Gestión de la Empresa Diversa y Global

Semana 2: El impacto de la cultura institucional, la diversidad y la globalización

Brújula semanal

Introducción

Esta semana, analizará en detalle la cultura institucional y la globalización, y cómo

aprovechar la diversidad. Al considerar la diversidad, es posible que piense
principalmente en la diversidad racial, pero esa no es la única forma de diversidad en
las organizaciones de la actualidad. Para seguir con el enfoque estratégico de este
curso, es importante que analice por qué la diversidad puede favorecer a su empresa.
Esto significa que no debe tener en cuenta la diversidad solo porque cree en ella o
porque quiere evitar problemas legales, sino porque la diversidad es necesaria para
que su organización prospere. Las organizaciones multiculturales, equilibradas desde
el punto de vista racial y que cuentan con diversidad de géneros tendrán una enorme
ventaja competitiva e intelectual frente a sus rivales. En la Semana 1, aprendió que:

Surge una ventaja competitiva cuando una organización es capaz de

realizar alguna parte del trabajo mejor que sus competidores o cuando
los competidores no pueden igualar su forma de realizar el trabajo. Al
hacer el trabajo de una forma diferente y mejor en comparación con los
competidores, la organización ofrece productos y servicios más valiosos
para los clientes.

En otras palabras, una fuerza laboral diversa es una fuente fecunda de talento, ideas
y redes de conexiones personales. La segunda área que estudiará esta semana es la
globalización y las fuerzas que ejercen influencia en este fenómeno. Las
organizaciones que desarrollan sus actividades a nivel global necesitan un conjunto
exclusivo de competencias gerenciales y, además, deben enfrentar desafíos
específicos.

Cambios

Los últimos años, se produjeron dos cambios importantes que han modificado
drásticamente el significado de la gestión del comportamiento humano en las
organizaciones.

El primero de estos cambios es la globalización. El estudio de la diversidad y de otras

culturas solía centrarse en la comprensión de la intolerancia, mientras que en la
actualidad es una práctica recomendable y proactiva diseñada para favorecer a la
organización. Como prueba de lo importante que es pensar en su organización en
términos de diversidad, considere con qué frecuencia interactúa con colegas académicos
y del trabajo en su país o, incluso, en el mundo. En el mercado actual, no solo es

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importante aprender a no interpretar de forma errónea las diferencias culturales, sino
que, además, es importante respetarlas y capitalizarlas.

El segundo gran cambio en relación con la gestión del comportamiento humano en las
organizaciones proviene de la tecnología y de la forma en que se utiliza. Hace años, si
tenía una reunión con sus colegas en otro país, debía viajar largas distancias o utilizar el
teléfono. Son muchas las posibilidades de que se genere falta de comunicación en este
tipo de situaciones: tenga en cuenta cómo los silencios en una conferencia telefónica
extensa podrían interpretarse erróneamente como desinterés o falta de ideas para
proponer. Hoy en día, las tecnologías, como las videoconferencias, facilitan la interacción
empresarial internacional y permiten conectar las diferencias culturales. Siempre que las
tecnologías se utilicen respetuosamente con el fin de entablar relaciones, pueden tener
un impacto positivo.

Mientras que muchas culturas han eliminado las formalidades de su estilo de

comunicación, existen otras que aún valoran entablar y desarrollar relaciones. Las
personas de ambos grupos culturales deben tener presente esta disparidad al realizar
transacciones comerciales si persiguen la interacción positiva reiterada. Por ejemplo,
considere la siguiente historia:

Una líder de equipo de EE. UU. estaba trabajando temporalmente en Hong

Kong. Durante una videoconferencia con la oficina de Nueva York, observó
a sus colegas cubrir rápidamente los diferentes puntos de la agenda de la
reunión hablando todos juntos o interrumpiéndose mutuamente en varias
ocasiones. Todos los empleados de Nueva York participaban en una lluvia
de ideas y sugerían muchos conceptos nuevos, independientemente de la
posición que ocupaban en el equipo. Además, muchos de ellos realizaban
varias tareas a la vez durante la reunión, y usaban las computadoras
portátiles y los teléfonos celulares para ocuparse de otros temas.
En cambio, las personas en Hong Kong permanecían en silencio y
esperaban amablemente su turno para hacer su contribución a la reunión.
A diferencia de sus colegas de Nueva York, prestaron atención sin
distraerse y no utilizaron los teléfonos celulares durante el transcurso de la
reunión. La gerente, al observar que las diferencias culturales en el estilo
de comunicación inhibían la participación de sus colegas de Hong Kong,
decidió tomar cartas en el asunto. Directamente le pidió al equipo de
Nueva York que permitiera al de Hong Kong realizar su contribución sin
interrumpir durante unos minutos.

