EL LfpeR TRANSFORMADOR InTRODUCCION A LA TEORZA DEL LIDERAZGO TRANSFORMADOR Hubo una vez, en China, un gobernador que estaba preocupado porque no lograba la aceptacién y el compromiso de los habitan- tes de su provincia. La gente lo abucheaba con frecuencia y, en el mejor de los casos, lo ignoraba. El hacia sus mejores esfuerzos para ser un buen Ider, pero nada le resultaba. Un dia, se enters de que un gran maestro viva en las montafias y decidié visitar- lo para pedirle consejo. Le conté su historia y le pidié que lo ayu- dara a mejorar su liderazgo. “Te daré un consejo, pero lo haremos a mi manera", respondié el sabio. Lo Ilevé hacia una quebrada desde la que se podfa ver un rio y Ie indies que se sentara a ob- servarlo. El gobernador asintié, se acomods debajo de un éebol y observé el rfo durante horas, sin entender por qué lo hacia. Unas horas més tarde, cuando el cansancio se hubo apoderado de su cuerpo, exclamé: “Maestro, aconséjeme cémo ser un mejor li- der”. “Observa el rfo y aprende cémo se debe liderar”, le indic6 el viejo. El mandatario volvié a sorprenderse con la indicacién, pero el maestro le asegur6 pacientemente que al final de su tarea entenderia. Luego, lo condujo a una explanada donde junté unos troncos y prendié fuego. Esta vez, le pidié que se sentara a contemplar el fuego. Con expresién de resignacién en su rostro, el gobernador obedecid. Observé el fuego durante horas, hasta que su paciencia se colmé. “Si lo que pretend es que me sienta ignorante, lo ha logrado”, exclamé indignado. “Estoy harto de mirar la naturaleza. Lo que quiero es que me diga con palabras 1 | peo Fiscinmn|€¢tFoKn raawsroniaDonqué debo hacer para ser un mejor lider”. El maestro dejé ver en su rostro una pequefia y sabia sontisa de compresién y respondié: “Ahora que has visto al fuego, ya sabes c6mo no liderar”. Antes de que el gobemnador pudiera responderle, continué: “No debes yobernar como el fuego. Es imponente, despliega su energia € impresiona. La gente se sienta a observarlo con miedo. Produce mucho tuido, calor y luz, pero en pocos minutos consume todo lo que esté a su alrededor, e inclusive se consume a sf mismo. Na- da queda de su obra, tan solo ceniza. El rfo, en cambio, es silen- cioso, humilde; avanza en un sentido, decidido claramente a fandirse con el mar. Es flexible y surca todos los obstculos en su camino; pero lo més importante es que siembra bienestar por ta, generando vida y ayudando a las comunidades a 1 rfo; deja de donde tra desarrollarse y a crecer. Hijo mfo, gobierna com gobernat como el fuego y vers la diferencia” Esta historia tiene mds de dos mil afios de antigiiedad y des- ctibe a la perfeccién lo que se conoce actualmente como la teo- derango: el liderasgo transformador. ria més efectiva de Durante las vltimas décadas, se ha investigado y escrito mucho sobre este tema! Podemos encontrar aproximadamente unos ocho mil libros e investigaciones sobre la materia. Sin embargo, la teoria més estudiada y comprobada es, precisamente, la teorta del liderazgo transformador creada por Bernard Bass. Se calcula que mas de 50% de las investigaciones en el mundo académico se relaciona con esta teorfa, que se orienta hacia una causa con un significado noble, es decir, busca el desarrollo de las personas y se basa en principios morales elevados, como en el caso del rfo. En oposicién, veo en mis consultorias que el liderazgo que mas abunda es el del fuego. Aquel que esta més centrado en el ego, en la basqueda del poder, y que influye a los demas a través del “ghee, Richard: Rober Ginnety Gordon Cup. Zeaership:Bnharing the Lessons of Experience miedo. A este liderazgo del fuego, Bernard Bass lo llamé seulo- liderazgo transformador. Posteriormente, comentaré esta teoria con detenimiento. Los automéviles tienen una palanca de cambios que, cuando el motor se pone en funcionamiento, pet neutro o inmévil al movimiento, alcanzanclo distintos niveles de velocidad de acuerdo con el cambio utilizado. Con el quinto cambio podemos conducir con la miixima velociciad. De la mis- ma forma, Bass considera diversos tipos de liderazgo que se mo- vilizan a distintas velocidades y que brindan mayor o menor efectividad. fe pasar del estado El primer tipo de liderazgo es el laissez-faire (dejar hacer) o li- derazgo ausente, que se produce cuando el presente fisicamente, pero no se relaciona can su gente. No de- cide, no motiva, no ve mas ridad. Los lideres de este tipo estén desconectados de su realidad y viven en su propio mundo, donde creen que hacen algo. Segtin las investigaciones, este es el liderazgo menos efectivo. Volvien- do