de su acción sobre el competidor, el mismo que
siendo el principal elemento motriz de los conflictos propios merece, al menos,
esta simple consideración.
B. La segunda consideración importante en la mecánica de los conflictos es que
éstos son, por lo general, pequeños, débiles y vulnerables el momento que
surgen o el momento que se presentan afectando los intereses de las personas o
de las organizaciones. Los conflictos nunca son más grandes el momento que
aparecen, de lo que pueden llegar a serlo más tarde, una vez que se ha dado el
margen necesario para que puedan desarrollarse. La oportunidad de atacar un
Conflicto con mayor ventaja, se presenta exclusivamente el momento de su
aparición inicial.
C. Por otra parte los conflictos crecen porque las personas y las organizaciones los
dejan crecer, los conflictos se alimentan de la falta de voluntad para acabar con
ellos. Y cuando esto sucede en magnitud importante, la propia voluntad puede

32
 resultar insuficiente para terminar favorablemente un Conflicto. En este punto es
bueno volver a tomar esa definición de Estrategia que tan acertadamente plantea
Beaufre: “S dialéctica de voluntades, empleando la fuerza para dirimir los
conflictos”. La voluntad es absolutamente necesaria, no solo para alcanzar una
solución favorable para el Conflicto, sino también para que el propio Conflicto no
nos alcance. Ahora bien, una precisión importante se encuentra específicamente
en el plural que Beaufre le asigna al término: “voluntades”. Con ello da a entender
que la voluntad no corresponde únicamente a uno de los agentes de la ecuación
del Conflicto, más bien a más de uno, probablemente a muchos. A partir de esto
sólo resta imaginarse la proporción que puede alcanzar un Conflicto cuando uno
de los agentes carece de voluntad para abordarlo y los otros, además, tienen esta
voluntad. El proceso dialéctico exige interacción repetida, Planteamiento y
replanteamiento de posiciones en función de los efectos establecidos por la
interacción, cada planteamiento debe tener mayor calidad a partir de los
resultados que ha obtenido el anterior y de ésta forma se produce la evolución de
un estado y otro. Por supuesto que nada de esto existe si no se ha manifestado la
voluntad concreta de las partes por ponerse en acción con respecto al Conflicto.
Pocas cosas tienen más valor para dirimir favorablemente los conflictos y para
desarrollar estrategias exitosas que una poderosa Fuerza de Voluntad. Estas
luchas no están reservadas para la genialidad. Un adagio de gran sabiduría
establece que el éxito es una fórmula en la que debe mezclarse una gota de
genialidad y muchos litros de sudor. ¡No puede ser de otra manera!
D. Los conflictos siempre presentan síntomas que anticipan su llegada. Este es un
factor de la mecánica del Conflicto que no puede desconocerse porque
probablemente es el que representa mayor beneficio para los esfuerzos dirigidos
a trabajar sobre él. En tanto que las personas y las organizaciones adquieran
habilidad necesaria para identificar los síntomas que preceden al Conflicto,
habrán encontrado el camino más corto para alcanzar y poseer Ventaja sobre él.
Un Conflicto latente no es lo mismo que un Conflicto manifiesto. Entre ambos
existe un trecho largo de costo y oportunidad. La posibilidad de trabajar
activamente sobre el primero optimiza notablemente todo el esfuerzo, porque le
permite a la persona, o a la Organización, enfocar sus esfuerzos en las tareas de
naturaleza pro-activa. No debe olvidarse en ningún momento que por mucho que
se conozca la naturaleza del Conflicto y que en esencia se considere tener las
aptitudes necesarias para actuar sobre él con ventaja, la tarea demanda siempre
una inversión importante de recursos y de tiempo. Cuando se trabaja sobre un
Conflicto las energías personales y organizacionales propenden a enfocarse de
manera significativa en él, restando en consecuencia energía para el resto de las
tareas. Por mucho que el Conflicto pueda representar un conjunto de
oportunidades (al menos eso pretende la lógica estratégica), su tratamiento
coloca los recursos y el tiempo de la Organización en un estado “reactivo”. Y en el
mundo competitivo esto debe interpretarse siempre como un costo de
oportunidad.
La manera más práctica y hábil de evitar el costo de oportunidad consiste en trabajar
sobre el Conflicto cuando éste presenta sus primeros síntomas. En esta etapa resulta
evidente el ahorro de tiempo y esfuerzo que se puede alcanzar, adicionalmente al hecho

33
de obtenerse mayor control sobre las consecuencias imprevisibles que un Conflicto
manifiesto puede llegar a tener.