Gracias a que la gerente conocía la diferencia cultural, pudo achicar la brecha

existente en los comportamientos y los procesos de los dos equipos, y permitió que
ambos participaran.

Ahora bien, es posible que se realice preguntas del tipo “¿Qué permanece invariable
en la gestión del comportamiento humano?”. En esencia, lo más importante de una
empresa son las personas y los gerentes, que deben buscar la mejor forma de liderar,

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gestionar y motivar a las personas. Los gerentes deben comprender a las personas
que lideran, conocer sus necesidades individuales y saber cómo guiar a los
empleados para que logren su mejor desempeño. Sea cual fuere la cultura de la
organización, el gerente debe comprenderla e intentar influenciarla de la forma
correcta.

Las habilidades que aprenderá en este curso, como la que estamos tratando, son
fácilmente transferibles. Si desea cambiar de área dentro de su organización, las
habilidades de comunicación, las capacidades de toma de decisiones y la comprensión
del capital humano diverso que aprenderá en este curso le resultarán muy útiles. En el
estudio del comportamiento en grupo, aprenderá cómo manejar las diferencias culturales
e individuales, y a hacerlo no por instinto, sino tomando decisiones fundamentadas por
los datos.

Valoración de las diferencias culturales e individuales

Ya sabe que las personas son muy diferentes, tienen diferentes personalidades, diferentes
influencias culturales y diferentes enfoques de su trabajo y del trabajo en equipo. Al
liderar equipos y al trabajar con personas, es importante recordar que no debe suponer
que una persona actuará de una forma determinada porque pertenece a un grupo (por
ejemplo, a un género, grupo étnico, cultura u organización) diferente del suyo. El desafío
del gerente es comprender las fortalezas personales de los empleados y maximizarlas
en un entorno grupal o individual. Independientemente del grupo de pertenencia, lo que
la mayoría de las personas quieren es sentir que marcan la diferencia y que sus aportes
repercuten en el equipo o en la estrategia.

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¿Cuáles son algunas de las principales diferencias individuales que se encuentran en
las organizaciones?

1) Diferencias intergeneracionales

A. Tradicionalistas (nacidos entre 1900 y 1945): suelen ser leales y respetuosos

(aún hay muchos en el lugar de trabajo; la jubilación a esta edad es difícil dada
la coyuntura económica).
B. Generación de la explosión de la natalidad (baby boomers) (nacidos entre
1945 y 1965): optimistas y competitivos
C. Generación X (nacidos entre 1965 y 1980): escépticos en relación con las
instituciones, independientes e ingeniosos
D. Generación del milenio (nacidos después de 1990): expertos en tecnología,
prácticos, realistas, fuerte sentido del empoderamiento

Todos estos grupos presentan grandes diferencias en la forma en que se comportan

en el lugar de trabajo, en la forma en que llevan a cabo la gestión y en la forma en
que reaccionan al ser gestionados. Vivimos en tiempos difíciles porque es muy
habitual tener, dentro de la fuerza de trabajo, cuatro generaciones con enfoques
extremadamente diferentes sobre cualquier tema.

Muchos gerentes de las generaciones anteriores sienten asombro por el

comportamiento que deben gestionar, especialmente entre los miembros de la
generación del milenio. En el pasado, un camino habitual hacia el éxito en las
organizaciones más importantes era seguir las sugerencias del líder al pie de la letra.
En cambio, las generaciones más jóvenes son muy inteligentes pero cuestionan las
decisiones y las prácticas. Por ejemplo, un gerente puede llamarle la atención a un
empleado que llega tarde del siguiente modo: “Me preocupa que hayas llegado tarde
tres veces esta semana, tu horario de trabajo empieza a las 8:30 o 9:00, y me gustaría
verte sentado en el escritorio”. En lugar de responder “Perdón, no volverá a pasar”, es
posible que el joven empleado responda “¿Por qué? Empezar a esa hora es arbitrario,
pues yo termino todas las tareas que me asignan más allá del horario en que llego por
la mañana”.

