Documentos de Académico
Documentos de Profesional
Documentos de Cultura
un buen maestro. ¿Pero cómo se puede liderar y enseñar al mismo tiempo? ¿Cuáles son sus
estudiantes más importantes?
¿De qué otra manera puede alguien persuadir a todos los miembros de una organización – ya sean 50
o 50 mil empleados- para que se muevan en la misma dirección? ¿De qué forma se puede focalizar al
equipo de trabajo y persuadirlos de una estrategia de reducción de tamaño de la empresa cuando la
economía se estremece? ¿De qué forma se puede asegurar que las personas de todos los niveles
entienden las prioridades de cada momento? ¿Cómo se pueden desarrollar los líderes del mañana?
Simplemente: se les enseña. Eso no quiere decir que hay que darles un discurso en una reunión general
de la compañía o impartir órdenes a los subordinados. Eso no es enseñar: eso es mandar. Decirle a la
gente lo que deben hacer no garantiza que ellos van a aprender lo suficiente para pensar por ellos
mismos en el futuro. En cambio, puede significar que ellos van a depender de usted o de sus
supervisores cada vez más y dejarán de tomar riesgos, detendrán la innovación y pararán de aprender.
¿Qué hacen los grandes maestros que usted debería aprender para cumplir con su papel de líder? A
continuación, encontrará lo que nos dijeron aquellos que lo saben mejor que nadie: los profesores
mismos. Maestros de toda clase. Algunos de ellos enseñan formalmente en salones de clase. Otros
enseñan informalmente – en sus oficinas, durante la cena, en el camino – mientras dirigen compañías.
Nuestros expertos han enseñado a veteranos ejecutivos, desarrolladores de software, representantes
de ventas y estudiantes de MBA, así como a universitarios, músicos, cirujanos y a otros maestros
también.
La buena enseñanza, como se verá, es universal. Así el tópico de hoy sea el lanzamiento de un nuevo
producto o las ciencias sociales o cómo hacer un “bypass” triple, los mismos principios – y muchas de
las mismas técnicas – se pueden aplicar.
¿Está usted listo para aprender? Siéntese en su pupitre y saque su cuaderno, que la clase va a empezar…
“Es difícil para algunos profesores entender que enseñar no es acerca de ellos mismos,” dice Rando, quien
maneja la Oficina de Desarrollo y Preparación de Profesores de la Universidad de Yale. “Es algo que no
se puede aceptar intuitivamente.
Sin embargo, no quiere decir que el profesor no importe. Simplemente significa que en vez de preguntarse
“¿Qué voy a hacer hoy?” el profesor debe pensar: “¿Qué van a hacer mis estudiantes hoy?”
Yoheved Kaplinsky, miembro del departamento de piano en la Escuela Juilliard, pone mucho énfasis en
conocer la forma cómo los estudiantes se consideran a sí mismos. “Quiero ver cómo mis estudiantes
evalúan su propia forma de tocar,” dice ella. “Eso me da una idea de qué tan realistas o qué tanto se
ilusionan a sí mismos. De esta manera puedo escuchar entre líneas y tener un esbozo de su personalidad”.
3. Los estudiantes asumen riesgos cuando los maestros crean un ambiente seguro
Aprender exige ser vulnerable, dice Michele Forman, quien enseña sociales en el Middlebury Union
High School en Vermont. Los estudiantes tienen que reconocer que ellos no saben, tomar riesgos y
repensar lo que creían que sabían. Eso puede ser incómodo – incluso aterrador – para algunos. Algunos
detalles cálidos no sobran, dice Forman, quien fue elegida la Maestra del Año 2001. Como tener un
sillón y cojines en el suelo en una esquina del salón de clase. O decorar las paredes con los trabajos de
los alumnos porque “es el espacio de ellos”. El resultado es un ambiente de aprendizaje que se presenta
seguro emocional, intelectual y psicológicamente.
“Si ellos no se sienten bien, les preparo una taza de té de menta. Si tienen hambre, les doy de comer,” dice
Forman. “Puede parecer algo muy simple, pero les envía un mensaje muy importante”. Los estudiantes
tienen que saber que pueden confiar en su instructor. De allí resulta otra de las reglas de Forman: Eliminar
el sarcasmo en el aula de clase. “No hay que crear el temor de que usted los va a hacer quedar mal ante
los demás”, dice ella.
