GERENCIA DE PROCESOS Las organizaciones japonesas a partir de la segunda mitad del siglo XX fueron las que
aplicaron exitosamente las enseñanzas de Juran, Deming y Drucker: el paradigma de
Introducción
La gerencia de procesos organizacionales se concibe como uno de los pilares de un
sistema integral, holístico de planeación y gerencial, esencial para el desarrollo de la
estrategia corporativa. Este fenómeno ha estado presente desde el principio del
establecimiento de lo que se denomina calidad total, gerencia de la calidad total,
mejoramiento continuo, gerencia integral, entre otras denominaciones. Se considera a
la gerencia de procesos como una parte imprescindible de las organizaciones en
cuanto a su trabajo diario.
Cap. 1 Evolución del concepto
A partir del movimiento de la calidad, la gerencia de procesos se originó como tal
como un ejercicio práctico dentro de la disciplina de calidad. Hasta los albores del
siglo XX, las organizaciones alrededor del mundo se orientaban al producto
independientemente si es un bien o un servicio, lo cual generó sistemas de
producción en las industrias y de operación en las empresas de servicios enfocados
en aumentar su productividad con base en el incremento incesante en el número de
bienes producidos. Surge del mismo modo, el enfoque de administración científica
propuesto por Taylor en aras de mejorar la productividad, que posteriormente cumplió
su objetivo; pero tenía desventajas como la pérdida de poder y autonomía de los
trabajadores y caída en la calidad del producto. Para arreglar estos impasses, los
gerentes de planta crearon cargos de inspectores, dentro de los departamentos de
producción para verificar la calidad de los productos.
Control del proceso
Walter Shewart, desarrolló el concepto de control de los procesos, inventando el
gráfico de control, el cual establece los principios esenciales del control estadístico de
la calidad. A través de los datos cuantitativos que arrojaban los procesos industriales y
su posterior análisis, Shewart enseña que la calidad no solamente está presente en el
producto final, sino que se construyen en el proceso por lo que hay que enfocarse en
la actividades previas que crean los productos. El autor, de igual forma es el creador
el conocido ciclo PHVA (Planear, hacer, verificar y actuar) que hasta hoy ha
evolucionado al ciclo PEEA (Planear, ejecutar, estudiar, actuar). En una primera fase,
se debe controlar el proceso y una vez que ha sido estabilizado, se debe iniciar su
mejoramiento, utilizando el PEEA.
Mejoramiento de procesos
calidad total en el que la gerencia de procesos es uno de sus fundamentos. Asi
mismo, Kauro Ishikawa, plantea los s de calidad donde las personas pueden aportar
todo su conocimiento, experiencias y habilidades, trabajando en equipo, estudiando y
aplicando las herramientas básicas de control y mejoramiento a sus procesos de
trabajo. Por otro lado surgen otros conceptos como Kaisen propuesto por Masaki Imai
para sintetizar el concepto de mejoramiento continuo de los procesos; breakthrough
planteado por Juran, que consiste en el mejoramiento a gran escala, inversión en
tecnología. Por lo que es preciso anotar que el mejoramiento de los procesos implica
un enfoque evolutivo y revolucionario (innovación), los objetos son los procesos, no
las organizaciones
Gerencia de procesos
La cultura empresarial normalmente es las que define la cultura de las organizaciones,
sean exitosas o no. Por ejemplo, el investigador Thurow afirma que las organizaciones
japonesas exitosas asignan dos tercios de sus presupuestos de investigación y
desarrollo a nuevos procesos y solamente un tercio a nuevos productos. Si existe una
buena gerencia de procesos, los resultados son automáticos. Se ha visto que las
unidades organizacionales tienen nombres muy definidos pero los procesos no, por lo
cual los procesos aparecen fragmentados, muchas veces invisibles por la estructura
organizacional. A partir de varias preocupaciones planteadas a través del tiempo,
surge el concepto de organización como un conjunto de procesos que generan un
bien o un servicio de valor para el cliente. La orientación hacia los procesos implica un
énfasis en la forma como se realiza el trabajo en la organización, identificando y
gestionando los diferentes procesos, en contraste con el énfasis en qué se produce;
los procesos son la arquitectura en la que está soportada una organización para
entregar valor a sus clientes.