7.5.2. Tipos de Conflictos

Cada ocasión en que se presenta un estímulo (objeto, situación o conducta capaz de
ocasionar una reacción) a la persona, ésta decide si el estímulo cae dentro de alguna de
las categorías siguientes:
 Agradable, conveniente, interesante, adecuado a sus objetivos, benéfico, etc., y
por lo tanto está motivada para acercarse a él, o aceptarlo, o dejar que se
acerque. Se trata de una valencia positiva.
 Nocivo, desagradable, inconveniente, doloroso, dañino; está en contra de sus
objetivos, etc., y por ende queda motivada para evadirlo, rechazarlo, alejarse de
él. Se trata de una valencia negativa.
 Indiferente. No despierta su interés, es inocuo y no presenta otra reacción que el
percibirlo y analizarlo: valencia cero. La persona permanece a la expectativa. En
caso de que exista algún cambio, este constituye un nuevo estímulo y el proceso
se inicia nuevamente.
El análisis y la decisión se realizan al menos en cinco planos diferentes:
 Nivel Fisiológico. El mecanismo está interconstruido dentro de la persona.
 Nivel Inconsciente. Experiencias anteriores determinan cuáles estímulos son
agradables, convenientes o adecuados, etc. El mecanismo es desconocido por
nosotros.
 Nivel emocional. La afectividad es preponderante en la decisión.
 Nivel de hábitos. El hábito constituye una respuesta uniforme y automática ante el
mismo estímulo, es una consecuencia del aprendizaje.
 Nivel consciente Existe un análisis de estímulo y una decisión voluntaria. Puede
surgir un conflicto, cuando existe incompatibilidad entre dos o más objetos o
situaciones (estímulos) que tienen aproximadamente la misma fuerza para la
persona, cuando está motivada en el mismo grado para alcanzarlos, aun siendo
incompatibles.

Conflicto de atracción-atracción.
Puede suceder que una persona se encuentre en medio de dos situaciones u objetos
igualmente atractivos pero incompatibles. Es fácil de resolver: cualquier decisión trae
como consecuencia una situación igualmente agradable o adecuada; puede suceder que
si posteriormente la decisión no resulta idónea, la persona se reproche no haber tomado
el otro camino.

Conflicto de evasión-evasión.
Ambas alternativas resultan igualmente desagradables o inconvenientes, y lo mismo en
el caso de ser más de dos. La persona tiende a alejarse de las alternativas, a evadirse
de su esfera de acción: pero no puede. Es más difícil de resolver. La persona debe
actuar con decisión, porque si no lo hace, el problema se agravará con el tiempo.
Cuando las fuerzas en juego son muy intensas puede caerse en un estado de ansiedad.

34
Conflicto de atracción-evasión.
Un mismo objeto o situación resulta ambivalente; presenta valencias positivas y
negativas al mismo tiempo. Ofrece ventajas e inconvenientes. Este conflicto puede
extenderse fácilmente a tres o más situaciones u objetos incompatibles entre sí. Cuando
las fuerzas en conflicto son muy intensas pueden presentarse también desequilibrios
emocionales del tipo de neurosis obsesivo-compulsivas.

Se señalan varias causas como originarias de un conflicto, lo que es de especial interés

para ayudar a resolverlo si estamos en la posición de un tercero o si somos partes de él.
Encontrar la raíz del problema es un elemento decisivo. Moore (1986) refiere como
factores causales del conflicto, elementos asociados a las relaciones interpersonales,
conflictos de valores, conflictos de intereses, discrepancias sobre información de
determinados hechos y discrepancias vinculadas con la inequidad estructural. En las
relaciones interpersonales, la comunicación es esencial durante una situación conflictiva.
De ella dependerá que el conflicto se exacerbe o que se arribe a una solución
constructiva del mismo: Los diálogos de sordos, la falta de habilidad de escucha, la
comunicación rígida, la desconfianza, la imposición de criterios son intensificadores del
conflicto y conducen a la repercusión residual del mismo. En los conflictos de valor
entran en juego las prioridades personales, las creencias religiosas, políticas y
culturales. Los conflictos de este tipo suelen ser muy fuertes y de difícil solución pues
cuando las personas sienten amenazados sus valores, perciben que se les amenaza su
identidad personal y se aferran con gran fuerza a los mismos. Los valores casi siempre
van a resultar justos y correctos para quienes los sustentan, independientemente de su
justicia y veracidad real, de ahí que en este tipo de conflicto es más productivo buscar un
entendimiento mutuo o la conciliación. La incompatibilidad de metas, contraposición de
intereses y percepción de escasez de recursos resultan centrales en muchos conflictos.
Los recursos pueden ser el dinero, la tierra, el empleo, la posición social y pueden ser
también el amor, la estima, el estatus, el reconocimiento y el respeto. Los conflictos no
solo suelen ser de tipo interpersonal, existen también los conflictos entre personas o
subgrupos del mismo grupo, los que se producen entre grupos como comunidades,
organizaciones, países y los llamados intrapersonales, que constituyen debates
producidos dentro de nosotros mismos. Cuantas veces no perdemos el sueño tratando
de armonizar nuestras propias necesidades, por ejemplo, quizás necesito más
trabajadores en un equipo pero esto implica que se pierda comodidad y espacio, lo cual
también necesito. Y que nos quede claro que la relación no armónica entre las
necesidades no es sinónimo de enfermedad, muchas veces estamos ante el reto de
tomar decisiones entre nuestros compañeros o sobre las personas que dirigimos que
implican hacer transacciones entre los resultados a alcanzar, las preferencias y hacer
dejaciones de determinadas necesidades. Para que una relación armónica se produzca
entre todas nuestras necesidades, tienen que coexistir una cantidad de hechos y
condiciones, que estamos casi hablando de una utopía. Existe un refrán popular que
refiere “en la vida no se puede lograr todo”. Respuestas al conflicto. Teniendo en cuenta
que el conflicto será parte inevitable de nuestras vidas, que no es positivo ni negativo en
si mismo sino que depende de cómo se le maneje y que podemos adquirir habilidades
para lograr su solución constructiva, se hace necesario continuar profundizando en sus
aspectos esenciales para lograr que la mayoría de los conflictos que surgen en las
organizaciones que dirigimos puedan constituir una verdadera experiencia de

