Test de Estilo en el Manejo de conflictos

(Desarrollado por Thomas – Kilmann)

Instrucciones:

Reflexione en aquellas situaciones en las que encuentre que sus deseos difieren de los de
otra persona. ¿Cómo responde Usted generalmente a dichas situaciones?

En las siguientes páginas encontrará usted varios enunciados que describen posibles
comportamientos al reaccionar ante diferencias en opiniones, deseos o metas a alcanzar.

Los enunciados aparecen por pares. Para cada par de enunciados, favor de escoger A ó B
según corresponda al enunciado que mejor describe su comportamiento.

En muchos casos, ni el enunciado A ni el B serán muy representativos de sus

comportamientos. En este caso, favor de escoger aquel que describa en mejor forma la
probable reacción que asumiría.

1. A En ocasiones dejo a otros que asuman la responsabilidad de resolver el

problema.

B En lugar de negociar sobre los aspectos en que no estamos de acuerdo,

yo trato de enfatizar los puntos en los que si estamos de acuerdo.

2. A Trato de encontrar una solución en que ambos cedemos.

B Intento manejar todos mis intereses, así como también todos los intereses
de la otra persona.

3. A Habitualmente intento alcanzar mis metas con firmeza.

B Intento apaciguar los sentimientos de la otra persona y conservar nuestra

relación.

4. A Trato de encontrar una solución en que ambos cedemos.

B Algunas veces sacrifico mis propios deseos por los deseos de la otra persona.

5. A Consistentemente busco la ayuda de la otra persona para encontrar una

solución.

B Trato de hacer lo que sea necesario para evitar tensiones inútiles.

_________________________________________________________________________________ 1
Manejo Efectivo del Conflicto
6. A Trato de evitar crearme una situación desagradable.

B Trato de triunfar en mi postura.

7. A Intento posponer el asunto hasta que tenga tiempo para pensarlo.

B Trato de triunfar en mi postura.

8. A Generalmente soy firme en la persecución de mis metas.

B Intento expresar abiertamente todas las preocupaciones y problemas de

Inmediato.

9. A Siento que no siempre vale la pena preocuparse por las diferencias.

B Me esfuerzo para ganar el argumento.

10. A Soy firme para lograr mis metas.

B Intento encontrar una solución en que ambos cedemos.

11. A De inmediato intento sacar a luz todos los intereses y problemas.

B Intento apaciguar los sentimientos de la otra persona y conservar algo de

nuestra relación.

12. A En ocasiones evito expresar opiniones que puedan crear controversia.

B Le dejaré que conserve algo de su posición, si él me deja conservar algo

de la mía.

13. A Propongo ceder.

B Presiono para dejar bien clara mi opinión.

14. A Le explíco mis ideas a la otra persona y le pido que me explique las suyas

B Intento demostrarle la lógica y beneficios de mi postura.

15. A Intento suavizar los sentimientos de otros y preservar nuestra relación.

B Hago todo lo necesario para evadir las tensiones.

16. A Trato de no herir los sentimientos de otros.

B Trato de convencer a la otra persona de las ventajas de mi posición.

_________________________________________________________________________________ 2
Manejo Efectivo del Conflicto
17. A Usualmente persigo mis metas con firmeza.

B Intento hacer lo que sea necesario para evitar tensiones inútiles.

18. A Dejo que la otra persona sostenga su punto de vista, si esto la hace feliz.

B Dejo que la otra persona gane algunos argumentos si me permite ganar a mi

algunos de los míos.

19. A De inmediato intento sacar a la luz a todos los intereses, problemas y

diferencias.

B Intento posponer los problemas hasta que he tenido tiempo para pensar.

20. A De inmediato intento tratar nuestras diferencias.

B Intento encontrar una justa combinación de puntos ganados y perdidos

para ambos.

21. A Al abordar las negociaciones, intento ser considerado hacia los deseos de
la otra persona.

B Siempre me inclino a tener una abierta discusión del problema.

22. A Intento encontrar una postura intermedia entre su opinión y la mía.

B Afirmo mis deseos.