Los procesos en la serie de normas ISO 9000: 2000
La revisión efectuada en el año 2000 a la familia de normas ISO 9000, ha cambiado
su enfoque inicial de entender un sistema de calidad utilizando el modelo de ciclo de
vida de producto, de acuerdo con un conjunto de elementos por el de recomendar a
las organizaciones que fundamenten sus sistemas de gestión de calidad en el
concepto de procesos y adopten la orientación. El comité técnico TC 176 de la ISO
llegó a un consenso en relación con los principios gerenciales de la calidad. Los
principios fueron desarrollados después de investigar cuales eran los conceptos de
calidad en uso por las organizaciones alrededor del mundo. Estos principios son:
Organización enfocada hacia el cliente, liderazgo, participación de las personas,
orientación hacia los procesos, enfoque sistémico de gerencia, mejoramiento
continuo, toma de decisiones basada en hechos, relación benéfica mutua con los
proveedores. Del mismo modo, este nuevo enfoque incluye algunos conceptos claves
para entender el modelo: cualquier actividad que reciba entradas y las convierta en
salidas, puede ser considerada un proceso; las organizaciones pueden ser más
efectivas si se gerencia un sistema interrelacionado de procesos; el enfoque de
procesos ha sido adoptado como medio para facilitar el mejoramiento del sistema de
gerencia de calidad; el modelo de orientación se presenta para proveer contexto,
entendimiento general y antecedentes; se reconoce en el modelo que los clientes
juegan un papel significativo para definir los requisitos como entradas.
El concepto de proceso
Para el concepto de proceso, el autor sugiere la siguiente definición: sistema
interrelacionado de causas que entregan salida, resultados, bienes o servicios a unos
clientes que los demandan, transformando entradas o insumos suministrados por
unos proveedores y agregando valor a la transformación. Del mismo modo, indica
tener claro que al realizar un proceso, se está desarrollando una transformación que
agrega valor.
En la gerencia de cualquier proceso, el punto de partida es determinar claramente
quiénes son los clientes y cuáles son sus necesidades y expectativas, requerimientos
del cliente que deberán ser entregados por las salidas que produce el proceso.
He aquí algunos conceptos más utilizados en la gerencia de procesos:
 Procedimiento o protocolo: conjunto de actividades normalizadas que deben
cumplirse en todas y cada una de las etapas de un proceso; puede estar
escrito o documentado.
 Capacidad de proceso: aptitud de un proceso para obtener un producto que
cumple con los requisitos para ese producto.
 Producto: la salida de un proceso.
 Cliente: organización o persona que recibe un producto.
 Entrada: las entradas de un proceso son por lo general salida de otros
procesos.
 Proveedor: organización o persona que suministra un producto.
 Indicadores: conjunto de mediciones realizadas al proceso para medir tanto
las actividades como los resultados del proceso. Estos suelen enfocarse en
los aspectos de eficacia y eficiencia.
Ocho factores determinantes en un proceso
1. El tipo de gerencia que guía el proceso. Puede ser democrático a
autocrático; el estilo de un gerente de un proceso tiene efecto sobre su
gestión y resultados.
2. Tipo de materiales empleados.
3. Características de las personas que operan el proceso
4. Métodos de trabajo aplicados en el proceso.
5. Máquinas o equipos utilizados
6. Medio ambiente (conservación de aire y agua, clima organizacional,
condiciones de salud, aspectos ergonómicos, riesgos profesionales)
7. Economía ( los recursos con los que cuenta el proceso)
8. Sistema utilizado para medir los resultados del proceso, la satisfacción del
cliente, la eficiencia de las actividades, las entradas y a los proveedores.
TODO TRABAJO REALIZADO EN UNA ORGANIZACIÓN ES UN PROCESO
Cap. 2 El despliegue de políticas y de los procesos
El hilo conductor que conduce al establecimiento de los procesos en la organización
se denomina despliegue de política; de esta manera se une la estrategia de la
organización con los procesos que se desarrollan a su interior. En ese orden de ideas,
el autor define a la planeación estratégica de la calidad total como el proceso
gerencial dedicado al cumplimiento de la misión, la visión y la política de calidad total
de la organización, concentrando y desplegando los recursos a su disposición para
resolver problemas críticos de calidad y mejorar el desempeño en áreas estratégicas
con el objetivo de fascinar al cliente externo, dentro del portafolio de productos
definido.
Hoshin-kanri ó despliegue de la política: método gerencial para establecer dirección
estratégica. En occidente, el término como un medio sistemático de planear,
implantar, y revisar el cambio organizacional, que se concentra en planear y verificar
los mejoramientos claves y administrar el trabajo diario de hacer y actuar, esto es,
administrar los procesos, de acuerdo con la organización como un todo.