35
aprendizaje que conduzca al cambio, estimule el interés y mejore la comunicación en el
equipo de trabajo y en la organización en general. Cheryl A. Picard (2002) señala un
grupo de creencias básicas que si las poseemos o tratamos de sustituir nuestras
creencias negativas por ellas, favorecen que el conflicto sea constructivo para las partes
participantes: — Creer en la flexibilidad, en el sentido de que las personas pueden
modificarse, ajustarse en las relaciones conflictivas sin que esto signifique perder su
esencia e identidad personal. — Creer que el conflicto no debe permanecer sin
resolverse. — Creer que mi punto de vista acerca de la situación conflictiva puede ser
erróneo o distorsionado y por tanto es importante y hasta decisivo, escuchar el punto de
vista del otro u otros. — Creer que se puede encontrar una alternativa o solución que
concilie los intereses de las partes implicadas. Partiendo de las creencias o filosofía que
se tiene acerca del conflicto y de otros elementos como la historia entre las partes, las
diferencias de poder entre ellas, la importancia concedida a las consecuencias, los
rasgos personales de los participantes, las habilidades inherentes a las partes y las
actitudes manifestadas, las personas dan diversas respuestas a la situación conflictiva.
Thomas y Kilmann (1974) plantean cinco estilos de respuesta en este sentido:
I. Acomodación. En este caso las personas son capaces de transigir, avenirse y
doblegarse ante los demás, ignorando sus propias necesidades y deseos en aras de
agradarles a los demás. Dejan a un lado la situación para centrarse en las relaciones.
II. Competencia. Sucede lo contrario al caso anterior, las personas tratan de obligar a los
demás a aceptar sus posiciones pues la preocupación principal es alcanzar su meta o
proyecto, pasando por alto las necesidades de los demás. Su creencia básica en
relación con el conflicto es de ganar o perder.
III. Evasión. Se apartan del conflicto pues consideran que no merita la pena su
resolución. Evitan tanto a las personas como a los asuntos que pueden causarles
conflictos.
IV. Avenencia. Estas personas ceden algunas de sus metas si los demás están
dispuestos a hacer lo mismo. Presionan por algunas metas pero tratan, al mismo tiempo,
de no arriesgar las relaciones y permiten que la otra parte obtenga algo.
V. Colaboración. En este caso el enfrentamiento del conflicto adquiere carácter abierto y
justo. Existe un compromiso con las metas personales y con las metas de los demás, por
lo que se comienza con la identificación de las metas de ambas partes para luego
buscar una solución mutuamente beneficiosa. Existe interés por las metas y es a través
de las relaciones que se trabaja por alcanzarlas.

Como podemos apreciar el estilo de conflicto seleccionado depende de las metas que
cada parte trata de alcanzar y de las relaciones que entre estas partes existe. La utilidad
de cada uno de estos estilos, es variable, por ejemplo, en los casos en que es necesario
tomar medidas impopulares resulta efectivo el estilo competitivo; la acomodación es útil
en las situaciones donde una de las partes hace insight de que está equivocada o el
tema del conflicto apenas tiene importancia; la evasividad es útil solo en los casos en
que es de vital importancia reducir las tensiones para poder continuar adelante; la
búsqueda de avenencias es valiosa cuando las metas son solo moderadamente
importantes y la colaboración es sumamente importante cuando surgen ideas desde
diferentes enfoques o puntos de vista o cuando se quiera lograr una solución
consensual.

