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INTRODUCCIÓN

A continuación, encontrará los elementos necesarios para tomar decisiones

estratégicas de mercadeo, mediante la aplicación de una herramienta llamada: El
Diagnóstico de la Investigación de Mercados.

Antes de realizar una Investigación de mercados, es importante preguntarse qué es

lo que se quiere saber, cómo se va a hacer y cuál es la información que se necesita,
porque de la respuesta a estos cuestionamientos servirán para tomar una decisión
óptima.

Así mismo, es necesario plantear adecuadamente los objetivos de la investigación,

establecer un punto de partida para analizar los problemas de la empresa y valorar los
beneficios que el diagnóstico aportará al desarrollo de la empresa.

Por lo tanto, el propósito principal de todo diagnóstico se centra en conocer

claramente los problemas de información para aportar las soluciones pertinentes. El
conocimiento de esas actividades permite ofrecer una respuesta de información
oportuna, acertada y directa.

Actividad de Aprendizaje:
Comprender la importancia del diagnóstico, para la detección de problemas y/u
oportunidades que ameriten una investigación de mercados.

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ESTRUCTURA DE CONTENIDOS

INTRODUCCIÓN ............................................................................................................. 2
ESTRUCTURA DE CONTENIDOS ................................................................................. 3
MAPA DE CONTENIDOS ............................................................................................... 4
ÍNDICE DE FIGURAS ..................................................................................................... 5
ÍNDICE DE TABLAS ....................................................................................................... 6
DESARROLLO DE CONTENIDOS ................................................................................. 7

1.IMPORTANCIA DEL DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO PARA LA TOMA DE

DECISIONES EN INVESTIGACIÓN DE MERCADOS .................................................... 7
2.DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO PARA LA TOMA DE DECISIONES EN
INVESTIGACIÓN DE MERCADOS ................................................................................. 8
2.1. Análisis Situacional........................................................................................... 10
2.2. Análisis del Mercado ........................................................................................ 10
2.3. Segmentación del Mercado .............................................................................. 11
2.4. Análisis de la Competencia .............................................................................. 12
3. TIPOS DE DIAGNÓSTICOS
...................................................................................................................................... 14
4.HERRAMIENTAS EMPLEADAS PARA LOS DIAGNÓSTICOS
...................................................................................................................................... 16
4.1. Matrices Estratégicas ....................................................................................... 16
4.1.1. Matriz de Diagnóstico Interno (EFI) ........................................................... 17
4.1.2. Matriz de Evaluación Externa (EFE) .......................................................... 18
4.1.3. Matriz DOFA .............................................................................................. 19
4.1.4. Matriz de Crecimiento- Participación o BCG (Boston Consulting Group) .. 21
4.1.5. Matriz de las Fuerzas Genéricas de Porter ................................................ 22
GLOSARIO .................................................................................................................... 23
BIBLIOGRAFÍA.............................................................................................................. 25
IMÁGENES.................................................................................................................... 27
CRÉDITOS .................................................................................................................... 28

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MAPA DE CONTENIDOS

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ÍNDICE DE FIGURAS

Figura 1. Los tres ámbitos del análisis situacional......................................................... 10

Figura 2. Estructura del análisis del mercado ................................................................ 11
Figura 3. Variables del mercado .................................................................................... 12
Figura 4. Tipos de diagnóstico....................................................................................... 14
Figura 5. Fases del diagnóstico ..................................................................................... 15
Figura 6. Matriz de las fuerzas genéricas de Porter ...................................................... 22

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ÍNDICE DE TABLAS

Tabla 1. Decisiones de mercadólogos ............................................................................. 9

Tabla 2. Ejemplo de matriz diagnóstico interno ............................................................. 17
Tabla 3. Ejemplo de matriz de diagnóstico externo ....................................................... 18
Tabla 4. Matriz DOFA .................................................................................................... 19
Tabla 5. Ejemplo matriz de perfil competitivo ................................................................ 20
Tabla 6. Matriz de crecimiento....................................................................................... 21

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DESARROLLO DE CONTENIDOS

1. IMPORTANCIA DEL DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO PARA LA

TOMA DE DECISIONES EN INVESTIGACIÓN DE MERCADOS

Los gerentes de mercadeo toman decisiones en las que el objetivo y la complejidad

varían considerablemente; por ejemplo, los gerentes deben decidir en qué mercados
nuevos penetrar, qué productos inducir y qué nuevas oportunidades de negocio
perseguir. Son decisiones tan amplias, que exigen que sean utilizados diversos
métodos de investigación.