Rumbo estratégico
El punto de partida para cualquier organización que desee construir una cultura de
calidad total, es la definición de su rumbo estratégico. Hay tres elementos claves que
componen su definición: misión, visión y principio y valores. La primera establece el
sentido de la existencia de la organización, su propósito fundamental, razón de ser. La
visión es el estado futuro deseado para la organización en el largo plazo. Debe ir
acompañado de un plan estratégico de mejoramiento y de un plan operativo. Por
último, los principios y valores, en los cuales se basa la gestión de todos los
colaboradores en una organización; los principios son leyes naturales, verdades
profundas y objetivas, inquebrantables, externas a las personas, y los valores son de
carácter subjetivo, pertenecen al interior de las personas.
Área estratégica
Son factores claves de éxito, competencias críticas por desarrollar o necesidades de
mejoramiento en los que se debe enfocar para avanzar hacia el logro de su visión de
futuro y poder fundamentar y sostener una ventaja competitiva a largo plazo. Un factor
clave de éxito es un atributo que una organización debe poseer actividades que debe
ejecutar muy bien para sobrevivir y prosperar.
Las competencias críticas son capacidades o habilidades claves que su organización
debe desarrollar y adoptar a mediano plazo, en los próximos tres a cinco años. Se
encuentran usualmente en procesos de todo tipo.
Las necesidades de mejoramiento son aspectos que se deben mejorar en relación
con la situación actual.
Política estratégica
Política: objetivo que se desea alcanzar y los medios que se van a utilizar para
lograrlo. Política estratégica: conjunto de un objetico vital y las estrategias o medios
vitales para lograrlo. Para cada área estratégica, se pueden definir una o más políticas
estratégicas; el conjunto de políticas estratégicas es lo que denomina el autor como
“plan estratégico de mejoramiento”. En el establecimiento del mismo, se debe
establecer quién es el responsable por el desarrollo de cada área estratégica y los
indicadores específicos que se utilizarán para medir el cumplimiento de los objetivos
esperados.
Plan Operativo
El paso final consiste en fijar prioridades en las estrategias vitales con el propósito de
determinar sobre cuáles se enfocaran los esfuerzos y recursos para avanzar en el
corto plazo, por lo general, en el siguiente año, hacia el logro de objetivo vital.
Esto conduce a la definición de las acciones, tareas, proyectos específicos por
desarrollar, lo que en conjunto conforma el plan operativo de mejoramiento. Un plan
operativo provee respuestas específicas acerca de:
1. La meta que debe alcanzarse al finalizar el plazo, entendida como la
medida que permite evaluar el objetivo operacional previsto por lograr.
2. Las 5W y 1H, establece qué acciones se van a seguir para alcanzar la
meta; el porqué de adelantar dichas acciones; cuándo se ejecutarán las
acciones; quién ejecutará las acciones; donde se llevarán a cabo y cómo se
harán.
3. Los indicadores o medidores específicos que se van a utilizar para medir el
cumplimiento de la meta.
En el plan operativo se pueden definir unos criterios para calificar el nivel de logro que
se alcance en cada meta. Tres grados de cumplimiento para cada meta: aceptable,
satisfactorio, extraordinario.
Metodología del despliegue de políticas
El despliegue de políticas involucra tres dimensiones que deben estar integradas:
alineamiento horizontal, alineamiento vertical y tiempo.
Alineamiento horizontal: requerido para el trabajo en equipo interdepartamental,
aspecto fundamental para lograr una gerencia integral. La responsabilidad de tal
alineamiento recae en el consejo de calidad.
A nivel de alta gerencia, los objetivos vitales estratégicos que requieren un cambio de
mentalidad o de paradigmas, implican trabajar en procesos organizacionales.
Entonces el objetivo es identificar y acordar en el consejo de calidad los procesos
organizacionales, aquellos que agregan valor a los ojos del cliente externo e
involucran el trabajo de toda la estructura o de varias unidades funcionales
tradicionales.
Alineamiento Vertical: el trabajo en equipo intradepartamental. El despliegue de
política se concentra en esta dimensión en los procesos funcionales, o sea, en
procesos que se realizan íntegramente dentro de una misma área funcional.
El alineamiento de los objetivos y medios, tanto vitales como operacionales, en el
interior de cada nivel como el alineamiento entre niveles, se logra a través de un
proceso que los japoneses denominan: catchball, lo que significa un proceso de
diálogo y toma de decisión a lo largo y ancho de la estructura de la organización,
basándose en hechos e información. El proceso de diálogos, moviéndose hacia arriba
y hacia abajo en la organización, se denomina sureawashe en las empresas
japonesas. La palabra significa afilar la hoja de una espada contra una piedra fina.
