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Resumen
Este artículo describe de manera introductoria un conjunto de enfoques sobre el liderazgo
como antecedentes del liderazgo sintergial u holístico, basado en el Retcambio, neologismo
de las palabras reto y cambio, introducido por José Alberto Santos en el año de 1995 en la
Revista Multidisciplinaria Extensiones, de México. El autor hace una definición del liderazgo,
presenta algunos enfoques tradicionales y lo relaciona con la Sintergia, expresión de unidad
funcional en el ejercicio del poder.
Palabras claves: Liderazgo, poder, autoridad, influencia, sintergia, visión y protagonismo.
Introducción
Los estilos de liderazgo son reflejo de las influencias obtenidas a través del aprendizaje social
y de la personalidad del individuo. Tradicionalmente se ha creído que el líder ideal debería
ser el democrático. Los estudios, particularmente los que enfatizan el enfoque situacional,
han planteado el hecho de que cada estilo puede ser efectivo o no, dependiendo de
circunstancias específicas y de la calidad de decisiones tomadas.
En la medida que las empresas van creciendo, surge la necesidad de introducir o desarrollar
funciones como son la administración de personal junto con producción, ventas y finanzas.
La responsabilidad que ello conlleva es grande, dado que el factor humano es responsable
del alcance de las metas de la organización.
En años recientes, las investigaciones plantean que es poco efectivo mandar, dirigir y
ordenar al recurso humano a la manera tradicional, ya que la fuerza laboral experimenta
cambios cuantitativos y sobre todo cualitativos, lo que pone en primera línea la necesidad de
motivar y crear un clima en el cual el personal esté dispuesto a participar con la organización
y no simplemente porque se le exija. Es aquí donde la Gerencia de Recursos Humanos
adquiere relevancia como importante factor que contribuirá, tanto a que las personas se
realicen y desarrollen en la empresa, como también que ésta logre sus objetivos propuestos.
Con la caída en desgracia del enfoque de rasgos, el énfasis se apartó del líder como una
entidad completa en sí misma. En su lugar el enfoque conductual saltó al primer plano
estudiando el comportamiento en diversos momentos y grupos, buscando conductas
características significativas del líder. Stogdill, después de examinar un gran número de
estudios de estilos al aislar los rasgos de líderes indiscutidos, arriba a la siguiente conclusión:
"Las cualidades, características y habilidades requeridas en un líder, están determinadas en
gran medida por las exigencias de la situación en la que ha de ejercer su liderazgo". Stogdill
plantea un tercer enfoque sobre el liderazgo, el situacional.
Antecedentes y definición
Conceptos como Moral Laboral, Clima y Salud organizacional, se han puesto de moda. Pero a
medida que se realizan investigaciones, se vuelve cada día más claro que son muy complejas
las relaciones ante esos diferentes aspectos de la dinámica grupal. Creer que puede lograrse
un elevado nivel de efectividad de grupo simplemente proporcionando "buenos" líderes, es
incompleto ya que la tarea y las características de los grupos completan el cuadro.
Investigaciones posteriores han apoyado estas ideas así. Por ejemplo, Kahn y Katzahan
(Blum y Taylor, 1982) han resumido los hallazgos hechos en varios estudios, en que se
obtuvieron datos respecto a la ejecución de varios grupos de trabajo y las conductas
características de cada supervisor de grupo, concluyendo que: a) Los supervisores de los
grupos más efectivos estaban mejor capacitados para jugar un papel diferenciado que los
supervisores de grupos menos efectivos, y que empleaban más tiempo en planear que hacer,
en proporcionar los materiales necesarios y en dar los pasos necesarios; b) Los mejores
supervisores delegaban autoridad en otros, más que los supervisores malos; c) Los
supervisores más efectivos comprobaban menos a menudo a sus subordinados y les daban
mayor apoyo que los menos efectivos, y d) Los supervisores de grupos con mejor ejecución,
lograban cohesión entre sus asociados en mayor grado que los supervisores de grupos no
eficientes.
Mediante otro enfoque, Fielder (1985) ha demostrado que los líderes de grupos efectivos
tienden a ser aquellos preocupados en realizar con éxito la tarea, independientemente de
que la situación sea muy fácil o muy difícil. Cuando la situación es medianamente difícil, el
líder más efectivo es aquel que dedica su atención a obtener ante todo relaciones
interpersonales amistosas.