23. A Con frecuencia me interesa mucho satisfacer todos nuestros deseos.

B En ocasiones dejo que otros asuman la responsabilidad de resolver el

problema.

24. A Si la opinión de la otra persona parece ser muy importante para él,
intentaría cumplir con sus deseos.

B Intento hacerlo ceder.

25. A Intento mostrarle la lógica y los beneficios de mi postura.

B Al abordar las negociaciones, intento ser considerado hacia los deseos de

la otra persona.

26. A Propongo que ambos cedemos.

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Manejo Efectivo del Conflicto
 B Casi siempre me interesa satisfacer todos nuestros deseos.

27. A En ocasiones evito asumir posturas que puedan crear controversia.

B Dejo que la otra persona sostenga sus puntos de vista si esto lo hace feliz.

28. A Usualmente persigo mis metas con firmeza.

B Usualmente busco la ayuda de otra persona para encontrar una solución.

29. A Propongo que ambos cedemos.

B Siento que no siempre vale la pena preocuparse por las diferencias.

30. A Intento no lastimar los sentimientos de la otra persona.

B Siempre comparto el problema con la otra persona, con el fin de llegar a

una solución.

_________________________________________________________________________________ 4
Manejo Efectivo del Conflicto
 Tabulación del cuestionario
THOMAS - KILMANN
1.- A B
2.- B A

3.- A B
4.- A B

5.- A B
6.- B A
7.- B A
8.- A B
9.- B A
10.- A B
11.- A B
12.- B A
13.- B A
14.- B A
15.- B A
16.- B A
17.- A B
18.- B A
19.- A B
20.- A B
21.- B A
22.- B A
23.- A B
24.- B A
25.- A B
26.- B A
27.- A B
28.- A B
29.- A B
30.- B A

TOTAL
IMPONER COLABORAR TRANSIGIR EVADIR CEDER

Manejo Efectivo del Conflicto

 Test de Manejo del Conflicto Thomas-kilmann

Análisis de Resultados del Tabulador Thomas Kilmann

Imponer Colaborar transigir Evadir Ceder

100% 12 12 12 12
11 11 11 11
10 10 10 10
12 9 9
Alto 11 8
90%
9 10

9 8 7
80% 8
9
8 6
70% 7
7

60% 6 8
7 6 5
Medio
50% 5

7
40%
4 5
6 4

30% 6
5
3 4 3

20% 5
4
2 3

Bajo 10% 4
3 3
1 2 2 2 2
0 1 1 1 1
0 0 0 0

Manejo Efectivo del Conflictos

ESTILO DE MANEJO DE LAS NEGOCIACIONES

Los estilos se identifican conforme a su ubicación en dos dimensiones: preocupación por otros y en
el deseo de satisfacer las preocupaciones propias. Lo primero esta en función de su deseo de
satisfacer las preocupaciones de otros y se da en la medida en que uno sea cooperativo o no
cooperativo. Lo segundo depende del grado en que uno sea afirmativo o no afirmativo en la
obtención de las metas propias. Los cinco estilos de negociaciones interpersonales representan
diferentes combinaciones de afirmación y cooperación.

ESTILO DE EVASIÓN

Se refiere a las conductas no afirmativas y no cooperativas. Una persona usa este estilo para
alejarlas de los conflictos, hacer a un lado los desacuerdos y permanecer neutral. Refleja una
aversión al estrés y frustración y puede incluir la decisión de dejar que un conflicto se resuelva
solo. Las siguientes declaraciones ilustran el estilo de evasión:

1. Si hay reglas que se apliquen al caso en particular, las cito, si no, dejo que la otra persona
tome su propia decisión.
2. Por lo general no asumo posturas que generen controversias.
3. Temo meterme en tópicos que son fuente de discusiones con mis amigos.
4. Está bien. De todos modos no era importante. Dejémoslo así.

