S.E.P. S.E.S.T.N.M T.N.M.

INSTITUTO TECNOLÓGICO DE TOLUCA

Gestión Estratégica
Unidad I y II: Marco Teórico

Alumnos:
• Benhumea Cruz Roberto Carlos
• López Gómez Adriana Patricia
• Montero Reza Verónica Regina
• Villavicencio Gil Jessy Siloe

Profesor: Salgado Rosales Humberto Carlos

Horario: 7:00 a.m. – 9:00 a.m.

METEPEC, ESTADO DE MEXICO, A 10 DE SEPTIEMBRE DEL 2018

 MARCO TEÓRICO UNIDAD 1 “FUNDAMENTOS DE LA GESTIÓN
ESTRATÉGICA”

Tiene como punto de

1.1 Origen y desarrollo del pensamiento estratégico llegada un OBJETIVO.
¿Gestión estratégica?
Según Fred R. David es un proceso mediante el cual se formulan, ejecutan y
evalúan las acciones que permitirán que una organización logre objetivos.
** Es importan señalar la identificación de amenazas y oportunidades externas.
La estrategia como concepto probablemente surgió en relación con las operaciones
militares. La estrategia se define como un conjunto de planes, decisiones y objetivos
que han adoptado para alcanzar las metas de la organización, y ha demostrado, al
transcurrir del tiempo, ser revolucionaria, y no solo evolucionaría.
En las últimas tres décadas del siglo XX hemos visto la desaparición de muchas
teorías y modas que han creado estilos de dirección estratégica en las empresas,
estas teorías se sostenían en la creencia generalizada de que las economías, los
mercados y los clientes se comportaban de manera lógica y predecible.
Justo a tiempo, reestructuración, reingeniería, fueron las cortinas de humo para
adelgazar las organizaciones, reduciendo personal y costos.
¿Pensamiento estratégico?
Crecimiento de la toma de decisiones, garantiza la salud a largo plazo de la
empresa, implica obtener información, formular ideas y planear acciones (Piensa
siempre en el futuro)

Anticipar: Visualizar áreas de oportunidad

Síntesis/análisis: Entorno
Administrar: Optimizar recursos, maximizar utilidades
Capacidad de
Estratégicas
Habilidades

Planeación

Liderar: Dirección, comunicación, motivación,

persuasión
Competencias: Saber hacer
 Cognoscitivas: Aprendizaje (Conocimiento
teórico, aptitudes)
 Técnicas: Aplicación del conocimiento
 Humana: Actitudes, inteligencia
Manejo de info. : Interno y externo
Capacidad del cambio: Flexibilidad para adaptarse
Organización
Niveles jerárquicos: Nivel de responsabilidad,
tareas/funciones, toma de decisiones
1.2 Conceptos básicos y características de la gestión estratégica
Objetivo: Fin último -directriz- -> Acción (1. Generales, 2. Específicos)
1.- Medibles 3.- Realistas
2.- Alcanzables 4.- Específico
Meta: Pequeñas acciones básicas para lograr el objetivo.
Misión: Razón de ser de una organización.
Visión: Lugar/forma en la que una organización se vislumbra.
Organización: Conjunto de elementos que forman un ente económico que
persiguen un objetivo en común.
Estrategia: El nivel + alto de la gestión, se define a largo plazo, se determina
tomando en cuenta el entorno, desarrollando una ventaja competitiva.
Táctica: Medio para realizar estrategias, se desarrolla en el nivel medio jerárquico,
actividades específicas a corto plazo, acciones inmediatas que neutralizan la
ventaja competitiva de la competencia.
Procesos: Conjunto de actividades secuenciales y ordenadas para la realización
de acciones generales.
Plan estratégico: Sistema de gestión (Se realiza un estudio del entorno).