Definición de Liderazgo
Esta definición ubica al liderazgo como un proceso, más que una acción determinada por los
estilos de influencia social, utilizados por el líder, quién actúa sobre el grupo con el propósito
de compartir su visión y las estrategias para alcanzarla, a través de tareas , metas y la
misión que se ha impuesto. El alcance de la visión impone dos elementos más: el primero, la
comunicación, y el segundo, la eficacia como decisor al innovar, cambiar, crear y
administrar.
Fiedler y Chemers (1985) enfatizan que el liderazgo es una relación entre personas, en la
cual la influencia y el poder están distribuidos en forma desigual sobre una base legítima. El
poder puede ser formal o informal. No puede haber líderes aislados. Si se desea saber si se
es líder, obsérvese si alguien lo sigue.
1. Estilos de Liderazgo
El estilo de liderazgo se refiere al patrón de conducta de un líder, según como lo perciben los
demás. El estilo se desarrolla a partir de experiencias, educación y capacitación.
Cuando alguien adopta un papel de líder dentro de una organización, mucho de su estilo
depende de como maneje sus habilidades, tanto técnicas, como humanas y conceptuales.
En cuanto a la habilidad técnica nos referimos a la capacidad para poder utilizar en su favor
o para el grupo, los recursos y relaciones necesarias para desarrollar tareas específicas y
afrontar problemas.
El otro elemento es su habilidad humana a través de la cual influye en las personas, a partir
de la motivación y de una aplicación efectiva de la conducción del grupo para lograr
determinados propósitos.
Conociendo a fondo estos elementos, el líder puede actuar de forma más óptima.
Con el correr de los años, los investigadores han identificado diferentes enfoques del
liderazgo. Uno de los primeros fue el de los rasgos, que partía de la existencia de un
conjunto de factores del líder ideal. El enfoque conductual llevó a buscar evaluar los
comportamientos de éste. El enfoque situacional finalmente busca integrar el estilo, grupo y
calidad de decisiones. Algunos autores como Adair (1991) hablan de un liderazgo orientado
hacia la acción y otros como Hernández (1992) describen el liderazgo visionario.
En este estilo, es el líder quien determina la política a seguir, qué y cómo se hace la tarea,
asigna responsabilidades y selecciona a su gente y es eminentemente personal en sus
comentarios. Siempre impone. Este estilo se centra en el líder.
Es el que acepta ideas para ser discutidas en el grupo, permite la intervención en el proceso
de decisión y en la definición de la tarea. En este estilo se descentraliza el proceso de toma
de decisiones, compartiéndolo con el grupo.
Habiéndose enunciado los tres tipos de estilos clásicos de liderazgo, es bien probable que
surja la siguiente pregunta: ¿Qué estilo de liderazgo elegir? Para dar una buena respuesta,
vale la pena reflexionar en lo siguiente: Si se describe una persona como líder autocrático,
surgirá una imagen vinculada con manipuladores, dictadores y procesos administrativos de
coacción; no obstante, "autocrático" puede describir también a la persona que dirija, que
permanece firme en sus convicciones, que acepta las responsabilidades de supervisión y la
responsabilidad final de las decisiones.
Ser etiquetado como líder autodirectivo es ser visto como indefinido e incompetente,
evadiendo responsabilidades. Sin embargo, por otra parte, "la creatividad debe estimularse".
El éxito de la gerencia japonesa está en su capacidad de lograr participación del grupo en la
toma de decisiones.
Ser nominado como líder democrático sugiere comúnmente que la persona tiene buenas
relaciones con el grupo, significa que comparte el proceso de toma de decisiones con los
demás, independientemente de las consecuencias. Lo anterior deja un vacío ocasionado por
la dependencia del grupo y la lentitud para responder como gestor en un medio competitivo.
Las anteriores aseveraciones llevan a pensar que el enfoque de los estilos no debe dejar una
noción de rigidez, por el contrario, debe ser flexible, sincronizándolo a la situación específica
y al grupo.
Los diferentes estilos se pueden identificar a lo largo del "continuo del liderazgo", desde el
centrado en el jefe, hasta el centrado en los subordinados.
Es importante que el líder perciba las situaciones adecuadamente, con el objeto de que
utilice un estilo de liderazgo apropiado. Los líderes como seres humanos que son, no caerán
exactamente dentro de un estilo creado por un investigador, sin embargo, muchos se
aproximan a uno y otro estilo. Luego, los conceptos sirven para aprender y describir el
comportamiento de personas específicas, lo cual permitirá evaluarlos en situaciones
diferentes. A continuación se presenta una gráfica diseñada por que presenta este
continuo del comportamiento del líder.