Cuando un conflicto no resuelto impide alcanzar las metas, el estilo de evasión llevará a resultados
negativos para la organización. Este estilo es deseable en ciertas situaciones como cuando:

• El asunto es menor o su importancia es pasajera, por lo que no vale la pena enfrentar el

asunto.
• El individuo no tiene suficiente información para atender efectivamente el asunto en ese
momento.
• El poder del individuo es tan bajo en relación con la otra persona, que hay poca
oportunidad de conseguir un cambio.
• Otros pueden resolver mejor el conflicto.

ESTILO COMPULSIVO (IMPONER)

Se refiere a conductas afirmativas y no cooperativas y representa un enfoque ganar – perder en los

conflictos interpersonales. Quienes lo emplean tratan de alcanzar sus propias metas sin
preocuparse por los demás. Se apoya en el poder coercitivo. Puede ayudar a una persona a lograr
sus metas individuales, pero como la evasión, el estilo compulsivo tiende a dar como resultado
evaluaciones desfavorables por terceros. Las siguientes declaraciones ilustran el estilo compulsivo:

• Me gusta decirlo con claridad: les guste o no, las cosas se hacen como yo digo, y puede
ser que cuando otros hayan tenido la experiencia que yo tengo, recordarán esto y me lo
agradecerán.
• Convenzo a la persona de la lógica y beneficio de mi postura.
• Insisto en que mi posición sea aceptada durante un desacuerdo.
• Por lo general, me atengo a mi solución del problema luego que comienza la controversia.

Los individuos con tendencias compulsivas suponen que la solución del conflicto significa que una
persona debe ganar y la otra perder.

El uso excesivo del estilo compulsivo reduce la motivación de trabajos de los empleados, porque
no se han considerado sus intereses. En ciertos casos, el estilo compulsivo puede ser necesario
cuando:
 • Hay emergencias que requieren de acción inmediata.
• Se debe tomar cursos de acción impopulares en bien de la eficacia y supervivencia de
largo plazo de la Organización.
• La persona necesita emprender acciones para su propia protección e impedir que otros se
aprovechen de ella.

ESTILO COMPLACIENTE (CEDER)

Se refiere a comportamientos cooperativos y no afirmativos. La complacencia representaría un acto

desinteresado, una estrategia de largo plazo para estimular la cooperación de los demás o
simplemente someterse a los deseos de otros. Por lo general, los individuos de estilo complaciente
son evaluados en forma favorable, aunque también pueden ser percibidos como débiles y sumisos.

Las siguientes declaraciones indican este estilo:

• El conflicto se maneja mejor mediante la suspensión de mis metas personales para

conservar buenas relaciones con los demás.
• Si esto hace felices a los demás, estoy de acuerdo por completo.
• Me gusta suavizar los desacuerdos haciendo que parezcan menos importantes.
• Alivio el conflicto con la indicación de que nuestras diferencias son triviales y después
muestro buena voluntad al mezclar mis ideas con las de la otra persona.

Es probable que cuando se use el estilo complaciente se actúe como si el conflicto fuera a
desaparecer con el tiempo y se buscara la cooperación. Quien recurra a él, intentará reducir las
tenciones y el estrés por medio de la confianza y el respaldo. Este estilo demuestra preocupación
por los aspectos emocionales del conflicto, pero poco interés por resolver sus aspectos
importantes. El estilo complaciente simplemente da como resultado que la persona esconda sus
sentimientos personales o los disimule. Por lo general, no es eficaz si se usa como estilo
dominante.

A corto plazo, el estilo complaciente llega a ser efectivo cuando:

1. La persona se encuentra en una situación potencialmente explosiva de conflicto

emocional, y se usa la suavidad para desactivarla.
2. Mantener la armonía y evitar los trastornos son especialmente importantes a corto
plazo.
3. Los conflictos se basan sobre todo en la personalidad de los individuos y no es posible
resolverlos con facilidad.

