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UNA MIRADA HOLÍSTICA A LOS PROCESOS
A HOLISTIC LOOK TO THE PROCESSES

Ernesto Arce
Universidad del Mar, Escuela de Ingeniería, Avenida Libertad #579, La Serena - Chile
(e-mail: ernesto.arce@udelmar.cl)

RESUMEN
El presente artículo corresponde a una revisión general sobre los aspectos conceptuales relacionados con los
procesos de negocios y particularmente su relación con la organización. Además, se hace una revisión a los
aspectos notacionales los cuales son el sustento para la diagramación y especificación de los procesos. En
primer lugar, se realiza una revisión del concepto de lo que es un proceso, para lo cual se tomaron distintas
fuentes de información, las cuales tratan sobre este tema. Posteriormente, se hace un vínculo entre la
organización, sus servicios y los procesos, con el propósito de destacar que actualmente una organización para
lograr diferenciarse y por tanto tener un valor agregado, es recomendable hacer una revisión y una optimización
de todos aquellos procesos que sustentan el modelo de negocios.

This article is a general revision on the conceptual aspects related to the business processes and particularly its
relationship with the organization. In addition, we review the notational aspects which are the sustenance for
the layout and specification of the processes. The paper first reviews the concept of what is a process, for those
different sources of information were taken, which deal with this issue. Later, a link is done among the
organization, its services and processes in order to emphasize that nowadays, an organization to make a
difference and get an added value, it is advisable to make a revision and an optimization of all those processes
that support the business model.

Palabras claves: procesos; BPM; BPMN; optimización

Keywords: processes; BPM; BPMN; optimization

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INTRODUCCIÓN

En Chile a mediados de enero del 2012 comenzó a regir, en el área de la telefonía móvil, un servicio que se
conoce como portabilidad numérica. Lo anterior implicó que las empresas que ofrecen el servicio de telefonía
comiencen a estructurar y gestionar estrategias competitivas las cuales impliquen: retener y atraer clientes a sus
respectivas empresas. Para ello, a juicio del autor de este artículo, se requerirá dar prioridad a un aspecto
estratégico en la organización: Los procesos.

En el tercer Workshop Business Process Management Chile (agosto 2010), Sigifredo Laengle (docente del
Departamento Control de Gestión y Sistemas de Información, U de Chile), mencionó un ejemplo relacionado con
la banca y el otorgamiento del crédito hipotecario. Sobre el particular indicó que el otorgamiento de crédito
hipotecario, en general, presenta una oferta en la tasa de interés la cual tiene variaciones mínimas entre las
distintas entidades bancarias, sin embargo, el valor agregado que un cliente identificará o incidirá en su
elección, serán los servicios que la entidad bancaria le ofrezca. Por ejemplo, un tiempo de respuesta breve en
determinar la factibilidad del otorgamiento del crédito, disponer de información en línea del estado del crédito,
acceder a las pólizas de seguro, acceso al borrador de la escritura por nombrar algunos servicios.

De acuerdo a lo comentado, este artículo pretende hacer una revisión holística al tema de los procesos, y
particularmente en lo que se conoce como Business Process Management (BPM), la gestión de los procesos de
negocios. Por otra parte, está el desarrollo tecnológico el cual es un socio estratégico para toda organización, el
cual para BPM resulta un aspecto clave en el éxito de su aplicación en la organización.

ASPECTOS CONCEPTUALES

Un primer aspecto a tratar es el concepto de proceso. Según Zaratiegui (1999), los procesos corresponden a
secuencias ordenadas y lógicas de actividades de transformación, que parten de unas entradas (inputs) los
cuales generan una salidas (outputs) los cuales corresponden al logro de resultados que se entregan a quienes
los han solicitado (clientes). Por otra parte Freund et al. (2011), menciona que un proceso “es una
concatenación lógica de actividades, a través del tiempo y lugar, impulsadas por eventos que cumplen un
determinado fin”. Rivera y Hernández (2010), hacen una interesante diferencia entre el concepto de proyecto y
proceso; sobre lo que es un proyecto menciona: “Es un esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear un
producto, servicio o resultado único”; mientras que sobre proceso indica que son “medidas y actividades
interrelacionadas realizadas para obtener un conjunto específico de productos, resultados y servicios”. Además,
indica que entre los elementos vinculados con un proceso se tienen:
- Entradas
- Técnicas
- Herramientas y equipos
- Salidas (productos, resultados o servicios).
- Activos organizacionales
- Indicadores de desempeño

Rivera y Hernández (2010), señalan que la diferencia entre un proceso y un proyecto radica en que un proceso
entrega un resultado o salida repetible (existe un ciclo), mientras que un proyecto se destaca por un resultado
único, aunque ambos apunten a obtener productos, resultados o servicios.