El tiempo: es un proceso de evaluación sistemática del consejo de calidad que cobija
toda la organización. El autor llama este proceso como “escuchar las seis voces”, la
voz del cliente, de la comunidad, de los dueños, de los empleados, de los procesos, y
la de los mejores. Es clave para el éxito del despliegue de política contar con un
conjunto de indicadores de gestión para toda la organización contra los que se mide el
progreso obtenido y los resultados de gestión de toda la empresa son compartidos
abiertamente.
Revisiones periódicas: los equipos humanos de trabajo realizan seguimiento continuo
a sus progresos, mientras que los gerentes funcionales pueden revisar cada mes el
despliegue de la política.
Cap. 3 Identificación y clasificación de procesos
Identificación de procesos
Las fuentes primarias para identificar los procesos que deben desarrollar en una
organización son las declaraciones de su misión y de su visión de futuro. Los
procesos originados en la misión, de su razón de ser, se les ha denominado procesos
misionales y por afinidad conceptual, aquellos que deberían desarrollarse para lograr
la visión de futuro, los podemos denominar procesos visionarios.
Los procesos misionales establecen los procesos básicos en los que la organización
debe trabajar y los procesos visionarios indican en cuales factores críticos de éxito,
competencias claves o necesidades de mejoramiento debe trabajar la organización a
mediano y largo plazo. Estos procesos (misionales y visionarios) nos indican cuales
son los pocos procesos vitales sobre los que se apoya la organización. Para identificar
y clasificar los procesos implica entender la existencia de dos grandes clases de
procesos, sean éstos de carácter misional o visionario. Estos son los procesos
organizacionales o procesos funcionales. Los primeros implican trabajo en equipo
interfuncional, crítico para el éxito de la organización. Los procesos funcionales son
todos aquellos bajo el control de un área o función, que requieren trabajo en equipo
intrafuncional y que pueden ser cambiado a su interior.
Megaprocesos en una organización
 Procesos gerenciales
 Procesos operativos
 Procesos de soporte
Clasificación de procesos
Esto es importante porque establece cuales son las salidas o resultados que se
producen y establece donde se inicia el siguiente paso de todo el proceso.
Procesos organizacionales y funcionales.
Los procesos funcionales son subprocesos de los procesos organizacionales, los
cuales involucran a toda la organización o buena parte de ella para agregar valor a los
clientes externos. Los procesos funcionales son actividades que transforman entradas
en salidas, requeridas normalmente por un cliente interno en la organización y que
son ejecutadas al interior de una misma area funcional.
Los procesos organizacionales son procesos de carácter horizontal o transversal cuya
responsabilidad no es exclusiva de un solo departamento.
Procesos gerenciales, operativos y de apoyo
Los procesos gerenciales son procesos que se realizan para brindar dirección a toda
la organización, establecer su estrategia corporativa y darle un carácter único. Estos
procesos son responsabilidad de la alta gerencia y se ejecutan con su guía y
liderazgo.
Los demás procesos de una organización, son las actividades que realiza ésta para
agregar valor a lo que entrega a sus clientes, usuarios o consumidores, y cualquiera
de ellas se puede clasificar en procesos esenciales, llamados también operativos o
primarios, y en procesos de soporte o apoyo. Éstos últimos se relacionan con la
infraestructura de la organización, desarrollo del capital humano con que cuenta,
desarrollo tecnológico, adquisición, sistemas de comunicación e información, entre
otros.
Cap. 4 Un modelo para la gerencia de procesos
La gerencia de procesos implica establecer metas y llevar al equipo humano bajo el
liderazgo de un gerente a que las logre, mediante la ejecución de un plan de acción
enfocado en el mejoramiento de los procesos bajo su autoridad y responsabilidad.
Quien puede y debe proveer los medios, asignando los recursos y el talento humano
requeridos para que se den los resultados esperados es el gerente. Allí es donde
radica su autoridad, la cual es ejercida sobre su proceso, es decir, sobre todos los
medios que tiene a disposición para realizar su gestión. Esos medios son las ocho
emes (8M).
Si el proceso no agrega valor a unos clientes, tal proceso está sobrando en la
organización y no debe existir.
La mayor preocupación de un gerente, es proveer los medios necesarios para que los
resultados se den. Si se han dado los medios requeridos en calidad, cantidad y
oportunidad, el gerente está en la obligación de rendir cuentas sobre los resultados,
metas y objetivos alcanzados.
Gerencia para controlar
La gestión gerencial consiste en cumplir los estándares, procedimientos o protocolos
establecidos para el proceso y el producto. La preocupación del gerente y de su
equipo humano será identificar las desviaciones esporádicas, anomalías para
identificar las causas de tales desviaciones, y tomar las acciones correctivas del caso
para restablecer el proceso.