Gráfico 1 - Continuo del Comportamiento del liderazgo. P. Tanenbaum y W.H. Schmidt,
"How to Cose a leadership pattern", Harvard Business Review, vol. 36 (1958), pag. 96.
Otra teoría sobre liderazgo es la ofrecida por Blake y Mouton en 1969, es una teoría
enfocada hacia la administración eficaz y se conoce como: "Malla Gerencial". Toma como
parámetros las dos dimensiones críticas del liderazgo efectivo: la preocupación por las
personas y por la tarea, esto tiene similitud con las dimensiones encontradas en los estudios
realizados por la Personnel Research Board, de la Ohio State University, dirigidos por
Memphill Flershaman, Stodgill, Shaitle y Pepinski en la década de los 50s (Blum y Naylor
1980).
Según Blake (1969), las dos posiciones (preocupación por la tarea y por las personas), son
independientes y un gerente puede tener una combinación de ambas aptitudes mezcladas en
cualquier proporción. Por ejemplo: Altas en la tarea y las relaciones y bajas en ambas, un
poco de cada una o sólo de una.
Blake y Mouton (1969) ofrecen un modelo esquemático en el cual se muestran las aptitudes
hacia las posiciones en cuestión. Su teoría se ilustra en la Malla 9x9 que se muestra a
continuación.
Gráfico 2 - Modelo Malla 9x9. Grid Gerencial. Blake,R y Mouton, J.R (1964) The manegerial
Grid, Gulf Publishing Company.
Este modelo se denominado "Malla Gerencial", según este esquema la opción óptima es la
del gerente (9,9), el cual se preocupa en alto grado por la realización del trabajo, como de
las personas que tiene a su cargo. Se toman como modelos explicativos de la malla, 4 casos
específicos:
Harsey y Blanchard han desarrollado una teoría situacional basada en el trabajo de William
Reddin, quien utiliza la estructura inicial de la Universidad de Ohio pero reconoce el hecho
de que varios estilos pueden ser eficientes o ineficientes, según la situación.
El modelo plantea que cualquiera de los cuatro estilos básicos en determinadas situaciones o
respuestas, pueden ser eficientes, y en otras no. En el presente estudio, el instrumento
utilizado está basado en este modelo
Es difícil hablar del liderazgo sin mencionar la función que cumple el poder en dos niveles:
1) El poder que ejercen los líderes sobre los subordinados; 2) la motivación que impulsa a
los líderes a buscar el poder.
Sin duda el jefe ejerce diversos grados de poder sobre sus seguidores. Por otra parte, tiene
diversas clases de poder según la situación, la índole de los seguidores y los rangos
personales del jefe.
- Poder coercitivo. Otra fuente igualmente de eficaz poder es la autoridad para castigar a los
subordinados con el despido, la negación de incrementos salariales o su retención en puestos
indeseables.
- Poder legítimo. Se refiere a la formalización de la estructura del poder por medio de las
normas de la empresa (como en la jefatura). La jerarquía de control que hay en una unidad
militar, un organismo gubernamental o un aula que sanciona el derecho del jefe a regular la
conducta de sus seguidores o a influir en ella, así como la obligación de éstos a aceptar la
autoridad superior.
- Poder de referente. Depende de la identificación de los seguidores con su líder y con los
objetivos de éste. Tiene cierta analogía con el liderazgo verdadero: Los seguidores aceptan
como propios los objetivos de él y colaboran con auténtico espíritu de solidaridad.
- Poder de experto. Designa hasta qué punto se considera al jefe un especialista en un área
necesaria para la consecución de las metas del grupo. Los seguidores reconocen la ventaja
que esa pericia les acarrea y, por consiguiente, están más dispuestos a colaborar y a
brindarle su apoyo.
Las primeras tres fuentes de poder emanan de la organización formal a la que pertenece el
jefe y los subordinados y se define a partir de ella. Es el poder impuesto o preescrito por el
organismo.
Las últimas fuentes provienen del jefe. En cierto modo, se deben a sus cualidades y rasgos
distintivos. Más que poder, se trata de respeto bien merecido. ¿Qué importancia tiene el
poder en la motivación de los directivos de una empresa? ¿Qué fuerza lleva al deseo de
influir y controlar a la gente?