Finalmente, se encuentra el punto de vista de Bravo (2010), quien sobre el particular aporta interesantes
opiniones sobre lo que es un proceso. Una primera aproximación, se refiere a que bajo la mirada sistémica un
proceso “es una totalidad que cumple un objetivo completo, útil a la organización y que agrega valor al cliente”.
El mismo autor, señala que desde un punto de vista estructural (componentes) un proceso “es un conjunto de
actividades, interacciones y recursos con una finalidad común: Transformar las entradas en salidas que
agreguen valor a los clientes. Como corolario Bravo indica que “los procesos le dan vida a la organización”, algo

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similar a lo que indica Zaratiegui (1999), quien indica que los actualmente los procesos constituyen la base
operativa de las organizaciones y por tanto constituyen la base estructural de una empresa.

Como corolario de este marco conceptual, es factible inferir que un proceso es similar al concepto de caja negra
(Figura 1).

Una caja negra, integra varios de los aspectos que los autores referenciados señalan sobre este concepto. En
primer lugar, se identifican entradas (qué se requiere) y salidas (qué se obtiene), es decir, las materias primas
las cuales pasarán por una transformación, lo que culminará con un resultado (producto o servicio). Otro
aspecto inherente de la caja negra, es la abstracción (fijar la mirada en lo relevante y obviar los detalles del
cómo) en este caso surge el concepto de las distintas actividades que se realizan “dentro” o pertenecen al
proceso, las cuales con una adecuada sinergia permiten llegar al resultado o logro del proceso.

Fig. 1: Proceso visto como Caja Negra (Fuente: http://margaespinoza.com/?p=111. Consultado en octubre 2011)

Todo proceso debe tener un objetivo (razón de ser) el cual es la base para poder evaluarlo. Lo anterior, es un
aspecto relevante ya que el control de un proceso implica comparar lo programado con lo realizado, por tanto
en este contexto, es factible aplicar algún tipo de KPI (Key Performance Indicator), es decir, una métrica la cual
permita validar el cumplimiento de los objetivos; el control conduce a otro plano importante dentro de un
proceso: La mejora continua. Al existir actividades, aparecen los recursos, medios por los cuales se desarrollan o
llevan a cabo las actividades. En este ámbito se tienen recursos económicos, tecnológicos, materiales (insumos)
e incluso recursos no tangibles como la creatividad. Otro elemento importante dentro de este análisis es el
denominado dueño o responsable del proceso, aquella persona la cual vela o está a cargo por el cumplimiento y
el normal desarrollo del proceso, y quien coordina con otros intervinientes o participantes de las diversas
actividades del proceso; aun cuando no se ha mencionado, un proceso es una instancia que cruza
horizontalmente a la organización y por tanto a diversos actores de la misma. Por último, y en función a lo
señalado por los autores en el marco teórico está el valor agregado hacia quien está dirigido el proceso, en este
aspecto se pueden mencionar algunos ejemplos: Un proceso con menos “grasa” (más liviano, más dinámico),
con menos burocracia, más eficiente o un proceso moderno. Finalmente, lo mencionado en este párrafo queda
ilustrado en la Figura 2.

Fig. 2: Vista General de un Proceso

(Fuente: http://rafazplanificacion.blogspot.com/2010/07/gestion-por-procesos.html. Consultado en octubre 2011)
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LOS PROCESOS Y LA ORGANIZACIÓN

En el artículo de Zaratiegui (1999), indica que los mercados sufren constantes cambios los cuales exigen a las
empresas continuas innovaciones de sus productos. Por ejemplo, hoy algunas empresas ofrecen a sus clientes,
la posibilidad de descargar programas específicamente para tablet o smarthpone, lo cual es una señal de que el
servicio considera aspectos tecnológicos los cuales los clientes valorarán (ver Figura 3).

