Organización

Organizar es el proceso para ordenar y distribuir el trabajo, la autoridad y los

recursos entre los miembros de una organización, de tal manera que estos
puedan alcanzar las metas de la organización. Diferentes metas requieren
diferentes estructuras para poder realizarlos.
¿Que es organizar?
 Proceso de agrupar actividades necesarias para llevar a cabo las
planificaciones, asignas autoridad responsabilidad y funciones.
 Se crea la Estructura organizacional.
 Organizar es repartir los recursos para alcanzar los objetivos
estratégicos.
 La estructura organizacional es la manera de dividir, organizar,
coordinarlas las actividades.

CAPÍTULO 1: NATURALEZA DE LA ORGANIZACIÓN, ESPÍRITU

EMPRENDEDOR Y REINGENIERÍA
 Despues de estudiar el capItulo debera ser capaz de:
 Comprender que el proposito de la estructura organizacional es
establecer un sistema formal de funciones.
 Entender 10 que significa organizary organizaci6n.
 Distinguir entre organizaci6n formal e informal.
 Demostrar de que manera las estructuras organizacionales y sus niveles
corresponden a las funciones administrativas.
 Identificar que la cantidad de personas a las que un gerente puede
supervisar con efectividad depende de una serie de variables y
situaciones.
 Describir la naturaleza del esplritu emprendedor e intraemprendedor.
 Comprender los aspectos clave y las limitaciones de la reingenierfa.
 Identificar la logica organizacional y su relaci6n con otras funciones
gerenciales.
 Comprender que la funcion de organizar requiere de considerar diversas
situaciones.
ORGANIZACIÓN FORMAL
En esta obra se entiende por organización formal la estructura intencional de
funciones en una empresa formalmente organizada; sin embargo, catalogar a
una organizaci6n como formal no significa que haya algo, 0 bien inherentemente
inflexible, o bien que la confine en exceso. Para que un gerente pueda organizar
adecuadamente una empresa formalmente organizada. La estructura debe
aportar un ambiente donde el desempeño individual (presente y futuro)
contribuya de la manera más efectiva a las metas del grupo. PERSPECTIVA
GLOBAL Incluso la más formal de las organizaciones debe ser flexible y permitir
la discrecionalidad, la utilizaci6n benéfica de talentos creativos y el
reconocimiento de los gustos y las capacidades individuales; aunque el esfuerzo
individual en una situaci6n de grupo debe enfocarse en las metas grupales y
organizacionales.
Organización informal
Chester Barnard, en su clásico libro de administración The Functions of the
Executive, describe una organización informal como cualquier actividad personal
conjunta sin un propósito común consciente, aunque contribuya a resultados
grupales. Es mucho más fácil pedir ayuda a alguien a quien se conoce en
persona respecto de un problema organizacional aun cuando pertenezca a otro
departamento, que a alguien a quien s610 se conoce de nombre 0 por el
organigrama. La organizaci6n informal es una red de relaciones interpersonales
que surgen cuando los individuos se asocian entre sf; de este modo, las
organizaciones informales (que no aparecen en el organigrama) podrían incluir
el grupo del taller de máquinas, los asignados al sexto piso, el grupo que juega
boliche el viernes por la noche y los que se relinen a tomar el café por las
mañanas
ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES Y GESTIÓN ADMINISTRATIVA
Si bien el propósito de organizar es hacer efectiva la cooperación humana, la
razón de los niveles en una organización es limitar el ámbito de la gestión; en
otras palabras, los niveles organizacionales existen porque para la cantidad de
personas que un gerente puede supervisar con efectividad hay un límite, aun
cuando este varié según las circunstancias. Las relaciones entre el ámbito de la
gestión y los niveles organizacionales se presentan en la figura 7.2. Un ámbito
amplio de la administración se relaciona con pocos niveles organizacionales; a
su vez, un ámbito estrecho, con muchos.
Problemas con los niveles organizacionales

Existe la tendencia a considerar a la organi zacion y a su departamentalizacion como fines en sf

mismos, y a medir la efectividad de las esrructuras de la organizacion en terminos de la
claridad e integridad de sus departamentos y niveles departamentales. La division de
actividades en departamentos y la creacion de multiples niveles en sf no es del todo deseable
pat'que:

1. Los niveles son costosos: conforme aumentan deb en asignarse mas esfuerzos y dinero para
administrarlos, este incremento se deriva de los gerentes adicionales, el personal que los
asiste y la necesidad de coordinar actividades departamentales, as! como del costo de las
instalaciones para el personal.

