Diplomado Gestion Del Mantenimiento (Secured) PDF

Diplomado
Gerencia de Operaciones
Confiabilidad en Mantenimiento Clase Mundial
GESTIÓN DEL
MANTENIMIENTO
M Sc. Ing. Víctor D. Manríquez
200907
PRELIMINARES
MANTENIMIENTO
Cuando todo va bien, nadie recuerda que existe.
Cuando algo va mal, dicen que no existe.
Cuando es para gastar, se dice que no es
necesario.
Pero cuando realmente no existe,
todos concuerdan en que debería existir
A. Suter (Westinghouse)
Actividad minera en Arizona, año1912
¿Quién es el Supervisor?
Photo Credit Freeparking
MAPA MENTAL
Lectura recomendada
El libro de los Mapas Mentales

Tony Buzan
Ediciones Urano 1996
El Arco del Mantenimiento
Traducido de Life Cycle

Engineering LCE
Maintenance Excellence Arch
ESTRATEGIA
Cambios de relevancia para el Mantenimiento
Eventos mundiales
El significado de
Mayor dificultad
ventaja competitiva
para hacer
cambia
pronósticos.
continuamente.
La competencia, es Las expectativas y

cada vez más, un valores de la gente
juego global. están cambiando.
Cambios de relevancia para el Mantenimiento
Cultura y estrategias corporativas
Tendencia a enfocarse mas en el cliente que en la

excelencia técnica y científica
Compra de insumos y venta en una escala global
El valor añadido es conseguido principalmente a través

del personal tanto como con la mejora tecnológica
Cambios de relevancia para el
Mantenimiento
Comunicaciones & Sindicatos
Organizaciones & Desempeño
Gestión del cambio

Evolución del Mantenimiento
Carlos Mario Pérez Jaramillo - Soporte y Cía Ltda.

e-mail: direccion@soporteycia.com.co
Cambios en las ideas del mantenimiento
ENFOQUE ANTIGUO ENFOQUE NUEVO
 Los objetivos de mantenimiento cambian poco  Los objetivos del mantenimiento cambian
en el tiempo y por lo tanto la estrategia puede constantemente en relación a los frecuentes
permanecer sin cambios por algún tiempo cambios en los objetivos de la compañía, y la
estrategia de mantenimiento debe ser revisada
en concordancia
 El desarrollo de la estrategia de
mantenimiento es liderada por los problemas  La preparación de la estrategia de
mas que por la Política mantenimiento busca considerar las
prioridades de la compañía y luego evaluar
como responder a ella
 Una estrategia de mantenimiento es
desarrollada con variaciones estacionales y  Una estrategia desarrollada considerando las
climáticas en mente necesidades de periodos sostenidos de sobre
capacidad y sub capacidad
 Es mejor implementar solo una práctica de
mantenimiento a la vez así el cambio es  Las tácticas de mantenimiento son interactivas
manejable y fácilmente aceptado por la fuerza y el correcto juego de tácticas para alcanzar
laboral los objetivos deben ser coordinados en una
 La comunicación es advertir a la fuerza laboral estrategia integrada
posiblemente a través de sus representantes
 La comunicación debe promover la
de los puntos de vista y decisiones tomadas
por la alta dirección retroalimentación, recogiendo el conocimiento
de todo el personal para mejorar la fortaleza
 El entrenamiento debe ser provisto en línea de la compañía
con las necesidades de desarrollo del individuo
 El entrenamiento debe ser provisto en línea
con las necesidades del desarrollo del individuo
y la futura estrategia del mantenimiento
Estrategias de la Gestión del Mantenimiento
Definiendo al Cliente
La Política fundamental y
principio para la correcta
aproximación a la gestión
del mantenimiento es:
Clientes de mantenimiento
Gerencia
Producción Empleados
corporativa
Contratistas Socios Gobierno
Servicios
Sindicatos Comunidad
locales
Necesidades del cliente
Mejora en los servicios

de mantenimiento que Incremento de la
reduzcan las fallas de productividad y uso de
equipos y niveles de la fuerza laboral
parada.
Reducción de los costos

unitarios e incremento
Mayor capacidad
de la contribución de
productiva y reducción
los costos fijos y
del desperdicio.
aumento de la
rentabilidad.
Enfoque en el cliente
Aceptar solo un comentario
La mejor manera de entender
ocasional del cliente sobre los
las expectativas del cliente es,
esfuerzos o performances de
por supuesto, preguntar. Como
mantenimiento como un
en las encuestas de opinión, no
indicador definitivo y verdadero
obstante, las respuestas pueden
de la efectividad del
depender de la naturaleza de la
mantenimiento es tomar una
pregunta.
postura reactiva.
Preguntar sobre el alcance total

La aproximación al dialogo debe
de todos los elementos de un
ser por ello bien pensada y
servicio de mantenimiento
estructurada y las preguntas
puede tomar un gran número de
planteadas para buscar un
días y en grandes compañías
desarrollo positivo.
incluso semanas.
Enfoque en el cliente
Un programa estructurado de discusión entre los clientes y los suministradores
es requerido, el cual permita un rango de puntos de vista a ser intercambiados
y que deberían enfocarse en los objetivos establecidos por la dirección de la
empresa.
Uno de los problemas que se encuentra es decidir quiénes serán involucrados y

consultados.
Es importante mantenerse enfocado en los objetivos. Esto no significa hacer

una auditoría total del mantenimiento (este tema es materia de otra unidad
didáctica).
El resultado de este ejercicio no será una evaluación de la gestión del

mantenimiento, puesto que las opiniones recogidas es probable que tengan
que hacer con la percepción que tiene el cliente de las relaciones con el
servicio de mantenimiento.
Percepción del mantenimiento
EXCELENCIA DEL MANTENIMIENTO
Gestión Información
Ingeniería
Estructura
Reducción fallas
Estrategia
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
Percepción del Mantenimiento

Usar Archivo
Maintenance Excellence Measure_Esp.xls incluido en CD
Traducido de TBos@WorkTechnology.com
Identificando las necesidades
PLANES DE
NEGOCIO
FUERZA CONDUCTORAS DEL

NEGOCIO
FILOSOFÍAS, METAS Y OBJETIVOS
PRODUCCIÓN Y CORPORACIÓN
EXPECTATIVAS DEL CLIENTE
RESPUESTA DE MANTENIMIENTO
Identificando las necesidades
Políticas Políticas de
Planes de
Corporativas y Producción y
Negocio
Mantenimiento Mantenimiento
Calidad,
Necesidades del Enfoque en el
seguridad y
cliente cliente
medio ambiente
Planes de Negocio
El proceso de revisión,
algunas veces referido
como el planeamiento Planeamiento
de la compañía, es corporativo
usualmente desarrollado
en tres niveles:
Planeamiento para 3 - 5 Planes anuales y

años presupuestos
Planes de Negocio
¿Cómo la estrategia de mantenimiento operará
dentro del marco general del negocio?
Para el gerente de mantenimiento será, por ello, difícil y

quizás incorrecto presentar una estrategia sin conocer o tener
guía respecto a lo siguiente:
•Desarrollo o contracción futura del mercado.
•Expectativa de vida de la producción y desarrollo de nuevos
productos.
•Cambio de Políticas corporativas: grupo, lugar, financieras
•Expectativas y requerimientos futuros del cliente
•Potenciales adquisiciones y ventas
•Redundancia y obsolescencia de equipos y procesos
Políticas Corporativas y Mantenimiento
Centrada en la aplicación de las fuerzas del negocio a los
planes del negocio:
 Permanecer competitivo en el mercado
 Incrementar la eficiencia y optimizar los costos
 Incrementar la rentabilidad de un producto de calidad
 Maximizar la utilización y capacidad de la planta y
retener los activos de mayor valor.
 Trabajar seguramente y con costos económicos.
 Desarrollar al personal
 Objetivo primordial del mantenimiento debe ser
compatible.
 Dirigido hacia la rentabilidad y viabilidad de la
compañía.
Objetivo Global del Mantenimiento
Conseguir un balance económico aceptable entre

el costo de la disponibilidad y seguridad de planta
y el costo de los recursos de mantenimiento para
controlar el gasto dentro de las metas requeridas.
El mantenimiento afecta a la rentabilidad de