Los ejecutivos motivados por el deseo de poder en cambio buscan sus intereses y no los de
la empresa. Pueden crear fidelidad y espíritu de equipo en sus subordinados, pero es una
fidelidad centrada en ellos exclusivamente. Son mejores que los ejecutivos que carecen de
motivación por el poder, pero su rendimiento es menor que el de aquellos cuyo poder se
orienta a la organización.
f. Autoridad
Cada empresa desearía la estabilidad sin variabilidades propias de los actos de las personas,
y la autoridad suministra los medios necesarios para cambiar, competir, manejar, buscar la
excelencia organizacional.
- Carismática
- Tradicional
- Racional-legal
Existen miles de gerentes y el liderazgo se limita a pocos individuos, con todo y lo anterior al
gerente se le plantean demandas producto de un entorno competitivo, complejo y lleno de
cambios, a las cuales debe dar respuesta.
Si el gerente quiere ser exitoso debe recordar que un buen plan, con una buena organización
y aún con una dirección motivadora, puede fallar en la tentativa de alcanzar sus objetivos y
fines si no mantiene la visión en lo que trata de realizar.
Así como en los deportes, es notoria la importancia que reviste para el gerente el mantener
los ojos en la meta para asegurarse el logro del objetivo, de igual forma el gerente visionario
no pierde de foco la visión para cumplir la misión impuesta.
En la universidad de Harvard, Kottem y otros encontraron que su conducta diaria es del tipo
siguiente:
Las tendencias actuales analizadas por la Harvard Business Review demuestran que la
conducta de los gerentes exitosos de nuestros días luce menos sistemática, más informal,
menos reflexiva, más creativa, menos organizada y más frívola de los que jamás pensaría un
estudioso de los sistemas estratégicos gerenciales.
Según Klisberg (1991), para que los gerentes puedan sobrevivir en el nuevo sistema que
implica un escenario de transformaciones en el modo de conducir y estructurar
organizaciones, deben desarrollar capacidades para gerenciar complejidad. Debe descartarse
el estilo gerencial propio del modelo tradicional en donde el gerente es entrenado para hacer
previsiones sobre el futuro a partir de extrapolar el pasado.
El gerente debe dejar de leer la realidad desde un punto de vista único, debe acostumbrarse
a proyectar mentalmente varios escenarios posibles simultáneos. En el modelo tradicional
trata de llegar a decisiones en las que se cierra; en lugar de ello deberá permanecer abierto,
suspendiendo juicios hasta que emerja una visión comprensiva de la situación. Deberá
además, capitalizar todas las demás opiniones, en una panorámica amplia y lo más completa
posible. Esta nueva metodología aumenta la capacidad de "pensar" y "analizar" del gerente.
Una investigación, a nivel mundial, realizada por la universidad de Columbia y Korn Ferry
International sobre las características del ejecutivo del siglo XXI como áreas prioritarias de
experiencia:
- La formulación de estrategias
- Mercadeo y ventas
La segunda prioridad es la gerencia de Recursos Humanos. Esta función debe ser totalmente
rejerarquizada. Entre los temas básicos de la nueva política se hallan:
- La promoción de la participación
Según Adair (1990) cuando las personas trabajan conjuntamente, se tiene tres ingredientes:
El líder, la situación en la que todo sucede y el grupo.
El líder presenta su propia personalidad y carácter; puede ser colérico, flemático, nervioso,
etc. La situación puede ser rutinaria, apremiante, compleja, etc. El grupo puede ser maduro,
cohesivo, creativo o viceversa.
Tiene que ver con factores como: Identificar el contexto presente, visualizar el futuro,
construir una agenda efectiva de decisiones, desarrollar nuevas tareas, flexibilizar la
organización, descentralizar, estimular la participación y negociar con metodologías
avanzadas.
Se requiere para ello cambios muy profundos en los modelos y hábitos tradicionales de
aprendizaje. Bert Juch (1987) ha enfatizado el estilo de aprendizaje del gerente orientándolo
hacia cuatro áreas: La experiencia concreta, la observación reflexiva, la síntesis y la
experimentación activa.
El líder debe actualizar su estilo de aprendizaje para adecuarse al mundo del cambio, esto
permitirá estimular a sus organizaciones a innovar continuamente. Es importante saber que
los líderes deben reconocer la necesidad de la presión y el desafío, están listos a transformar
problemas en oportunidades. Esta debe ser la meta, tanto para las naciones como para las
empresas; sobrevivir, competir y alcanzar la excelencia continua.