36
Las personas son capaces de utilizar cualquiera de estos estilos, sin embargo existe una
tendencia a usar con más frecuencia uno de ellos en dependencia de las características
personales, de la propia concepción que se tenga sobre lo que es un conflicto y de las
habilidades con que se cuente.
El abordaje del conflicto supone, la consideración de una amplia gama de factores a
analizar y sobre los que debemos valorar, la medida en que pueden ser modificados.

La Resolución del Conflicto.

Al dirigir personas y tratar de guiarlas hacia la consecución de metas comunes, me
enfrento a conflictos de diversa índole, que van desde una disputa entre dos de mis
subordinados por el uso de un ordenador hasta serios enfrentamientos por un ascenso
laboral.
Resulta pertinente hacerse varios cuestionamientos que me faciliten la solución
constructiva del conflicto: ¿cómo son las dos partes? ¿Es simétrico o no el poder que
tienen? ¿Cuál es la historia previa de sus relaciones? ¿Qué originó el conflicto actual?
¿Qué fines son incompatibles en esta situación? ¿Existen terceras partes involucradas?
¿Cuál es la postura de la tercera parte en cuestión? ¿Qué estrategias se han utilizados
en el transcurso del conflicto?
Una vez valorados estos cuestionamientos iniciales, nos corresponde establecer las
pautas para definir el conflicto y transitar el camino de su solución constructiva para el
equipo y para la organización.
Independientemente de haberles dado respuesta a las interrogantes referidas, debemos
revisar si realmente estamos ante la presencia de un conflicto. Un ejemplo real es que
exista un solo ordenador para trabajar dos personas y que en el mismo momento,
ambos quieran utilizarlo; el primero para finalizar un informe de estimulación y el
segundo para un proyecto que le solicitaron. La situación conflictiva se define por la
existencia de un objetivo común: el uso del ordenador que es requerido por dos partes
para objetivos diferentes y donde el cumplimiento del propósito de uno es incompatible
con el del otro.

En segundo lugar, debe existir la toma de conciencia de que la situación que están
viviendo es conflictiva pues aunque objetivamente exista, las partes implicadas o alguna
de ellas puede no tener la percepción de que existe tal conflicto. De acuerdo a “las
particularidades que asuma esta toma de conciencia, el conflicto puede asumir
diferentes formas” (Fuentes, 2001):
Un conflicto auténtico: la situación conflictiva objetiva es percibida por ambas partes de
forma precisa y homogénea.
Un conflicto de atribución errónea: cada parte ofrece una interpretación diferente a la
situación. Por ejemplo en el caso del ordenador, si uno de los compañeros asume que el
otro quiere usar el ordenador en ese momento no porque lo necesite sino para
fastidiarle.
Un pseudo-conflcito: No se presencia una situación conflictiva objetiva de manera
evidente. Las partes vivencian el conflicto sin embargo, nosotros desde fuera no somos
capaces de percibirlo. Por ejemplo si se comprara un ordenador para cada trabajador
pero continúa la discusión porque ambos quieren trabajar en el viejo.

37
El conflicto en este caso está en las particularidades del vínculo interpersonal, los
elementos afectivo-emocionales hacen emerger conflictos donde los elementos
racionales no justifican su existencia.
La mezcla de conflictos: simultáneamente se mezclan los diversos tipos de conflictos.
Existe un conflicto latente de base y se van insertando progresivamente nuevos
conflictos en sus diversas formas.

El tercer objetivo, una vez definida la situación conflictiva y haber tomado conciencia
plena de su existencia, es la conducta derivada de los pasos anteriores. Se pueden
manifestar disímiles comportamientos, como por ejemplo, discusiones, hostilidad,
agresividad, retraimiento todos las cuales están matizados por una elevada carga
emocional.
Se impone entonces resolver la situación antes que sus consecuencias alcancen
magnitudes más severas. Un conflicto puede ser resuelto de manera total o parcial.
Si la solución es parcial, puede aparecer nuevamente en el futuro o convertirse en un
conflicto latente pues se logra disminuir o eliminar la conducta conflictiva pero el resto de
los componentes permanecen intactos.

En la solución total, se abren todos los frentes simultáneamente, es decir, que al mismo
tiempo se actúa sobre la conducta conflictiva, sobre la toma de conciencia y sobre la
situación objetiva.
La estrategia utilizada es de especial atención pues pueden quedar huellas que dañen
relaciones y que incluso trasciendan el límite interpersonal para influir negativamente en
los equipos de trabajo y en la organización en su totalidad. Por tales razones, la
resolución de conflictos es un delicado tema que ha pasado “felizmente” a las manos de
científicos y expertos, y que en este pequeño trabajo solo pretendemos ofrecer una
mirada general que jamás alcanzaría todas las aristas de tan complejo proceso.