Por el contrario, las decisiones que se refieren a la eficacia de la publicidad, el

posicionamiento de productos o la vigilancia de las ventas también son muy complejas
y su enfoque es más estrecho. Por lo general, estas decisiones se centran en una
campaña publicitaria, una marca, un segmento de mercado, así como en la supervisión
del desempeño.

Independientemente de la complejidad o del objetivo de las decisiones, los gerentes

deben contar con información inequívoca para hacer elecciones certeras. Toda
planeación de la investigación comprende una serie de decisiones que hay que tomar
con mucha confianza sobre el resultado.

Imagen 1. El Diagnóstico, es la base de la planeación para una buena investigación

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2. DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO PARA LA TOMA DE DECISIONES

EN INVESTIGACIÓN DE MERCADOS

El Diagnóstico estratégico es una herramienta sencilla y de gran utilidad para conocer la

situación actual de una organización y los problemas que impiden su crecimiento,
sobrevivencia o desarrollo; de igual manera sirve para determinar cuáles son los
verdaderos problemas de investigación.

Gracias a este tipo de diagnóstico se pueden detectar las causas principales de los
problemas, para así poder enfocar los esfuerzos futuros en busca de las medidas más
efectivas y así evitar el desperdicio de tiempo y dinero.

Si bien, en muchas ocasiones este trabajo es realizado por consultores o personas

ajenas a la organización, existen numerosos casos en que son efectuados por los
mismos responsables de la empresa.

Según Rodeloy Castellanos Cruz (2010):

“El diagnóstico interno se impone antes que el diagnóstico externo. Para preguntarnos con
inteligencia acerca de los cambios en el entorno que nos afectan primero hemos de conocer a
fondo nuestras capacidades. Por esto el proceso estratégico se inicia con las fuerzas y debilidades
del Árbol de Competencias. Para el diagnóstico externo nos valemos del estudio de escenarios
futuros (Análisis Morfológico) así como de una revisión cuidadosa del Entorno Estratégico actual”.

Hacer el diagnóstico de una organización significa que se identificarán sus puntos

fuertes y débiles, es decir, se determinará su perfil estratégico y se configurará la forma
y condiciones en que dicha empresa trabaja y pueda competir.

Por ende, el diagnóstico pretende medir la eficiencia de la empresa y la

competitividad en el sector industrial o de servicios donde actúa y realiza sus
actividades.

Para la realización del diagnóstico se requiere partir desde el origen mismo de la

empresa, es decir, de su misión, visión, objetivos y propósitos. Con base en ellos, se
fijan las estrategias necesarias para lograrlos. Cada estrategia irá encaminada hacia la
consecución de cada uno de los objetivos y lineamientos de la empresa.

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 9

Como herramienta estratégica para determinar problemas de investigación, el

diagnóstico permite establecer una serie de variables que al ser analizadas, facilita la
toma de decisiones.

A continuación se nombran las decisiones que se pueden enfrentar los mercadólogos

en su gestión luego de realizar un minucioso diagnóstico de la situación.

Tabla 1. Decisiones de mercadólogos

Fuente: Propia. SENA

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2.1. Análisis Situacional

El propósito del análisis de la situación es vigilar los programas de mercadeo y

determinar si se requieren cambios.

Un análisis de situación debe comprender tres ámbitos:

Figura 1. Los tres ámbitos del análisis situacional

Fuente: Propia. SENA

2.2. Análisis del Mercado

Cuando se realiza un análisis de la situación, los investigadores de mercados tienen

que localizar e identificar nuevas oportunidades de mercado, vislumbrando grupos de
clientes que tengan necesidades, así como detectando las ventajas y desventajas de
los competidores actuales y potenciales.

La tarea de investigación, mediante el análisis de mercado permite realizar la

valoración de oportunidades, con la recopilación de información del mercado para
pronosticar cambios.

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Por ende, las compañías reúnen información relevante para las tendencias
macroambientales (políticas, legales, económicas, sociales, culturales, ambientales y
tecnológicas) y evalúan su influencia en el mercado-producto.

Por lo tanto se puede concluir, que el papel de la investigación de mercados es reunir

información sobre las variables macroambientales para interpretar las consecuencias
estratégicas que traerían a la empresa.

Figura 2. Estructura del análisis del mercado

Fuente: Propia. SENA

2.3. Segmentación del Mercado

Los estudios acerca de estilos de vida ofrecen elementos importantes para la

segmentación de mercados, pues con ellos se pueden identificar las semejanzas y
diferencias de las necesidades de los consumidores. Por lo que los investigadores se
valen de estos estudios para identificar segmentos del mercado para los productos de
una empresa, además de reunir información sobre las características de los clientes,
beneficios de los productos y preferencias de marca.