diferentes maneras:
 Costosdirectos asociados con los recursos de
mantenimiento.
 Costos indirectos relacionados a la disponibilidad
de planta y pérdida de producción.
 El mantenimiento produce un retorno sobre la
inversión:
 Vida de planta más económica.
 Ciclo de vida de rentabilidad.
 Lacomplejidad y costos de capital asociado con
las plantas modernas de hoy, tiene que aceptarse
que mantenimiento está aquí para quedarse.
 Diseñopara “cero mantenimiento”, aún si esto
pudiera ser logrado, sería antieconómico en la
mayoría de situaciones.
 Donde la calidad, seguridad y temas ambientales
sean parte de la filosofía corporativa o de
producción, mantenimiento debe ser visto como
parte de la cultura corporativa.
 Aceptación por parte de los directivos que la
confiabilidad de la planta es normalmente un
compromiso de costo hecho en la etapa de
diseño, con un cierto nivel de falla esperada
 El mantenimiento de planta es por ello
inevitable y al igual que otros centros de costo
tiene que ser cuidadosamente estructurado y
planeado.
 Desarrollo de una estrategia de apoyo.
 Permanecer competitivo en el mercado
 Incrementar la eficiencia y optimizar los
costos
 Incrementar la rentabilidad de un producto de
calidad
 Maximizar la utilización y capacidad de la
planta y retener los activos de mayor valor.
 Trabajar seguramente y con costos
económicos.
 Desarrollar al personal
Políticas de Producción y Mantenimiento
La diferencia fundamental entre las filosofías de producción y
mantenimiento está en la escala de tiempo para conseguir resultados.
 El énfasis  Los beneficios de

mostrado por las estrategias
producción está de buen
en los beneficios mantenimiento
de productividad son usualmente
y entrega obtenidos sobre
inmediata. una escala de
tiempo más larga
 La estrategia de mantenimiento es determinada largamente
por las necesidades de producción, el enfoque de “producir
hoy” al riesgo de perder “dos días de producción al mes
siguiente”.
 Está en contraposición tanto con el pensamiento de un
mantenimiento correcto y la filosofía corporativa.
 Exponer sobre la necesidad y significado de establecer una
adecuada operación de mantenimiento, particularmente en
situaciones donde producción no valora adecuadamente la
filosofía de mantenimiento o no lo asiste con ella, requiere
coraje y convicción.
 Necesidadpara una responsabilidad específica
por mantenimiento a nivel directivo dentro de
la compañía.
 Desarrollar una estrategia bien estructurada
 Traer
el alcance e importancia de la función
mantenimiento a la atención de los directivos
 Comunicar los beneficios del cambio.
Revisión de la estrategia de Gestión del
Mantenimiento
El desarrollo de una
estrategia de gestión de
mantenimiento requiere
que los servicios de
mantenimiento sean
considerados como un
negocio
Mantenimiento
 Políticas
 Metas y objetivos
 Estructura de recursos
Observar críticamente
 Estructura organizacional
 Procedimientos
 Documentación
 Sistemas de cómputo
Identificar áreas
 Información sobre los de mejora
niveles actuales de
performance.
Mantenimiento
 Elección e implementación de las tácticas y

prácticas más apropiadas para una situación
particular.
 Experiencia y previsión
 Mente abierta con relación a la necesidad de
cambio
 Usar una metodología lógica
 Proceso de decisión documentado y
registrado
Evaluación de las prácticas de
mantenimiento
Establecer las necesidades y principios de todos los clientes.
Evaluación de la estrategia y desarrollo de un programa de mantenimiento

para los varios sistemas y subsistemas de los equipos.
Establecer como las buenas prácticas de mantenimiento asociadas con los

sectores de Política serán utilizadas en las operaciones de mantenimiento, y
como se relacionarán con las prácticas establecidas. Esto implica el
desarrollo de tácticas por ejemplo los siguientes aspectos:
mantenimiento
Determinar cómo implementar los planes y

llevar adelante el trabajo.
Comunicar las ventajas del uso de objetivos

y medición de la performance a todos e
involucrar a la gente en el establecimiento
de los criterios a ser usados.
mantenimiento
 Para el gerente de mantenimiento será, por ello,
difícil y quizás incorrecto presentar una estrategia
sin conocer o tener guía respecto a lo siguiente:
 Desarrollo o contracción futura del mercado.
 Expectativade vida de la producción y desarrollo de
nuevos productos.
 Cambio de Políticas corporativas: grupo, lugar, financieras
 Expectativas y requerimientos futuros del cliente
 Potenciales adquisiciones y ventas
mantenimiento
 El perfil de la fuerza laboral y las relaciones interpersonales y Políticas de
comunicación.
 Disponibilidad y alcance del recurso humano, sus roles y responsabilidades,
prácticas laborales, flexibilidad, trabajo en equipo.
 Procedimientos para el planeamiento de los trabajos de mantenimiento en
el corto y largo plazo, y para la compra y manejo de los repuestos.
 Procedimientos de calidad para organizar los contratistas
 Procedimientos de planeamiento financiero
 Control y organización del trabajo, incluyendo el flujo de información y el
uso de sistemas computarizados para registros históricos y reportes
Necesidad del Cambio
 Las Políticas y estrategia de una operación de mantenimiento

deben ser revisadas a intervalos regulares.
 El rango de elementos de mantenimiento a ser considerados en
una revisión de la estrategia es mucho y variado.
 Su interdependencia hace que el mantenimiento sea
interesante pero algunas veces frustrante.
 Evaluación de la estrategia y la gente. También implican
justificar la recepción de dinero. Ellos incluyen todas las
Políticas, prácticas y métodos de mantenimiento y métodos de
mantenimiento usados en evaluar que debe ser hecho, porque
debe ser hecho, y quien debe hacerlo. También se incluyen
legislación, procedimientos, organización y control.
Revisión de la estrategia de Gestión del Mantenimiento
Elementos del proceso
AUDITORÍAS ACTIVIDADE
S
GESTIÓN
DE
ACTIVOS
DESARROLLO
DE PERSONAL
ESTRATEGIA DE
MANTENIMIENTO
SISTEMAS
COMPUTARIZADOS
PLANEAMIENTO
CONTROL
CONTRATISTAS
Desarrollo de la Estrategia
Política del mantenimiento
La política del
mantenimiento es una
Muchas compañías
expresión del rol de esta
comienzan la revisión de la
función dentro de la
estrategia reevaluando la
compañía y la aproximación
política del mantenimiento.
básica que tomará en
satisfacerla.
Desarrollo de la Estrategia
Política del mantenimiento
Una política típica de mantenimiento se puede leer como sigue:
“Los activos de la compañía van a ser mantenidos de una

manera que no comprometan los altos estándares de
seguridad y gestión ambiental y permitirán que se cumplan
los presupuestos y pronósticos de producción anual. Al
mismo tiempo la integridad y valor de los activos no van a
ser erosionados. Estos objetivos serán conseguidos a
través de una estrategia y Política de buenas prácticas de
mantenimiento a los menores costos internos“
El Proceso de Mantenimiento
Identificación Planeamiento Programación
Mejora Continua Mantenimiento sostenido

(Efectividad) (Eficiencia)
Análisis Seguimiento Ejecución
Traducido de TBos WorkTech

OBJETIVOS
Objetivos del Mantenimiento
Objetivos significativos
Los japoneses creen, no
necesitan establecerse, no
obstante, que ninguna
sólo a niveles corporativos,
mejora es insignificante y
sino a través de toda la
todas deben ser
organización, aún para
exploradas.
cada equipo e individuo.
 Estabúsqueda continua de mejora tiene
varias implicancias:
Todos los niveles del personal están
involucrados.
Las fronteras funcionales son transparentes.
Elpersonal es entrenado en técnicas y
herramientas de solución de problemas.
La alta dirección debe tener un rol líder.
Puntos clave para establecer objetivos
 Elpropósito de establecer objetivos para una

organización de mantenimiento es hacer posible
que todos, dirección y staff trabajen de manera
concertada hacia las metas.
 Los objetivos deben ser exigentes pero creíbles.
 Los objetivos deben ser expresados en términos
numéricos. La dirección necesita saber, con el
transcurso del tiempo, el avance en el logro de
los objetivos.
 Los objetivos deben estar relacionados

con aspectos esenciales del trabajo de la
organización. En mantenimiento
probablemente estarán relacionados con
el desempeño financiero y el estándar de
servicio provisto.
 Muchas organizaciones no establecen
objetivos suficientemente altos.
Los objetivos están hechos de:
Atributos Ahorros
Unidades de medida % (o un ratio
similar)
Una cantidad 20
Una unidad de tiempo En 2 años
(desde ahora)
Desarrollo de Objetivos
Los objetivos de mantenimiento pueden relacionarse con las metas del
negocio y la medidas de desempeño. Algunas relaciones típicas pueden ser
las que se muestran a continuación:
Objetivos Mantenimiento Medidas del negocio