Al igual que el ajedrecista experimentado, este gerente conoce teoría de aperturas (modelos
de administración) pero sabe que una vez que se entra al juego medio no encontrará un
manual que le indique que hacer, tendrá que evaluar la situación, indagar la experiencia de
otros, actuar confiando en su visión interna del camino, gerenciando complejidad.
Todo buen gerente debe aprender los instrumentos técnicos para cada una de estas labores
y concentrarse en ellas para desarrollar un verdadero liderazgo.
El gerente tiene que tener visión, lo que permitirá formarse una idea muy clara de lo que
espera que haga o sea su grupo. La visión se complementa con una misión, concretándose a
través de determinados pasos llamados metas. Las metas diseñan el programa para llevar a
cabo la misión y de ese modo es posible cumplir con la visión. Así el gerente tendrá una
visión, una misión y muchas metas.
4. Liderazgo Sintergial
La sintergia es expresión de la unidad funcional, cuyo mejor exponente es el cerebro del
hombre. Grinberg-Zylberbaun, creador del concepto expresa que a mayor sintergia se da
mayor coherencia, convergencia e interconectividad. El cerebro del hombre es la máxima
expresión de unidad funcional que se puede encontrar en la naturaleza. Los sistemas
orgánicos para ser competitivos demandan alineamiento y despliegue del potencial de
manera unificada, alcanzando alto rendimiento y posicionamiento en los escenarios o
mercados en que se compite. El ejercicio de un liderazgo funcional y realmente efectivo
demanda el ejercicio de comportamientos funcionalmente sistémicos, sintergiales. Un líder
sintergial es un transformador que ejerce influencia dramática sobre un grupo u organización
a partir de la unidad consigo mismo, los demás y el todo. Utiliza principios correctos en el
proceso de establecer visión retadora, preparándose para conquistarla, entregar el esfuerzo
y asumir el riesgo con valor.
Gráfico 4 - Liderazgo Sintergial.
El liderazgo personal representa la primera conquista hacia un liderazgo Sintergial (con todo
el cerebro).
Todo ser humano enfrenta a través de la vida la necesidad de alcanzar su primera victoria,
es decir, verse a si mismo como ganador. Esa batalla tal como Sthepen R. Covey (1993) lo
plantea en sus libros, se da en nuestro escenario secreto, allí donde solos, sin la intervención
de los demás, deliberamos con nosotros mismos y tomamos las decisiones más importantes
en nuestra vida. Esa victoria intrapersonal demanda un trabajo interior. Vernos a nosotros
mismos como ganadores. Desde la perspectiva del Retcambio personal implica trabajar
nuestro carácter (influido por el aprendizaje social) nuestra inteligencia (influido por la
Psicofisiología de nuestro sistema nervioso) y las competencias (una integración de las
anteriores).
El rol del coach en el liderazgo personal consiste en estimular a los trabajadores para que
desarrollen su autonomía y talentos hacia la explosión del potencial. Se entiende por
autocontrol la capacidad de controlar el destino de su propio trabajo tanto a corto como a
largo plazo. El liderazgo personal en el trabajo resta importancia a las formas externas de
control.
El vehículo primario que utilizan los líderes para estimular el autoliderazgo es el modelado de
roles, un proceso mediante el cual los guías y maestros para la acción exhiben conductas que
esperan que otros empleados imiten. Las posibilidades de utilizar las diversas
manifestaciones del potencial personal se abren, cuando las personas han construido una
identidad, han aprendido a usar el poder de elección y son capaces de encender el interés y
entusiasmo en sus prácticas diarias. Tanto en el juego, el estudio y el trabajo las puertas se
abren cuando creemos en nosotros, nos atrevemos a elegir cursos de acción y mantenemos
nuestros estados de ánimo en disposición para construir posibilidades. Pasar de ser vencidos
por nuestras obvias realidades a usarlas como potenciales de utilidad demanda vernos y
actuar como ganadores.
El protagonismo es un camino que demanda salir del nivel ceder resultados tomando acción,
avanzando por los niveles de eficacia, eficiencia, efectividad hasta alcanzar el liderazgo en el
campo influencia-preocupación en el que operamos.