“Mis dos padres eran ambos maestros,” dice Muir. “Mi madre enseñaba a estudiantes con deficiencias de
comportamiento y mi padre enseñaba historia y civismo. Lo más importante que aprendí de ellos es que
hay que tener pasión por lo que se hace y esta debe ser genuina. Es algo que no se puede simular. Los
estudiantes descubren inmediatamente cuando usted pone un interés sincero y cuando no”.
5. Los estudiantes aprenden cuando sus maestros les muestran cuánto necesitan aprender
Enseñar a adultos le ha dado a Tom McCarty, director de los servicios de consultoría de la Universidad
de Motorola, una confirmación del viejo adagio que dice: “Cuando un estudiante está listo, el profesor
se le aparece”. Algunas de las personas que se presentan para los talleres de mejoramiento continuo
no están listas, porque ellos no piensan que necesitan mejorar. No ven la brecha que existe entre lo
que ellos son y lo que necesitan ser. Hacerles ver esa brecha es una de las primeras tareas de McCarty.
“¿Su equipo se encuentra alineado alrededor de las expectativas del cliente?”, les pregunta. “Claro que
sí,” contesta alguno de los líderes de algún equipo. McCarty le pide entonces a cada uno de los
miembros del equipo que escriba las cuatro prioridades más importantes del cliente y las coloca en un
tablero de manera que todos las puedan ver. “Si hay quince miembros en el equipo, se obtienen sesenta
prioridades diferentes,” dice. “Una vez que ellos lo ven por sí mismos, van a acudir a mí diciendo, ¿Puedes
ayudarnos en esto?”
A veces la mejor respuesta que un profesor puede dar es, “No lo sé”. En vez de perder credibilidad, se
gana la confianza de los alumnos y esa confianza es la base de una relación productiva. “Todos sabemos
que la perfección es una máscara”, dice Palmer. “Por eso desconfiamos de las personas que se ocultan
detrás de la máscara del sabelotodo. No son honestos con nosotros. Las personas con las que
desarrollamos las más profundas conexiones son aquellas que reconocen sus limitaciones frente a
nosotros”.
Reconocer lo que usted no sabe muestra que todavía está aprendiendo, que el profesor es, en realidad,
todavía un estudiante. Para el líder de una organización, este es un acto de equilibrio muy delicado,
dice Mike Leven, expresidente de Holiday Inn Worldwide y ahora director general de U.S. Franchise
Systems Inc. “Mientras que es razonable que alguien no sepa muchas cosas, también la gente espera
que la persona de quien dependen sepa al menos algunas respuestas. Usted no puede permitir que la
gente se pregunte, “¿Por qué está éste dirigiendo la compañía?”.
8. Enseñe desde el corazón
La mejor enseñanza no sale de fórmulas; es personal. Diferentes personas enseñan Shakespeare de
múltiples maneras porque lo hacen de acuerdo a cómo ellos son y cómo ven el mundo. O, como dice
Palmer, “Enseñamos lo que somos”. El acto de enseñar requiere el coraje de explorar su propio sentido
de identidad. Si usted no sabe quién es usted, dice Palmer, usted no puede conocer completamente a
sus estudiantes y no podrá conectarse con ellos. La gente recurre a técnicas para lograrlo hasta que
descubren su propia forma de ser profesor. Tal vez, dice Palmer, el músico de Jazz Charlie Parker fue el
que mejor lo expresó: “Si no lo vives, no va a salir de tu trompeta”.
El reto está entonces en ser consistente sin volverse predecible o aburrido. Los mejores maestros
mantienen su mensaje fresco utilizando nuevas formas de expresar los mismos puntos. Para Craig E.
Weatherup, director general de Pepsi Bottling Group, el mensaje que vive constantemente repitiendo
es que el agua embotellada – no la cola – representa el mayor potencial de crecimiento para la
compañía. El consejo de dirección de 25 miembros de la compañía lo ha escuchado exponer esta
estrategia repetidamente – pero sin que suene repetitivo. “Hay que ser ingenioso y disfrazar un poco los
temas de manera que la gente piense, “esto no lo había escuchado antes”, dice. “Siempre trato de
encontrar un nuevo ángulo en el tema del agua, pero el mensaje no cambia: es importante para el éxito
de la compañía”.