 Desempeño funcional  Capacidad del proceso
 Disponibilidad  Productividad y despacho
 Conformidad  Calidad
 Cero defectos  Seguridad
 Costo fijos e indirectos  Costos
 Reemplazo óptimo  Valor de los activos
Checklist para el desarrollo de objetivos
 Se recomienda el siguiente plan de nueve puntos:
1. Tener tendencia a la acción. Buscar problemas

positivamente. Tratar de encontrar respuestas y
lidiar con ellos.
2. Ser innovativo y tomar riesgos calculados. Ser
flexible y contrario a las tradiciones de las
estructuras organizacionales rígidas.
3. Reconocer que el personal es importante para la
organización y que son la principal fuente de
calidad en el servicio y mejoras en la productividad.
4. Ligarse cercanamente con los clientes. Escucharlos
regularmente y responder estableciendo reglas base para la
calidad, servicio y disponibilidad.
5. Lograr un bien definido juego de objetivos soportado por una
bien desarrollada estrategia, políticas y tácticas. Recordar
los objetivos claramente y a menudo al personal.
6. Seguir los entregables identificados.
7. Establecer objetivos que sean simples y directos.
8. Exhibir las mejores características de la gestión del
mantenimiento para difundir el mensaje y ganar aliados.
9. Publicitar/Vender las metas y objetivos:

 Identificar objetivos que brinden los
mayores retornos y se promuevan por
encima del resto.
 Encontrar un vehículo para la
implementación.
Calidad, seguridad y medio ambiente
 Latendencia se dirige a que las empresas

implementen Sistemas Integrados de Gestión
en Calidad, Seguridad y Medio Ambiente.
 EstosSistemas se implementan acorde con
las versiones vigentes de las normas:
 ISO 9001 Sistema de Gestión de la Calidad
 ISO 14001 Sistema de Gestión Ambiental
 OHSAS18001 Sistemas de Gestión de Seguridad y Salud
ocupacional
Aseguramiento
de la calidad
Política de Salud, Seguridad y
Medio Ambiente
GESTIÓN DE LA
INFORMACIÓN
Gestión de la Información
Norma ISO 14224:2006 (2006-12-15)

Petroleum, petrochemical and natural gas
industries — Collection and exchange of
reliability and maintenance data for
Equipment
(Recolección e intercambio de datos de
mantenimiento y confiabilidad para
equipos).
Norma ISO 14224:2006 Objetivos
 Especificarlos datos que serán recolectados

para el análisis de:
 Diseño y configuración del sistema.
 Seguridad, confiabilidad y disponibilidad de
los sistemas y las plantas.
 Costo del ciclo de vida.
 Planeamiento, optimización y ejecución
del mantenimiento.
Norma ISO 14224:2006 Objetivos
 Especificar datos en un formato normalizado, a fin de:
 Permitir el intercambio de datos sobre

confiabilidad y mantenimiento entre
plantas, propietarios, fabricantes y
contratistas.
 Asegurar que los datos de
confiabilidad y mantenimiento son de
calidad suficiente, según el análisis
que se pretenda realizar.
Norma ISO 14224:2006
Límites de equipos y jerarquías
Jerarquía propuesta para el hardware y su frontera
correspondiente:
Clase de equipo
 Equipo particular (frontera del equipo)
 Subunidades del equipo (subdivisión dentro de la
frontera)
Ítems mantenibles (nivel de ítems mantenibles)
Términos y definiciones
Esta norma en su parte 3 presenta los términos y definiciones
aplicables.
Presentamos a continuación algunos de ellas.

 Disponibilidad (Availability) (3.1)
Capacidad de un ítem de encontrarse

en el estado de realizar la función
requerida bajo las condiciones dadas en
un instante dado del tiempo o en un
intervalo de tiempo dado, asumiendo
que se han provisto los recursos
externos requeridos.
 Tiempo activo de mantenimiento (Active maintenance time) (3.2)
Aquella parte del tiempo de

mantenimiento durante el
cual se realiza la acción de
mantenimiento sobre un
ítem, de forma automática o
manual, excluyendo las
demoras logísticas
Falla (Failure) (3.15)

Fin de la capacidad de un ítem
para desempeñar la función
requerida
Avería (Fault) (3.22)

Estado de un ítem caracterizado
por la incapacidad de
desempeñar la función
requerida, excluyendo tal
incapacidad durante el PM u
otras acciones planeadas o
debido a la falta de recursos
externos.
Ítem (Item) (3.28)
Cualquier parte, componente,
mecanismo, subsistema, Mantenimiento (Maintenance)
unidad funcional, equipo o
sistema que puede ser
(3.31)
individualmente considerado Combinación de todas las
acciones técnicas y
administrativas, incluyendo
supervisión, previstas para
conservar o restablecer un
ítem a un estado en el cual
pueda desempeñar la función
requerida.
Estructura de la información
Los datos son recopilados en forma organizada y
estructurada, agrupados en tres categorías :
1. Datos del equipo, caracterizados por datos que
identifiquen al equipo, datos de diseño y aplicación.
2. Datos de falla, que comprenden identificación del
equipo, registro de la falla, ubicación del equipo,
datos propios de la falla.
3. Datos de mantenimiento, que comprenden registros de
mantenimiento, ubicación del equipo, registros de
fallas, datos propios del mantenimiento, categoría del
mantenimiento, ítems mantenidos, etc.
Terminología de mantenimiento
SIGLAS SIGNIFICADO EN INGLES SIGNIFICADO EN ESPAÑOL
AM Asset Management Gerencia de Activos
BSC Balanced Scorecard Tablero Balanceado de Indicadores
CMMS Computerized Maintenance Management System Sistema Computarizado de Administración de Mantenimiento

ERP Enterprise Resourse planning Planeacion de Recursos empresariales
EAM Enterprise Asset Management Administración de A ctivos Empresariales
RAM Reliability, Availability and Maintenability Analysis Análisis de Confiabilidad, Disponibilidad y Mantenibilidad
RCA Root Cause Analysis Análisis de Causas Raiz
RCFA Root Cause Failure Analysis Análisis de Causas de Falla Raíz
PM Preventive Maintenance Mantenimiento Preventivo
PdM Predictive Maintenance Mantenimiento Predictivo
OEE Overall Equipment Efectiveness Confiabilidad Global de equipos
RCM Reliability Centered Maintenance Mantenimiento Centrado en Confiabilidad
TPM Total Productive Maintenance Mantenimiento Productivo Total
RBI Risk Based Inspection Inspección Basada en Riesgos
KPI Key perfomance Indicators Indicadores Claves de Desempeño
PMO Planned Maintenance Optimisation Optimización del Mantenimiento Planeado
CBM Condition Based Maintenance Mantenimiento por Condición
CRM Customer Relationships Management Manejo de Relaciones con el Cliente
MRP Material requirements planning Planeación de Requerimientos de Materiales
Material de Referencia
ISO Standards for use in the oil & gas industry
(Estándares ISO para uso en la industria de gas y petróleo)
BALANCE SCORECARD
(BSC)
Balance Scorecard (BSC)
Herramienta gerencial que apoya la implementación del plan
estratégico y permite su monitoreo y control
También denominado como Tablero de Comando (TC) o
Cuadro de Mando Integral (CMI).
BSC
Armando Gallegos, PhD Gerens

BSC
El BSC traduce la visión y objetivos en

indicadores de desempeño de la organización

BSC

BSC

BSC

Aplicación BSC
Revisar:
Trabajo Aplicativo de Mejora

“Balance Scorecard
Planta Concentradora”
Archivo
BSC Planta Concentradora.pdf
BSC
BENCHMARKING
INDICADORES
Benchmarking
 El benchmarking puede definirse como un proceso
sistemático y continuo para evaluar
comparativamente los productos, servicios y procesos
de trabajo en organizaciones.
 Consiste en tomar "comparadores" o “benchmarks” a
aquellos productos, servicios y procesos de trabajo
que pertenezcan a organizaciones que evidencien las
mejores prácticas sobre el área de interés, con el
propósito de transferir el conocimiento de las
mejores prácticas y su aplicación; es "copiar al
mejor".
Indicadores de gestión del mantenimiento
 KPI:Key Performance Indicators. Indicadores claves
de desempeño.
 ¿Como elegirlos? Se recomiendan siete principios:
1. Tener un propósito claro (Fin en mente).
2. Pensar sistemáticamente (Enfoque holístico).
3. Alineados con los procesos.
4. Conducir a la conducta correcta (Una cultura, un
equipo).
5. Construir integridad y confianza.
6. Comprender las variaciones (Personal, tecnología,
procesos).
7. Integrados con la toma de decisiones
Disponibilidad de Equipos
 Relación entre la diferencia del número de horas del
periodo considerado (horas calendario) con el número
de horas de intervención por el personal de
mantenimiento (mantenimiento preventivo por tiempo
o por estado, mantenimiento correctivo y otros
servicios) para cada ítem observado y el número total
de horas del periodo considerado.
Disponibilidad de Equipos
HCAL HORAS CALENDARIO