Fig. 3: Promoción de un servicio para Smartphone (Fuente: http://www.df.cl. Consultado en octubre 2011)

Lo anterior, implica que las empresas deben abordar el tema de la innovación, apuntando particularmente a sus
procesos. Dentro de los tipos de procesos en una organización se tienen: Procesos estratégicos, procesos
operativos y procesos de soporte. Los primeros destinados a definir y controlar las metas de la empresa, sus
políticas y estrategias. Ejemplos de este tipo se procesos son: establecimiento de políticas, establecimiento de
metas y objetivos. Los procesos operativos, son aquellos que están destinados a llevar a cabo las acciones que
permiten desarrollar las políticas y estrategias definidas por la empresa con respecto al servicio que se le ofrece
al cliente. De lo comentado surge una interrogante: ¿cómo mejorar u optimizar un proceso de negocios?

La optimización en los procesos es un aspecto relevante, y particularmente importante en la mejora de la

productividad. Sigifredo Laengle, en el Tercer Workshop de BPM Chile (agosto 2010), expuso una metodología
sobre cómo realizar una mejora de los procesos de negocios. En el evento, Laengle indicó que la mejora de un
proceso estaba relacionada con el concepto de mejora continua, en donde se introducen cambios
(incrementales) los cuales debieran ir generando cambios esperados. Para ello se parte de una premisa general
a nivel de procesos, en donde existen dos situaciones claves: “As Is” y “To Be”, es decir como es actualmente el
proceso (As Is) y como debiera ser éste (To Be). Para explicar lo indicado, se hará referencia a un ejemplo que
expuso Laengle, sobre el proceso de otorgamiento de crédito hipotecario (OCH).

El objetivo de la optimización del proceso, se centra en disminuir el ciclo de vida del proceso, es decir, disminuir
el número de días necesarios para el otorgamiento del crédito. Suponiendo que el proceso actualmente tarda 45
días, se desea disminuir el ciclo a 30 días. Para ello Laengle plantea, ir “paso a paso”; Un primer paso se
relaciona con la solicitud del crédito (formulario) que debe llenar el cliente, para ello se harán ciertas “mejoras”
al respecto, por ejemplo que el formulario sea entendible de manera que el cliente tenga claro que es lo que
debe completar, solicitar la información necesaria (única), el acceso o disponibilidad del formulario sea lo más
expedito para el cliente. Lo anterior, corresponde a una práctica que se conoce como estandarización, es decir,
un medio de información único, comprensible y manejable. Una vez hecho este primer cambio, se procede con
introducir el cambio, se procede a medir (¿mejoró la situación actual?) y ver que sucedió. Para efectos del
ejemplo, el cambio logró una disminución de dos días, con lo cual de 45 días se bajó a 43 días el ciclo completo
del proceso. En una segunda pasada, se aplicará una estandarización mediante tecnologías de la información
con lo cual el ciclo completo disminuyó de 43 días a 30 días.

Lo anterior muestra, cómo a través de la mejora continua, y el ir avanzando “paso a paso”, se va logrando una
optimización del proceso. El ejemplo descrito, se basa en la metodología conocida como SIPaC (Standarization,
Information Design, Parallelization y Capacity Planing). Sobre SIPac, Gutiérrez y Marchessi (2009), en su tesis
indican una descripción de esta metodología la cual se resume en la Tabla 1.

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Tabla 1: Resumen de la metodología SIPaC

Etapa Descripción
Estandarización Se refiere a las mejoras relacionadas con la documentación
utilizada en los distintos procesos.
Integración Se relaciona con las mejoras de índole de soporte
tecnológico, para aquellas actividades que agreguen valor al
negocio.
Paralelización Se relaciona directamente con la reducción de los tiempos
del proceso. Aquellas actividades del negocio que
actualmente se realizan de manera secuencial, puedan
realizarse de forma paralela y así eliminar dependencias.
Capacidad En esta mejora, se agrupan todas las ideas o propuestas
vinculadas con los recursos (personas, tecnologías u otros).

LA NOTACIÓN BPMN

Un aspecto relevante en la especificación de procesos guarda relación con su representación. BPMN (Business
Process Modeling Notation), es una notación gráfica que describe la lógica de los pasos de un proceso de
negocio. Según Freund et al. (2011), BPMN se focaliza en el modelamiento de procesos, y su importancia radica
en que es un estándar internacional (reconocimiento), es independiente de cualquier metodología de modelado
de procesos, constituye un medio por el cual disminuye la brecha entre los procesos de negocios y la
implementación de los mismos.

Como este artículo tiene un fin más bien introductorio del tema, se mostrará un ejemplo de un proceso de
crédito, particularmente cuando un cliente hace la solicitud para adquirirlo. La Figura 4 muestra una primera
aproximación correspondiente al proceso mencionado.