IMPORTANTE
Niveles de gerencia

Alta
gerencia
(Estratégico)
Gerencia Media
(Táctico)

Gerencia 1er nivel

(Operativo)

Estratégico Táctico Operativo

 Toma de decisiones  Planes por áreas  Ejecución de planes
 Toma de estrategias  Metas/objetivos  Práctica
 Desarrollo de obj. Org. específicos
Características

Anticipar: Visualizar las

áreas de oportunidad

C. de síntesis: Análisis del

entorno

Capacidad de C. de administrar:
Habilidades Estratégicas
Planeación Oprimizar recursos

Liderar: Dirección,
comunicación, motivación
y persuación

Competencias: Saber y
saber hacer. Cognositivas,
técnicas y humanas.

Manejo de información: Interno y externo

Capacidad del cambio: Flexibilidad y

Organización adaptarse

Niveles jerárquicos: Nivel de

responsabilidad por tareas/funciones y
toma de decisiones
1.3 Comparación de los modelos estratégicos

AUTOR MODELO PRINCIPIOS CARACTERÍSTICAS

 Participación  Involucramiento general (Integrantes de la
 Continuidad organización)
 Holístico  Logro de objetivos
Planeación  Replanteamiento
Russel Ackoff
Interactiva  Continuidad
 Consideración del entorno
 Mejoras
 Evaluación
 Análisis del  Organización como un todo
sistema  Desempeño por áreas funcionales
Planeación
Igor Ansoff  Estructura  Cambios en los diferentes factores
Estructural
 Entorno  Interno
 Externo
 Financieros  Aplicación del capital
 Recursos  Obtención del rendimiento
Planeación
Michael E. Porter (Capital)
financiera
 Principios
estratégicos
 Estrategias  Replantear objetivos para brindar resultados
Planeación de  Evaluación  Análisis del entorno y de la evaluación
Enfoques  Seguimiento  Brindar una mejora continua
 Generar alternativas
 Procesos  Acciones, tareas ESPECÍFICAS
 Nivel de  Gestión de recursos
Planeación planeación
Esquemática (Estratégico,
táctico y
operativo)
IMPORTANTE
Meta Objetivo
Proceso que deben de seguir y terminar Cristalización de un plan de acción el
para poder llegar al objetivo. cuál está conformado por metas.

Estrategia Táctica
Conjunto de acciones aplicadas con el Situaciones concretas que hacen parte
fin de desarrollar un plan previamente del conjunto de acciones que se
establecido para conseguir un objetivo. requieren para alcanzar un fin.

Estrategia de venta Estrategia de mercado

Distribución ¿Qué quieran de mi producto?
 Plaza  Promoción
 Producto  Precio

1.4 Importancia y beneficios del pensamiento estratégico

Importancia del pensamiento estratégico

El pensamiento estratégico incorpora valores, misión, visión y estrategia que tienden a ser
elementos intuitivos (basados en los sentimientos) más que analíticos (basados en la
información).

Para ser efectivo, el juicio colectivo depende de que quienes toman las decisiones
importantes tengan una visión clara y consistente de lo que debe ser la administración
futura de la empresa.

La visión de la empresa se basa más en la forma en la que quienes que deciden vean y
sientan que en los resultados de cualquier análisis sistemático.

Llegar a un acuerdo sobre estos elementos entre los miembros de su equipo

administrativo es un prerrequisito esencial para la planeación efectiva.

El pensamiento estratégico es el cimiento para la toma de decisiones estratégicas. Sin este
fundamento, las decisiones y acciones subsecuentes quizás sean fragmentadas e inconsistentes
con la salud a largo plazo de la empresa.
Aplicación del proceso administrativo
Análisis del entorno
 Interno: Procesos y cultura organizacional
Planeación
 Externo: Dominios ambientales (Económico, político,
social y cultural)
Asignación de
Organización  Tareas
 Funciones
 Evaluación continua (Plan vs Resultados)
Control
 Monitoreo
 Motivación
Dirección  Liderazgo
 Involucramiento

1.5. Pensamiento y filosofía de la empresa

Es un conjunto de herramientas para conseguir lo que queremos de la mejor forma

y venciendo las dificultades, incluyendo la cultura de:
 Valores
 Hábitos y
 Costumbres
La empresa y su cultura organizacional

Misión Políticas

DESARROLLO
SUSTENTABLE Y
MEJORA CONTINUA

Visión Valores

Objetivo Objetivos
general específico
s
Desarrollo sustentable: aplicación y uso de recursos naturales sin comprometer
su futuro, con base a esto se relacionan tres factores muy importantes para seguir
prevaleciendo los cuales son:

 F. socioeconómico-cultural
 F. ecológico-geográfico Logrando un equilibrio
 F. político

Mantienen un equilibrio porque con ellos podemos mantener una cultura sana y
estable con la sociedad, así mismo la legislación de las leyes establecidas por la
ISO 14,000 las cuales se aplican y cumplen y con ellos se logra una paz socialmente
económica y cultural, logrando la responsabilidad social entre los individuos.
Mejora continua: proceso de monitoreo constante y seguimientos a través de la
evaluación.

Planeación VS Resultados

Objetivo: alcanzar una productividad y excelencia empresarial teniendo en cuenta

los siguientes aspectos:
 Reducción de costos
 Maximización de recursos
 Maximización de utilidades
 Calidad total
Calidad: grado de satisfacción del cliente a través del proceso y procedimiento del
producto cumpliendo con los requerimientos.
Normas que regulan la calidad:
 ISO 9000-calidad
 ISO 18000-seg-ocupacional
 ISO 14000 ambiental
 2.1. El entorno general de la empresa

Análisis del entorno: conjunto de factores que rodean y afectan el desempeño de

cualquier organización.

Factores controlables Factores no controlables

Se pueden manipular No se pueden manipular

El papel del entorno en la vida de la empresa es tal que junto con el elemento
humano, el capital y la organización. Dado el grado de interrelación que existe entre
la empresa y el entorno, esta deberá tener una actitud de análisis permanente del
entorno para identificar a tiempo las repercusiones que tiene en ella.
Así este análisis le permitirá:
 Detectar a tiempo las oportunidades y amenazas que el entorno presenta
para su supervivencia, lo que le permitirá que pueda aprovechar las primeras
y facilitará que transforme las amenazas en oportunidades.

 Identificar los cambios internos que tiene que poner en marcha para mejorar
su relación con el entorno y facilitar su adaptación a él. El primer aspecto a
abordar en el análisis del entorno es reconocer y clasificar los factores que
en él se manifiestan. Así, se suele distinguir entre los factores que afectan de
forma general o global a todas las empresas y los que afectan de forma
específica a cada una. Estos dos grupos de factores conforman el entorno
general y el entorno específico.

IMPORTANTE

A la hora de tomar decisiones la empresa deberá tener en cuenta tanto el

comportamiento de los agentes que operan en su entorno como el efecto que sus
decisiones internas tendrán en su relación con el exterior.
 2.2. El análisis del entorno general de la empresa (económico,
demográfico, cultural, político-legal, tecnológico)

El análisis del entorno general de la empresa pretende definir el contexto en el que

la empresa se desenvuelve en el presente y en el futuro. Un buen conocimiento del
entorno facilita la toma de decisiones estratégica.
El éxito o fracaso en una determinada actividad empresarial depende de las
condiciones que le rodean, el contexto en el que se mueve pueden ayudar o bien
dificultar.

FACTOR CONCEPTO

POLÍTICO Leyes, normas, tratados y partidos políticos (ISR, IMMS,

LEGAL derechos de autor y propiedad industrial.

ECONÓMICO Tipo de cambio PIB/PNB, tasa de interés, IPC, inflación y

política económica.

SOCIAL Valores, creencias, tendencias (moda) y volumen de la

población (demográfico).

CULTURAL Costumbres, religión, creencias, formación académica, gustos,

preferencias, lenguaje y grupos sociales.

DEMOGRÁFICO Densidad poblacional, características geográficas (clima),

emigraciones, volumen de la población (cuantos hombre,
mujeres y niños hay).

TECNOLÓGICO Evolución, avances científicos, innovación y las TIC`S.

 2.3 Técnicas de análisis del entorno

Entorno Político, Económico, Social, Tecnológico (PEST)

El análisis PEST identifica los factores del entorno general que van a afectar a las
empresas. Este análisis se realiza antes de llevar a cabo el análisis FODA en el
marco de la planificación estratégica. El término proviene de las siglas inglesas para
"Político, Económico, Social y Tecnológico". También se usa las variantes PESTEL
o PESTLE, incluyendo los aspectos "Legales" y "Ecológicos".
Se trata de una herramienta estratégica útil para comprender los ciclos de un
mercado, la posición de una empresa, o la dirección operativa.