Un verdadero líder alcanza la explosión del potencial en su equipo, mientras que el seudo
líder restringe el potencial. El verdadero líder es un coordinador efectivo de compromisos, es
un Coolíder.
Gráfico 6 - Cooliderazgo.
La otra responsabilidad es la del desarrollo personal del propio líder. El gerente motivado no
puede esperar que la organización patrocine todo su desarrollo personal. Más bien, debe
trazar su propio plan, el gerente debe determinar qué tipos de experiencia laboral son
necesarios y convencer luego a la organización de que debe ofrecerle la oportunidad
mediante la asignación de tareas (planificación de carrera). Un intento por perfilar un
esquema de auto desarrollo es la que llamaremos: Pirámide de Gestión Personal (P.G.P) en
la que se presentan tres niveles y en cada uno de ellos tres posibles respuestas.
e. El liderazgo visionario
Considerandos:
- Los hombres capaces de prever el futuro tendrán la visión para cambiar el presente. ¿Qué
tipo de resultados espera alcanzar en los próximos 2 años? ¿Cuál es la organización que
visualiza en 5 años?
- Un líder tiene que ser un comunicador eficaz de la visión, sobre lo que hay que hacer y por
qué hacerlo (atender y comunicar). Crear una cultura organizacional, la cual es el conjunto
de valores, principios, normas, sistemas, actitudes, conductas, filosofías, objetivos
estratégicos. Todos estos elementos deben traducirse a conductas consistentes, congruentes
y diferenciadas, entre los diversos sectores de la organización. Para ello el líder se
comunicará, motivará, facilitará las condiciones que promuevan el cambio planeado.
- El logro de las metas implica otra tarea importante, el control. Debe verificar el alcance de
las metas, evaluar, replantear, rectificar, volver a comenzar. El perfil del líder visionario
demanda un hombre en crecimiento auténtico asertivo y afirmativo, imprimiendo una
personalidad propia a la empresa, dando reconocimiento de las capacidades y del potencial
de cada miembro del equipo.
Que inspire, no mande. El jefe ordena detrás de un escritorio, el líder camina a la par del
grupo
- El desarrollo del potencial total, referido a las ocho áreas de la vida del individuo.
Reconoce que hay diferencias, obvias realidades, escépticos y pesimistas. Sin embargo,
mantiene cada día encendido su entusiasmo a través de ideales superiores: forjar una
familia, construir una empresa, servir a sus semejantes, resolver una obvia realidad,
innovar, trascender junto a su gente al ser consistente, congruente y diferenciado.
Un Sinterlíder es como McGregor Burns lo planteo con su perfil del líder transformador: Un
evangelizador, energizador e inspirador. Aquel que eleva la disposición, energía y
compromiso de su gente, especialmente en los momentos de desafíos.
Muestra perseverancia al caminar hacia los propósitos establecidos, venciendo las fuerzas
restrictivas que surgen en el proceso de avance. Cuando los necios se empecinan en chocar
con los viejos muros, el líder sintergial, en cambio, tiene la flexibilidad de continuar por la
ruta que opone la menor resistencia, hasta llegar al destino fijado.
En una época caracterizada por "expertos" que hablan de todo, aconsejan sobre cualquier
cosa, pero no viven lo que enseñan, el líder sintergial se vuelve una especie rara, en un
escenario de imitadores y falsificadores a la caza de incautos, seducidos por la persuasión de
sus palabras. Los imitadores del liderazgo, que no vivan lo que enseñen, que no prediquen
con su ejemplo, aun teniendo el ropaje de "hombres de Dios". Estos seudo líderes
"cascarean" y terminaran siendo descubiertos, con sus hechos ocultos.
Conclusión
Asertiva: Persona capaz de defender sus derechos humanos básicos, respetando los de sus
semejantes. Saber decir no sin sentirse mal o dañar emocionalmente a los demás
Auto sabotaje: Bloqueo del desarrollo humano que involucra una ambivalencia, reflejada en
actitudes que suponen tomar acción y simultáneamente dejar de hacer. (Acelerar y frenar en
el mismo momento).
Disliderazgo: Liderazgo disfuncional
Estilo autocratico: En este estilo, el líder es quien determina la política a seguir, que y
como se hace la tarea. Asigno responsabilidades. Selecciona a su gente y es eminentemente
personal en sus comentarios. Siempre impone. Este estilo se centra en el líder. El Retcambio
establece una tipología del egoliderazgo, basada en el estilo tradicional.