Estas no conformidades son eventos que se salen de la situación normal que traen
consigo más trabajo y costos innecesarios; la calidad no cuesta, lo que cuesta es la
no calidad, la pobre o mala calidad.
Cuando se controla un proceso, el gerente está manteniendo los procedimientos
establecidos para el proceso. Si los resultados entregados satisfacen los
requerimientos del cliente, la gestión del gerente es la de mantener el statu quo.
El ciclo de control NECA
El gerente del proceso y el equipo humano que lo opera deben estar capacitados para
entender la variación existente en todo el proceso, e identificar cuándo en el proceso
se presentan exclusivamente causas comunes de variación o cuándo están presentes
también causas especiales que generan inestabilidad en el proceso, de manera tal
que el análisis de la situación del proceso permita ejecutar la cuarta fase del ciclo de
control. Si los resultados no satisfacen al cliente o no son lo suficientemente
competitivos, es el momento para que el gerente abandone el control del proceso y
piense en mejorarlo.
Gerencia para mejorar
Mejoramiento significa buscar incesantemente maneras de hacer mejor nuestro
trabajo, todo trabajo es un proceso, y elevar nuestra capacidad para entregar mejores
bienes y servicios a nuestros clientes con el fin de satisfacer sus necesidades y
expectativas. Kaisen es el término japonés que ha sido utilizado para referirse a ese
mejoramiento continuo, incesante, paso a paso, que resulta del esfuerzo de la gente
por entender y mejorar su proceso, producto, un servicio, o un sistema actual. El
kaisen está fundamentado en el conocimiento, habilidad y creatividad de la gente.
El mejoramiento también se puede lograr mediante innovación, que se traduce en
inversión en bienes de capital, alta tecnología. En la perspectiva del tiempo, ambos
tipos de mejoramiento son necesarios, constituyendo una espiral de mejoramiento:
innovación – mejoramiento continuo – innovación – mejoramiento continuo, etc.
En la primera fase del ciclo de mejoramiento, se elabora un plan para mejorar el
proceso, que implica responder a las 5W y 1H (qué, por qué, quién, cuándo, dónde y
cómo), integrando todas las respuestas a estos interrogantes en un plan de acción a
seguir. Ejecutar el plan de acción es la segunda fase de ciclo de mejoramiento, lo cual
requiere invertir en educación, capacitación y entrenamiento de las personas que
conforman el equipo humano responsable del proceso para mejorar su desempeño.
Ciclo de mejoramiento PEEA
Temas como trabajo en equipo, metodología y técnicas para el mejoramiento, estudio
de casos y experiencias con procesos similares en otras organizaciones, liderazgo,
comunicación asertiva son fundamentales de dicha formación.
En ese ciclo mejorado con relación al tradicional PHVA, la tercera fase ya no es
verificar la ejecución de las acciones planeadas, sino estudiar los resultados de los
cambios en la prueba piloto, examinando su efectividad y aprendiendo todos los
involucrados de lo que se ha hecho, cómo se ha hecho y qué resultados ha arrojado
el cambio. Ésta es la etapa más importante para lograr que el mejoramiento de los
procesos se dé en una organización y donde los gerentes de proceso deben dedicar
la mayor cantidad y calidad de su tiempo y de los demás recursos a su disposición.
Cuando se haya logrado el mejoramiento del proceso, es el momento para que la
gerencia controle la situación y entonces se girará el ciclo NECA, hasta que sea
necesario iniciar un nuevo ciclo de mejoramiento.
diferencias. Esto permite al líder del proceso y al equipo de trabajo establecer cuándo
un cambio es una mejora.
Fase 3. Estrategia de aprendizaje
Es preciso desarrollar una metodología de aprendizaje por ensayo y por error que
permita incrementar tal conocimiento, desarrollando, y probando cambios a pequeña
escala e implantando y normalizando los cambios que resulten exitosos.
El modelo hace énfasis en la toma de decisiones con base en hechos y soportado en
datos cifrados que conduzcan a información confiable, construyendo conocimiento y
probando cambios en pequeña escala hasta que funcionen, elaborando entonces el
procedimiento o proceso normalizado.
Modelo para gerencia del mejoramiento del proceso (Pasos)

El modelo propuesto 1. Identificar oportunidades de mejoramiento.

Conocer y aplicar una metodología y técnicas eficaces y eficientes para el 2. Describir y analizar el proceso actual.
mejoramiento son claves para obtener éxito en la gerencia de procesos. La clave para
lograr cualquier tipo de mejoramiento radica en la aplicación del conocimiento. 3. Escuchar la voz del cliente
Nuestro modelo supone que las personas lo apliquen basándose una y otra vez en la
creación de conocimientos y su apropiada aplicación. 4. Catalogar los conocimientos.