David Garvin, profesor de la Escuela de Negocios de Harvard, entrevistó a un gran número de ejecutivos
que enseñan para su libro “Enseñanza en acción: Una guía para poner a trabajar a la organización”. El
encontró que una de las formas de enseñar a la gente a tomar decisiones es asumir el papel de abogado
del diablo. Los profesores preguntan a sus colegas: “¿Qué pasaría si hiciéramos lo contrario de lo que
usted está sugiriendo?” La idea no es debilitar una decisión sino reforzarla a través de un examen
cuidadoso de las opciones – aún de las más absurdas. “Aunque usted obtendrá su promoción debido a
que conoce las respuestas correctas”, dice, “es más importante hacer las preguntas adecuadas a medida
que usted asciende en la escalera corporativa”.
11. No se trata simplemente de transferir información
Se trata de enseñar a la gente a pensar. Lo último que usted desearía hacer es pararse enfrente de la
gente a decirles lo que tienen que hacer. O darles las respuestas que usted quiere oír. Los mejores
instructores están menos interesados en las respuestas que en las reflexiones que llevan a ellas. Lo que
los líderes deben ofrecer es un “punto de vista enseñable”, dice Noel Tichy, profesor de la Universidad
de Administración de Negocios de Michigan y autor de “El motor del liderazgo: Cómo las mejores
compañías crean líderes a todo nivel”. Lo importante es cómo ellos miran al mundo, cómo interpretan
la información y cómo resuelven los problemas. Los mejores líderes y maestros ayudan a la gente a
aprender como pensar por su propia cuenta en vez de indicarles lo que tienen que pensar.
“Usted desea obtener un grupo de gente que sepa lo que usted quiere que sepa, pero al mismo tiempo
que se sienta libre de hacer por sí mismos los juicios y decisiones que el día a día les exige”, dice Gene
Roberts, por muchos años editor del Philadelphia Inquirer y del New York Times, quien enseña
periodismo en la Universidad de Maryland en College Park. (Durante sus 18 años en el Inquirer, este
periódico ganó 17 premios Pulitzer) “Usted tiene que saber cuándo aflojar las riendas para que la gente
no se vuelva dependiente de usted. En el negocio de la prensa, la velocidad lo es todo, y si usted se rodea
de personas que tienen que aguardar a escuchar lo que usted tiene que decir antes de que reaccionen,
usted está perdido”.
Cuando Weatherup, el director de Pepsi, visita a los gerentes generales de alguna de las 300 locaciones
de la compañía, pone un interés particular en el lenguaje que escucha. En el análisis del mercado local,
por ejemplo, Weatherup espera escuchar referencias a la misión de la compañía o a alguna estrategia
nueva que él ha estado promoviendo. El desea detectar que el gerente ha reflexionado acerca de su
porción del negocio dentro del marco de referencia adecuado. “Si yo escucho el lenguaje de la compañía
en sus voces, sé que estoy logrando llegar a la gente”, dice Weatherup.
Sobre todo, en Japón, tuvo que aprender a escuchar en su primera asignación con Pepsi. Puesto que el
inglés era la segunda lengua de sus colegas, él aprendió a volverse sensible a las emociones que venían
detrás de las palabras de la gente. Todavía hoy intenta percibirlas. “Siempre estoy preocupado por los
sentimientos de la gente, más que por los volúmenes de venta o los precios. Quiero saber cuáles son sus
frustraciones y qué los hace sentir bien”.
Rando, de Yale, ha llevado la idea un paso más adelante. Él designa a grupos pequeños para que se
conviertan en expertos en diferentes tópicos y luego mezcla a los alumnos en diferentes grupos de
manera que deben enseñar a otros lo que acaban de aprender. “Este método reproduce la forma como
los problemas se presentan en la vida diaria,” dice. “Cada uno tiene una pieza de información relevante,
lo que lo convierte en profesor y aprendiz al mismo tiempo”.