ESTILO DE COLABORACIÓN

Se refiere a las conductas de firme cooperación y afirmación. Se trata del enfoque ganar – ganar
en el manejo de los conflictos interpersonales. Representa el deseo de llevar al máximo los
resultados conjuntos. La persona que usa este estilo tiende a:

• Ver el conflicto como algo natural, útil e incluso como medio que conduce a una solución
más creativa si se maneja en forma apropiada.
• Mostrar la confianza y sinceridad con otros.
• Reconocer que cuando se resuelven los conflictos para satisfacer do todos es probable
que se produzca un compromiso con la solución.
La persona que utiliza el estilo de colaboración suele ser vista como dinámica y evaluada de
manera favorable. Las siguientes declaraciones ilustran el estilo de colaboración.

Primero trato de superar cualquier desconfianza que existiera entre nosotros. Luego intento llegar a
los sentimientos que ambos tenemos sobre los asuntos. Insisto en que nada de lo que decidimos
es definitivo, y sugiero que encontremos una posición que ambos podamos poner a prueba.

• Le expreso a la otra persona mis ideas, busco activamente que exprese sus ideas, y busco
una solución que sea benéfica para ambos.
• Me gusta sugerir soluciones nuevas y aprovechar los diversos puntos de vista que se
hayan expresado.
• Trato de profundizar en un tema para encontrar una solución buena para todos.

Con este estilo, el conflicto se reconoce en forma abierta y todos los interesados lo evalúan.
Compartir, examinar y evaluar las razones del conflicto debe conducir al desarrollo de una
alternativa que lo resuelva en forma efectiva y completamente aceptable para todos los
participantes. La colaboración es más práctica cuando:

1. Se necesita un alto nivel de cooperación para justificar la dedicación de tiempo y

energía extra que se requiere para que valga el esfuerzo para resolver el conflicto.
2. El poder entre las personas implicadas es semejante, de modo que se sienten libres de
interactuar con sinceridad, sin importar su situación formal.
3. Existe potencial para obtener beneficios mutuos, en, particular a largo plazo, para
resolver la disputa a través del proceso ganar-.ganar.
4. Existe suficiente respaldo organizacional para dedicar tiempo y energía a la solución
de disputas mediante la colaboración.

Las normas, los premios y las sanciones de la organización, en especial los establecidos por la alta
gerencia brindan la estructura para estimular o desanimar la colaboración.

ESTILO DE CONCESIONES (TRANSIGIR)

Se refiere a comportamientos a un nivel intermedio entre cooperación y asertividad. Se basa en el

principio de dar y tomar. Normalmente incluye ceder en alguna medida en determinados aspectos
de un asunto dado, y por lo general se emplea y tiene amplia aceptación como medio de solución
de conflictos.

Las siguientes afirmaciones muestran un estilo de concesiones:

• Quero saber cómo y qué sienten los demás. Cuando la oportunidad es la adecuada les
explico lo que siento e intento mostrar que están equivocados. Por supuesto que muchas
veces es necesario llegar a un acuerdo a medio camino.
• Por lo general, después de que no logro lo que quiero, me topo con la necesidad de una
combinación justa de ganancias y pérdidas para ambos.
• Cedo ante los demás si ellos están dispuestos a coincidir conmigo a medio camino. Como
dice el adagio antiguo, la mitad de un pan es mejor que nada. Dividamos la diferencia.

La persona que hace concesiones a otros tiende a recibir evaluaciones favorables. Se sugieren
varias explicaciones de la evaluación favorable del estilo de concesiones, entre ellas:

• Es vista sobre todo corno un “refrenarse” cooperativo.

• Refleja una manera pragmática de enfrentar conflictos.
• Ayuda a mantener buenas relaciones futuras.
El estilo de concesiones no debe usarse pronto en la solución de conflictos por varias razones.

En primer lugar, es probable que los participantes lleguen a tomar decisiones de medio camino en
los asuntos expresados, no en los asuntos reales. Es frecuente que los asuntos que se tratan
primero en un conflicto no sean los reales, y una solución prematura evitará un diagnóstico o
exploración completa de los asuntos reales. Por ejemplo, los estudiantes que se quejan con sus
profesores por que sus cursos son muy difíciles y complicados pueden estar simplemente tratando
de negociar una calificación más alta. En segundo, es más fácil aceptar una posición inicial que
buscar alternativas; que sean más aceptables para todos los participantes. En tercero, estas
negociaciones son una para toda o parte de la situación cuando no se trata de la mejor decisión
disponible. En otras palabras, un examen adicional puede revelar una mejor forma de resolver el
conflicto.