• Leyes, normas, tratados, partidos políticos

P

• Inflación, PIB, tasas de interés, I.P.C, tipo de cambio, política económica

E

• Valores, creencias, tendencias, volumen de población, seguridad.

S

• Evolución, avances científicos, innovación, TIC's

T

E • Recursos naturales, energías renovables y no renovables

• Tratados internacionales, reformas, licencias, Constitución, IVA, Ley del

L Seguro Social

Matriz de Factores Externos (MEFE)

MEFE: Resume y evalúa la información generada por los factores externos y calcula
los resultados a través de las oportunidades y amenazas identificadas en el entorno.
La matriz es una herramienta de diagnóstico que permite realizar un estudio de
campo, permitiendo identificar y evaluar los diferentes factores externos que pueden
influir con el crecimiento y expansión de una marca, dentro del instrumento facilita
la formulación de diversas estrategias que son capaces de aprovechar las
oportunidades y minimizar los peligros externos.
Las estrategias no surgen por arte de magia, porque es algo estudiado, analizado y
trazado, permitiendo aprovechar el entorno que estos compuestos por factores
demográficos, socioculturales, político / legal, tecnológicos, económicos,
ambientales, globales y competitiva.
¿Cómo se construye?
1. Haz una lista de fortalezas y debilidades
 Haz una lista de los factores críticos o determinantes para el éxito
identificados en el proceso de la auditoría interna. Selecciona entre 10 y 20
factores para que sea efectivo el análisis.
 Incluye tanto fortalezas como debilidades.
 Anota primero las fortalezas y después las debilidades.
Trata de ser lo más específico posible, usando porcentajes, razones y cifras
comparativas en la medida de lo posible.
2. Asigna el peso relativo: Se debe asignar un peso relativo a cada factor, de 0.0
(sin importancia) a 1.0 (muy importante), de tal manera que la suma de todos los
pesos asignados a los factores sea igual a 1.0. El peso adjudicado a un factor dado
indica la importancia relativa del mismo para alcanzar el éxito de la empresa.
Independientemente de que el factor clave represente una fuerza o una debilidad
interna, los factores que se consideren que repercutirán más en el desempeño de
la organización deben llevar los pesos más altos.
3. Asigna la calificación: Debes asignar una clasificación entre 1 y 2 a cada una de
las debilidades y entre 3 y 4 a las fortalezas, esto te indicará si el factor representa:

4. Multiplica el peso de cada factor por su calificación para obtener una calificación
ponderada (Paso 2 x Paso 3).
5. Determina el valor ponderado: Suma las calificaciones ponderadas de cada una
de las variables para determinar el total ponderado de la empresa.
“La clave de la matriz de evaluación de los factores externos, consiste en que el
valor del peso ponderado total de las oportunidades sea mayor al peso ponderado
total de las amenazas”
 Perfil Competitivo

Identifica a los principales competidores de la empresa, así como sus fortalezas y

debilidades particulares, en relación con una muestra de la población estratégica de
la empresa.
Fundamentalmente es un análisis de la industria a la cual pertenece la organización;
puesto que: identifica a los principales competidores de la empresa, así como sus
fuerzas y debilidades particulares, en relación con una muestra de la posición
estratégica de la empresa.
Elaboración de una matriz de perfil competitivo

3. Asigne un
2. Anotar
peso entre 0 4. Asigne una
factores críticos
1. Seleccionar (no importante) calificación
del éxito en los
dos a 1 (muy entre 1 y 4 a
cuales se
competidores importante) a cada uno de los
comparará a las
cada uno de los factores
empresas
factores

Los valores de las calificaciones son los siguiente:

1= Mayor 2= Menor 3= Menor 4= Mayor

debilidad debilidad fuerza fuerza
 2.4 Análisis del entorno específico de la empresa