Estos datos, junto con información de edad, tamaño de familia, ingresos y estilos de
vida, se comparan con esquemas de compra de ciertos productos (Automóviles,
alimentos, electrodomésticos, servicios financieros), con el fin de caracterizar perfiles de
los segmentos de mercados, ya que entender las características de su comportamiento
es fundamental en todo proyecto de investigación de mercados.

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 12

Así mismo, determinar por qué los consumidores se comportan de cierta forma, es el
espacio clave entre el diagnóstico, la planeación en investigación de mercados y el
desarrollo de programas de mercadeo.

Figura 3. Variables del mercado

Fuente: Propia. SENA

2.4. Análisis de la Competencia

Investigar a la competencia es un método para evaluar estrategias, fortalezas,

limitaciones y planes futuros de los competidores. Por consiguiente, en este análisis se
les solicita a los consumidores que identifiquen los principales atributos que motivan sus
hábitos de compra, entre estos se puede encontrar el precio, el rendimiento de un
producto, la calidad, el envío y la entrega correcta, la comodidad de la ubicación del

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 13

punto de venta. Posteriormente, se les pide que califiquen la importancia de esos

atributos.

Entonces los atributos con calificación elevada se consideran fortalezas, mientras

que los mal calificados se consideran debilidades. Pero es a partir de esas
calificaciones que los investigadores identifican y evalúan a las empresas competidoras.

Cuando se analiza al conjunto de la competencia, se identifica en dónde concentran

las actividades de mercadeo y en qué punto no están cumpliendo las expectativas de
los clientes.

Imagen 2. Análisis de la competencia

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 14

3. TIPOS DE DIAGNÓSTICOS

Cuando se habla de diagnósticos en la investigación de mercados, se pueden

especificar dos métodos, dependiendo las condiciones de la organización o del
mercado.

Figura 4. Tipos de diagnóstico

Fuente: Propia. SENA

Marcela Benassini (2009) en su libro Introducción a la Investigación de Mercados,

enfoque para América Latina, segunda edición; clasifica los diagnósticos empresariales
en dos grandes tipos: los "integrales" y los "específicos":

Los diagnósticos <integrales> se caracterizan por su amplia gama de variables o aspectos

empresariales, dentro del que podemos mencionar el <Diagnóstico de Competitividad>, cuya
metodología se basa en el DOFA (debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas).

Los diagnósticos <específicos> hacen énfasis en los procesos productivos, financieros, de gestión,
y otros en aspectos relativos al mercado y los consumidores, de manera más directa y especifica.

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Por consiguiente, las fases para elaborar el diagnóstico son las siguientes:

Figura 5. Fases del diagnóstico

Fuente: Propia. SENA

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4. HERRAMIENTAS EMPLEADAS PARA LOS DIAGNÓSTICOS

Existe una gran diversidad de metodologías y tipologías para realizar estudios de

diagnósticos y cada una de ellas se enfoca en algún aspecto particular del entorno del
mercado. Algunas hacen énfasis en los procesos estratégicos, otras en aspectos
relativos al mercado, la producción y los consumidores.

Por ejemplo, en este caso, las matrices estratégicas son herramientas de diagnóstico
empresarial; y su uso es vital para la toma de decisiones antes de emprender el diseño
y/o ejecución de una investigación de mercados.

4.1. Matrices Estratégicas

Las matrices estratégicas tienen como función ayudar a diagnosticar aquellos factores
críticos que pueden ser Debilidades, Fortalezas, Oportunidades o Amenazas; además
de hacerle seguimiento a alguna actividad que se desarrolle o ayudar a corregir alguna
desviación que se presente dentro de la ejecución de las actividades de la empresa, ya
que con éstas se puede llegar a analizar cada aspecto para que se puedan tomar
decisiones.

De acuerdo a esto, es compresible su utilidad para un diagnóstico efectivo; pues

permite la formulación de estrategias a seguir en un determinado curso de los
acontecimientos.

Imagen 3. Las matrices estratégicas.

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Sin embargo, es necesario conocer las diferentes matrices que existen y su utilidad
específica, la cuales son las siguientes:

4.1.1. Matriz de Diagnóstico Interno (EFI)

Esta matriz permite que la empresa identifique sus Debilidades y Fortalezas, al hacer
un análisis concienzudo y honesto de lo que está funcionando bien o mal dentro de ella,
para luego darle una puntuación a cada aspecto y determinar cuál es el que le afecta
más a la compañía.