HTMN HORAS TRABAJO DE MANTENIMIENTO
HROP HORAS OPERACION
TMEF TIEMPO MEDIO ENTRE FALLAS (MTBF)
TMPR TIEMPO MEDIO PARA REPARACIONES
El TMEF y TMPR son valores a medir

Costo de Mantenimiento Costo de Mantenimiento
por Facturación por Valor de reposición
 Relación entre el costo  Relación entre el costo
total de mantenimiento y total acumulado en el
la facturación de la mantenimiento de un
empresa en el periodo determinado equipo y el
considerado. valor de compra de ese
mismo equipo nuevo (valor
de reposición)
Tiempo medio Entre Tiempo medio Para
Mantenimientos Intervenciones
Preventivos
Preventivas
 Relación entre el producto del
 Relación entre el tiempo total
número de ítems por sus
de intervención preventiva en
tiempos de operación, con
un conjunto de ítems, y el
relación al número total de
número total de intervenciones
intervenciones preventivas, en
preventivas en esos ítems, en el
el periodo observado.
periodo observado.
Tasa de Falla Observada Tasa de Reparación
 Relación entre el número total de  Relación entre el número total

ítems con falla, y el tiempo total de ítems con falla, y el tiempo
acumulado durante el cual este total de intervenciones
conjunto fue observado. correctivas en esos ítems, en
 Este índice, debe estar asociado el periodo observado.
a: intervalos de tiempo,
condiciones particulares y
especificadas y; el tiempo total
acumulado, deberá ser la suma
de todos los intervalos de tiempo,
durante los cuales cada ítem, de
manera individual quedó sujeto a
las condiciones específicas de
funcionamiento.
Alivio de servicios de
Sobrecarga de servicios de
mantenimiento
mantenimiento
 Relación entre la diferencia de  Relación entre la diferencia de
las horas de servicios previstos y las horas de servicios
ejecutados, para un ejecutados y previstos, para un
determinado periodo (día, determinado periodo (día,
semana o mes) y las horas de semana o mes) y las horas de
servicios previstos para ese servicios previstos para ese
periodo. periodo.
No conformidad de mantenimientos
 Relación entre el total de mantenimientos
previstos menos el total de
mantenimientos ejecutados en un periodo
considerado y el total de mantenimientos
previstos en ese periodo.
Otros indicadores
Energía
Costo específico
específica por
por unidad
unidad
producida
producida
Indisponibilidad
Ejecución de
Programada/No
presupuesto
programada
Indicadores
Revisar:
Archivos
Indicadores.xls
Indisponibilidad.xls
Presupuesto
Presupuesto
Presupuesto
de
Operativo
inversiones
Análisis
económico Desviaciones
financiero
Ejecución /Comparativo
PRESUPUESTO 2002 PRESUPUESTO 2003
MATERIALES TERCEROS TOTAL MATERIALES TERCEROS TOTAL VARIACION PORCENTAJE
MANTENIMIENTO MINA 1 121 313 259 680 1 380 993 1 261 103 328 551 1 589 654 208 661 15,1%
MANTENIMIENTO PLANTA 397 345 56 189 453 534 407 681 49 274 456 955 3 421 0,8%
SISTEMA ELECTRICO 59 728 1 813 069 1 872 797 53 883 1 832 179 1 886 062 13 265 0,7%
TOTAL ($) 1 578 386 2 128 938 3 707 324 1 722 667 2 210 004 3 932 671 225 347 6%
Ejecución Presupuesto
COMPARACION ANTECEDENTES FEBRERO
CONTRA EL MES EJECUT EJECUT ENERO 03 EJECUTADO DIF FEB-vs-ENE
ANTERIOR Dic-02 TOTAL UNIT TOTAL UNIT TOTAL UNIT
MATERIALES
TOTAL 99 891 106 434 2,71 42 954 1,10 -63480 -1,61
Materiales Mina
Materiales taller mina 3 210 2 750 0,07 2 731 0,07 -19 0,00
Repuestos locomotoras 11 374 11 255 0,29 4 587 0,12 -6 668 -0,17
Repuestos carros mineros 4 961 14 088 0,36 6 101 0,16 -7 987 -0,20
Repuestos winches y piques 3 858 16 701 0,43 2 403 0,06 -14 298 -0,36
Heavy Equip. Parts 9 448 4 278 0,11 2 061 0,05 -2 217 -0,06
Rptos Relleno Hidráulico 4 242 3 152 0,08 28 0,00 -3 125 -0,08
Repuestos perforadoras 12 684 11 951 0,30 12 635 0,32 684 0,02
Lámparas 4 745 5 309 0,14 3 287 0,08 -2 022 -0,05
Air muckers 371 2 136 0,05 1 151 0,03 -985 -0,02
Otros matls de mant mina 23 549 6 605 0,17 2 327 0,06 -4 279 -0,11
Materiales Planta
Materiales taller planta 161 426 0,01 315 0,01 -111 -0,00
Rptos bombas de molinos 5 962 8 326 0,21 1 603 0,04 -6 723 -0,17
Rptos de molinos 1 774 5 214 0,13 1 582 0,04 -3 632 -0,09
Motores 4 902 4 592 0,12 385 0,01 -4 207 -0,11
Tanques 685 8 0,00 0 0,00 -8 -0,00
Rptos de celdas 600 186 0,00 77 0,00 -109 -0,00
Fajas 343 4 718 0,12 373 0,01 -4 345 -0,11
Bombas - 214 0,01 7 0,00 -208 -0,01
Rptos de planta chancado 663 1 027 0,03 0 0,00 -1 027 -0,03
Otros matls de mant planta 6 359 3 497 0,09 1 302 0,03 -2 195 -0,06
Ejecución Presupuesto
MANO DE OBRA
TOTAL 47 696 47 079 1,20 47 079 1,21 0 0,01
Sueldo Empleados 22 214 22 206 0,57 22 206 0,57 0 0,00
Salario Obreros 9 557 9 121 0,23 9 121 0,23 0 0,00
Sobretiempo (Emp+Obr) - 17 0,00 17 0,00 0 0,00
Bonos de Producción 1 579 1 478 0,04 1 478 0,04 0 0,00
Beneficios Legales 10 097 9 571 0,24 9 571 0,25 0 0,00
Aportaciones Empleador 4 249 4 687 0,12 4 687 0,12 0 0,00
TERCEROS
TOTAL 28 294 23 188 0,59 17 479 0,45 -5 709 -0,14
Servicios del taller 2 905 4 216 0,11 6 206 0,16 1 990 0,05
Serv reparac locomotoras 2 383 4 160 0,11 2 250 0,06 -1 910 -0,05
Serv reparac compresoras 4 389 6 480 0,16 1 620 0,04 -4 860 -0,12
Serv rep otros equipos mina 14 116 5 286 0,13 7 403 0,19 2 117 0,06
Serv rep otros equipos planta 4501 3 046 0,08 0 0,00 -3 046 -0,08
Otros proyectos 0 0 0 0 0 0 0
TOTAL MANTENIMIENTO 175 881 176 700 4,50 107 512 2,76 (69 188) (1,74)
COMPARACION ANTECEDENTES ESTE MES
CONTRA EL PROG PROGRAMA FEBRERO 03 EJECUTADO DIF EJEC-vs-PROG
VANCOUVER TOTAL UNIT TOTAL UNIT TOTAL UNIT
MATERIALES 113 038 2,82 42 954 1,10 (70 084) -1,72
MANO DE OBRA 47 383 1,18 47 079 1,21 (304) 0,03
TERCEROS 24 905 0,62 17 479 0,45 (7 426) -0,17
TOTAL 185 326 4,62 107 512 2,76 (77 814) (1,86)
Costos de Mantenimiento
Centros de Costo
Costos específicos
Costos ocultos
Reportes de costos
Costo del ciclo de vida

Contratistas
Evaluación Costos
Licitaciones Outsourcing
Sistemas de control
El área de mantenimiento debe estar regulada por

un juego de reglas y controles que limiten el trabajo
realizado y prevea los plazos para su ejecución.
La orden de trabajo (OT) es el elemento central de

este control.
Un área de mantenimiento sin una OT formal.