El entorno específico está formado por el conjunto de factores que afectan a la

empresa de forma directa en función del sector al que pertenece.
PORTER: El análisis Porter establece las cinco fuerzas competitivas que
determinan el grado de rivalidad o competencia entre las empresas de un sector.
1. Grado de rivalidad existente entre los competidores actuales: La rivalidad
entre los competidores lleva a las empresas a utilizar estrategias de precios,
publicidad, nuevos productos, etc. para mejorar su posición en el sector.
2. Amenaza de entrada de nuevos competidores: Si en un sector entran nuevas
empresas la competencia aumentará y provocará una baja en la rentabilidad
ya que, por un lado, obliga a bajar los precios y por otro, producir un aumento
en los costos, puesto que, si las empresas desean mantener o aumentar su
cuota de mercado deberán incurrir en gastos adicionales, como campañas
de publicidad, etc.
3. Amenaza de productos sustitutos: La entrada de productos sustitutos en el
mercado hace que los precios bajen para hacer a los posibles competidores
y por lo tanto que baje la rentabilidad.
4. Poder de negociación de los proveedores: Los proveedores pueden
aumentar su poder de negociación sobre las empresas que un determinado
sector amenazando con elevar los precios o reducir la calidad de los distintos
productos o servicios.
5. Poder negociador de los clientes: Los compradores pueden forzar a la
competencia entre las empresas exigiendo bajas de precios, mejoras en la
calidad o mayores servicios por parte de los vendedores.
DAFO: Este modelo de análisis, DAFO (Debilidades, Amenazas, Fortalezas,
Oportunidades), facilita la identificación tanto de las oportunidades y amenazas que
ofrece el mercado actual para un negocio, y también permite detectar las fortalezas
y debilidades de ese negocio y del equipo profesional que lo soporta. En definitiva,
constituye una herramienta que permite visualizar la situación donde se va a
desarrollar la empresa.
MATRIZ DE IMPACTOS
Al finalse obtienen conclusiones y se detectan situaciones positivas, inciertas y
negativas en las relaciones de la empresa con el entorno de cara a la consecuencia
de sus objetivos. Este proceso se realiza mediante la presentación de lo que se
llama la matriz de impactos.
La matriz de impactos guía para definir diferentes tipos de estrategia.
 PUNTOS FUERTES PUNTOS DÉBILES

 Situaciones  Situaciones
positivas inciertas
OPORTUNIDADES  Estrategias  Estrategias de
ofensivas supervivencia

 Situaciones  Situaciones
inciertas negativas
AMENAZAS  Estrategias  Estrategias de
defensivas reorientación

2.5 Análisis de la estructura de la industria

El éxito de la estrategia competitiva de la empresa depende de cómo se relacione

con su entorno. Aunque su entorno relevante es muy amplio, abarcando aspectos
económicos y sociales, el aspecto clave es la industria o industrias en que ella
opera. La estructura de la industria define en gran parte las reglas de la competencia
y las estrategias disponibles para la empresa.
La empresa debe analizar las características estructurales de la industria en la que
compite porque determinan su capacidad para obtener beneficios, también debe
identificar sus puntos fuertes y débiles con el fin de determinar sus estrategias
competitivas.
El análisis se lleva a cabo mediante los siguientes factores:

Fuerzas competitivas básicas

Grado de concentración

Dimensión e importancia

Grado de madurez en la industria

 Grado de concentración del sector:

a) Concentrados: industria concentrada cuando pocas empresas tienen una

cuota alta de mercado, quedando el resto para un número amplio de
empresas.
b) b) Fragmentados: industria fragmentada cuando existe un gran número de
empresas medianas y pequeñas y ninguna tiene una participación importante
en el mercado, de modo que es necesario acumular los volúmenes de ventas
de un gran número de empresas para obtener una cuota de mercado
significativa.