2. Los niveles complican la comunicaci6n: por su estructura organizacional, una empresa con
muchos niveles tiene mas dificultad para comunicar sus objetivos, planes y politicas hacia
abajo que una horizontal donde el gerente principal se comunica con sus empleados de
manera directa; conforme la informacion fluye en linea descendente ocurren omisiones e
interpretaciones erroneas.

3. Muchos departamentos y niveles complican la planeaci6n y el control: un plan que puede

definirse y estar completo al mas alto nivel pierde coordinacion y claridad al ser subdividido en
niveles inferiores.

Ambiente organizational para el esp(ritu emprendedor e intraemprendedor3

En ocasiones se requiere hacer ajustes organizacionales para promover y urilizar el espiritu

emprendedor; a menudo se cree que este se aplica solo a la administracion de pequenas
empresas, pero hoy muchos autores amplian el concepto a organizaciones gran des y a los
gerentes que desempenan las funciones intraemprendedoras a traves de las cuales inician
cambios para aprovechar oponunidades. Aun cuando .es comun buscar la personalidad
emprendedora entre la gente, Peter Drucker sugiere que esta busqueda podria no ser
exitosa.4 En lugar de ello deberia buscarse un compromiso con la innovacion sistematica, una
actividad espednca de los emprendedores. La esencia del espiritu emprendedor esra en la
creacion, la orientacion a las oporrunidades y la innovacion. Los gerentes emprendedores
dentro de las organizaciones (esto es, los intraemprendedores) identifican nuevas
oportunidades de mercado para sus companias y desarrollan productos nuevos 0 mejores para
aprovechar esas oportunidades.

EI intraemprendedor y el emprendedor

Gifford Pinchot distingue entre el in traemprendedor y el emprendedor.) En espedfico, un

intraemprendedor se enfoca en la innovacion y la creatividad, y transforma un sueno 0 una
idea en un proyecto rentable operando dentro del ambiente de la compania, En ocasiones a
esta nocion se Ie conoce como proyecto corporativo.

En cambio, los emprendedores son personas que crean una compania para aprovechar una
oponunidad de mercado. Tienen la capacidad de ver una oponunidad, obtener el capital, la
mana de obra y demas insumos necesarios, para luego unirlos en una operacion exitosa;
asimismo, esran dispuestos a asumir el riesgo personal del exito yel fracas 0 , En esta obra el
termino emprendedor designa a una persona creativa e innovadora que puede trabajar tanto
dentro como fuera de una organizacion previamente establecida

Reingenierfa de la organizaci6nll

Los productos Post-it hechos de papel son reciclables, pues el adhesivo esta hecho a base de
agua, 10 cual no interfiere con dicho proceso.

Hace algun tiempo un concepto gerencial llamado reingenieria irrumpi6 en la bibliografia

administrativa; en ocasiones se Ie llama voLver a empezar porque Michael Hammer y James
Champy, quienes popularizaron el concepto, sugirieron plantearse esta pregunta: "Si volviera a
crear esta compania hoy (partiendo de la nada), sabiendo 10 que ahora se y dada la tecnologia
actual, ~como seria?"12 Espedficamente, Hammer y Champy definen la reingenieria como " ...
repetir el pensamiento fundamental y el rediseno radical de los procesos de negocios para
obtener mejoras importantes en medidas decisivas de desempeno contemporaneas, como
costos, calidad, servicio y rapidez".l:l Los autores consideran que las palabras en cursivas
corresponden a los aspectos clave.

LA ESTRUCTURA Y EL PROCESO DE ORGANIZAR

Organizar es un proceso que requiere se consideren varios elementos fundamentales. Asi, la

estructura organizacional debe reflejar:

1. Los objetivos y planes, porque de ellos se derivan las actividades. 2. La autoridad disponible
para la administracion de la empresa, dado que en cualquier organizacion la autoridad es un
derecho determinado socialmente que se ejerce de manera discrecional y, como taJ, esra
sujeta a cambios. 3. EI ambiente que la rodea, como cualquier plan, cuyas premisas pueden ser
economicas, tecnologicas, politicas, sociales 0 eticas (aunque tam bien pueden serlo las de la
estructura de la organizacion). As!, la esrructura debe diseftarse para funcionar, permitir
contribuciones de los miembros de un grupo y ayudar a las personas a alcanzar los objetivos
con eflciencia en un futuro cambiante. En este sentido, una estructura organizacional efectiva
nunca puede ser esdxica y tam poco hay una que funcione mejor en todo tipo de situaciones,
si no que depende de la situacion. 4. Como la organizacion esd. dotada de personal, la
agrupacion de las actividades y relaciones de autoridad de su estructura debe considerar las
limitaciones y las costumbres de las personas, ello no quiere decir que la estructura deba
diseftarse en tomo a los individuos (antes bien, ha de llevarse a cabo en tomo a las metas y las
actividades que las acompaii.an); de cualquier modo, es importante considerar el tipo de
personas con las cuales se conformara.