Mantenimiento llevaría el trabajo basado en
solicitudes verbales, notas de papel, e mail.
Sistema de OT
 Unsistema formal de OT provee una
estructura financiera a los trabajos que el área
realiza.
 Unsistema de OT sirve a los siguientes
propósitos:
 Proporciona un medio formal de requerir los
servicios de mantenimiento.
 Proveeun proceso de autorización que verifica la
necesidad o beneficio del servicio solicitado.
Sistema de OT
Es un vehículo para priorizar y programar los trabajos de

mantenimiento.
Ofrece un punto de partida para el trabajo de planeamiento.
Permite recolectar los datos de las tareas, materiales, herramientas,

equipo especial, etc. por centros de costo, equipos o departamentos.
Seguimiento del trabajo de mantenimiento desde su inicio hasta su

término.
Contar con un documento escrito coherente para los encargados de

ejecutar el trabajo
Sistema de OT
La información
recogida en una OT
Requisición y
puede ser
autorización
categorizada en tres
grupos:
Planeamiento y
Ejecución y cierre
programación
Sistema de OT
Los
siguientes Número de OT
datos caen
en la
categoría de
Originador/Anexo
requisición y
autorización: Aprobaciones
Fecha de inicio
Requerimiento de parada
Fecha/Hora/Turno disponible
Prioridad
Sistema de OT
Los Clase de trabajo
siguientes
datos caen
en la Fecha requerida para completar el trabajo
categoría
de
requisición Nombre y número de equipo
y
autorización
Ubicación, área, edificio, departamento
Centro de costo
Trabajo requerido (descripción del problema)

Sistema de OT
Los datos
siguientes Nombre del planeador
corresponden
a
planeamiento Trabajo a ser realizado
y
programación: Pasos del trabajo
Secuencia de los técnicos (opcional)
Horas estimadas
Partes y materiales necesarios
Equipo especial necesario
Sistema de OT
Los datos
siguientes Herramientas requeridas
corresponden
a Permisos requeridos
planeamiento
y
programación: Exigencias de seguridad
Dibujos y documentos
Costos estimados de trabajo
Costos estimados de materiales
Costos estimados de contratistas
Costos estimados de renta de equipos
Sistema de OT
Por Nombre del supervisor
último los
siguientes Comentarios (Supervisor o trabajador)
datos son
de la
categoría Horas reales requeridas para la ejecución
de
ejecución Códigos de falla (requeridos por algunos
y cierre: software)
Partes y materiales usados, incluyendo costos.
Costos reales de contratista

Sistema de OT
Sistema de OT
Sistema de OT
Sistema de OT
Sistema de OT
Sistema de OT
Sistema de OT
Sistema de OT
Prioridades
NU: Need Urgency -

Sistema NUCREC
Necesidad/Urgencia
EC: Equipment
CR: Customer Rank –
Criticality –
Ranking Cliente
Criticidad Equipo
PRIORIDAD =
(NU)(CR)(EC)
Prioridades
Emergencia
Urgencia/Necesidad:
Parada de planta
Rutina o mantenimiento
preventivo
Cuando sea conveniente
Prioridades
Ranking Cliente Alta dirección
Línea de producción con

(Ejemplo):
implicancias en los ingresos
Gerencia meida, investigación y
desarrollo
Otros
Prioridades
Ítems y sistemas de seguridad
con una gran área de influencia
Criticidad del
Ítems productivos claves sin

backup
Equipos con impacto en la
equipo:
productividad
Bajo uso o efecto en la salida
Gestión de Activos
PAS 55 - Asset management (Gestión de activos) is a
PAS Publicly Available Specification (Especificación Pública

Disponible) publicado por la British Standards Institution.
55 Este PAS proporciona guía y buenas prácticas para la

gestión de activos
Es relevante para empresas de construcción, gas,

electricidad , agua, facilidades públicas como aeropuertos,
estaciones de transporte, empresas reguladas.
Aunque no es requerido en otras industrias no reguladas,
PAS-55 despierta gran interés.
Promete llegar a ser una especificación global de facto

para organizaciones que buscan demostrar un alto nivel de
profesionalismo en la gestión de sus activos físicos.
PAS-55
Está dividido en dos partes:
Parte 1: Especificación para la gestión óptima de activos e infraestructura física.
Parte 2: Guías para la aplicación de la PAS 55-2
Es acompañada por el “Marco de competencias comprensivas” para los gerentes de activos
Este estándar fue producido en 2003 por un grupo de organizaciones bajo el liderazgo del
Institute of Asset Management (Instituto de Gestión de Activos). La primera revisión se publicó
en diciembre del 2008
Al presente aún son pocas las organizaciones que ofrecen servicios de entrenamiento y auditoría
en PAS-55
El Plan Estratégico Organizacional y los activos
Documentos de Gestión de la
Organización
Plan Estratégico Organizacional
Establecer conexión entre la

PAS - 55
dirección y la base de activos
Registro de Objetivos de Condición de

Activos activos activos
ACTIVOS
Base de activos y procesos asociados

Metodologías de mantenimiento
Correctivo
Preventivo
Predictivo
RCM
TPM
WCM
Lean
Mantenimiento centrado en la
confiabilidad (RCM)
RCM hará la reingeniería de

RCM es apropiado cuando la
las estrategias de
organización ha alcanzado
mantenimiento por equipos
un alto nivel de madurez en
sobre la base de la
la gestión y precisión de
confiabilidad, disponibilidad
datos.
y mantenibilidad.
Mantenimiento Productivo Total (TPM)
TPM es una metodología

operacional donde cada un
en la organización
Al igual que el TQM se
comprende que el
enfoca en los activos
desempeño en su trabajo
impacta en la capacidad del
equipo
World Class Maintenance (WCM)
La función de mantenimiento vista

World Class Maintenance es un con la óptica World Class
sistema eficaz de dirección de Maintenance se interpreta como una
mantenimiento con una visión de capacidad estratégica que posee una
negocio y de contribución al logro de empresa y que le permite competir
objetivos estratégicos de la mediante una buena gestión integral
empresa. de equipos a través de todo el ciclo
de vida de estos.
Desarrollo de objetivos estratégicos WCM
® Humberto Álvarez Laverde www.ceroaverias.com

Alineamiento de objetivos estratégicos
de operaciones y WCM

WCM como un sistema

WCM como un sistema

Software
CMMS / EAM
Software
CMMS: Computerized Maintenance Management System
EAM: Enterprise Asset Management
MRP: Manufacturing Resource Planning
ERP: Enterprise Resource Planning

Software
Invensys
IBM Maximo IFS
Avantis
Mincom Oracle eAM,

Mainsaver
Ellipse JD Edwards
SAP Ventyx
Perfil genérico de la organización
Estratégico
Conocimiento
Táctico
Operacional
Operadores Supervisores Ingenieros Ejecutivos Alta Gerencia

Senior
Base de conocimiento
• Base de Datos
• Administrador
• Entrenadores
• Operaciones
• Decisiones
Presupuestales
• Política
Conocimiento
• Hands-on • Análisis
• Organización
• Ingreso Datos
• Usuarios
ocasionales
Operadores Supervisores Ingenieros Ejecutivos Alta

Senior Gerencia
El perfil del usuario determina las
necesidades de entrenamiento
Necesidades de Entrenamiento
Operadores Supervisores Ingenieros Ejecutivos Alta

Senior Gerencia
Perfil de tareas (Ejemplo)
Posición Tareas Autorizadas
Empleados Ingreso de datos, Hojas de tiempo, Requisiciones de trabajo
Requisiciones de trabajo, Reportes rápidos, Reportes de

Operadores
trabajo
Seguimiento de OT, Emisión de tareas de PM, Planes de
Supervisores
trabajo
Seguimiento de OT, Elaboración de PM, Planes de
Ingenieros
seguridad, Decisiones de costos
Elaboración de reportes, Análisis de tendencias, Análisis
Analistas ABC, Análisis de falla, Técnicas de proceso y extracción de
datos
Reportes de desempeño y costos de mantenimiento,
Ejecutivos Senior
Políticas
Alta Gerencia Benchmarking, Decisiones estratégicas de mantenimiento