No obstante insistimos en que los directivos asuman como filosofía de accionar

cotidiano, la solución constructiva del conflicto independientemente del nivel al que este
se de pues cada día los sorprenderán un sinnúmero de situaciones de carácter
indiscutiblemente conflictivo.
El carácter constructivo o destructivo de un conflicto está en función de la perspectiva
cooperativa o competitiva que le ofrezcan las partes participantes. La fuerza relativa de
los intereses cooperativos o constructivos entre las partes y la forma en que estos
intereses sufran alguna modificación en el de cursar de la situación conflictiva,
determinará la naturaleza del conflicto y nos acercará hacia una solución constructiva o
destructiva.
La solución constructiva del problema puede requerir en ocasiones la presencia de un
mediador que cuente con un sistema de relaciones efectivas con cada una de las partes
en conflicto a manera que provoque confianza y facilite la comunicación.
Para este tipo de solución constructiva, se necesita además la estimulación de actitudes
colaborativas, la toma de decisiones grupales que faciliten ampliar al diapasón de
alternativas de solución y el conocimiento de los asuntos en los cuales el conflicto se
basa para que las soluciones sean realistas. Un enfoque constructivo asume que existe
la incompatibilidad pero que es superable y que las soluciones existen y que bajo
determinadas circunstancias incluso, un conflicto puede ayudar a desarrollar la

38
creatividad y la valoración de alternativas novedosas hasta ese entonces no tenidas en
cuenta.

Consideraciones Finales
El hecho de que el conflicto tenga su lado positivo en el sentido de que puede
aprovecharse para aclarar un problema, puede conducir a un pensamiento más claro y
más crítico, permitir el surgimiento de nuevas ideas y hasta reunir a oponentes en la
búsqueda de un consenso, no quiere decir que vayamos a convertirnos en sus fieles
defensores y promotores. Sin embargo, es una realidad presente en las cuestiones más
sutiles de nuestra vida, por lo que nos impone el reto de intentar disminuir sus
consecuencias sobre nuestro estado emocional, sobre las áreas de la vida en que
estamos inmersos.
Entendemos por CONFLICTO, aquella situación en que una parte de los miembros de
un grupo adopta una postura significativamente distinta del resto de los miembros
disminuyendo o anulando la cohesión. Es decir, puede surgir cuando hay disparidad de
criterios dentro los miembros que conforman un grupo.
Otros autores lo definen como “aquel estado de tensión, que surge entre dos o mas
partes, porque tienen intereses iguales, diferentes u opuestos sobre alguien o sobre
algo, a lo que ven difícilmente compatible o compartible con equidad entre ellos”.

Los conflictos bien llevados no necesariamente tienen que ser vistos sólo como
negativos. Estos pueden ayudar a madurar a los grupos e incluso servir como revulsivo
que permita un relanzamiento en la actividad del mismo.
Hay dos tipos de conflictos principales:
— Latente (existe pero no se manifiesta claramente).
— Manifiesto (se manifiesta de forma patente).

Otras clasificaciones:
— Intrapersonales: Son de raíz interior en la persona (valores, circunstancias íntimas, S)
— Interpersonales: El prototipo; dos personas enfrentadas a propósito de una tercera, una
idea o un bien a la que aspiran ambos.
— lntragrupales: Son exactamente iguales que los interpersonales solo que el
enfrentamiento se produce entre subgrupos dentro del mismo grupo original.
— lntergrupales: Aquellos que se producen entre grupos. Los conflictos no deben ser
olvidados sino resueltos ya que, un CONFLICTO no resuelto llevará al fraccionamiento y
disolución de un grupo / equipo de trabajo, voluntario o no, tarde o temprano.
Para la resolución de los conflictos dentro de los grupos se recomienda seguir los
siguientes pasos:
— Definir el problema (¿Qué va mal?).
— Analizar sus causas (¿Por qué?).
— Definir objetivos para actuar (¿Qué queremos conseguir?).
— Generar alternativas (¿Qué podemos hacer?).
— Elegir la alternativa más óptima (¿Qué debemos hacer?).
— Operativizar la solución escogida (¿Cómo lo hacemos?).
— Ponerla en práctica (Hacerlo).
— Evaluar (¿Qué tal lo hemos hecho?). Las fases de aplicación para proceder a la
resolución son:

39
 Primer paso. La tarea del líder / responsable es hacer manifiesto el conflicto a todos los
miembros del grupo de forma clara, objetiva y no ofensiva.
Segundo paso. Exponer las posibles salidas:
- Llegar a un compromiso entre ambas posturas.
- Integrar ideas opuestas para hallar soluciones nuevas.
LO IDEAL CONSISTE EN NEGOCIAR SOLUCIONES SIN PERDEDOR; TODOS SE
BENEFICIAN, TODOS CEDEN.