Dimensión e importancia de la industria:

a) Estratégicas
b) Básicas
c) No básicas

Grado de madurez en la industria:

Depende del ciclo de vida de la industria a nivel nacional o internacional, así como
del tipo de tecnología utilizada.

a) Industrias emergentes o nuevas: Son aquellas que han surgido con

carácter muy reciente. Su aparición se debe a una innovación tecnológica.
b) Industrias en crecimiento: Se caracterizan por haber superado con éxito la
primera etapa, mediante la consolidación de la innovación introducida, por lo
que se producen altas tasas de crecimiento e inversión en la industria.
Industrias estratégicas.
c) Industrias maduras: Una vez superada la fase de crecimiento, una industria
comienza considerarse madura a medida que se va reduciendo la tasa de
crecimiento, llegando incluso a anularse. Están vinculadas a las industrias
básicas.
d) Industrias en declive o crisis: La característica principal de estas industrias
es la tendencia decreciente de la demanda que puede ser debida a
innovaciones tecnológicas (productos sustitutivos), cambios en los gustos o
necesidades de los consumidores o cambios demográficos que reducen el
tamaño del grupo potencial de clientes.
2.6 Análisis de la competitividad y ventaja competitiva (Porter)

El análisis competitivo es un proceso que consiste en relacionar a la empresa con

su entorno. El análisis competitivo ayuda a identificar las fortalezas y debilidades de
la empresa, así como las oportunidades y amenazas que le afectan dentro de su
mercado objetivo. Este análisis es la base sobre la que se diseñará la estrategia,
para ello deberemos conocer o intuir lo antes posible.
De esta manera, se estructuran las estrategias y pasos necesarios a seguir por parte
de loa empresa para adaptarse a su entorno inmediato, haciendo viable sus
actividades y satisfaciendo la necesidades de sus clientes.
La ventaja competitiva en palabras de Porter:
“la ventaja competitiva crece fundamentalmente en razón del valor que una empresa
es capaz de generar. el concepto de valor representa lo que los compradores están
dispuestos a pagar, y el crecimiento de este valor a un nivel superior se debe a la
capacidad de ofrecen precios más bajos en relación a los competidores por
beneficios equivalentes o proporcionar beneficios únicos en el mercado que puedan
compensar los precios más elevados. (…) una empresa se considera rentable si el
valor que es capaz de generar es más elevado de los costos ocasionados por la
creación del producto. a nivel general, podemos afirmar que la finalidad de cualquier
estrategia de empresa es generar un valor adjunto para los compradores que sea
más elevado del costo empleado para generar el producto. por lo cual en lugar de
los costos deberíamos utilizar el concepto de valor en el análisis de la posición
competitiva”.
Entendiendo las palabras anteriores, se define a la ventaja competitiva como el valor
extra que nosotros como organización agregamos a nuestro producto, por lo tanto,
dicho valor se ve reflejado en el precio o en algún otro diferenciador con la finalidad
de ser juzgado por el cliente.

2.7 Pronóstico del ambiente

El pronóstico ambiental es una técnica por el que los encargados procuren predecir
las características futuras del ambiente de organización y por lo tanto tomar las
decisiones hoy que ayudarán al reparto firme con el ambiente de mañana.
¿Qué es un pronóstico?
En el lenguaje cotidiano, un “pronóstico” formula un conocimiento probable sobre
un evento futuro. En el lenguaje de empresa, se suele entender como pronóstico la
estimación anticipada del valor de una variable, por ejemplo: la demanda de un
producto.
Ventajas del pronóstico
Apoya la toma de decisiones en distintas áreas de la dirección de empresas. Permite
mayor flexibilidad en la elaboración de los planes
Finalidad de los pronósticos
La finalidad de los pronósticos es predecir el desarrollo futuro (de un sistema, de
sus entornos entre otras) para ayudar a la toma de decisiones
Dos técnicas pueden ser particularmente provechosas: análisis de serie de tiempo
y la técnica de Delphi.
Fuentes consultadas
 https://www.academia.edu/8423184/Gestion_estrategica_UNIDAD_1
 https://es.scribd.com/presentation/228192345/Gestion-Estrategica-Unidad-II
 https://es.scribd.com/doc/109139918/GESTION-ESTRATEGICA-UNIDAD-1-
FUNDAMENTOS-DE-LA-GESTION-ESTRATEGICA
 http://www.scribd.com/doc/3365919/Hoshin-Kanri-PMI-Peru-Congreso-2007
 http://eumed.net/libros/2006/index.html