Fase 1. ¿Cuál es el objetivo que tratamos de alcanzar? 5. Desarrollar una estrategia de aprendizaje

El líder de un proceso debe establecer de manera muy precisa cuál es el resultado 6. Desarrollar y ejecutar soluciones
final que desea alcanzar. Esos objetivos provienen del plan estratégico de
mejoramiento, donde se establecen para cada área estratégica definida cuales con los 7. Medir y monitorear los cambios
objetivos vitales de mejoramiento y las estrategias para alcanzarlos; las metas de
cada área deben estar alineadas con los objetivos estratégicos que ha establecido la 8. ¿Mejoramiento suficiente?
alta gerencia.
Principios de la gerencia de procesos
Fase 2. Catalogar el conocimiento actual
1. Establecer la propiedad: quién es el dueño, la persona dentro de la
¿Qué conocimientos tenemos actualmente acerca del proceso? Hay que conocer las organización que debe responsabilizarse por todo lo que suceda con el proceso.
necesidades y expectativas que el cliente frente a las salidas que le entrega el
2. Verificar y describir el propósito del proceso: claridad sobre el tipo de
proceso, así mismo, analizar las diferentes actividades para establecer si agregan
proceso, su interacción con otros procesos, su razón de ser, el porqué y el para qué
valor o no a lo que se supone debe hacerse, como también recolectar información de
su desempeño actual y pasado, estableciendo los medidores o indicadores de de su existencia.
proceso y de resultado que permitan una completa comprensión de la situación actual,
3. Definir el proceso, sus límites e interfaces
las brechas entre lo que requiere el cliente y lo que se entrega y la gravedad de tales
4. Organizar y capacitar al equipo de mejoramiento del proceso.
5. Documentar el proceso.
6. Establezca puntos de control
7. Defina los indicadores
8. Mejore el proceso.
Cap. 5 Estructura organizacional para gerencia de procesos.
¿Es necesario cambiar la estructura tradicional de funciones por especialistas para
desarrollar un esquema por procesos? No es necesario alterar la estructura
organizacional actual; lo importante es determinar claramente quién es el responsable
de qué y sobre qué se debe rendir cuentas a la dirección de una organización.
Los cimientos de toda la estructura para gerencia de procesos, es la existencia de un
consejo de calidad dedicado a implantar la cultura de calidad en toda la organización,
definiendo el rumbo estratégico a los grandes qué, el plan estratégico, desplegando
las políticas de mejoramiento y estableciendo los procesos involucrados, los grandes
cómo, y finalmente revisando como equipo de trabajo gerencial el desarrollo de su
estrategia.
La estructura indicada exige el desempeño pragmático de equipos de trabajo
interdepartamentales e intradepartamentales.
Equipos de proceso interdepartamentales
Los procesos organizacionales involucran a todos o muchos departamentos. Su
mejoramiento implica mejorar gracias al trabajo en equipo de varios departamentos,
extendiéndose más allá de las fronteras de la organización, incluyen a los clientes
externos y a los proveedores también externos. El éxito para fascinar al cliente
externo radica en romper barreras entre los diferentes departamentos, integrando en
un solo proceso, las actividades que desarrolla la organización desde el proveedor
externo, atravesando todos los departamentos participantes, hasta el cliente.
¿Quién asume la responsabilidad de un proceso organizacional? Un integrante del
consejo de calidad, que en todos los caso es un vicepresidente o gerente funcional
que reporta directamente a la presidencia o gerencia general de la organización.
Como tal será investido de todo el poder y la autonomía necesarias para integrar un
equipo de mejoramiento interdepartamental. Es mucho más importante ser el dueño
de un proceso organizacional que posiblemente un gerente financiero, por ejemplo,
dentro del esquema tradicional de estructura por funciones.
Los integrantes del equipo de mejoramiento interdepartamental son escogidos por el
gerente o dueño del proceso organizacional.
Equipos de proceso intradepartamentales
Dentro de la estructura tradicional de función por especialistas, vale decir, cada
división o departamento, cuenta con procesos internos en que participa íntegramente
una jerarquía vertical, desde el gerente hasta el último colaborador del departamento.
El responsable de los procesos funcionales es el gerente de la división o
departamento y él establece los equipos de mejoramiento al interior de su área.
El consejo de calidad
Éste es un equipo de mejoramiento en sí mismo. Su misión consiste en establecer un
entendimiento común acerca del significado de la calidad total como filosofía de
administración de la organización y en liderar el despliegue de políticas, proveyendo la
estructura necesaria para la operación del esquema de gestión por procesos en toda
ella, comprometiendo los recursos necesarios para ello y evaluando
permanentemente la estrategia y sus resultados, en un marco de aprendizaje
continuo.