Fig. 4: Diagrama Proceso de un Crédito

(Fuente: http://www.bizagi.com/docs/BPMNbyExampleSPA.pdf. Consultado en octubre 2011)

En el esquema de la Figura 4, se aprecian diferentes elementos los cuales permiten describir y entender el
comportamiento del proceso. En este caso se identifican:

Tareas: Las cuales son las actividades básicas del proceso (sus acciones). Se representan mediante un
rectángulo. Una tarea puede ser atómica (simple) o corresponder a un subproceso (compuesto).

Eventos: Los cuales indican el inicio o fin del proceso.

Compuertas: Se representan mediante un rombo cuya función es la división en el “camino” del proceso. Para
este caso en particular, es pertinente mostrar los distintos tipos de compuertas existentes como se aprecia en la
Figura 5.
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Fig. 5: Tipos de Compuertas

(Fuente: http://www.bizagi.com/docs/BPMN_Guia_de_Referencia_ESP.pdf. Consultado en octubre 2011)

En el caso del proceso de la figura 4, se aprecia una compuerta del tipo XOR, es decir, con varias alternativas de
las cuales sólo una es la considerada. Una variante del mismo proceso, lo constituye la tarea Verificación
Información Solicitante, la cual será modelada como un subproceso (rectángulo con un signo mas). En este caso
el modelo del proceso se representa de la siguiente manera (Figura 6):

Fig. 6: Especificación de un Subproceso

(Fuente: http://www.bizagi.com/docs/BPMNbyExampleSPA.pdf. Consultado en octubre 2011)

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Este subproceso, tienes las mismas características y funcionalidades que un proceso normal, solo que esta vez
se especifica como el detalle de un proceso mayor como es la Verificación Información. El subproceso
correspondiente se muestra en la esquema siguiente (Figura 7):

Fig. 7: Diagrama del subproceso Verificación

(Fuente: http://www.bizagi.com/docs/BPMNbyExampleSPA.pdf. Consultado en octubre 2011)

CONCLUSIONES

Los procesos actualmente constituyen la piedra angular en una organización. Para que ésta funcione, es
necesario ir al “core” de la misma, por tanto el revisar el “qué ofrecemos”, “cómo lo ofrecemos”, “cuál es
nuestro valor agregado” son premisas que obligan a analizar y revisar los procesos de negocios que una
organización posea.

Por otra parte, está un actor relevante en el tema de los procesos: Las Tecnologías de Información, las cuales
constituyen actualmente un socio estratégico para los procesos de negocios y particularmente para las
organizaciones, de allí que exista una presencia fuerte de la tecnología en la mejora de los mismos. Sin
embargo, es necesario tener presente ciertas condiciones de optimización para que los procesos constituyen una
mejora o una optimización, lo cual se vea reflejado en los servicios que una organización ofrece o entrega a sus
respectivos clientes. Sobre el particular Laengle, señaló en el Worshop de BPM en el año 2010, que las
condiciones necesarias para lograr una optimalidad en los procesos son: Económicamente factible, técnicamente
factible y empíricamente factible (recurso humano) lo cual es una muestra de un triángulo equilátero
(condiciones) el cual ante un cambio de al menos una de las condiciones, implica el no disponer de un proceso
óptimo.

Finalmente, respecto al tema notacional de los procesos, se revisó como éstos se representan de manera
gráfica, lo cual permitió pasar de una idea lógica a una representación a escala de cómo se ve o representa un
proceso, es decir, manejar un lenguaje ingenieril lo cual le da un carácter formal a la expresión visual de los
procesos.

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REFERENCIAS

1. Bravo, J. (2010); Gestión de Procesos. Santiago: Evolución (pp. 25-28).

2. Freund, J.; Rucker, B.; Hitpass, B. (2011); BPMN 2.0 Manual de Referencia y Guía Práctica. Santiago: BPM
Center (pp. 1-2).

3. Gutiérrez F.; Marchessi C. (2009); Tesis: Diseño de un Modelo de Desarrollo de Proyectos Estratégicos
Utilizando Metodología BPM. Manuscrito no publicado (p. 62).

4. Rivera, F.; Hernández, G. (2010); Administración de Proyectos, Guía para el Aprendizaje. México: Pearson.

5. Zaratiegui, J.R. (1999); La Gestión por Procesos: Su Papel e Importancia. http://www.bmg.cl/articulos/La%

20gestion%20por%20procesos%20su%20papel%20e%20importancia.pdf. (Nota: % equivale a un espacio en
blanco). Fecha de consulta: 10/10/2011

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