2) Inteligencia emocional

No minimice los conceptos de inteligencia emocional, conciencia de sí mismo,

autorregulación, empatía o habilidades sociales como importantes herramientas
prácticas para los gerentes. Todas estas capacidades han sido vinculadas a la
capacidad de liderazgo, el desempeño de grupos, el intercambio social, y la gestión del
rendimiento y el cambio. Existen diferentes formas de mejorar la inteligencia emocional,
que se analizan en el material de lectura del curso de esta semana.

3) Personalidad

Es importante conocer las cinco dimensiones principales de la personalidad:

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• Apertura ante la experiencia
• Extraversión frente a introversión
• Amabilidad
• Estabilidad emocional
• Diligencia (trabajador, organizado, confiable)

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En calidad de colega y gerente, es su responsabilidad comprender las diferencias de
personalidad entre cada individuo. ¿Son colaboradores, inseguros, ansiosos, se
deprimen o todo lo opuesto? ¿Sus seguidores son creativos y están abiertos al cambio,
o el cambio les genera ansiedad? Numerosos enfoques de sentido común sobre los
tipos de personalidad clasifican los rasgos de la personalidad como positivos y
negativos. Sin embargo, resulta importante comprender que los rasgos de la
personalidad no son necesariamente mejores o peores.

Se espera que un gerente exitoso tenga numerosos subalternos, y todas esas

personas serán diferentes. Si entiende a las personas, siempre podrá lograr el mejor
desempeño posible de sus empleados. La meta del gerente en términos de
diferencias individuales es obtener lo mejor de sus empleados, y no tratar de que se
transformen en lo que no son. Dice el refrán: “No le pidas peras al olmo”. Por lo tanto,
no intente cambiar a su empleados, busque sus fortalezas y asígneles tareas que
maximicen su eficiencia y les hagan sentir más satisfechos y productivos.

Diversidad

El otro tema importante cubierto esta semana es la diversidad. En la actualidad, el lugar

de trabajo es mucho más diverso que en el pasado. En general, es un aspecto positivo;
sin embargo, los gerentes deben conocer los matices culturales que aparecen en el
lugar de trabajo. Por tanto, es responsabilidad del gerente incluir a todos, promover la
participación y proporcionar un entorno seguro para ello, además de intervenir para
convocar a quienes por naturaleza no se expresan debido a diferencias culturales o al
temor de hablar en público. El gerente también puede crear un ambiente donde los
empleados se sientan cómodos para expresar sus ambiciones. Por ejemplo, deben
tener la motivación para decir “Siento que soy un buen gerente para las personas”, “Me
encantaría liderar un proyecto” o “Soy bueno para los números, ¿puedo elaborar el
presupuesto de nuestro departamento?”.

Hace cuarenta años, una mujer que lograba formar parte de una corporación estaba
agradecida de ocupar un puesto que no fuese de secretaria. Sabía que debía ser
paciente y cumplir las órdenes del supervisor en lugar de tomar la iniciativa. Incluso
en la actualidad, las mujeres dirán que deben trabajar más arduamente y ser mejores
que sus pares masculinos. Por una parte, es importante ser asertivo y seguir la
misión, las metas y el trabajo de cada uno. Por otra parte, en el caso de las mujeres,
existe una línea divisoria muy sutil entre ser asertivas y ser agresivas. El estereotipo
de la mujer exitosa, usualmente según la mirada femenina, es otra forma de dar un
trato diferente a las mujeres en comparación con los hombres. Los estudios de
investigación han demostrado que contar con una mayor diversidad de géneros en la
sala de juntas favorece el éxito de las organizaciones.

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Las personas que no reconozcan el valor de la diversidad en el lugar de trabajo y en
los equipos de trabajo no entienden que simplemente es un buen negocio.

Reflexiones finales

Hace muchos años, las diferencias individuales y las distintas culturas del mundo no
tenían demasiada importancia. En la actualidad, los gerentes y las organizaciones
están más a tono con el valor generado por un grupo diverso de empleados. Por
consiguiente, los gerentes deben alinearse mejor con las ramificaciones de estos
cambios y con los procesos psicológicos presentes en las organizaciones,
independientemente de que sean diferencias individuales, emocionales, de percepción
o de personalidad.

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