Calidad individual en el trabajo diario
Además de practicar el trabajo en equipo, cada persona debe transformar también sus
hábitos personales, a esto se les conoce como calidad en el trabajo diario, de manera
tal que exista un mejoramiento de lo básico para realizar el trabajo. Un programa muy
útil en esta dirección, es el de los cinco sentidos o de las 5 Ss.
5 Ss proviene de cinco palabras japonesas: seiri, seiton, seisou, seiketsu y shitsuke
que se traducen como los cinco sentidos.
• Seiri (Clasificación): cada persona utiliza solamente en su puesto de trabajo
los elementos estrictamente necesarios, desechando todo lo que no requiere.
• Seiton (orden): se pretende establecer un lugar específico para cada
elemento de trabajo.
• Seisou (limpieza): eliminación de polvo, suciedad y objetos innecesarios en
los puestos de trabajo.
• Seiketsu (Salud): acciones consistentes y repetitivas con miras al
mantenimiento de buenas condiciones sanitarias, higiénicas, y estéticas.
• Shitsuke (autodisciplina): introyectar el hábito de cumplir los procedimientos
establecidos en la empresa.
Transformación de la cultura organización organizacional
La transformación se vuelve realidad cuando las personas están dispuestas a
cuestionar sus paradigmas sobre la manera como conciben y realizan el trabajo. Un
indicador de la cultura, es el lenguaje utilizado por las personas, existe una correlación
muy alta entre el conjunto de principios y valores de una persona y el lenguaje que
utiliza.
La gerencia trata de cambiar la cultura de la organización describiendo las nuevas
actitudes que se requieren para que la calidad sea uno de los primeros valores, pero
fallan en atacar los factores que influencian las acciones que los colaboradores
toman; las personas establecen conductas de comportamiento de acuerdo con la
percepción del resultado de sus acciones.
Las actitudes de las personas se pueden modificas si se logra que hagan cosas
diferentes. Este es un proceso que toma mucho tiempo, que requiere liderazgo,
persistencia y paciencia. En ese orden de ideas, hay cuatro maneras efectivas para
romper el círculo vicioso. La primera es la creación de un ambiente de aprendizaje
continuo dentro de la organización, esto implica establecer dentro de la política de
gestión humana un compromiso recíproco de brindar educación, capacitación y
entrenamiento permanente a los colaboradores y construir identidad y alineación de
éstos con el rumbo estratégico de la empresa, invirtiendo en capital humano.
Un segundo elemento es el ejemplo que brindan los directivos y gerentes de una
organización a sus empleados; el tercer factor, el autor lo denomina “cobrar calidad”:
un gerente debe cerciorarse primero que se le han brindado los recursos y medios
necesarios a las personas para desarrollar sus procesos. Sobre tal premisa, es el
momento de pasar la factura de los resultados.
Finalmente un poderoso catalizador para cambiar comportamientos en las personas
en brindar reconocimiento público por los aportes que una persona o un equipo
humano haya hecho por el mejoramiento de la organización, del proceso, de los
compañeros de trabajo, de sus colegas, del cliente, de la sociedad. Los verdaderos
reconocimientos, los que se expresan como una voz de aliento y sincero
agradecimiento; un buen sistema de reconocimientos tiene como requisito previo
contar con una retribución salarial equitativa internamente y competitiva en la
perspectiva externa.
Cap. 6 Medidores e indicadores.
Para poder controlar, mejorar o comparar cualquier proceso y conocer qué está
sucediendo con él, el responsable del mismo debe instituir medidores o indicadores
que, como su nombre lo dice, midan o indiquen el nivel de desempeño de dicho
proceso. “Lo que no se puede medir, no se puede controlar; lo que no se puede
controlar, no se puede administrar; lo que no se puede administrar es un caos”.
Los medidores e indicadores deben ser usados, entre otros propósitos, para:
• Medir el grado de cumplimiento de las metas.
• Definir si las causas detrás de los resultados son comunes o especiales
para definir el tipo de mejoramiento requerido.
• Servir de punto de referencia en procesos de comparación con las mejores
prácticas.
• Mostrar tendencias.
• Establecer bases sólidas para identificar problemas o detectar
oportunidades de mejoramiento.
• Proveer medios para evaluar las medidas correctivas y preventivas.
• Facilitar la comunicación.
• Establecer si el grado de mejoramiento obtenido es suficiente y si el proceso
sigue siendo suficientemente competitivo.