Estilo democratico: Este estilo se centro en el grupo. El líder acepto ideas para discutirlas
en el grupo. Permite la intervención en el proceso de decisión y en la definición de la tarea.
Lo toma de decisiones se comparte con el grupo. En el siglo XXI los enfoque situacionales
demandan flexibilidad en adoptar estilos multiples, acordes con el escenario en que se opera
y los resultados que se buscan.
Euliderazgo: Liderazgo positivo.
Gambito: En el ajedrez es una estrategia de apertura en la cual se ofrece una pieza como
sacrificio, con el propósito de obtener una ventaja posiciona, de movilidad o iniciativa. A nivel
organizacional implica búsqueda de espacio vital, movilidad e iniciativa. Es el sacrificio de
ciertas comodidades, con el objetivo de obtener un mayor espacio para operar,
oportunidades de penetración o contra ataque, frente a una competencia con mayor
movilidad, mejores comunicaciones v con más oportunidades de tomar el control total del
mercado.
Globalización: Cambio de regla en los intercambios comerciales entre los países, con
mentalidad ganar-perder, orientado a la apertura de mercados, movilidad de capitales,
estándares internacionales, etc. Cuyo eje central es el capitalismo. Es un proceso espacial y
temporalmente diferenciado hacia una forma más avanzada de internacionalización que
implica un alto grado de integración entre actividades internacionales dispersas
Liderazgo autocratico: El líder es quien determina la política a seguir que y como se hace
la tarea(centrado en el líder).
Liderazgo autodirectivo: En este estilo de influencia casi no se ejerce control, cada quien
se moviliza por su cuenta, la ayuda es casi nula y existe poco orden.
Liderazgo democratico: Es aquel en el cual el líder acepta ideas para ser discutidas en el
grupo, permite la intervención en el proceso de decisión y en la definición de la tarea.
Liderazgo efectivo: Es aquel que manifiesta un alto interés tanto por las relaciones como
por la estructura organizacional.
Liderazgo posicional: El enfoque tradicional del liderazgo que se basa en posiciones (duras
o suaves). Siendo duro con sus subalternos y suave con sus allegados. Busca ganar a
cualquier precio. Propone opciones rígida opciones en la manera de guiar. Es ineficaz y su
poder lo cede frente a las obvias realidades. Su enfoque es mandar y no obtener un
resultado consistente, congruente y diferenciado.
Lider tranformador: Es un enfoque ejercido por la alta diracción, que involucra el cambio
en toda organización. Compromete a la cúpula en el diseño estratégico de un programa que
facilite el logro de la visión organizacional.
Misión: Es la tarea o función fundamental que la sociedad la asigna a una empresa. Para
Covey cada persona debe asignarse para sí y hacia los demás una misión personal lo que le
permitirá comenzar cada día con un fin en mente.
Poder coercitivo: Otra fuente igualmente de eficaz poder es la autoridad para castigar a los
subordinados con el despido, la negación de incrementos salariales o su retención en puestos
indeseables.
Poder legitimo: Se refiere a la formalización de la estructura del poder por medio de las
normas de la empresa (como en la jefatura). La jerarquía de control que hay en una unidad
militar, un organismo gubernamental o un aula u que sanciona el derecho del jefe a regular
la conducta de sus seguidores o a influir en ella, así como la obligación de éstos a aceptar la
autoridad superior.
Sintergia: Teoría del campo psicofisiológico que trata de entender como se crea la realidad
perceptual, y su relación con la estructura y funciones del cerebro, como neologismo integra
las palabras síntesis, sinergia y energía. Busca como resultado obtener coherencia,
convergencia e ínter conectividad. Para el Retcambio esta propiedad es central en la
unificación de un sistema orgánico, por tanto es la esencia de la conducta y cambio
protagónico. Neologismo derivado de las palabras síntesis, sinergia y energía, características
de la unidad funcional, cuyo mejor exponente es el cerebro del hombre. Grinberg-
Zylberbaun(1994), creador del concepto expresa que a mayor sintergia se da mayor
coherencia, convergencia e interconectividad. El cerebro del hombre es la máxima expresión
de unidad funcional que se puede encontrar en la naturaleza. Los sistemas orgánicos para
ser competitivos demandan alineamiento y despliegue del potencial de manera unificada,
alcanzando alto rendimiento y posicionamiento en los escenarios o mercados en que se
compite.
- La efectividad.
Bibliografía
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