7.5.3. Modelos de Solución de Conflictos

MÉTODOS DE SOLUCIÓN Y NEGOCIACIÓN DE CONFLICTOS
Estas destrezas pueden ayudar a impedir que las emociones y la conducta crítica
escalen y nos lleven a una relación auto-destructiva donde intenten hacerse daño
consciente o inconscientemente, directa o indirectamente.
Métodos de Solución de Conflictos
Ya se han mencionado algunas actitudes y métodos que de primera instancia ayudan al
manejo positivo de los conflictos. Otros métodos usualmente útiles son:
•Decidirse aceptar en forma adulta y madura que se tiene un conflicto o que “algo” no
anda bien en la relación, y que es necesario enfrentar ese hecho para buscar las
soluciones.
• Decidirse a comenzar un diálogo sobre el “asunto”.
• Aclarar cada miembro de la pareja por separado, previo a sentarse a conversar en
pleno los asuntos, que es lo que a su juicio le parece que es el/los problema(s).
• Escoger el momento y lugar propicios para el diálogo.
Malos momentos:
a. Durante las comidas
b. Mientras se va de paseo con los niños
c. Al acostarse
Malos lugares:
d. Sitios que no provean privacidad
e. Sitios que no provean confidencialidad
f. Sitios donde comúnmente se discute o pelea
• Establecer el punto de vista de cada uno sobre el/los problema(s).
• Llegar a un punto de convergencia sobre cual(es) es(son)el/los problema(s).
• Evitar los insultos y focalizar No-en-la-persona, sino en la búsqueda de solución del
dilema (respetarse).
• Cada miembro de la pareja proponer sus alternativas de solución y lo que esperan
se debe dar como resultado de las mismas.
• Escoger la combinación de alternativas de solución más realísta, razonable y
práctica (evadiendo la búsqueda perfeccionista de soluciones).
• Implementar las alternativas de solución.
• Dar un tiempo razonable para que funcionen las soluciones.
• Evaluar de tiempo en tiempo los resultados.
• Hacer ajustes necesarios a las soluciones conforme se progresa (esperanzadamente
en forma positiva).
• Respetar y cumplir los acuerdos
Métodos de Negociación de Conflictos

40
Muchas personas se estancan en conflictos interminables que a menudo degeneran en
francas luchas de poder, porque no conciben la solución de los dilemas como un
proceso que eventualmente puede ser resuelto a través de la negociación de los asuntos
en cuestión.
Algunos métodos y actitudes que ayudan a propiciar el éxito en la “mesa de negociación”
son:
• Adoptar la actitud de que el/los problema(s) tendrán alguna solución razonable.
• Adoptar la actitud de “GANAR-GANAR” vs. la actitud de “YO GANO-TU PIERDES”.
• Estar dispuestos a ceder si es razonable.
• Estar dispuestos a “tranzar” (hacer acuerdos).
• Estar dispuestos a aceptar obtener un poco menos de lo que se desea obtener
idealmente si es lo mejor que se puede lograr (“tranzar”).
• No tratar de tomar ventaja desleal sobre el/la compañero(a).
• No intimidar, amenazar o castigar directa o indirectamente (idealmente debe ser un
intercambio honesto y de “BUENA FE”).
• Estar claros de lo que se desea obtener y de lo que se podría estar dispuesto a dar a
cambio.
• Saber defender razonablemente los propios puntos de vista (naturalmete procurando
que sean lógicos y realistas).
• Evitar agendas escondidas.
• Tratar de entender a la otra parte (sin descuidarse uno mismo).
• Cumplir los términos de la negociación.
• No dejar resentimientos ocultos.
• Volver a negociar si surjen cambios que así lo requieran.
La negociación es un sistema de intercambio por medio del cual cada persona puede
esperar obtener lo que desea de su pareja en la relación para solucionar el/los
conflicto(s). ES UN PROCESO DE DAR Y TOMAR, es decir que es un método de
intercambio de los “haberes” personales e interpersonales de cada miembro de la pareja
para lograr la satisfacción de sus necesidades y equilibrar la relación en un sentido
amplio del concepto de equilibrio.

Ni Panacea ni Métodos Mágicos

No se presenta una panacea o método mágico, estas guías requieren esfuerzo y trabajo
para ponerlas a funcionar, para que se vuelvan naturales y “fáciles” de implementar bajo
la presión de los problemas según sea su magnitud. Las relaciones sumamente y/o
crónicamente deterioradas puede ser lo mejor que traten de terminar la relación de la
manera más pacífica posible. A veces los intereses y expectativas cambian y un proceso
de solución de conflictos y negociación puede dar como resultado un mutuo acuerdo de
separación, lo cual es mucho más saludable que prolongar indefinidamente una relación
francamente deteriorada. Naturalmente, las circunstancias particulares de cada pareja
son determinantes en las decisiones que vayan a tomar.

7.6.-Administración del Cambio

La Administración del Cambio es el proceso de transformación que asegura el éxito
organizacional de la empresa reconociendo al cambio humano como una constante ante
el avance acelerado de la tecnología de información y los cambios en las empresas.