Características de los buenos indicadores y medidores
Cada medidor o indicador debe satisfacer los siguientes criterios:
• Poderse medir: en términos de grado o frecuencia de la cantidad.
• Tender significado: debe ser reconocido fácilmente por todos aquellos que
lo usan, todo medidor debe tener una descripción.
• Poderse controlar.
Tipos de indicadores
Un medidor o indicador puede ser de proceso o de resultados. En el primer caso, se
pretende medir que está sucediendo con las actividades, en el segundo se quiere
medir las salidas del proceso.
También se pueden clasificar los indicadores en indicadores de eficacia o de
eficiencia. El indicador de eficacia mide el logro de los resultados propuestos; en el
establecimiento de un indicador de eficacia es fundamental conocer y definir
operacionalmente los requerimientos del cliente del proceso para comparar lo que
entrega el proceso contra lo que él espera. Un medidor de eficiencia mide el
rendimiento de los recursos utilizados en las actividades ejecutadas dentro del
proceso. El conjunto de eficacia y eficiencia es conocido con el término efectividad. No
existen medidores que midan la efectividad, se mide la eficacia o la eficiencia del
proceso.
Los indicadores de eficiencia tienen que ver con la productividad; se dice que un
proceso es efectivo cuando es eficaz y eficiente.
Medidores o indicadores de resultado
Miden la conformidad o no conformidad de la salida de un proceso, esto es, bienes o
servicios con los requerimientos del cliente, es decir, miden la efectividad de satisfacer
al cliente. Las siguientes etapas conducen al establecimiento adecuado de los
mismos:
1. Definir las salidas importantes del proceso.
2. Identificar los requerimientos válidos para tales salidas.
3. Desarrollar los medidores o indicadores de resultados.
Hay que escuchar las necesidades y expectativas de los clientes para determinar los
requerimientos válidos.
Requerimiento válido = necesidad y expectativas razonables.
Tan pronto se han identificado los requerimientos válidos para las salidas, establezca
una manera de medirlo. Esta medición, cuando se compara con el respectivo
requerimiento válido, se convierte en el indicador de resultado. En ese orden de ideas,
se establecen algunos tips:
• Haga que el indicador y el requerimiento válido estén relacionados lo más
cerca posible.
• Mida a intervalos que le permitan hacer modificaciones útiles.
• Describa cómo medir para obtener resultados confiables.
• Para ocurrencias vitales o raras use un indicador de segundo nivel.
• Cuando la conformidad sea mayor al 80%, mida el porcentaje defectuoso
para mayor impacto visual.
• Evite usar solamente promedios.
Medidores o indicadores de proceso
Cuando usted ha documentado su proceso y posee un diagrama de flujo del mismo,
usted puede establecer puntos de control, esto es actividades o eventos a través de
los cuales controla el proceso. Se denominan medidores o indicadores de proceso a
estos puntos de control.
Los indicadores de proceso miden la variación existente en el proceso, cómo se hace
el mismo, miden el qué hace el proceso.
Algunas guías prácticas:
1. Escoja puntos de control en el proceso, de tal manera que cuando los mida,
le permitan chequear cómo se está desempeñando el proceso.
2. Decida cómo medir cada punto de control para recolectar datos que puedan
mostrar la variación actual de ese paso es el proceso. Los gráficos de control son la
herramienta preferida para estos efectos.
Finalmente para cada indicador o medidor escogido, haga una descripción específica,
indique explícitamente la unidad de medida utilizada, y la periodicidad de la medición.
Elaboración por indicadores
Paso 1. Defina los atributos importantes
Mediante el uso de un diagrama de afinidad (lluvia de ideas mejorada) obtenga el
mayor número de ideas acerca de medidores o indicadores que puedan utilizarse para
medir las actividades o los resultados del mismo, la eficacia y la eficiencia, según sea
el caso.

Tener un medidor requiere que algún valor numérico puede usarse para representar la
cantidad sugerida.

Paso 2. Evaluación de los medidores o indicadores propuestos

El equipo de mejoramiento del proceso evalúa los medidores o indicadores

propuestos en el paso anterior con base en la validez y practicidad de los mismos. El
indicador debe ser fácil de crear, mantener y usar.

Las dos características esenciales en un buen indicador, validez y practicidad, se

pueden expresar en tres criterios de evaluación, ¿el indicador o medidor sugerido
puede medirse, es entendible y controlable?

Paso 3. Compare contra el conjunto de medidores o indicadores actuales para evitar

redundancia o duplicidad.

Procure establecer el menor número posible de medidores o indicadores, pero úselos

de verdad en la toma de decisiones para controlar, mejorar y comparar el proceso.