La logica de organizar

Existe una logica fundamental para organizar (figura 7.5), proceso que consiste en los
siguientes seis pasos (aun cuando en realidad los pasos 1 y 2 son, a la vez, parte de la
planeacion):

1. Establecer los objetivos de la empresa. 2. Formular objetivos, politicas y planes de apoyo. 3.

Identificar, analizar y c1asificar las actividades necesarias para alcanzar esos objetivos. 4.
Agrupar las actividades a la luz de los recursos humanos y materiales disponibles, y de la mejor
manera de utilizarlos segLll1 las circunstancias. 5. Delegar a la cabeza de cada grupo la
autoridad necesaria para desempenar las actividades. 6. Unir los grupos de manera horizontal
y vertical mediante relaciones de autoridad y flujos de informacion.
Capítulo 2: estructura de la organización: departamentalización.

Departamentalización par funciones de la empresa

Agrupar las actividades según las funciones de una empresa (departamentalizaci6n por
funciones de la empresa 0 funcional) refleja 10 que esta hace típicamente. Dado que todas las
compañías crean algo útil y deseado por otros, sus funciones básicas son producir (crear
utilidad 0 agregar útil dad a un producto 0 servicio), vender (encontrar usuarios, pacientes,
clientes, estudiamos 0 miembros que estén de acuerdo en aceptar el producto 0 servicio a un
precio 0 costo) y financiar (reunir y cobrar, ahorrar y gastar eficazmente los fondos); por tanto,
resulta l6gico agrupar sus actividades en desanimemos como el de ingeniera, producci6n,
ventas (0 marketing) y finanzas. La figura 8.1 muestra la agrupaci6n funcional típica de una
compañía manufacturera.
VENTAJAS

Es un reflejo 16gico de las funciones.

Se conserva tanto la autoridad como la responsabilidad de las funciones principales.

Se sigue el principio de la especializaci6n profesional.

Se simplifica la capacitacion.

Se cuenta con medios para un riguroso control desde la cima.

DESVENTAJAS

Se resta importancia a los objetivos generales de la empresa.

EI punto de vista del personal clave se especializa en exceso y se limita.

Se reduce la coordina ci6n entre funciones.

La responsabilidad de las utilidades se con centra exclusivamente en la cima.

Hay lenta adaptaci6n a los cambios.

Se limita el desarrollo de gerentes generales.

PATRONES BÁSICOS DE LA DEPARTAMENTALIZACIÓN

LA DEPARTAMENTALIZACI6N POR TERRITORIO 0 GEOGRAFICA

Es común en empresas que operan en áreas geograf1cas amplias, en cuyo caso puede ser
importante que las actividades de un área o territorio determinado se agrupen y asignen a un
gerente.

DEPARTAMENTALIZACIÓN PAR GRUPO DE CLIENTE

Muchas empresas suelen agrupar sus actividades para que reflejen un interés primordial en
los clientes, que son la clave de la estructura cuando cada grupo de clientes es administrado
por un gerente de departamento: un buen ejemplo de ello es el departamento de ventas
industriales de un mayorista que también vende a detallistas. Los propietarios de empresas y
sus gerentes a menudo conforman sus actividades de esta manera a fin de atender los
requisitos de grupos de clientes bien definidos.

DEPARTAMENTALIZACIÓN POR PRODUCTO

Para las empresas con líneas de producción múltiples y a gran escala, la agrupación de sus
actividades con base en productos o líneas de productos se ha convertido en una práctica
común. Este proceso puede considerarse en evolución, pues por 10 regular las compañías que
adoptan la departamentalizaci6n por producto estuvieron organizadas por funciones, pero
enfrentaron grandes problemas con el crecimiento de sus gerentes de producción, ventas y
servicio, así como del número de sus ejecutivos de ingeniera: la posición gerencial se hizo
compleja y el ámbito de la administración limito la capacidad de sus directo res gerentes
superiores para aumentar la cantidad de gerentes funcionales, y en este punto se volvió
necesaria la reorganización con base en la división por productos.
DEPARTAMENTALIZACION POR FUNCIONES:
Implica la agrupación de unidades organizacionales, basada en la especificación de las
actividades acordes a funciones administrativas. Mediante esta forma de división, la empresa
se descompone en departamentos que realizan una función específica (como finanzas,
producción, comercial, administración, recursos humanos, etc.).