Proyecto Implementación CMMS
Lecturas
Recomendadas
TENDENCIAS EN EL DESARROLLO DE CMMS

Carlos Mario Pérez Jaramillo - Soporte y Cía Ltda.
e-mail: direccion@soporteycia.com.co
50 Preguntas para ayudarle en la búsqueda

de su Software para los Sistemas de
Administración de Mantenimiento
Joel Levitt - Managing Factory Maintenance
Auditoría de
Mantenimiento
Auditoría de Mantenimiento
Diagnóstico de las condiciones
de gestión del área de
Mantenimiento determinando su
situación actual, permitiendo
plantear directrices de
optimización y poder
implementar mejoras viables.
 La auditoría es una actividad mas desafiante que
monitorear el desempeño de indicadores.
 Puede incluir la revisión de uno o más de las siguientes
áreas:
 Efectividad y condición de los equipos.
 Procesos de mantenimiento, procedimientos y sistemas.
 La gestión bajo la norma ISO si es apropiado.
 Un proyecto de mejora.
La Incrementar la conciencia sobre la contribución
realización del mantenimiento.
de una
auditoría Localizar áreas donde el servicio presente
debe deficiencias.
apuntar a: Medir la ejecución e integración de las Políticas.
Identificar las prácticas que requieren cambio.
Monitoreo y ajuste de los objetivos de

mantenimiento.
Desarrollar un ambiente para la mejora continua
en la calidad del servicio de mantenimiento.
Alcance de la auditoría
ASPECTOS ASPECTOS
OPERACIONALES
ESTRATEGICOS
ASPECTOS
TECNOLÓGICOS
Categorías de la auditoría
Procesos de Aplicación de Efectividad del

gestión la Política Planeamiento
Especialización
Clima y cultura
y competencia Recursos
organizacional
del personal
Seguridad y
manejo del Sistemas
entorno
Procesos de Gestión
 Visión y misión de la organización
 Visión y organización del Dpto. de Mantenimiento
 Valores esenciales
 Metas y objetivos
 Presupuesto
 Indicadores de Mantenimiento
 Medición del desempeño
 Entrenamiento
 Comunicación
 Organigrama
Aplicación de la Política
 Política general de mantenimiento
 Procedimientos de mantenimiento
 RCM
 Análisis de datos de mantenimiento
 Técnicas de análisis de datos de mantenimiento
 Política de confiabilidad
 Política de MP
 Política de MPd
 Política de reemplazo
 Política de reparación
 Política de overhaul
Efectividad del Planeamiento
 Educación técnica personal de Planeamiento
 Técnicas de entrenamiento del personal
 Sistemas de entrenamiento
 Características del personal de planeamiento
 Campo de control
 Apoyo del empleado
 Estructura de la organización
 Definición de la orden de trabajo
 Planeamiento de materiales
Efectividad del Planeamiento
 Planeamiento de la mano de obra
 Planeamiento del equipo de mantenimiento
 Planeamiento de la logística
 Técnicas de la programación
 Programación de las utilidades
 Programación de la tarea
 Documentación de la tarea
 Retroalimentación de datos de trabajo
Clima y cultura organizacional
 Trabajo en equipo
 Actitud
 Productividad
 Creatividad
 Sensibilidad al cambio
 Respuesta a los desarrollos tecnológicos
 Motivación
 Relaciones en el Departamento
 Relaciones con otros Departamentos
 Confianza
 Ética
 Calidad
 Condiciones de trabajo
Especialización y competencia del personal
 Educación Ingenieros de Mantenimiento
 Trayectoria de crecimiento de la carrera
 Educación Técnicos de Mantenimiento
 Educación Obreros de Mantenimiento
 Experiencia Ingenieros, Técnicos y Obreros
 Entrenamiento Directivo
 Habilidades de negociación
 Habilidades para resolver problemas y tomar
decisiones
Especialización y competencia del personal
 Habilidades de gestión de tiempo
 Habilidades técnicas en MP
 Habilidades técnicas en MPd
 Habilidades técnicas en análisis de fallas
 Habilidades técnicas en control de costos
 Control del Mantenimiento
Recursos
 Capacidad del Taller
 Especialización del Taller
 Recursos de limpieza
 Trabajo en proceso de almacenamiento
 Almacén de herramientas
 Suficiencia de herramientas y equipos
 Herramientas de mecánico
 Recursos para manipuleo de equipos y materiales
 Taller de mecanizado
 Taller de soldadura
Recursos
 Banco de pruebas
 Banco de trabajo
 Servicios
 Apoyo de personal de oficina
 Equipos de cómputo
 Iluminación Talleres
 Control del almacén de herramientas
 Control del sub- almacén
 Manuales de mantenimiento
 Manuales de partes
 Planos de diseño
Seguridad y manejo del entorno
 Política de seguridad
 Procedimientos de seguridad
 Prevención de riesgos
 Capacitación y seguridad
 Cuadrilla de primeros auxilios
 Señalizaciones de seguridad
 Equipos contra incendios
 Equipos de seguridad personal
 Uso del equipo de seguridad personal
 Planes de contingencia
 Concientización del personal
Sistemas
 Registro del equipo
 Numeración física del equipo
 Clasificación del equipo
 Repuestos del equipo
 Uso del equipo
 Sistema de órdenes de trabajo
 Documentación órdenes de trabajo
 Retroalimentación de datos del trabajo
Sistemas
 Programación de órdenes de trabajo
 Control de existencias
 Gestión de trabajo
 Control de costos
 Monitoreo de equipos
 Historial del equipo
 Sistema de información
Resultados de la auditoría
Organización
Unidad de Operación Dpto. Mantenimiento Mecánico Planta
Categoría de Auditoría Gestión del Mantenimiento
Equipo 1
Fecha 23/09/2001
Aprobado por: VDMR
Puntaje Puntaje
# Componente Peso (/10)
(/100) ponderado (%)
A Efectividad del Planeamiento 10 55,0% 55,0%
Especialización y competencia del
B
personal 10 66,0% 66,0%
C Recursos 10 49,6% 49,6%
D Procesos de gestión 7 61,1% 42,8%
E Aplicación de la política 10 43,6% 43,6%
F Clima y cultura organizacional 9 52,5% 47,2%
G Seguridad y manejo del entorno 8 66,1% 52,9%
56,1%
H Sistemas 8 58,8% 47,0%
TOTAL 72 56,1%
Gráfico
A
70,0%
60,0%
H 50,0% B
40,0%
30,0%
20,0%
10,0%
G 0,0% C
F D
56,1%
E
 Auditoría del Mantenimiento

 Usar Archivo Tablas Auditoria.xls
incluido en CD
MANTENIMIENTO
CORRECTIVO
Mantenimiento Correctivo
Mantenimiento no
programado o acciones de
reparación, realizadas como
resultado de una falla o
deficiencias, para restablecer
activos a una condición
específica.
Características
 Reparación de Averías.
 No planificado.
 Aplicación mediante análisis de costos.
 Aplicable a equipos:
Sin significación en el proceso productivo
Bajo costo
 Auxiliares
Sin riesgo para el personal o el medio
ambiente
“Sólo se hacen reparaciones
permanentes aquí”
Las razones más comunes para que una planta no
siga las “Mejores Prácticas de Mantenimiento”:
 El mantenimiento es totalmente reactivo.
 El personal de mantenimiento no tiene las
competencias requeridas.
El equipo de mantenimiento carece de la
disciplina o dirección necesarias.
La dirección no apoya suficientemente la gestión
del mantenimiento.
Organización del Taller
Máquinas Herramientas
Bodega de mantenimiento
Herramientas Personales Técnicos
Almacén de lubricantes
Biblioteca de Mantenimiento
Lista de herramientas
Diagnóstico (Troubleshooting)
Detalla fallas
Información
típicas, causas y
proporcionada por
acciones para
los fabricantes de
solucionar el
los equipos.
problema.
Informes de Reparación
Estructura del Análisis de

informe. costos
Análisis de Oportunidades
Falla (RCA) de mejora
Herramientas de análisis
 Diagrama de Pareto
 Diagrama de Ishikawa
 Histogramas
 Curvas de tendencia
100%
80%
60% % del total