a la analogfa del auto, es como tener siempre Ia palanca de der* esta no emplea ningtin tipo de auto- cambios en neutro, Por més que acelere, el auto no avanza; sola- mente hace mucho ruido y muestra la capacidad del motor, pero no se mueve ni un centimetro. El segundo tipo de lideraago recae en la categorta que Bass deno- mina liderazgo transaccional, puesto que el lider ejecuta wna tran- saecién con su personal. Por ejemplo, en un intercambio comercial usted recibe fo que le interesa: el producto; asimismo, el productor y la tienda también reciben algo a cambio: el dinero. Una transac cidn es un proceso en el que cada parte busca st pio benefic 1, Por noel, ae penonas que est en esta categoria no debe denon:EL ufoea taawsronnaoon tom scone Similarmente, el lideraego transaccional describe una interaccién cegofsta entre el Ider y su seguidor, en la que cada uno trata de satis- En ese mismo sentido, encontramos dos tipos de liderazgo transaccional. El primero se conoce como gerencia por excep- cin, en el cual el lider busca ~ya sea pasiva 0 activamente~ s0- lo resolver los problemas que encuentra o los que su personal le presenta. En otras palabras, en este tipo de liderazgo el jefe rea~ liza una transaccién con su personal dnicamente cuando existe la necesidad. Entrega ayuda y recibe a cambio mayor productivi- dad. A diferencia del Lider laissez-faire (siempre ausente), quien hace gerencia por excepcién permanece inactivo hasta que en: ccuentra un problema que es necesario resolver. En este tipo de li- derazgo el jefe esta preocupado por cumplir los abjetivos y fas metas, mucho més que por las personas con quienes trabaja. En mi experiencia en las empresas, he notado que una gran canti- dad de getentes incurren en esta categoria. Las cteencias de es- tos Iideres son: “La gente trabaja y se motiva sola’, “S aman, es porque no me necesitan’, “La gente debe cumplir ob- jetives por su cuenta, para eso se le paga” y “A mi me pagan pa- ra resolver problemas’ Un gerente de una tienda por departamentos, antes de empe- zar el turno de trabajo, retine a su personal para mostratle el pre- supuesto del mes. Con relacién a las cifras de ventas y de mérgenes, propone a sus subordinados que si logran superar la meta en un 20%, entregaté una canasta con productos y dard una tarde libre en el mes a cada uno. Los empleacos, sintiéndose mo- tivados por las recompenses, aceptan el reto. Este es el segundo tipo de liderazgo transaccional: fa gerencia por tecompensas con- dicionadas. El lider asume un ral més activo y promueve la moti- vacién de su personal a través de posibles retribuciones sujetas al desempefio. Si bien este lideraxgo resulta més efectivo que el an- terior, sigue siendo un intercambio egofsta, pues cacla parte bu su propio beneficio. Los funcionarios recthen su recompensa si al- canzan las metas, mientras que el lider recibe a cambio mayor productividad. De acuerdo con mi experiencia, puedo decir que este liderazgo es el més utilizado en nuestro medio; y aunque pro- duce mejores consecuencias que los anteriores ejemplos, reduce la posibilidad de ser més efectivos como Iideres. Volviend analogia del auto, en este punto manejamos con el segundo y cer- cer cambio, a una velocidad moderada. Podriamos ir mas rapido si supiéramos cémo pasar a los siguientes cambios. En ailtimo lugar tenemos al liderazgo considerado més p vor el liderazgo transformador, cuyo concepto nos remite ala his- toria del rio. Imaginemos al mismo gerente de la tienda por departamentos dando su discurso, pero con un contenido més completo, Ademés de plantear los incentivos, expone a st per sonal lo siguiente: “Los he convocado hoy dia porque quiero plantearles una vision: ser la mejor tienda por departamentos. No solo en cuanto a las ventas, sino también en cuanto al servi- cio al cliente, a la calidad ofrecida y al clima laboral. Quiero que me ayuden a crear un entomno de aprendizaje, de crecimiento pa- ra todos y, principalmente, de servicio y ayuda al projimo, Quie- ro que cada cliente salga de esta tienda sintiendo que va pena venir a comprar, quiz motivado por una sontisa 0 por una muestra de carifio de parte nuestra. No quiero sonar idealista:te- rnemos metas que cumplir y objetivos que lograr, pero estos no contradicen la finalidad de crear una diferencia en la vida de nuestros clientes y en nuestras propias vidas. Sefiores, solo de- pende de nosotros” Este gerente no se limita a ofrecer un discurso, sino que de- muestea con sus actos que tiene fe en sus palabras, dando el ejemplo en todo lo que ha dicho. Se preocupa por el desarrollo