DEPARTAMENTALIZACIÓN POR PROCESO

También denominada departamentalización por las fases del proceso o por

procesamiento o, incluso, por tipos de maquinaria; la utilizan con frecuencia las
empresas fabriles en los niveles inferiores de la estructura organizacional de
las áreas productivas o de operaciones. Para la diferenciación y la agrupación,
se establecen secuencias en el proceso productivo u operacional se hace una
distribución y disposición racional del equipo utilizado. l proceso de
producción de los bienes o servicios determina la estrategia de diferenciación y
agrupación.
DEPARTAMENTALIZACIÓN POR PROYECTOS
La agrupación u organización en la base de proyectos implica ladiferenciación y
la agrupación de las actividades en relación con las salidas y los resultados a
uno o varios proyectos de la empresa.
La agrupación por proyectos permite lograr un elevado grado decoordinación e
ntre las partes involucradas, que abandonan susposiciones anteriores para ded
icarse temporalmente a determinadoproyecto, que las absorbe por completo.
ORGANIZACIÓN MATRICIAL
Otro tipo de departamentalizaci6n es la organizaci6n matricial, 0 de cuadricula, 0 de
administraci6n de proyecto o producto; aunque una administraci6n de proyecto pura no implica
una cuadricula 0 matriz. La esencia de la organizaci6n matricial casi siempre es la combinaci6n
de modelos de departamentalizaci6n funcionales y de proyecto 0 producto en la misma
estructura organizacional. (organizaci6n matricial en un departamento de ingeniería) hay
gerentes funcionales a cargo de las funciones de ingeniería y una superposici6n de gerentes de
proyecto responsables del producto final. Si bien esta forma es común en ingeniería e
investigaci6n y desarrollo, también se utiliza en organizaciones de marketing de producto,
aunque pocas veces trazada como matriz.

UNIDADES ESTRATÉGICAS DEL NEGOCIO

Las compartías han utilizado una modalidad organizacional que por 10 regular se conoce como
unidad estratégica de negocio (UEN): empresas bien diferenciadas y establecidas como unidades
en una compañía más grande para asegurar que ciertos productos o línea de productos se
promuevan y administren como si cada uno fuese una empresa independiente. Uno de los
primeros usuarios de este dispositivo fue General Electric, pues quería asegurar que cada
producto 0 línea de productos Capitulo 8 Estructura de la organizacic5n: departamentalizacic5n
de los ciemos que ofrecía recibiera la misma atenci6n que si fuese desarrollado, producido y
comercializado por una compañía independiente.
ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES DEL AMBIENTE GLOBAL

Las estructuras organizacionales difieren en mayor grado en el caso de las empresas que operan
en el ambiente global. El tipo de estructura depende de una variedad de factares, como el grado
de orientaci6n y compromiso internacional. Una compafJ.ia puede internacionalizar su
operaci6n con s6lo crear un departamento internacional en sus oficinas centrales, encabezado
par un gerente de exportaci6n; conforme la compania extienda sus operaciones hacia el
exuanjero podra establecer subsidiarias y, mas tarde, divisiones internacionales en varios paises,
que reportarin al gerente a cargo de la operaci6n mundial en la cas a matriz, 0 quiza al director
ejecutivo; conforme sigan creciendo las operaciones internacionales, varios paises podran
agruparse en regiones como Africa, Asia, Europa y America del Sur; mas aun, la divisi6n europea
(0 cualquier oua) puede dividirse en grupos de paises, como los de la Uni6n Europea, los no
pertenecientes a ella y los de Europa oriental.

LA ORGANIZACIÓN SIN FRONTERA

Jack Welch, antiguo director ejecutivo de General Electric, establecio su vision de la empresa t
como una compania sin fronteras, con 10 que se referia a un "ambiente abien o no provinciano,
dispuesto a buscar y com partir nuevas ideas, sin importar su origen".'! EI proposito de esta
iniciativa fue remover las barreras entre los diversos departamentos y las operaciones
domesticas e internacional es. Para recompensar a las personas por adoptar eI modelo de
integracion se otorgaron bonos a quienes no solo generaban nuevas ideas, sino que ademas las
companian con otros.

Capítulo 3: autoridad de línea, personal de staff, delegación de poder de decisión y

descentralización.

Capítulo 4: organización efectiva y cultura organizacional

Conclusiones : organización global y empresarial