En comparación con el estilo de colaboración, el de concesiones no eleva al máximo la satisfacción

conjunta. Las concesiones logran una satisfacción moderada, pero sólo parcial, para cada persona.
Es probable que este estilo resulte apropiado cuando:

1. El acuerdo permita a cada persona estar en mejor situación, o al menos no peor de lo

que estaría si no se llegara a un acuerdo.
2. Simple sencillamente es imposible lograr un convenio total ganar-ganar.
3. Las metas contradictorias o intereses opuestos obstaculicen el acuerdo sobre la
propuesta de una persona.

USO ORGANIZACIONAL

Estudios realizados sobre el uso de diferentes estilos para el manejo del conflicto interpersonal
señalan que la colaboración tiende a ser característica de:
Las personas más exitosas.
De organizaciones de alto desempeño. La gente tiende a percibir la colaboración en términos del
uso constructivo del conflicto. El uso de la colaboración parece dar como resultado sentimientos
positivos en los demás, así como auto evaluaciones favorables de desempeño y capacidades.

En contraste con la colaboración, los estilos compulsivo y de evasión suelen presentar efectos
negativos; tienden a asociarse con el uso menos constructivo del conflicto, sentimientos negativos
de los demás y evaluaciones desfavorables de desempeño y habilidades. Los efectos de la
complacencia y las concesiones son mixtos. En ocasiones él uso de la complacencia da como
resultado sentimientos positivos de los demás. Pero estas personas no aplican evaluaciones
favorables de desempeño y capacidades a quienes recurren al estilo complaciente. El uso del
estilo de concesiones suele ir seguido de sentimientos positivos de los demás.

LA NEGOCIACIÓN EN EL MANEJO DE CONFLICTOS

La negociación es un proceso en que dos o más personas o grupos, con metas comunes y
contrarias, expresan y examinan propuestas específicas para un posible acuerdo. Una situación de
negociación se suscita cuando:

Dos o más individuos deben tomar una decisión sobre sus metas combinadas.

Los individuos están comprometidos en el uso de medios pacíficos para resolver su conflicto, y

No hay método o procedimiento claro o establecido para tomar la decisión.

TIPOS DE NEGOCIACIÓN

Los cuatro tipos básicos de negociaciones son distributiva, integradora, de actitudes e

intraorganizacional.

1. Negociaciones distributivas: Las situaciones tradicionales de ganar-perder y una cantidad fija,

donde la ganancia de una de las partes representa que la otra pierda, caracterizan las
negociaciones distributivas. Con frecuencia surgen en relación con temas económicos,
comunicaciones cautelosas, o expresiones limitadas de confianza. Es común el uso de amenazas
y afirmaciones distorsionadas y demandas. En resumen, las partes se hallan enfrascadas en un
conflicto intenso, cargado de emociones. En las negociaciones distributivas dominan los estilos
compulsivo y de concesiones. Cuatro de las estratagemas ganar-perder más comunes que uno
puede enfrentar como negociador son las siguientes:

Lo quiero todo. Al plantear una oferta extrema y luego hacer concesiones a regañadientes, si es
que las hace, la otra parte espera agotar la resistencia de usted. Sabrá que ha encontrado un
negociador de este tipo cuando se topa con las siguientes tácticas:

1. La primera oferta de la contraparte es extremas;

2. Se hacen concesiones menores a regañadientes;
3. Se le presiona para que ofrezca concesiones mayores, y
4. La otra parte rehúsa ser recíproco.

Perversión del tiempo: El negociador ganar-perder puede utilizar el tiempo como un arma
poderosa. Cuando se usa cualquiera de las siguientes técnicas, usted debe rechazar verse
obligado a caer en una posición desfavorable:

1. La oferta es válida sólo durante un tiempo limitado;

2. Lo presionan para que acepte fechas límite arbitrarias;
3. La otra parte obstruye o demora el avance de las negociaciones, y
4. La contraparte aumenta la presión para que usted llegue a un acuerdo rápidamente.