Tabla 2. Ejemplo de matriz diagnóstico interno

Fuente: Propia. SENA

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4.1.2. Matriz de Evaluación Externa (EFE)

Para la realización de este tipo de matriz se aplica un formato similar al anterior (EFI),
pero se evalúan tanto los factores que están afectando a la empresa o Amenazas a las
que puede estar sometida, así como las Oportunidades que pueden ser aprovechadas.
Luego se califican y se determina cuál tiene mayor importancia.

Tabla 3. Ejemplo de matriz de diagnóstico externo

Fuente: Propia. SENA

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4.1.3. Matriz DOFA

Es una metodología de estudio que permite analizar la situación competitiva de una

empresa dentro de su mercado y de las características internas de la misma, y así
determinar las Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades.

Por lo tanto, las Debilidades y Fortalezas son internas a la empresa; mientras que las
Amenazas y Oportunidades se presentan en el entorno externo de la misma.

Tabla 4. Matriz DOFA

Fuente: Propia. SENA

Durante la etapa de planeación estratégica a partir del análisis DOFA es importante

contestar cada una de las siguientes preguntas:

- ¿Cómo se puede detener cada Debilidad?

- ¿Cómo se puede aprovechar cada Fortaleza?

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 20

- ¿Cómo se puede explotar cada Oportunidad?

- ¿Cómo se puede defender de cada Amenaza?

Por lo tanto, el objetivo final del análisis DOFA es determinar las ventajas
competitivas que tienen la empresa y la estrategia genérica que más le convenga
emplear en función de sus características propias y del mercado en que se mueve.

El análisis consta de cuatro pasos:

1) Análisis Externo (Modelo de las cinco fuerzas de Porter).

2) Análisis Interno.
3) Confección de la Matriz FODA.
4) Determinación de la Estrategia a Emplear.

Así mismo, para determinar cómo está la empresa frente a la competencia se puede
utilizar la matriz de perfil competitivo MPC, en donde se compara la empresa con otras
dos que pueden estar dentro del mismo nicho o que manejan un producto o servicio
similar. Esta comparación se hace en los aspectos clave de la empresa.

Tabla 5. Ejemplo matriz de perfil competitivo

Fuente: Propia. SENA

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 21

4.1.4. Matriz de Crecimiento- Participación o BCG (Boston Consulting Group)

Esta matriz se utiliza para decidir el uso interno de la empresa y determinar las
prioridades para la toma de decisiones.

La matriz de Crecimiento – Participación está compuesta por cuatro cuadrantes,

donde cada uno de ellos propone una estrategia diferente para el elemento de negocio
y para diferenciarlos uno de otros, se les asigna una categoría gráfica, lo cual
contribuye a que se tome una decisión específica.

Tabla 6. Matriz de crecimiento.

Fuente: Propia. SENA

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4.1.5. Matriz de las Fuerzas Genéricas de Porter

En esta matriz se analizan las fuerzas exteriores que pueden afectar en algún momento
a la empresa para determinar la rentabilidad en un sector en particular, con el fin de
evaluar el valor y la proyección futura en el sector que opera.

Figura 6. Matriz de las fuerzas genéricas de Porter

Fuente: Propia. SENA

Como se puede observar, existen diversas matrices que tienen diferentes usos y
muchos beneficios, además es interesante aprender sobre ellas y entender su utilidad
para utilizarlas en el momento adecuado.

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GLOSARIO

Ambiente de Mercadotecnia: Participantes y fuerzas ajenas a la mercadotecnia que

influyen en la capacidad de administración de la misma para desarrollar y sostener
tratos exitosos con los clientes meta.

Auditoría: Auditoría es el examen crítico del plan de marketing después de un tiempo

de su aplicación. Por lo general antes de la implementación del plan de marketing es
investigado a fondo y revisado. Pero incluso entonces, después de la implementación,
para realizar una corrección se requiere hacer auditorias periódicas.

Competencia: En el sentido de actividad, la competencia consiste en las diversas

formas en las que las empresas que producen o venden un mismo producto, rivalizan
entre ellas para obtener los resultados deseados.

Consumidor: En sentido estricto, el consumidor es aquella persona que utiliza o

consume un producto o servicio.

Estrategia: Es un término de origen militar que se utiliza en el campo empresarial para

designar el arte, la habilidad y técnica de combinar los diferentes medios y líneas de
actuación que tiene la empresa para alcanzar los objetivos fijados.

Fuentes Primarias: Fuentes de primera mano en donde se puede conseguir

información, ejemplo de fuentes primarias pueden ser las personas encuestadas o
entrevistadas para una investigación de mercado.