41
La Administración del Cambio considera los procesos y actividades que ayudan a las
organizaciones a adoptar cambios radicales, resultado de la implantación de nuevos
procesos o soluciones tecnológicas.
Los elementos que considera un programa exitoso de Administración del Cambio son:
1. Alinear las expectativas a todos los niveles de la organización
2. Diseñar e implantar una estrategia de comunicación que permita manejar un plan de
comunicación efectivo.
3. Diseñar e implantar una estrategia para la definición de nuevos roles y capacidades
que permita evolucionar a los recursos humanos a la nueva organización.
4. Diseñar e implantar una estrategia de transferencia del conocimiento y entrenamiento
que permita contar con una organización autosuficiente.
5. Diseñar e implantar una estrategia de aseguramiento del cambio que permita medir y
administrar la resistencia al cambio durante los proyectos.
Es importante que ante los cambios tan constantes que están enfrentando las empresas
se determine su disposición al cambio y la de los actores de cada proceso. Porque es
necesario darse cuenta y reconocer la problemática que está afectando a la empresa y
al descubrir lo que origina la resistencia al cambio, es necesario cambiarlo por una
solución positiva, que les permita comprometerse con un cambio de percepción para que
pueda darse una nueva visión de la organización. Esto se logra por medio de dinámicas
que promueven la sensibilización al cambio y el desarrollo humano.
La aplicación de la Administración del Cambio implica explorar y reconocer temores en
los actores de los procesos, involucrar a toda la organización, crear conciencia del
porqué de los cambios, formar líderes, transformar la percepción, fortalecer el trabajo en
equipo y aprender a aprender.
El establecer una metodología para la Administración del Cambio permitirá reconocer lo
que sucede, provocar un cambio de actitud y percepción en los colaboradores, llevarlo a
la práctica del diario vivir y en consecuencia preparar a la empresa para enfrentar mejor
los cambios.

7.6.1. Naturaleza y Tipos de Cambio

El cambio en el trabajo es cualquier alteración que ocurre en el ambiente de trabajo. Los
cambios a veces se originan por presiones y conflictos que acaban produciendo una
ruptura en alguna parte de ella. Un ejemplo es el empleado que se siente insatisfecho y
renuncia. Cuando las organizaciones tienden a alcanzar un equilibrio en su estructura
social significa que la gente establece un conjunto de relaciones con su ambiente o su
entorno. Aprende un equilibrio, los empelados son personas adaptadas. Cuando se
presenta un cambio, se ven obligadas a hacer los ajustes correspondientes a medida
que la organización busca otro equilibrio. El objetivo general humano de la
administración en lo relativo al cambio, consiste en restablecer el equilibrio del grupo y el
ajuste personal que han sido alterados por él. Por fortuna, muchos de los cambios
organizacionales que ocurren día a día son de poca importancia. Sin embrago, una
amplia diversidad de fuerzas puede ocasionar cambios más profundos que atañen a la
organización en su totalidad. Muchos de ellos se han vuelto muy comunes, a medida
que se han vuelto tan flexibles la economía, la competencia y el ritmo del cambio
tecnológico.

42
Reacciones al Cambio
El cambio en el trabajo se hace más complicado por el hecho de que no produce un
ajuste directo como en el caso de las moléculas. En lugar de ello este ajuste funciona
por medio de las actitudes de los empleados para producir una reacción que está
condicionada a los sentimientos que estos últimos tienen hacia el cambio. El cambio es
interpretado por el individuo según sus propias actitudes. Lo que el individuo piensa del
cambio determina la forma en que reaccionará. Estos sentimientos no son una
coincidencia, sino que tienen una causa que es la historia personal de cada quien es
decir, sus procesos biológicos, sus antecedentes y todas sus experiencias sociales en
su vida diaria. Este es todo lo que cada uno lleva al lugar de trabajo. Otra causa es el
ambiente laboral, que refleja el hecho de que los trabajadores son miembros de un
grupo y como tales, son influidos por sus códigos, patrones y normas. Reacción del
grupo al cambio: Aunque cada persona interprete el cambio en forma individual,
frecuentemente muestra su apego al grupo uniéndose a él de cierta manera uniforme,
como una reacción al cambio. Esta reacción hace posible actos aparentemente ilógicos,
como las huelgas o los paros, en los casos que solo unas pocas personas desean en
realidad dichas acciones. Básicamente el grupo reacciona con el sentimiento de “todos
juntos estamos en esta empresa. Cualquier cosa que le suceda a uno de nosotros nos
afecta a todos”.
Homeostasis: Cuando ocurre un cambio, el grupo trata de mantener su equilibrio
elaborando respuestas para regresar a lo que ya había percibido como una mejor forma
de vida. Cada presión por tanto, alienta una contrapresión dentro del grupo. El resultado
esencial es un mecanismo auto correctivo por medio del cual se produce la energía que
establece el equilibrio cada vez que se presentan una amenaza de cambio. Esta
característica auto correctiva de la organización se llama homeostasis; los empleados
actúan para lograr una estabilidad en la satisfacción de necesidades y para protegerse
de las perturbaciones puede causarse ese equilibrio. En algunos casos los costos
psíquicos del cambio pueden ser tan fuertes que perjudiquen la salud mental y la salud
física del empleado. Cada uno de nosotros posee cierto nivel de tolerancia al cambio.
Cuando se rebasa, aparecen las respuestas relacionadas con el estrés, pudiendo minar
la salud del sujeto. En ocasiones un cambio sostenido dura un período prolongado,
causando un estrés acumulativo que finalmente llega a saturar el sistema de una
persona. Otras veces se produce un solo cambio pero tan importante que sobrecarga la
capacidad del individuo para hacer frente a la situación.