Policía bueno, policía malo. Los negociadores que utilizan esta estrategia esperan inclinarlo a su
lado alternando el uso de un comportamiento favorable con otro amenazador. Usted debe tomar
precauciones cuando se vea frente a las siguientes tácticas:

1. La contraparte se vuelve irracional o abusiva

2. La otra parte abandona las negociaciones

Tiene un comportamiento irracional seguido de una conducta razonable y favorable para usted.

Ultimátum: estrategia diseñada para obligarlo a que se someta a la voluntad de la contraparte.

Debe estar alerta cuando la otra parte intenta cualquiera de las siguientes
tácticas:

1. Le presenta a usted una oferta de tomar o dejarla;

2. La contraparte intenta abierta forzarlo a que acepte sus demandas;
3. La contraparte no está dispuesta a hacer concesiones;
4. Se espera que usted haga todas las concesiones.

3. Negociación integradora. La solución conjunta de problemas para lograr resultados,

beneficios para ambas partes se denomina negociación integradora. Las partes reconocen
problemas mutuos, identifican evalúan alternativas, expresan en forma abierta su
preferencias y en forma conjunta llegan a una solución mutuamente aceptable. La decisión
 tomada es ventajosa para ambas partes. Los participantes están motivados para
solucionar problemas, muestran flexibilidad y examinan nuevas ideas.

Separe a la gente del problema. El primer principio para alcanzar una solución mutuamente
satisfactoria es desentrañar los asuntos sustantivos de la negociación, las cuestiones o relaciones
personales entre las partes y tratar con cada serie de temas por separado. Los negociadores
deben verse a sí mismos como trabajando lado a lado, tratando los temas o problemas sustantivos
en lugar de atacarse unos a otros.

Enfóquese en los intereses, no en las posiciones. El ego de la gente tiende a identificarse con
sus posiciones negociadoras. Además, enfocarse sólo en las posiciones declaradas a menudo
obscurece lo que los participantes realmente necesitan o desean. En lugar de enfocarse sólo en
las posiciones que toma cada negociador, es una estrategia mucho más efectiva enfocarse en las
necesidades e intereses humanos subyacentes que los hicieron adoptar esas posiciones.

Invente opciones para obtener ganancias mutuas. El diseñar soluciones óptimas bajo presión
en presencia de un adversario tiende a angostar el pensamiento de la gente. La búsqueda de la
solución correcta inhibe la creatividad, especialmente cuando las
ventajas son altas. Se puede quitar estos tapa ojos estableciendo un foro en donde se
generan diversas posibilidades antes de decidir las acciones que se deben tomar.

Insista en usar criterios objetivos. Las partes deben discutir las condiciones de la negociación
en función de alguna norma justa, como el valor en el mercado, opiniones de expertos, costumbres
ó leyes. Este principio dirige el enfoque, alejándolo de lo que las partes están dispuestas o no
dispuestas a hacer. Cuando se utilizan criterios objetivos, ninguna de las dos partes tiene que
ceder ante la otra, y ambas partes pueden
someterse a una solución justa.

Shapiro sostiene ahora que el poder de la amabilidad es la ruta para una negociación exitosa.
Afirma: “Olvídese de ganadores y perdedores. Olvídese de conquistadores y victimas. La
negociación no es una guerra. No se trata de que la otra parte agite una bandera y se rinda. No
piense en lastimar. Piense en ayudar. No exija. Escuche. La mejor forma de conseguir la mayor
parte de lo que usted quiere, es ayudar a la otra parte a conseguir algo de lo que desea...
Superficialmente, la negociación puede parecer que se trata de ganar y perder. Después de todo,
al vencedor le corresponde el botín. Pero, ¿Es cierto que solo los mas duros, rudos y mezquinos
negociadores son los mas exitosos?... Estos negociadores sin duda tendrán éxito en sus
negociadores. Pero la mayoría fracasara a largo plazo. Yo creo, que uno puede ser “amable” y de
todos modos conseguir lo que uno quiere. De hecho, a menudo se obtienen mejores resultados, se
alcanzan mas metas y se construyen relaciones de largo plazo con resultados todavía mayores”.