Fuentes Secundarias: Fuentes en donde se puede conseguir información, compuestas

de datos que ya han sido publicados o recolectados para otros motivos diferentes al
nuestro, ejemplo de fuentes secundarias pueden ser libros, revistas, registro de
instituciones, etc.

Investigación Cualitativa: Investigación de carácter exploratorio que pretende

determinar principalmente aspectos diversos del comportamiento humano, tales como:
motivaciones, actitudes, intenciones, creencias, gustos y preferencias, etc.

Investigación Cuantitativa: Análisis de diferentes aspectos que pueden ser fácilmente

medibles y cuantificables, tales como: consumos, frecuencia de compra, etc.
Normalmente la información obtenida procede de muestras de la población, pudiéndose
generalmente extrapolar los resultados obtenidos a toda la población con un

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 24

determinado error y nivel de confianza.

Investigación Descriptiva: Investigación de mercadeo cuya finalidad es describir

mejor los problemas de mercadeo, las situaciones o los mercados mismos, como en el
caso del potencial de mercado de algún producto o los aspectos demográficos y
actitudes de los consumidores.

Investigación Exploratoria: Investigación de mercadotecnia para reunir información

preliminar que ayudará a definir mejor los problemas y a sugerir hipótesis.

Investigación de Mercado: Función que vincula al consumidor, al cliente o al público

con los encargados de mercadeo a través de la información. Esta información se
emplea para identificar y definir las oportunidades y los problemas de mercado; para
generar, mejorar y evaluar las acciones de mercado; para supervisar el desempeño de
mercadeo, o para mejorar la comprensión del proceso de mercadotecnia.

Muestra: Número determinado de elementos que representan el número total de la

población o universo a estudiar.

Problema de la Oportunidad: Proceso para la comprensión de las causas y la

predicción de las consecuencias de problemas. Proceso de exploración del tamaño y de
la naturaleza de las oportunidades. Es la segunda fase del desarrollo de un plan de
mercadeo.

Pruebas de Mercado: Etapa del desarrollo de un nuevo producto en la cual éste y el

programa de mercadotecnia se ponen a prueba en condiciones de mercado más
realistas.

Segmentación de Mercado: Proceso de clasificación de clientes en grupos con

distintas necesidades, características o comportamientos. Se divide un mercado en
grupos de consumidores bien definidos que requieran productos o mezclas de
mercadotecnia distintas.

Sistema de Información de Mercadotecnia (SIM): Personal, equipo y procedimiento

para reunir, clasificar, analizar, evaluar y distribuir información necesaria, oportuna y
exacta a los encargados de tomar las decisiones de mercadeo.

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 25

BIBLIOGRAFÍA

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IMÁGENES

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Imagen 2. Análisis de la competencia. Recuperado de:

http://ingresopasivointeligente.com/analisis-de-la-competencia/. Consultado el 05 de
Junio 2014.

Imagen 3. Las matrices estratégicas. Recuperado de: http://enjoy-it.pl/#!o-nas

Consultado el 05 de Junio 2014.

Imagen 4. Matriz de crecimiento. Recuperado de:

http://www.monografias.com/trabajos61/matriz-crecimiento-participacion/matriz-
crecimiento-participacion2.shtml Consultado el 05 de Junio 2014.

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CRÉDITOS

Líder Equipo Tecno pedagógico

Gabriel Rincón Saldarriaga
Centro de Comercio
Regional Antioquia

Expertos Temáticos
Samuel Enrique Cardona
Juan Pablo Henao Velásquez
Miguel Alfonso Herrera Álvarez
Iván Darío Ocampo Restrepo
Centro de Comercio
Regional Antioquia

Línea de Producción
Centro de la Tecnología del Diseño y la Productividad Empresarial
SENA - Girardot
Regional Cundinamarca

Líder de Línea
Julián Andrés Mora Gómez

Asesora Pedagógica
Leidy Diana Cuéllar Serna

Equipo de Edición
Ana María Beltrán Hurtado
Beatriz Helena Duque
Luisa Fernanda Boada Téllez
Andrea del Pilar Rodríguez Salazar

Equipo de Diseño
Lina Marcela García López
Liam Pamela Hermida
Dalys Ortegón Caicedo
Nazly María Victoria Díaz Vera
Yisell Noraya Buitrago

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Equipo de Programación
Luis Fernando Amórtegui García
Edilson Laverde Molina
Charles Richar Torres Moreno
Carlos Andrés Orjuela Lasso
Sergio Alejandro Camacho

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