% acumulativo
40%
20%
0%
Hidráulica
Electricidad
Cuchilla
Grupo de
transmisión
Tr ansmisión
Motor
Auxiliares
Armazón
Finales de
tracción
Contribuidores
MANTENIMIENTO
PREVENTIVO
Mantenimiento Preventivo
Acciones realizadas con el objetivo

de mantener un activo en una
condición específica de operación
proveyendo una inspección y
detección sistemáticas y
prevención de fallas incipientes.
Mantenimiento Preventivo - Ventajas
 Control de gestión
 Sobretiempo
 Carga de trabajo
 Disponibilidad
y performance del equipo
 Producción
 Estandarización
Mantenimiento Preventivo - Ventajas
 Inventario de repuestos
 Equipo de stand by
 Seguridad y contaminación
 Calidad
 Soporte a los usuarios
 Costo/Beneficio
Control de gestión Sobretiempo
 A diferencia del mantenimiento  El sobretiempo puede ser

correctivo, el cual reacción ante reducido o eliminado. Las
las fallas, el PM puede ser sorpresas son reducidas. El
planeado en adelanto. Estos trabajo puede ser realizado
significa una gestión “proactiva” cuando sea conveniente.
en vez de una “reactiva”. La
carga de trabajo puede ser
programada de tal forma que los Carga de trabajo
equipos estén disponibles para el
PM en tiempos razonables.
• La carga de trabajo puede
ser balanceada, ya sea para
distribuir la demanda entre
los recursos disponibles o
para contratar los recursos
humanos y equipos
necesarios para satisfacer la
demanda
Disponibilidad y performance del equipo
 Mientras el PM requiere la inversión de tantas
horas de mantenimiento como se empleaban
previamente para tareas correctivas, ciertamente
los equipos tendrán una mejor performance y una
mayor disponibilidad cuando se les requiera. Es
obvio que las fallas son raramente detectadas
hasta que un equipo es puesto en operación.
 El PM propiamente realizado, detectará fallas que
han ocurrido, pero que de otra manera no
hubieran sido encontradas hasta que el equipo se
requiriera para un trabajo imprevisto.
Producción
El acceso a los equipos está a

Naturalmente, producción menudo restringido a tiempos
estará satisfecha, porque los específicos dictados por las
tiempos de parada, necesidades de producción. El
programación y problemas de PM promueve el mejor uso
personal se reducirán. posible de los tiempos cedidos
por producción.
Estandarización
 La “única mejor manera” de hacer las tareas de PM debe ser

determinada. Como consecuencia de la naturaleza repetitiva del PM,
los procedimientos deben ser mejorados y las habilidades afinadas.
 El entrenamiento debe ser organizado tempranamente si el mismo
personal va a ser usado consistentemente para ejecutar el PM.
 Como cualquier tarea hecha frecuentemente con la adecuada guía el
PM puede alcanzar un alto nivel de productividad. Esto también
permitirá un planeamiento más preciso porque los tiempos
evolucionarán en un rango más estrecho.
 Los costos así mismo podrán también predeterminarse dentro de
límites más precisos.
Inventario de repuestos
 El PM permite planear las partes que serán necesarias

y cuando lo serán.
 Estos requerimientos de material pueden ser
anticipados para asegurarse que estén disponibles
para la ejecución del PM.
 Progresivamente la existencia de partes requeridas
será menor en una organización que ponga énfasis en
el PM comparado a aquellas que tienen sobre
existencias para cubrir imprevistos excesivos.
Seguridad y Medio Ambiente
 Si no hay inspecciones de PM o mecanismos de detección en

línea, los equipos pueden deteriorarse hasta en un punto en el
cual el equipo puede resultar un peligro para el personal o el
medio ambiente.
 El desempeño del equipo seguirá un patrón de diente de sierra
como el que se muestra en la figura siguiente, donde el equipo
opera normalmente después del mantenimiento y se degrada
hasta que la falla es detectada y es llevado de vuelta a un alto
nivel.
 Un adecuado sistema detecta el deterioro antes que este
alcance un nivel muy bajo.
Seguridad y Medio Ambiente
Tiempo & Uso
PM para mantener una aceptable performance

Equipo de stand by Calidad
 Cuando existe alta • Por las mismas razones

demanda de producción expuestas en el
y baja disponibilidad de apartado anterior, la
equipos, los equipos de ejecución del PM ayuda
stand by son requeridos a asegurar la calidad de
a menudo para cubrir la producción al
las fallas mayores. Con mantener las tolerancias
la aplicación del PM la del equipo bajo control
necesidad de invertir en con la mejora en
equipos de stand by se productividad
verá reducida.
Soporte a los usuarios Costo/Beneficio
 Si el PM es A menudo las
adecuadamente organizaciones
publicitado mostrará consideran solo los
a los operadores, costos sin reconocer los
supervisores y beneficios y ganancias
gerentes de que son el objetivo real.
producción que la El PM permite un
función balance entre el
mantenimiento mantenimiento
proporciona un alto correctivo, el preventivo
nivel de servicio a y las utilidades de
sus usuarios. producción.
Mantenimiento Preventivo - Desventajas
Daño potencial
Mortalidad infantil
Uso de repuestos
Costos iniciales
Acceso al equipo
Daño Potencial
 Cada vez que el personal de mantenimiento interviene un
equipo, existe la posibilidad que ocurra algún daño por
negligencia, ignorancia, abuso o procedimientos equivocados.
Desafortunadamente, muchas veces equipo de alta
confiabilidad es atendido por personal de baja confiabilidad.
 El accidente del DC-10 el 25 de mayo de 1979
(http://aviation-safety.net/database/record.php?id=19790525-2 ),
el de la planta nuclear de Three Mile Island
(http://en.wikipedia.org/wiki/Three_Mile_Island_accident ) y otros
accidentes menos publicitados tuvieron entre sus causas fallas
en los procedimientos de mantenimiento.
Mortalidad infantil
 Laspartes y consumibles nuevos tienen un
mayor probabilidad de ser defectuosos o
fallar, que la de materiales ya en uso.
Partes de reemplazo a menudo no están
sujetas al mismo aseguramiento de calidad
y pruebas de confiabilidad que las partes
que son suministradas con un equipo nuevo.
Uso de repuestos Costos iniciales
 El reemplazo de partes en  La inversión en PM es
el PM, en lugar de esperar realizada antes que
hasta que la falla ocurra, aquellos costos en los que
obviamente retirará partes se incurren si el equipo es
antes que su vida útil utilizado hasta la falla.
termine. Esto es parte del
equilibrio entre el costo de Acceso al equipo
las partes y de las labores • Uno de los principales desafíos
de mantenimiento, lo cual cuando la producción está en
debe ser controlado. marcha a un gran ratio, es tener
acceso a los equipos para
realizar el PM. Este acceso es
requerido con más frecuencia
que cuando se trabaja hasta la
falla.
Diseño programa de mantenimiento preventivo
 Datos de falla válidos proveen la inteligencia para un
programa de PM. Después de todo uno de los objetivos del
PM es prevenir aquellas fallas recurrentes.
 Un sistema de reporte de fallas debe identificar el
problema, causa y acción correctiva para cada reparación
de mantenimiento o llamada de emergencia.
 Un sistema denominado FRACAS, por sus siglas en inglés
correspondientes a Failure Review and Corrective Actions,
puede darnos algunas pautas para ello.
 Se establecen problemas típicos, causas y códigos de
acción.
Problemas típicos
A manera de ejemplo señalamos los siguientes:
 No operable
 Por debajo del rango
 Intermitente
 Fuga
 Modificación
 Ruido
Causas
 Controles
 Suministro de Energía
 Materiales
 Transmisiones
 Desgaste normal
 Operador
Acciones
 Ajuste/Alineamiento
 Calibrar
 Remover y reinstalar
 Remover y reemplazar
 Remover
 Inspeccionar
 Lubricar
¿Cómo empezar?
1. Cada equipo debe estar definido por un número
de identificación prominente o número de serie y
tipo de producto.
2. Registros precisos del historial del equipo.
3. Información de fallas por problema/causa/acción.
4. Datos de experiencias con equipos similares.
5. Recomendaciones del fabricante para intervalos y
procedimientos de mantenimiento.
¿Cómo empezar?
6. Manuales de servicio.
7. Partes de remplazo y consumibles
8. Personal capacitado.
9. Herramientas e instrumentos adecuados.
10. Procedimientos con instrucciones claras con
listas de chequeo.
11. Cooperación del usuario.
12. Soporte de la gerencia.
¿Cómo empezar?
 Undesafío típico al inicio es conseguir la
documentación apropiada para cada equipo.
 Cuando se construye una planta los ingenieros
civiles y arquitectos serán requeridos para
proporcionar la documentación completa de
todas las facilidades y equipos a ser instalados
en ellas. Cualquier equipo que es instalado
después debe tener también su documentación
completa.
Calidad de la maquinaria
 Comprar el equipo correcto en el comienzo
es la forma de empezar. La mejor
mantenibilidad es eliminar la necesidad de
mantenimiento.
 Enel CD revisar el archivo “Lista Chequeo
Compra Equipos.pdf”
 Uno de los ítems en esta lista es asegurar la
disponibilidad de la documentación
completa y las recomendaciones de PM.
Economía del mantenimiento preventivo
Costo Beneficio
 El PM es una inversión. Como cualquier otra inversión de
dinero y recursos, esperamos recibir beneficios del PM que
sean mayores que nuestra inversión.
 Los objetivos para el retorno sobre la inversión (ROI)
pueden variar. Algunas organizaciones establecen también
un período máximo de recuperación o Payback.
 Algunas pocas organizaciones desean que la inversión
retorne en el primer año, mientras otras permiten un
período de tres años para conseguir el ROI. El ROI es un
indicador financiero razonable, para tomar en cuenta el
valor del dinero en el tiempo y otros factores como la
inflación.
Economía del mantenimiento preventivo
Costo Beneficio
 Técnicas de ingeniería económica para evaluar el VPN o el
TIR. Podemos por ejemplo evaluar si la inversión en
modificar una maquinaria para reducir las paradas, el
payback entonces vendrá de la mayor producción y el
menor trabajo de mantenimiento.
 Identificar factores que deben ser considerados y
reconocerlos cuando sean requeridos por la parte contable
y financiera de la empresa.
 El responsable del mantenimiento debe entender lo
suficiente sobre estos aspectos para efectuar los cálculos
básicos necesarios. Aún más importante que las técnicas
usadas es la confiabilidad de los supuestos.
Costos del PM versus los del
mantenimiento correctivo
Costo
Óptimo Compromiso de
Mantenimiento
Costos
Costo Costos Totales
Costo total
por fallas
Costos de
Mantenimiento
Preventivo
Óptimo
Lubricación
Lubricación
 Labuena lubricación requiere dos
condiciones:
Diseño técnico adecuado de la lubricación.
Programa de gestión que asegure que cada
ítem es propiamente lubricado
Desarrollo de un programa de lubricación
 Lainformación para desarrollar
especificaciones de lubricación puede
provenir de cuatro fuentes principales
 Fabricantes del equipo
 Fabricantes de lubricantes
 Otros usuarios del equipo
 Propia experiencia individual
 Las funciones primarias y pasos involucrados en
desarrollar el programa son:
1. Identificar cada equipo que requiere lubricación.
2. Asegurar que cada equipo esté identificado de
manera única e inconfundible.
3. Asegurar que los registros del equipo estén
completos.
4. Determinar la ubicación de cada pieza del equipo que
requiere ser lubricada.
5. Identificar el lubricante a ser usado.
6. Determinar el mejor método de aplicación.
7. Establecer la frecuencia o intervalo de
lubricación.
8. Determinar si el equipo puede ser lubricado de
manera segura en operación, o si debe estar
fuera de operación.
9. Decidir quien será responsable por el elemento
humano.
10. Estandarizar los métodos de lubricación.
11. Consolidar los elementos anteriores en un
programa de lubricación.
12. Establecer procedimientos de
almacenamiento y manipulación.
13. Evaluar nuevos lubricantes para aprovechar
los adelantos.
14. Analizar las fallas que involucran lubricación
e iniciar las acciones correctivas
El Camino a la Excelencia en Lubricación
Diseño de un Programa de Excelencia en Lubricación