3. Estructuración de actitudes. Es el proceso por el cual las partes buscan establecer actitudes y
relaciones deseadas. A lo largo de cualquier negociación, las partes revelan ciertas actitudes (por
ejemplo: hostilidad o amabilidad y competitividad o cooperación) que influyen en las
comunicaciones.

4. Negociaciones intraorqanizacionales. Con frecuencia los grupos negocian mediante

representantes. Por ejemplo: los representantes de los países de la OPEP establecen los precios
del cartel. Sin embargo, estos representantes tienen que obtener primero la aprobación de los
líderes de sus respectivos países antes de que puedan preparar un acuerdo conjunto. En las,
negociaciones intraorganizacionales, cada grupo de negociadores trata de construir consensos
para llegar a acuerdos y resolver el conflicto intragrupal antes de tratar con los negociadores del
otro grupo.

DILEMA DE LOS NEGOCIADORES

Los negociadores comprenden cada vez más la importancia de crear valor en forma cooperativa
mediante el proceso de negociación integradora. El dilema de los negociadores significa que la
táctica de auto ganancia tiende a rechazar los intentos para crear una mayor ganancia mutua.
Normalmente se presenta una solución óptima cuando ambas partes discuten de forma abierta el
problema, respetan las necesidades importantes y la relación de cada uno y buscan de forma
creativa satisfacer los intereses de ambas partes.

Los negociadores ganar - ganar son vulnerables a las tácticas de los negociadores ganar - perder.
Como resultado, con frecuencia los negociadores se sienten incómodos respecto al uso de
estrategias integradoras porque esperan que la otra parte use estrategias distributivas. Muchas
veces, hacen que los negociadores dejen sobre la mesa ganancias conjuntas. Es mas, después de
salir lastimados en varios encuentros, con estrategias ganar-perder, experimentados, la táctica
hacia la auto ganancia se vuelve engañosa. Las estrategas ganar- ganar pronto aprenden a
convertirse en estrategas ganas-perder.

MEDIACIÓN

Es un proceso mediante el cual un tercero ayuda a dos (o mas partes) a solucionar uno o más
problemas. Los mediadores necesitan habilidades especiales. Tienen que:

• Ser capaces de diagnosticar el conflicto.

• Contar con la capacidad para dar fin a los puntos muertos y facilitar las pláticas en el
proceso oportuno.
• Demostrar aceptación mutua.
• Tener la capacidad de proporcionar respaldo y seguridad emocional.

En resumen, el mediador efectivo debe inspirar confianza y aceptación en las partes en conflicto.

Entre las funciones esenciales del mediador se hallan las siguientes:

Asegurar la motivación mutua. Cada parte debe contar con incentivos para solucionar el conflicto.

Lograr un equilibrio de poder en la situación. Si el poder la situación de las partes no es parejo,

quizá resulte difícil establecer la confianza y mantener las líneas de comunicación abiertas.

Coordinar los esfuerzos de confrontación. Los actos positivos de una de las partes tienen que ser
coordinados con la disposición de la otra parte para hacer lo mismo. La falta de coordinación en las
iniciativas positivas y la disposición para responder, socavan los esfuerzos futuros para resolver las
diferencias.

Fomentar la sinceridad en el dialogo. El mediador ayuda a establecer normas de sinceridad,

proporciona seguridad y respaldo y disminuye los riesgos asociados con la franqueza.

Mantener un nivel de estrés óptimo. Si la amenaza y el estrés son muy bajos, el incentivo para
cambiar o encontrar una solución es mínimo. Sin embargo si son muy altas las partes, no lograran
procesar la información y detectar alternativas creativas. Quizá comiencen a polarizarse y adopten
posiciones rígidas.