7.6.2. Procesos del Cambio

Proceso a través del cual una organización llega a ser de modo diferente de lo que era
en un momento dado anterior. Todas las organizaciones cambian pero el reto que se
plantean los directivos y, en general, todas las personas de la organización es que el
cambio organizacional se produzca en la dirección que interesa a los objetivos de la
organización. Es por ello que se habla de gestión del cambio, agentes de cambio,
intervención para el cambio, resistencia al cambio, etc.
Cuando se quiere llevar adelante un proceso de cambio, se debe tener en cuenta que
las personas pretenden que la nueva situación les proporcione la misma seguridad que
la previa. Mientras el proceso avanza sin mayores dificultades, el cambio sigue adelante,
pero no bien se producen inconvenientes, las personas tienden a volver rápidamente a

43
la situación anterior y es por eso que gran proporción de los procesos de cambio
fracasan al poco tiempo de ser implementados.
Para que un proceso de cambio pueda implementarse con éxito y sostenerse en el
tiempo, es fundamental tener en cuenta el factor humano. Las personas deben confiar,
estar motivadas y capacitadas, ya que el cambio es un proceso muy duro, tanto a nivel
personal como organizacional.
La persona que lidera el cambio debe lograr que las personas puedan hacer mejor el
trabajo, con menor esfuerzo y mayor satisfacción.
La confianza es un requisito esencial para lograr un ambiente de trabajo agradable y de
franca cooperación. En este mundo globalizado e hipercompetitivo en el que nada
parece seguro, no resulta extraño que la confianza haya casi desaparecido del ambiente
laboral.
Los empleados desconfiados se comprometen menos y son menos eficaces que los que
confían. Los directivos que desconfían de sus empleados malgastan su tiempo
controlándolos y ni unos ni otros se concentran en sus tareas y responsabilidades
específicas.
La motivación de los recursos humanos se logra cuando son tenidas en cuenta tanto las
metas de la organización como las de las personas que la integran, creándose una
verdadera energía que facilita el proceso de cambio.
La adaptación de la empresa a la realidad del cambio tiene que suceder a través de un
proceso que vaya ocurriendo real y efectivamente. El cambio no debe ser autoritario ya
que así es muy difícil de lograr, debe ser flexible, con la participación de todo el personal
a través de grupos pequeños pero consistentes, para permitir que el proceso avance.
Para lograr el cambio, los grupos deben perder el miedo. Con los primeros logros que
alcanza cada grupo, los integrantes experimentan la satisfacción de los resultados
obtenidos que ellos mismos propusieron, y a partir de ese momento se rompe la inercia
al cambio.
Para realizar un proceso de cambio exitoso es premisa fundamental el auto
convencimiento de los directivos de la organización y la concienciación del personal
respecto a la necesidad del cambio

7.6.3. Tendencias del Cambio

Sistemas Cerrados Y Abiertos
a) Sistemas cerrados: Son los sistemas que no presentan intercambio con el medio
ambiente que los rodea, pues son herméticos a cualquier influencia ambiental. Así, los
sistemas cerrados no reciben ninguna influencia del ambiente, y por otro lado tampoco
influencian al ambiente. No reciben ningún recurso externo y nada producen la acepción
exacta del término. Los autores han dado el nombre de sistema cerrado a aquellos
sistemas cuyo comportamiento es totalmente determinantico y programado y que operan
con muy pequeño intercambio de materia y energía con el medio ambiente.
El término también es utilizado para los sistemas completamente estructurados, donde
los elementos y relaciones se combinan de una manera peculiar y rígida produciendo
una salida invariable. Son los llamados sistemas mecánicos, como las máquinas.
b) Sistemas abiertos: son los sistemas que presentan relaciones de intercambio con el
ambiente, a través de entradas y salidas. Los sistemas abiertos intercambian materia y
energía regularmente con el medio ambiente.

44