Gerardo Trujillo C. - Director de Servicios Técnicos
Noria Latín América Gtrujillo@Noria.com
Diagnóstico de Lubricación
Diseño de un Programa de Excelencia en Lubricación

Gerardo Trujillo C. - Director de Servicios Técnicos
Noria Latín América Gtrujillo@Noria.com
Lecturas recomendadas
•La lubricación como elemento fundamental del

Mantenimiento de Clase Mundial
•Diseño de un Programa de Excelencia en Lubricación
Gerardo Trujillo C.
Director de Servicios Técnicos
Noria Latín América
Gtrujillo@Noria.com
Planeamiento y estimación
 Elplaneamiento es el centro de un
buen mantenimiento preventivo.
 Como se ha mencionado
anteriormente, lo primero es
establecer que ítems deben ser objeto
del PM y cuales son los mejores
procedimientos para la tarea.
Instructivos
 Establecer
buenos instructivos requiere una
buena combinación de tiempo y talento.
 Puede ser una buena actividad para un
ingeniero recién graduado, quizás como
parte del proceso d entrenamiento.
 Labuena redacción es un requisito
importante junto con la experiencia en las
prácticas de mantenimiento.
Instructivos
1. Los instructivos deben estar correctamente
identificados.
2. Tener propósito definido.
3. Listar las herramientas, repuestos y documentos
de referencia.
4. Precisar los aspectos de seguridad y medio
ambientales.
5. Lenguaje usado debe ser claro y conciso, usando
oraciones cortas.
INSTRUCTIVO DE
¿Cuándo? MANTENIMIENTO ¿Dónde?
Ejemplo
Ejemplo
Ejemplo
Estimación de Tiempos
 Recomendaciones de fabricantes de
equipos.
 EstándaresNacionales. Ejemplos: Chilton’s
(Automóviles), Mean’s (Facilidades).
 Estudiosde tiempos y movimientos de
Ingeniería Industrial.
 Experiencia Histórica.
Planeamiento de paradas
 Muchasoperaciones paran por un período
determinado de tiempo donde se consolidan
la mayor parte de acciones de
mantenimiento.
 Lademanda de producción es alta, por lo que
es muy difícil que el personal de
mantenimiento “ponga las manos” en los
equipos.
 Uso de MS Project
Motivación
 Un pequeño esfuerzo extra al inicio de la
implementación del PM pagará grandes
dividendos.
 Encontrar recursos adicionales cuando hay
“incendios” de por medio es un desafío.
 Entender los dos niveles de motivación de
Hersberg ayudará a entender los factores que
causan que la gente desee hacer algunas cosas y
no se siente tan estimulada a hacer otras.
Motivación
Logro
Factores motivacionales Reconocimiento
(Centrados en el trabajo) Avance
Desarrollo
Responsabilidad
Trabajo por si mismo
Salario
Factores Seguridad en el trabajo
higiénicos/ Status
Mantenimiento Relaciones con el Supervisor
(Perféricos) Relaciones con los pares
Relaciones con subordinados
Condiciones de trabajo
Políticas de la compañía
Supervisión técnica
Vida personal
Motivación
Hay pocos secretos motivacionales en el PM, aquí algunas guías:
 Establecer el PM como una parte

importante y reconocida del Plan general
de Mantenimiento.
 Asignar personal competente y responsable.
 Seguimiento constante para asegurar la
calidad y mostrar el interés de la dirección.
 Publicitar los resultados, como reducción
de costos y disponibilidad de planta.
Implementación de un nuevo programa
de mantenimiento preventivo
Ajuste
Implementación
Plan
Estrategia
Objetivos y
metas
Objetivos
Los objetivos deben ser:

Los objetivos
 Escritos establecidos deben
hacer mención que
 Entendibles el objetivo del PM es
 Medibles mejorar las
utilidades de la
 Desafiantes empresa
 Obtenibles
Ejemplos de objetivos
Mejorar la
efectividad de la
Incrementar la
operación en
disponibilidad promedio
unidades aceptadas
de planta desde el 92%
de 1x106 actual a
actual a 95% en 6 meses
1,5x106 en 12
y a 97 en un año
meses
Reducir los costos de

mantenimiento
correctivo y de paradas
de planta al reducir los
costos totales de
mantenimiento en un
10%
Planes
 Estrategia:Describir como se conseguirán
las metas y objetivos.
 Planes:
Establecer: quien, que, cuando,
donde y como ejecutarán las tareas.
 Evaluación de resultados.
 Ajuste y mejora del plan.
Otros aspectos
 Disponibilidad de partes
 Partes reparables
 Aseguramiento de la calidad
 Callbacks
 Reparación durante el PM
 Recolección de datos
Víctor D. Manríquez 231

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